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联想文化报告联想文化报告访谈、案例、诊断和体系访谈、案例、诊断和体系

联想电脑公司文化课题组2001-2-11

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阶段报告阶段报告 多层访谈：成功经验、强点、问题； 文化案例：发展阶段、框架、体例； 实证诊断：价值体系、轮廓、效应； 发展规划：文化模型、思路、推进。

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项目的理论框架项目的理论框架公司文化的四种基本导向公司文化的四种基本导向

支持导向 创新导向

规则导向 目标导向

内部运营 外部发展

过程监控

灵活自主

4

11 、多层访谈：文化强点、、多层访谈：文化强点、成功经验、可能问题成功经验、可能问题

5

联想文化强点与成功经验联想文化强点与成功经验1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系

2. 强调规范，精准、求实的管理风格

3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神4. 立意高远，技术、组织的渐进创新

5. 立志发展，资源、效益的经营意识

6. 体现诚信，主动、移情的客户体验

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联想文化强点与成功经验联想文化强点与成功经验1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系

1) 公司岗位责任体系（ 1996 ） 体现出明确的要求目标； 强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率

2) 大预算（ 1998 ） 集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标； 实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动

机”。

3) 屋顶图体系（ 1998 ） 精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性； 集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。

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联想文化强点与成功经验联想文化强点与成功经验2. 强调规范，精准、求实的管理风格1) 联想集团管理大纲（ 1990 ）

根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化； 总结实践、立足发展、追求卓越。

2) 实施“严格文化”（ 1997 ） 提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向； 在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。

3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ） 强调企业业务流程在规范管理中的基础作用； 对部门间相互协同作用进行集成监督和控制； 各个部门共享信息，极大提高工作效率。

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联想文化强点与成功经验联想文化强点与成功经验3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神1) 入模子班（ 1988 ）

强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中； 以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。

2) 亲情文化（ 1999 ） 从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念； 形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围； 以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。

3) 薪酬福利系统（ 1999 ） 多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则； 实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。

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联想文化强点与成功经验联想文化强点与成功经验3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神4) 大区本地化策略（ 1995）

强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应； 体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。

5) 指导人制度（ 1999 ） 注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围； 强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。

6) 技术升迁体系（ 2000 ） 多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长； 建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。

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联想文化强点与成功经验联想文化强点与成功经验4. 立意高远，技术、组织的渐进创新1) 贸工技之路（ 1984）

重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益； 体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。

2) 管理三大机制（ 1993） 从“平底快船模式 --大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应市场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ；

强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。3) 矩阵式管理（ 1998 ）

注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识，不断超越和主动应对环境变化。

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联想文化强点与成功经验联想文化强点与成功经验5. 立志发展，资源、效益的经营意识

1) 大联想渠道策略（ 1998 ） 体现出大团队和外部合作支持的观念； 形成利益共同体，体现利益共享观念； 获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。

2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ） 讲授网络知识，创造市场，提升品牌； 传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。

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联想文化强点与成功经验联想文化强点与成功经验6. 体现诚信，主动、移情的客户体验

1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ） 满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值； 公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。

2) 客户体验（ 2000 ） 强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务； 体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。

3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）： 从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分； 个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值； 买得起 - 用得好 -超越电脑，体现“客户体验”。

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• 强调流程规范与提高运作效率之间的关系

• 重视快速发展与加强文化适应之间的关系

• 注重结果目标与强化授权责任之间的关系

• 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系

• 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系

联想文化需要重视处理的几个关系联想文化需要重视处理的几个关系

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• 在强调流程规范的同时，出现形式化，增大过程成本，弱化资源利用，降低运作效率。

• 在快速增长、进人与转制同时，出现资源压力、能力适应与文化配套等方面的滞后。

• 在强调结果导向的同时，具体标准表述、支持措施及资源滞后，出现关注局部过程。

精简工作程序，注重管理成本，提高资源利用，加强时间管理。

加强轮岗培训，提高进人层次，建立“轮岗与流动机制”。

强化目标管理，落实实施措施，完善目标考核，注重整体调控。

可能问题可能问题 解决途径解决途径

联想文化可能问题与解决途径联想文化可能问题与解决途径

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• 在实施矩阵管理的同时，部门协调、文化支持与资源共享等滞后，团队绩效与周边绩效偏低。

• 在强调创新发展的同时，配套措施和资源支撑滞后，出现风险回避倾向。

注重团队协调，提高综合资源共享能力，强化团队文化。

加强多层次创新管理，制定支撑体系，形成有效创新机制。

可能问题可能问题

联想文化可能问题与解决途径联想文化可能问题与解决途径

解决途径解决途径

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22 、文化案例：发展阶段、、文化案例：发展阶段、关键事例、框架体例关键事例、框架体例

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（（ 11 ）文化发展阶段）文化发展阶段

文化发展历史：

创业期 （ 1984-94）：注重经营意识，市场目标导向

起步期 （ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化

发展期 （ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化

新创业期（ 2001-）：战略规划、文化推进，业务创新

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（（ 22 ）愿景目标）愿景目标使命愿景：

使命（社会责任、经营哲学与宗旨）：• 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们

的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。

愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。

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（（ 33 ）业务指标）业务指标

•确保进入参与业务领域的市场前三名•到 2003 年实现 650亿人民币的销售额•到 2005 年进入全球 500 强•10年内成为全球领先的高科技公司

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（（ 33 ）现有价值要素）现有价值要素

求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 严格 认真 主动 高效 平等 信任 欣赏 亲情 竞争 学习 超越 发展 拼搏 客户体验 经营意识 以人为本

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（（ 44 ）联想文化案例六大专题）联想文化案例六大专题• 目标导向文化案例• 规则导向文化案例• 支持导向文化案例• 创新导向文化案例• 客户体验文化案例• 经营意识文化案例

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案例编写思路案例编写思路

• 领域名称及定义• 相关制度及分类• 发展或转折阶段 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4• 成功实践• 关键事例• 文化含义

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AA 、目标导向案例结构框架、目标导向案例结构框架• 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、

结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。• 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、

决策、绩效等。• 相关制度：

– DMBO 工作制度– 目标管理工作规范– 任务书及考核方案

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目标导向案例结构框架目标导向案例结构框架1984-1996

简单结果导向1997-1998

计划过程导向 1999-2000

战略目标导向

目标管理实践

费用的批准

库房的管理

目标管理体系

台式 DMBO调查

规划七步曲

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BB 、规则导向案例结构框架、规则导向案例结构框架• 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关

系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程和管理制度，达到精准，提高效率。

• 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等

• 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等

• 相关制度：

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规则导向案例结构框架规则导向案例结构框架• 制度规则的发展过程第一阶段： 1984~1993 年• 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构”• 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员

工守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》• 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一

价值观。• 核心文化价值：求实、进取。第二阶段： 1994~1996 年• 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构”• 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入

职培训• 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说

一不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程；

• 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。

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规则导向案例结构框架规则导向案例结构框架第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度）• 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式• 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制

度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。• 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要

求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融入公司的长远发展”。

“每一年，每一天，我们都在进步”。• 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。第四阶段： 1999~2000 年• 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理• 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度；• 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。• 核心文化价值：团队协作、客户体验。

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规则导向案例结构框架规则导向案例结构框架• 案例：规范管理：外部压力，内部需要

• 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率）

• 案例二：新产品上市流程• 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应）

• 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则）

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规则导向案例结构框架规则导向案例结构框架• 案例五：“屋顶图”、 计划与财务预算管理（文化提示：重视管

理工具，降低创新成本）。• 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示；

规范销售和服务行为）• 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接

口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”，以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整

• 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”，实施后，日产量效率提高 1.6倍。（文化提示：严格、认真、求实）

• 案例九： MRPII—MRP建立（文化提示：计算机概念的运用，信息管理，体现了精准）

• 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰）

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CC、支持导向案例结构框架、支持导向案例结构框架• 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任

务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。

• 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、团队等。

• 相关制度：– 1999年 3月《新员工指导与考核制度》– 1999年 5 月 启动全集团统一的薪酬福利体系– 1999年 8 月《关于正确使用人员 称谓的办法》– 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗

位责任体系等

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支持导向案例结构框架支持导向案例结构框架• 发展历程

• 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以人为本的管理理念。

• 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18棵青松”抱成团打市场，公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。

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支持导向案例结构框架支持导向案例结构框架• 发展历程

• 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长，出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用项目团队工作方式。

• 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。

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支持导向案例结构框架支持导向案例结构框架基于目标达成的群体意识 基于流程规范的支持制度 基于员工发展的团队共享

案例组一：面向目标达成的亲情文化•事例 1 ： “ 18棵青松”共同开拓 PC 市场•事例 2 ：“无总称谓”活动，形成融洽群体氛围•事例 3 ：四期“亲情文化”沙龙产生积极文化效应•事例 4 ：运动会、春节联欢会等，提高文化意识

•案例组二：面向规范流程的人力资源管理制度•事例 1 ：新员工指导与考核制度的建立•事例 2 ：包括股权在内的薪酬激励制度的建立•事例 3 ：研发部门技术升迁体系的建立•事例 4 ：内部晋升、招聘制度

•案例组三：面向员工发展的团队工作方式

•事例 1 ：“文明称谓推进小组”促进上下级关系•事例 2 ：天禧电脑研发团队，实现团队共享•事例 3 ：市场部团队发展，形成合作共享氛围

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DD 、创新导向案例结构框架、创新导向案例结构框架 创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主

动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度：…… 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”

（元庆）。

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创新导向案例结构框架创新导向案例结构框架矩阵式管理案例

1．联想电脑公司实施矩阵式组织创新

（ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异，生动复杂。

（ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。

（ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。

2．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义

（ 1 ）“五个转变”； （ 2 ）“沟通”四步骤；

（ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”；

（ 5 ）服务器部预算； （ 6 ）员工上岗培训。

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EE、客户体验案例框架、客户体验案例框架• 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出

发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得客户的忠诚。

• 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动

• 相关制度：– 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ）– 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ）–  代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ）

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客户体验案例框架客户体验案例框架• 发展历程： 1984-94 年 1994-96年 1997-00 年 基于市场的客户导向 基于品牌的客户导向 基于服务的客户导向 • 理念演变： 贸工技思想 客户意识 客户体验• 案例线索： 贴近市场与客户 代理商支持模型 服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 1.“ 大联想学院” 1.三级维修服务体系；2. 科技人员站柜台 2. 深夜接货，发货 CALL CENTER，服

3. 元庆推销 SUN工作站 3. 帮助跑客户 务网站， CRM 系统 4. “486上海之行”事例 4. “ 四赢”理念 2.“五心服务” 5. “ 天禧模式”和 “本帮电脑” 3. 联想车队管理 6. “适用、 够用、 好用” 全民电脑 4. “ 《北京晚报》曝光 事件” 处理 5.元庆等拨打 800电话

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代理支持系统模型案例代理支持系统模型案例模型：代理商的需求 我们的策略 支持系统

提高内部管理 “ ”大联想学院 提供 间接增值链

管理和技术培训 （职能链）

用户愿意买， 广告宣传和市场推广， 市场链和

减少销售成本 好产品，帮助跑用户， 产品链

订货、交货安全 成立销售商务 供应链

快捷高资金利用率 规范供应流程

不愿被用户骂 建立维修站， 客户关系链

提高服务质量

。。。。。。 。。。。。。 。。。。。。

39

FF 、经营意识案例结构框架、经营意识案例结构框架• 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部 资源和外

部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限度地获取企业利益的认知。

• 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。

• 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统的 PMC体系等。

• 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。

40

经营意识案例结构框架经营意识案例结构框架• 第二阶段：品牌意识： 1994-1997， 2000 年目标：“中国第一，亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30亿美元；实现从”大船“到”舰队“转变，实行事业部体制。

• 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线和三个战略步骤；完成 125亿元人民币营业额；微机销量近 50万台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。

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经营意识案例结构框架经营意识案例结构框架

PC三步曲

PMC例会

家用电脑理念

功能电脑理念

因特网

电脑

理念

双链模型

客户关系

产品发展

龙腾计

划屋顶图

供应链管理

1984-1996第一阶段：市场意识

1997-1998

第二阶段：品牌意识1999-2000

第三阶段：战略意识

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价值要素体系大纲体例价值要素体系大纲体例价值要素例：创新导向

创新导向定义：在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主动适应环境变化。

• 经营思想和管理理念的创新

• 经营战略和组织体制的创新

• 管理规范和业务流程的创新

• 产品创新、技术创新、组织创新等

• 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。

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☆创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。

☆联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。

☆ 关键行为：• 公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需

要。• 经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。• 经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。• 宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。• 员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。• 改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。• 注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。• 员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。• ……

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关键事例：关键事例：联想的科技创新体系联想的科技创新体系☆ 联想创新与学习事例

产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的 起，用的 好，方便易用

等 -家庭电脑的提出 -汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。

经营创新事例：屋顶图。

战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技

道路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。

组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 -矩阵结构。组织结构调整与 5次大变革。

市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100万台下线，形成不同风格

。

渠道创新事例：渠道建设。直销 -分销 -代理商经营商发展壮大 。

服务创新事例：维修站 -技术服务部 -客户关系部 -客户服务本部（各大区服务

点） -授权维修站 - 中心站 -客户服务中心 -CALLCENTER 。

45

33 、实证诊断：价值体系、、实证诊断：价值体系、文化轮廓、绩效效应文化轮廓、绩效效应

46

文化价值体系与文化导向的螺旋发展文化价值体系与文化导向的螺旋发展

内部运营 外部发展

过程监控

灵活自主

支持导向

创新导向

欣赏 超越

亲情 合作共享

信任 发展 创新

学习

竞争

公平

拼搏

诚

信

认真 品牌

严格 精准效率

主动 成本 客户体验

市场

求实

产品

规则导向

目标导向

47

实证依据：实证依据：联想文化价值诊断分析的结构系数联想文化价值诊断分析的结构系数亲情 .81 .53 拼搏

欣赏 .77 合作 创新 .53 竞争平等 .75 共享 学习 .49 超越信任 .72 .45 发展 诚信认真 .63 .75 品牌求实 .63 精准 客户 .74 市场严格 .57 效率 体验 .71 产品主动 .44 .61 成本

48

价值要素体现程度价值要素体现程度 -- 重要性比重要性比较较

价值要素重要程度和体现程度的差异比较

0.54

0.55

0.85

1.32

0.6

0.71

0.72

0.84

0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4

VI04 诚信

VI32 目标

VI17 经营意识

VI39 客户体验

VI20 品牌

VI35 产品

VI37 市场

VI42 成本

目标导向价值要素

差异 .50 为显著性的边界

图中客户体验差异最大

49

价值要素体现程度价值要素体现程度 -- 重要性比重要性比较较

价值要素重要程度和体现程度的差异比较

0.33

0.85

0.52

0.86

0.37

0.29

0.58

0.55

0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4

VI31 规则

VI09 客户意识

VI05 精准

VI08 效率

VI10 认真

VI23 严格

VI01 求实

VI24 主动

规则导向价值要素差异 .50 为显著性的边界

图中客户意识差异最大

50

价值要素体现程度价值要素体现程度 -- 重要性比重要性比较较

价值要素重要程度和体现程度的差异比较

0.7

0.73

0.79

0.79

0.63

0.79

0.77

0.59

0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4

VI30 支持

VI11 团队

VI06 合作

VI07 共享

VI25 平等

VI26 信任

VI27 欣赏

VI28 亲情

支持导向价值要素差异 .50 为显著性的边界

图中信任、合作差异最大

51

价值要素体现程度价值要素体现程度 -- 重要性比重要性比较较

价值要素重要程度和体现程度的差异比较

0.94

1.2

0.95

0.38

0.79

0.86

0.42

0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4

VI03 创新

VI12 战略

VI16 学习

VI15 竞争

VI19 超越

VI22 发展

VI34 拼搏

创新导向价值要素差异 .50 为显著性的边界

图中战略要素差异最大

52

价值要素体现程度价值要素体现程度 -- 重要性差重要性差异异

职务层次比较职务层次比较价值要素职务层次差异最大的五种价值要素

0

0. 5

1

1. 5

2

2. 5

3

Mean

合作 员工 合作 处级经理 合作 部级经理 合作 总裁室成员 Total合作 共享 员工 共享 处级经理 共享 部级经理 共享 总裁室成员 Total共享 严格 员工 严格 处级经理 严格 部级经理 严格 总裁室成员 Total严格 主动 员工 主动 处级经理 主动 部级经理 主动 总裁室成员 Total主动

客户体验 员工 客户体验 处级经理 客户体验 部级经理 客户体验 总裁室成员 Tot a l客户体验

p

合作 共享 严格 主动 客户体验差异 .50 为显著性的边界

图中客户体验差异最大

53

价值要素体现程度价值要素体现程度 -- 重要性差重要性差异异

部门间比较部门间比较

团队 竞争 拼搏 产品 经营意识

价值要素部门差异最大的价值要素

0

0. 5

1

1. 5

2

2. 5

3

Mean

团队 事业部链 团队 市场链 团队 供应链 团队 产品链 团队 职能链 团队 大区 Total团队 竞争 事业部链 竞争 市场链 竞争 供应链 竞争 产品链 竞争 职能链 竞争 大区 Total竞争 拼搏 事业部链 拼搏 市场链 拼搏 供应链 拼搏 产品链 拼搏 职能链 拼搏 大区 Total拼搏 产品 事业部链 产品 市场链 产品 供应链 产品 产品链

差异 .50 为显著性的边界

图中客户体验差异最大

54

绩效诊断结果分析绩效诊断结果分析任务与满意绩效较高 (1-7(1-7分值分值 ))

• 任务绩效 (诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效• 满意绩效 (诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺

团队与周边绩效偏低 (1-7(1-7分值分值 ))

• 团队绩效 (诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施• 周边绩效 (诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力

55

绩效评价的部门间比较绩效评价的部门间比较

Mean 任务绩效Mean 团队绩效Mean 满意绩效Mean 周边绩效

6

5

4

3

2

链

事业部链

市场链

供应链

产品链

职能链

大区

4分表示中等边界

图中周边与团队绩效显著低于中等线

产品链、供应链较高；大区、事业部偏低

56

文化导向与绩效之间关系文化导向与绩效之间关系

创新导向 .41 任务绩效 .22 目标导向 .23 周边绩效 .45 规则导向 .16 满意绩效 .27 .31 .14 支持导向 .34 团队绩效

57

部门文化导向分析部门文化导向分析部门文化导向分析

122 122 122 1223.4000 3.6000 3.0500 2.8900

82 82 82 823.4500 3.5300 3.2000 2.8700

46 46 46 463.2400 3.5700 3.0300 2.9300

20 20 20 203.1500 3.9900 2.7700 3.4300

69 69 69 693.6800 3.6400 3.2900 2.7500

9 9 9 93.0300 2.8300 3.1500 2.9200

348 348 348 3483.4100 3.5900 3.1300 2.8900

N均值N均值N均值N均值N均值N均值N均值

部门（链）分类 事业部链

市场链

供应链

产品链

职能链

大区

总数

目标导向 *支持导向 *规则导向 *创新导向

部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规则和创新导向上有显著差异。

------------ ------------

------------ ------------------------

------------

------------

------------ 最高最高

最低最低

58

部门文化导向的结构分析部门文化导向的结构分析

内部运营 外部发展

过程监控

灵活自主

支持导向产品链

总体平均

大区职能链

规则导向 目标导向

创新导向

59

部门文化导向的结构分析部门文化导向的结构分析

内部运营 外部发展

过程监控

灵活自主

支持导向台式

总体平均

大区信息服务

规则导向 目标导向

创新导向

60

组织层次的文化导向比较组织层次的文化导向比较

诊断评价结果的平均值

4.55184.50294.27444.98444.52703.75854.08433.90854.48443.88974.26824.34694.25004.90634.31473.61333.61143.59764.23443.6394

员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值

**过程监控

**业务指导

**群体促进

*调动资源

Mean

公司文化导向诊断结果

4.68074.62084.47874.97144.65554.01334.21534.07934.69534.10213.79733.84883.82624.35943.83925.01385.03654.92385.16935.0159

员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值

*规则导向

**支持导向

*创新导向

目标导向

平均值

61

44 、发展规划：国际比较、、发展规划：国际比较、文化模型、推进思路文化模型、推进思路

62

公司文化与核心价值的国际经验公司文化与核心价值的国际经验

苹果电脑公司

• 乐趣与激情 (enjoyment - excitement)

• 灵活与变革 (flexibility - change)

• 网络与主动 (networking - initiative)

• 承诺与凝聚 (commitment - cohesion)

63

公司文化与核心价值的国际经验公司文化与核心价值的国际经验

惠普公司

• 尊重个人价值

• 重视人才发展

• 协同组织结构

• 严格选拔录用

64

公司文化与核心价值的国际经验公司文化与核心价值的国际经验英特尔公司

• 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象

65

公司文化与核心价值的国际经验公司文化与核心价值的国际经验IBM 公司

• 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy)

尊重个人 最佳服务 追求卓越

• 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术，建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚力量

66

公司文化与核心价值的国际经验公司文化与核心价值的国际经验客户亲密型公司 -IBM了解客户需要层次：

产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功

拥有客户服务专长： 解决客户问题 定制客户服务 改善客户经营 提供多种服务 负责实现结果

67

公司文化与核心价值的国内经验公司文化与核心价值的国内经验 方正集团

勤奋、严谨、求实、创新 清华同方

做事原则：承担、探索、超越做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台 树立整体观念 培养企业文化。

68

面向三年规划的公司文化框架面向三年规划的公司文化框架

•三年规划的业务群目标对公司文化的要求

• 业务群模式对于人力资源的新要求

•不同部门或业务的文化要求

• 管理层综合素质和胜任力的要求及培养

69

联想电脑公司文化与核心价值联想电脑公司文化与核心价值联想电脑公司

核心价值：诚信、精准、共享、创新 公司文化：服务、效率、承诺、创业 服务文化：

客户体验、互动参与、协同发展

70

联想电脑联想电脑公司文化公司文化框架框架 支持导向 创新导向

规则导向 目标导向

内部运营 外部发展

过程监控

灵活自主

亲情文化

严格文化 服务文化

创业文化

71

服务文化三维概念服务文化三维概念

•有形性：客户拥有 -客户体验

•时效性：产服延时 -产服同步

•参与性：售后参与 -过程参与

72

服务文化十大特征服务文化十大特征

• 可靠：准确、正确、及时

• 速度：即时、快速、讯达

• 技能：协作、操作、研究

• 可取：联络、便捷、接近

• 友善：礼貌、尊重、清洁

• 沟通：语言、细微、互动

• 诚信：信任、诚实、体贴

• 安全：身体、财务、保密

• 理解：倾听、认可、移情

• 实在：设施、工具、手段

73

服务文化分析服务文化分析

服务目标服务目标 服务价值服务价值 服务结构服务结构 服务管理服务管理

74

联想文化论著纲要联想文化论著纲要（讨论稿） 前言

绪论

上编 联想文化创新篇 第一章  联想电脑公司文化的发展

第一节 联想电脑公司的沿革

第二节 公司核心价值观的形成

第三节 联想文化的建设与发展 第二章  公司文化的多维观照

第一节 公司文化的国际通行理论

第二节 我国公司文化的典型特征

第三节 联想电脑公司文化研究的意义 第三章   IT 产业的公司文化

第一节 IT 产业的文化特征与理念

第二节 典型 IT 产业的公司文化

第三节 IT 产业的发展与公司文化建设

中编 联想文化管理篇 第四章   联想电脑公司文化与规范管理

第一节 内部管理与公司文化 第二节 管理制度的建立与实施第三节 严格文化的焦点分析

第五章   联想电脑公司文化与领导风格 第一节 元庆与联想电脑公司文化 第二节 人力资源管理与开发 第三节 亲情文化的焦点分析

第六章   联想电脑公司文化与经营目标 第一节 目标责任制的建立实施 第二节 经营意识与市场导向第三节 客户体验的文化焦点分析

75

联想文化论著纲要联想文化论著纲要( 中编 联想文化管理篇 )

第七章   联想电脑公司文化与战略创新

第一节 公司战略的发展阶段

第二节 矩阵管理与制度创新

第三节 渐进创新文化的焦点分析

下编 联想文化发展篇 第八章  公司文化的国际比较

第一节    国际成功企业的文化内涵

第二节    联想电脑公司成功的文化意义

第三节    国际比较与文化理论焦点分析 第九章  联想电脑公司文化的新发展

第一节 联想电脑公司文化现状调查

第二节 联想电脑公司文化实证分析

第三节 联想电脑公司文化制度

第四节 联想电脑公司文化的发展模式

第十章    联想电脑公司文化案例精粹

第一节    目标导向案例

第二节    规则导向案例

第三节    支持导向案例

第四节    创新导向案例

第五节 经营意识案例

第六节 客户体验案例

附录

1 、联想电脑公司文化价值要素大纲

2 、联想电脑公司员工行为准则

（ 全书约 30万字）

76

附件：1 、访谈分层提纲及纪要汇总2 、原汁原味的访谈纪要3 、访谈人员名单明细表4 、相关制度明细表