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今日议题 今日议题

至少有两种和技术策略有关的专案分析

价值创造价值夺取

思考关于技术策略的全球（非美国）显着议题、挑战以及一些重要资料来源，好让你开始…

技术策略议题的简单（常见）结构 技术策略议题的简单（常见）结构

传递价值传递价值 夺取价值夺取价值

市场市场

创造价值创造价值

技术技术

问题： 问题： 公司现在要求你做什么样的分公司现在要求你做什么样的分

析析价值创造

我们的产品组合应该要看起来像什么？我们有适当的 产品地图吗？ 我们如何把产品卖到新市场与新国家？ 我们的技术发展方案应该如何规划？ 产品开发过程定位

价值夺取 不同市场之竞争分析 逐步建立互补性资产 合作伙伴分析－我应该和什么伙伴接洽

实例： 实例： 澳大利亚澳大利亚 Gradipore Gradipore 注注 1 1 公司公司

• 这家公司是做什么的？新颖的生物程序技术 Gradiflow 注 1

• 重大计划一：接近人才库以加速发展 – 为了员工训练与服务管理，公司和新南威尔斯大学的

伙伴关系– 公司和英国大学的伙伴关系

• 重大计划二 ：进入精明老练 注 2 的美国市场– 美国技术顾问委员会– 频繁出席美国会议– 找到一个在亚洲的美国客户

注 1 ： Gradipore 为一生物科技公司，前身为 Gradient 实验室（成立于 1970 年代）， 2004 年更名为 Life Therapeutics ，以符合公司策略与运行现况。

注 2 ： Gradiflow 为该公司的核心技术，这项专利技术可以将生物样品中的生物污染物分离去除。 Gradiflow 是一种膜分离技术，可以使特定分子得以高度纯化地分离出来。

注 3 ：指挑剔的消费者精明老练、消息灵通。

技术策略的结构与启发 技术策略的结构与启发

价值创造

• 市场动态• 产品与市场的

技术定位• 网络或产品价

值分析

价值夺取

•技术的独特性与专利保护

•价值链与互补性资产

•建立与利用宣传标准规格

价值创造：价值创造：了解市场动态 了解市场动态

采用

创新者

能否跨越鸿沟？

早期采用者

早期大众

晚期大众

落后者

时间

注： http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010000013 。 Moore （ 1991 ）为高科技产品生命周期描绘了一条钟型曲线，划分为五个不同的发展阶段，依序为创新者、早期接受者、早期大众、晚期大众以及落后者。「跨越鸿沟」（ Crossing the chasm ）是高科技管理的专业术语， Moore 认为在早期市场（包括创新者和早期接受者）与主流市场（包括早期大众和晚期大众）之间存在一道鸿沟（ chasm ），针对早期市场与主流市场的行销方式完全不同，能否跨越鸿沟是产品成败的决定因素

本课程的一些指导方针 本课程的一些指导方针 • 你如何创造新市场？• 客户多么精明老练？关于技术敏锐度 注 1 ，你能做出什么假设？例如，印度的基

因改造棉花，非洲的抗爱滋药• 技术需要做什么改变，以促使消费者采用？例如，印度的 PDA• 谁是领先使用者？

– 他们具有代表性吗？– 你能得知每个国家的情况吗？

参考信息：市场报告；世界银行的国家分析； Disclosure Select 注 2 的外国企业；经济学者智库的国家报告

注 1 这里是指消费者对基因改造棉花、抗爱滋药的理解能力。注 2 Disclosure Select 有两套资料库： Disclosure Select -

International 与 Disclosure Select - Top Companies 。前者为国际公司，后者为美国公司（提供所有在纽约、美国、纳斯达克证交所上市公司的申报文件、年报与代理委托书，包括财星一千大公司）。

价值创造：价值创造：针对不同市场，配合不同技术，使针对不同市场，配合不同技术，使成功机会最大化成功机会最大化

• 安排技术 / 市场路径• 安排产品供应－专案组合的规划

技术 S 曲线

注：用来说明技术生命周期的概念

技术风险－客户价值定位 技术风险－客户价值定位

支援技术

对我们来说，这技术有多新？

非常新颖

下一代

增值

基础

新的核心产品

非常高风险的策略，藉由技术优势支援，通过预测新的消费者需求，着重在

赢得市场占有率

高风险的品牌形象预测，易受快速跟随者的模仿而受伤

中度风险，通过均衡的技术与品牌优势

低风险，通过均衡的技术与品牌优势

中度风险，通过均衡的技术与品

牌优势

低风险，通过均衡的技术与品牌

优势

新的效益改善 差异化

顾客的价值认知

产品开发地图 产品开发地图

平台专案

衍生专案

品牌支援专案

第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年

市场－技术定位的过程市场－技术定位的过程越往右边的阶段，表示投资增加且风险减越往右边的阶段，表示投资增加且风险减

少少

创意产生

产品回顾阶段回顾一 阶段回顾二 产品回顾 产品回顾

·这个创意大致 符合我们的策 略以及获得资

源的能力？

如果「是」，那么核准这份观念文件并分派子团队

·从行销、技术与财务的观点这个产品有意义吗？

如果「是」，那么核准这个观念并分派整

个团队

·产品规格是什么？·我们能在预算与时 程内开发出产品吗 ？·我们能用必要的成 本与数量生产吗？

如果「是」，那 么核准这份观念 文件并分派子团 队

·产品已经充分查 核与验证了吗？·已经符合生产目 标了吗？

如果「是」，那么核准这个产品原型并分派整个团队

·产品符合安全、 效能以及公司对 市场的目标吗？

如果「是」，那么核准大量出货并移交给产品支援部门

创意产生入口阶段一：观念调查

阶段二：可行性

阶段四：后期发表

阶段三：开发

出口目前产

品支援

本课程的一些指导方针 本课程的一些指导方针 • 合乎现实地预期技术发展的速度与必要性－和他们的专家一起详细

预测未来发展• 公司有获得适当技术知识的渠道吗？

– 你能帮忙在美国（尤其是麻省理工学院）找到重要专家吗？– 在美国，重要的研讨会、会议有哪些？– 找到当地技术的潜在来源

• 认识（但非着迷）破坏性注 1 的技术

参考信息：期刊、产业指南、分析师报告与 CorpTech 注 2 的美国企

业；新兴市场指南 注 3 ；欧洲暨全球市场了望 注 4注 1: http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010116188。哈佛商学院教授 Christensen （ 1997）

于《创新者的两难》（ The Innovator's Dilemma ）根据创新的情境区分出两种创新方式：维持性（ sustaining ）创新与破坏性（ disruptive ）创新。所谓维持性创新，系指生产性能更好的产品，以更高价格销售给既有顾客。在维持性的竞局中，赢家通常是市场领导者。而破坏性创新，则是企业试图生产更简单、更方便的产品，以较低的价格销售给新顾客。虽然这类产品的毛利较低，但市场挑战者往往可以打败领导者而取得胜利。也就是说，在破坏性的竞局中，经常看到原本成功的市场领导者被击败。

注 2: CorpTech提供超过 50,000 家美国科技公司的资料，包括地址、电话、雇用人数、联络人与职称、标准产业分类码、详细的企业描述以及年度营业额。

注 3: http://www.emgmkts.com/注 4: 欧洲暨全球市场了望（ Euromonitor International ）成立于 1972 年，是历史最久的全球策略研究机构。该公司为全球市

场情报的主要提供者，追踪消费市场与工业市场的国际趋势。其产品与服务受到国际企业的高度重视。

本课程的一些指导方针 本课程的一些指导方针 • 你能根据重大的市场挑战，安排产品平台策略吗？

• 为各国市场提供客制化服务，可能会付出不少代价、复杂以及改变公司经济状况

• 从技术的观点，为了进入美国市场，你需要完成什么？– 它实际可行吗？– 能否提供具有竞争力的产品？

• 专案激增引起的问题（不只发生在非美国企业）

参考信息： CorpTech 、 Hoover＇ s 注 1 （尤其是欧洲与 InvesText 注 2 的分

析师报告

注 1: Hoover＇ s提供广泛的公司、产业与市场情报以帮助企业成长。其资料库有 1,200万家公司， 涵盖 4万家世界顶尖企业。

注 2:InvesText 是世界最大的投资研究报告全文资料库，包括大部分产业的上市公司详细资料与分析。内容由全球主要金融研究机构提供，包括趋势、销售与盈余预测、市场占有率预测以及研发支出。

价值创造：价值创造：产品的主要价值产品的主要价值 vs.vs. 网络价值 网络价值

• GPV: 产品的主要价值– 消费者根据产品

对他们而言的内在价值，决定购买与否

– 根据特色、价格等因素竞争

• NV: 网络价值– 消费者根据（实际或预测）基本客户群的规模，决定购买与否

– 根据基本客户群的规模、获得互补性产品的可能性等因素竞争

价值

创造

本课程的一些指导方针本课程的一些指导方针

• 市场上对（网络）产品采用的动态是什么？– 连结性如何？– 产品分享的动态

• 怎样才能最有效地开发互补性产品？– 市面上买得到吗？– 你是为美国企业开发互补性产品吗？

参考信息： Juniper Communications 注 1 ； InfoTech Trends 注 2 ；

Gartner Group 注 3 ； Yankee Group Reports 注 4

注 1:Juniper Networks 致力于网络业务的转型，能将频宽转换成可靠、安全、高价值的企业资产。 Juniper Networks 成立于 1996 年，以满足电讯服务供应商的严格要求为目标，如今已获全球首屈一指的网络运行商、政府机关、研究 /学术机构以及信息密集企业广泛采用。

注 2:InfoTech Trends提供电脑、周边设备、存贮设备、网络以及通讯设备的市场资料。详细内容包括销售额预测、出货量预测、市场占有率、基本客户群以及产业趋势。搜寻内容摘自于主要的产业期刊。 InfoTech Trends从 1984 年开始提供这项服务。

注 3:Gartner Group 是全球 IT产业研究分析报告的主要提供者。注 4:Yankee Group 主要提供全球通讯、网络产业的研究与顾问谘询。

价值夺取：价值夺取：核心能力（技术或其他）核心能力（技术或其他）• 独特性：在不同的市场中，这些能力具有独特性与竞争力吗？

• 专属性：他们能受到专利保护吗？– 美国专利检索可能会有帮助– 回忆各国在智财权的主要差异– 潜在的授权机会

• 关键人物有多重要…– 劳动市场的本质，例如约旦的电信软件业– 你能和他们保持关系吗？

参考信息：美国专利商标局可以查专利；分析师报告（尤其是欧洲）可以查竞争对手；经济学者智库；欧洲报纸（例如，英国金融时报常刊登很有用的国家分析）

价值夺取：价值夺取：价值链的回顾 价值链的回顾

• 分析「产品送达客户」的所有必要步骤• 你的企业想要占有价值链的哪一段？• 哪一段是利润最高的？

研发 采购 制造 配销 行销管理

价值夺取：价值夺取：互补性资产 注互补性资产 注 11 是什么？是什么？

「那些将创新转化为商业报酬的必要资产」

• 关于互补性资产，我们能做的是什么？• 我们自己能发展什么？• 我们自己必须发展什么？

「互补性资产」是指技术以外的其他能力，该能力是厂商欲商品化该技术所需要的能力，包括制造、服务、行销、通路、广告、品牌等。举例而言，生物科技向以「研究发展」为主要活动，而以「智慧财产」为其活动价值，因此研究发展成果如何进行商品化，是落实生命科学研究最重要的一环，而研究发展成果要如何进行商品化，就有待「互补性资产」的建构。

全球第一家公开上市的生物科技企业 Genentech 公司于 1976年由创业投资家 Robert Swanson （ Kleiner & Perkins 创投公司）与生物化学家 Herbert Boyer （加州大学旧金山分校教授）共同创立。在 70年代早期， Boyer 与遗传学家 StanleyCohen （斯坦福大学教授）为新兴科技领域－基因重组技术的研发先驱。由于 Swanson 对该新兴科技领域的强烈兴趣，而决定主动求见Boyer 。 Boyer 原先只答应给这一位年青的创业家十分钟的见面时间，由于 Swanson 对基因重组技术的兴趣及对该技术商品化的信心，而将会面时间延长为三个小时。此两人的会面，促成商业与学术两个领域的结合，这一关键性会面的结论是『创立 Genentech 公司！』。

短短几年之后，两人的创业想法随即获得证实，并成为全球生物科技产业的滥觞！ 2000年Herbert Boyer 与 Robert Swanson （已故）两人获得第二届生物科技文化奖赏（ Biotechnology Heritage Award ），以表彰两人对生物科技革命性的贡献。没有 Swanson ，就没有 Genentech 公司的创立，全球的生物科技产业的发展可能也因此推迟，而具化学背景的 Swanson 对该技术商品化的信心，正是来自麻省理工学院的 MBA训练（「互补性资产」）。

资料来源： http://alice.2200.idv.tw/board/messages/1451.htm

本课程的一些指导方针 本课程的一些指导方针

•哪些互补性资产可就近取得？– 可能无法找到委托制造机构、配销通路。例如，澳大利亚的生物科技公司

– 企业集团－互补性资产在大型国营企业集团的手上吗？例如，土耳其的 Koc集团

– 缺乏互补性资产会改变你配销产品的方式以及公司的价值定位吗？

• 美国的合作伙伴可能很有价值，但是和他们一起工作很有挑战性－他们能带来什么？需要多少成本？– 英国生物科技公司在美国麻州设立研发中心，以

接近主要的制药客户

价值夺取：价值夺取：制定产业标准或是在标准下运作制定产业标准或是在标准下运作

%

但是，如果有两种产品的市场占有率都超过 25%，那么购买概率就和市场占有率无关 注 1

如果市场占有率低于 25%，那么购买概率会跌到 0

下一个消费者选择购买 A产品的概率

A产品基本客户群的市场占有率

如果市场占有率超过 75%，那么其他产品就无法存活

注 1: 此图只谈A产品，其购买概率与市场占有率呈正相关。

本课程的一些指导方针 本课程的一些指导方针

• 你能利用法规来形成产业标准吗？– 非市场策略– 政府关系，例如环保法

• 参加标准制定的团体－可能吗？需要吗？

• 考信息： www.emc-database.com 可以查行动

电话与无线通讯的资料；电子商务与法律报告