تربيت ارزياب و خودارزيابي بر اساس مدل سرآمدي efqm

تربيت ارزياب و

خودارزيابي بر

اساس

EFQMمدل سرآمدي

در پايان اين دوره شركت كنندگان قادر به:

EFQMدرك مدل سرآمدي

با استفاده از مدل قادر به ارزيابي سازمان خود مي باشند.

قادر به بررسي و جاري سازي اطالعات و داده هاي الزم براي خود ارزيابي

خواهند بود.

هدف از اين دوره

EFQM

بنياد مديريت كيفيت اروپا

EFQM

EFQM... .يك سازمان غير انتفاعي است مديرعامل 14 توسط 1988در سال

شركت هاي اروپايي تاسيس شد.

عضو در سطح اروپا و 800بيش از سازمان هاي صنعتي بزرگ دارد.

1988 در سال EFQMاعضاي

BT plc

Robert Bosch GmbH

Bull SA

Ciba-Geigy AG

Dassault Aviation

AB Electrolux

Fiat Auto SpA

KLM Royal Dutch Airlines

Nestlé AG

Philips Electronics NV

Olivetti SpA

Renault

Sulzer AG

Volkswagen AG

ماموريت:

نيروي محركي براي سرآمدي پايدار در سازمان هاي اروپايي

چشم انداز:

دنيايي كه در آن سازمان هاي اروپايي سرآمد هستند.

EFQMماموريت و چشم انداز

EFQMفعاليت هاي

روش هاي بهبود و پيشرفت براي مديريت سرآمد

سازمان دهي دانش و پروژه هاي الگوبرداري

– جايزه كيفيت EQAتبليغات و ارائه EFQMاروپا

جوايز بين المللي كيفيتجايزه دمينگ

ارائه شد.1951ابتدا در سال

JUSE همبستگي مهندسين و( دانشمندان ژاپني(

جايزه ملي كيفيت ماكولم بالدريج

عرضه شد. اين 1987در سال جايزه بر اساس برنامه كار بهبود

زير نظر رئيس جمهور وقت ريگان پايه گذاري شد.

(EQA)جايزه كيفيت اروپا

ارائه شد.1992ابتدا در سال

EFQM در مشاركت با EOQ و EU

جوايز بين المللي كيفيت

اهداف جايزه كيفيت اروپا

در جهت شناسايي شركت هايي كه الگويي هستند براي تعالي )مديريت و

نتايج(

در جهت ترغيب اذهان عمومي سازمان براي

استفاده از مدل در رسيدن به سرآمدي

زمانزمان

VDAQS 9000TS 16949

ISO 9001-2000

ISO 9001-1994

ردكمل

عد

وهب

ب

EQAجايزه كيفيت اروپا

جديد

سطوح سرآمدي

سطح يكسطح يكاهتمام به اهتمام به سرآمديسرآمدي

سطح دوسطح دواشتهارد اشتهارد

به به سرآمديسرآمدي

سطح سهسطح سهفيناليست فيناليست

جايزه جايزه كيفيت كيفيت

اروپااروپا

سطح سطح چهارچهار

برنده برنده جايزه جايزه

EQAEQA

سطح پنجمسطح پنجمEQAEQAبرنده برنده

Prize Winners and Award Winners 1992 - 1997

جايزه كيفيت اروپا

Award winner Prize winner

1992 Rank Xerox BOC - Special Gases Milliken European Div.Ubisa

1993 Milliken European Division ICL Manufacturing Div.

1994 Design to Distribution Ltd Ericsson SAIBM Semea

1995 Texas Instruments TNT Express Ltd

1996 Brisa BTNetasTNT Express Ltd

1997 SGS-Thompson BTNetasTNTUbisa

BEKSA (SME Gasnalsa

Large businesses and business unitsPrize Winner: BT - Nothern Ireland

NETAS - Northern ElectricSollac

Yellow PagesAward Winner: TNT

SME independentPrize Winner: DiEU

Award Winner: Schindlerhof Klaus Kobjoll GmbHSME

Award Winner: Beko TicaretPublic Sector

Prize Winner: AVE

European Quality AwardPrize Winners and Award Winners 1998

Large businesses and business unitsPrize Winners: BT Northern Ireland (UK/ Telecommunication)

ELAIS (HE / Food)Sollac (F / Steel)

Award Winner: Yellow PagesProduction and marketing of electronic and print media / market share

20%, 3.145 Employees/ 486 Mio. Pfund turnover

Operational UnitsAward Winner: Volvo Cars Gent (B)

Automotives / 3881 Employees / 2.740 Mio. Euro turnover

European Quality AwardPrize Winners and Award Winners 1999 (1/2)

Independent small and medium-sized enterprisesAward Winner: DiEU

Training Institute/ 72 Employees (55 full time) / 14,8 Mio. Euro turnover

Subsidiary small and medium-sized enterprisesPrize Winners: Banc Internacional d’ Andorra i Banka

Mora (AND / Bank)Burton-Apta Refractory Manufact.

Ltd (H /Ceram. Ind.)

Award Winner: Servitique Network Services (Xerox France)Information Technology / 201 Employees / 20,3 Mio. Euro

Turnover

European Quality AwardPrize Winners and Award Winner 1999 (2/2)

Large businesses and business unitsPrize Winners: Arcelik AS (Turkey)

Eczacibasi Vitra (Turkey)IRIZAR (Spain)

Award Winner:Nokia Mobile Phones, Europe & Africa (Finland)Public Sector

Prize Winners: Arbejdsformidlingen Ringkoebing AMT (Denmark) Foxdenton School and Integrated Nursery

(UK)Award Winner: Inland Revenue, Account Office Cumbernauld (UK,

Scotland)Subsidiary small and medium-sized enterprises

Prize Winners: Avaya Ireland Ltd (Ireland)Gewinner: Burton-Apta Refractory Manufacturing Ltd

(Hungary)Independent small and medium-sized enterprises

Prize Winners: Water Team srl (Italy) Zahnarztpraxis (Switzerland)

European Quality AwardPrize Winners and Award Winner 2000

Large businesses and business unitsPrize Winners: DHL (Portugal)

Westel Mobile Telecommunications CO.Ltd(Hungary)

Public SectorAward Winner:St Mary`s College (North Ireland)

Subsidiary small and medium-sized enterprises Prize Winners: Siemens Tele Industry SA (Greece)

Independent small and medium-sized enterprises Prize Winners: Maxi SA Coco Mat (Greece)

QMS AG (Germany)Award Winner:Zahnarztpraxis (Switzerland)


Sub-category: Large Organisation & Business Units Prize Winners: Dexia - Sofaxis, France

Sub-category: Operational UnitsPrize Winners: Bosch Sanayi ve Ticaret, Turkey

Sub-category: Public Sector Prize Winners: Customs and Tax Region Aarhus, Denmark

Sub-category: Subsidiary SMEsPrize Winners: Banc International d´ Andorra – Banca

Mora, Principality of AndorraIndependent SMEs

Prize Winners: ASLE, Workers Incorporated Companies Association, Spain

Prize Winners: Maxi SA Coco-Mat, GreeceAward Winner: Springfarm Architextural Mouldings Ltd.,

Northern Ireland


Large Organisations and Public SectorLarge Organisations and Business units

Prize Winners: Siemens Nederland, (Results Orientation and Leadership and Constancy of Purpose )

Finalists: Fagor Electrodomesticos, SpainMedicor Kèzimüszer RT.,

HungaryTNT Express, Netherlands

Operational UnitsAward Winner: Bosch Sanayi ve Ticaret, Turkey

Prize Winners: Bosch Sanayi ve Ticaret AS, Turkey (Leadership and Constancy of Purpose)

Grundfos A/S, Denmark (Leadership and

Constancy of Purpose)Solvay Martorell Site, Spain

(CorporateSocialResponsibility)

TNT Post Group Information Systems, UK

(People Development and Involvement )


Large Organisations and Public SectorPublic Sector

Award Winner: Runshaw College, UKPrize Winners : Runshaw College, UK (Leadership and Constancy of Purpose)

Kocaeli Chamber of Industry, Turkey(Results Orientation)

Finalists: Begonazpi Ikastola, SpainFundacion Novia Salcedo, Spain

Kossuth Lajos Secondary Grammar School, HungarySmall and Medium-sized organisations (SME´s)

Subsidiary SME´s Award Winner: Maxi SA – "Coco-Mat", Greece

Prize Winners : Maxi SA – "Coco-Mat", Greece (Result Orientation)Schindlerhof, Klaus Kobjall GmbH, Germany

(Customer Focus)Robur SPA, Italy (Leadership and Constancy of

Purpose)Hunziker & Co. Haustechnik, Switzerland (Customer

Focus)Microdeco S.A., Spain (Corporate Social

Responsibility)


Small and Medium-sized organisations (SME´s)Independent SME´s

Award Winner : Edingburgh International Conference Centre Limited, Scotland, UK

Prize Winners : Edingburgh International Conference Centre Limited, Schottland, UK

(People Development and Involvement)


جاري اهداف و سازي

شاخص خودارزيابها

يمطالعات

پايه آموزش)بستر سازي(

مفاهيم بنيادي سرآمدي

مفاهيم بنيادي مدل

مراحل تكامل

مفاهيم بنيادي سرآمدي

نتيجه گراييمشتري مداري

رهبري و ثبات اهدافمديريت از طريق فرآيندها و واقعيات

بهبود و مشاركت منابع انسانييادگيري, نوآوري و بهبود مستمر

بهبود شراكتمشاركت در مسئوليت هاي اجتماعي

مفاهيم بنيادي تعالي )سرآمدي(

بهبود شراكت

يادگيري, بهبود و نوآوري مستمر

نتيجه گراييمشتري مداري

مديريت بواسطه بهبود و نوآوري منابع انساني فرآيندها

رهبري و ثبات اهداف

مشاركت در مسئوليت هاي اجتماعي

نتيجه گراييمفهوم

سرآمدي, دستيابي به نتايجي است كه منافع كليه ذينفعان را در بر گيرد.

فوايدايجاد ارزش افزوده براي تمامي ذينفعان

موفقيت پايدار براي تمامي ذينفعانشناسايي الزامات عملكرد جاري و آينده

براي ايجاد اهدافتوازن و تمركز در كل سازمان

رضايت و خشنودي ذينفعان

نتيجه گرايي

سرآغازتمامي ذينفعان وابسته شناسايي مي شوند.

در مسيرنيازهاي ذينفعان به يك روش ساختار يافته

اي ارزيابي مي گردد.بلوغ

مكانيسم واضحي براي انتظارات متعادل ذينفعان وجود دارد.

مشتري مداريمفهوم

سرآمدي سبب ايجاد ارزش پايدار براي مشتري مي گردد.

مزايارضايت و خشنودي مشتري

وفاداري و ابقاء پايدار مشتريافزايش سهم بازار

حفظ موفقيت سازمانيايجاد انگيزه در كاركنان

درك و شناسايي مزاياي رقابتي

سرآغازارزيابي رضايت مشتري

در مسيراهداف با نيازهاي مشتريان و

انتظاراتشان در ارتباط هستند.ي مشتري براي ايجاد وفاداري اه نيازمندي

شوند. بررسي ميبلوغهاي كسب و كار و مسائل مربوط اليتعف

به وفاداري; درك, اندازه گيري و به فعل در مي آيند.

تمركز بر مشتري

رهبري و ثبات اهدافمفهوم

سر آمدي همانا رهبري بلند نظرانه و .هدف مي باشد الهام بخش توام با ثبات

مزاياوضوح اهداف و هدايت سازمان

يك شناخت روشن درون سازمانيتسهيم مجموعه اي از ارزش ها و اخالقيات

رفتارهاي منسجم و سازگار و نمونه در سازمان

اطمينان و اعتماد در سازمان حتي در مواقع هاي تغيير آشفتگي و زمان

رهبري و ثبات اهدافسرآغاز

چشم انداز و مأموريت سازمان تعريف مي شود.

در مسيرخط مشي, منابع انساني و فرآيندها با هم

همسو و همراستا مي شوند.رهبران بعنوان الگو وجود دارند.

بلوغ الگوهاي )نمونه هاي( اخالقي و ارزش ها

در تمام سطوح سازمان وجود دارند.

مديريت بر اساس فرآيندها و واقعيات

مفهوم

سرآمدي، مديريت سازمان با استفاده از سيستم ها، فرايندها و واقعيت هاي مرتبط و

.وابسته به هم است

مزايا

افزايش اثربخشي و كارايي در پيشبرد اهداف سازمان و محصوالت و خدمات

تصميم گيري موثر و واقع گرايانه

مديريت موثر ريسك

افزايش اعتماد ذينفعان

سرآغاز

فرآيندها در جهت دستيابي به نتايج مطلوب تعريف مي شوند.

در مسير

اي و اطالعات به منظور داده هاي مقايسهايجاد اهداف مورد استفاده قرار مي گيرد.

بلوغ

توانايي فرايند كامالv شناسايي و درك شده و در جهت بهبود عملكرد استفاده

شود. مي

مديريت بر اساس فرآيندها و واقعيات

توسعه و مشاركت كاركنانمفهوم

سرآمدي, حداكثر نمودن مشاركت منابع انساني از طريق دخيل نمودن و توسعه

آنان مي باشد.

مزايا

تسهيم مالكيت اهداف سازماني

نيروي كار متعهد, وفادار و راغب

دستيابي به باالترين سطح عملكرد و نسرمايه فكري كاركنا

كسب توانايي و استعداد

سرآغازكاركنان مسئوليت حل مشكالت را به

عهده مي گيرند.در مسير

كاركنان در پيشبرد اهداف سازمان خالق و نوآورند.

بلوغكاركنان در اقدامات و به اشتراك گذاري

دانش و تجارب توانمند شده اند.

توسعه و مشاركت كاركنان

يادگيري, نوآوري و بهبود مستمرمفهوم

سرآمدي به چالش گرفتن وضعيت موجود و ايجاد تغيير از طريق يادگيري و ايجاد فرصت

هاي نوآوري و بهبود مي باشد.مزايا

بهبود در ايجاد ارزشبهبود كارايي و اثربخشي

افزايش رقابت پذيرينوآوري در محصوالت و خدمات

كسب دانش و به اشتراك گذاري آن با ديگرانچابكي سازماني

سرآغاز

فرصت هاي بهبود شناسايي و در جهت شود. ها اقدام مي برد آن پيش

در مسير

فرد هر براي معمول هدف يك مستمر بهبوداست.

بلوغ

منسجم و گسترده به صورت بهبود و نوآوري. مي شود انجام

يادگيري, نوآوري و بهبود مستمر

توسعه شراكت ها

مفهومسرآمدي توسعه و حفظ شراكت هاي با

باشد. ‌يارزش افزوده ممزايا

افزايش ارزش براي ذينفعانبهبود رقابت پذيري

بهينه سازي صالحيت هاي كليديبهبود اثربخشي و كارايي

بهبود در شانس بقاء )ماندگاري(تسهيم هزينه ها و ريسك

سرآغازفرآيندي براي انتخاب و مديريت تامين

كنندگان وجود دارد.در مسير

اوردها و ميزان دستيابي تامين تدسبهبود تعيين و شركاي خارجي به به كنندگان

شوند. كليدي شناسايي ميبلوغ

اند. سازمان و شركاي اصلي بهم وابستهها تواماv بر اساس مشي ها و خط برنامه

دانش به اشتراك گذاشته بهبود مي يابند.

توسعه شراكت ها

مسئوليت هاي اجتماعيمفهوم

سرآمدي, پيش گرفتن از حداقل چارچوب هاي قانوني است كه سازمان به آن عمل مي

كند و همچنين پاسخگويي به توقعات طرف هاي ذينفع در جامعه مي باشد.

مزايا افزايش تصورات و اذهان عمومي در:افزايش ارزش

دستيابي بهتر به منابع ماليتر نيروي كاري ايمن و سالم

مديريت ريسك بهتركاركنان با انگيزه )ترغيب كاركنان(

وفاداري مشتريافزايش اطمينان و اعتماد ذينفعان

سرآغاز

الزامات قانوني درك و برآورده مي شوند.

در مسير

مشاركت فعاالنه در جامعه وجود دارد.

بلوغ

انتظارات اجتماعي اندازه گيري و جاري مي شوند.

مسئوليت هاي اجتماعي


توانمندسازها و نتايج

معيارها, معيارهاي فرعي و موارد مرتبط با آنها

توانمندسازها و نتايج

چگونهسازمان )شركت, واحد(

به خواسته هايش در راستاي موفقيت و دستيابي به نتايج

.مطلوب, دست مي يابد

آنچهسازمان در نظر دارد به آن برسد


نتايج كليدي عملكرد


نتايج جامعهنتايج جامعه

نتايج كاركناننتايج

كاركنان

نتايج مشترينتايج مشتري

رهبريرهبري فرآيندهافرآيندها

شراكت ها و منابع


كاركنانكاركنان

خط مشي و استراتژي


توانمندسازها نتايج

نوآوري و يادگيري

مفاهيم بنيادي سرآمديي

اير گ

هج

تين

ياي

ر گ

هج

تين

يار

مدي

رشت

مي

ارمد

ي رشت

م

ر د

تبا

ثوي

رهب

رر

دت

با ث

وي

رهب

رصد

قام

صدقا

م

ه سع

و ت

وت

كرشا

مه

سعو ت

وت

كرشا

مي

انس

انع

ابمن

يان

سان

ع اب

من

هاكت

راش

ه سع

وت

هاكت

راش

ه سع

وت

س سا

ار ب

تري

ديم

س سا

ار ب

تري

ديم

تيا

قعوا

و ا

هند

آيرف

تيا

قعوا

و ا

هند

آيرف

ي ور

وآ ن

ي,رگي

ادي

ي ور

وآ ن

ي,رگي

ادي

مودا

مد

وهب

بو

مودا

مد

وهب

بو

ي ها

ت لي

وسئ

مي

هات

ليوسئ

مي

عما

جتا

يعما

جتا

معيار, معيار فرعي و موارد مرتبط

xdمعيار فرعي

xcمعيار فرعي

‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌Xمعيار

xbمعيار فرعي

xaمعيار فرعي

موارد مرتبط

.

.

.

تعريف:

رهبران سرآمد ماموريت و دورنما را تدوين و شرايط دستيابي به آنها را تسهيل مي نمايند. آنها ارزش هاي سازماني و سيستم هاي مورد

نياز براي موفقيت پايدار را ايجاد و از طريق اعمال و رفتار خود به اجرا در مي آورند. در

دوره تحوالت آن ها ثبات در مقاصد دارند. هر كجا كه الزم باشد چنين رهبراني قادر هستند

كه جهت سازمان را تغيير داده و سايرين را براي پيروي از آن تسهيج نمايند.

(2/1): رهبري 1معيار

: رهبري - معيارهاي فرعي / 1معيار ارتباطات

آنچه انتظار مي رود

چگونه به انتظارات برسيم

شراكت خارجي

ايجاد تغيير

تقويت اخالق

.c1 تعامل بامشتريان، شركا و

جامعه

.d1 انتقالاطالعات،

انگيزش، حمايت و تقديرازكاركنان

.b1 توسعه و اجرايسيستم هاي

مديريت و سازمان

.a1 هدف، مسير وفرهنگ سرآمدي

e1 شناسايي و .پشتيباني از

تغييرات سازماني

(2/2): رهبري 1معيار

a1 رهبران, ماموريت, چشم انداز و ارزش هاي .سازمان را ايجاد و خودشان به عنوان الگوي

فرهنگ سرآمدي عمل مي نمايند.

b1. براي اطمينان يافتن از ايجاد و vرهبران شخصا توسعه و به كارگيري سيستم هاي مديريت و بهبود

مستمر آنها مشاركت مي نمايند.

c1 رهبران با مشتريان, شركاء و نمايندگان جامعه .در تعامل هستند.

1d رهبران فرهنگ سرآمدي را با همكاري .كاركنان سازمان استحكام مي بخشند.

e1 رهبران تغييرات سازماني را شناسايي و .حمايت مي نمايند.

اين معيار مي تواند شامل موارد زير باشد:

توسعه: ماموريت, چشم انداز و فرهنگ سازمان

الگويي براي ارزش ها, اخالقيات و مسئوليت ها جهت پشتيباني از فرهنگ

بازنگري و بهبود اثربخشي رفتارهاي شخصي مديريت

حضور و مشاركت فعال در بهبود فعاليت ها

a1 رهبران, ماموريت, چشم انداز و ارزش هاي سازمان را .ايجاد و خودشان به عنوان الگوي فرهنگ سرآمدي عمل مي

(2/1نمايند. )

اين معيار مي تواند شامل موارد زير باشد:

ايجاد تحرك و تشويق در جهت توانمندسازي, خالقيت و نوآوري مثالv از طريق تغيير ساختار

سازماني, سرمايه گذاري در يادگيري و فعاليت هاي بهبود و توسعه

تشويق, حمايت و عمل بر اساس يافته هاي فعاليت هاي يادگيري

اولويت بندي فعاليت هاي بهبود

ترغيب و تشويق همكاري )تشريك ساعي( درون سازمان

a1 رهبران, ماموريت, چشم انداز و ارزش هاي سازمان را .ايجاد و خودشان به عنوان الگوي فرهنگ سرآمدي عمل مي

(2/2نمايند. )

تعريف:

سازمان هاي سرآمد ماموريت و چشم انداز

خود را از طريق در پيش گرفتن يك

استراتژي متمركز بر ذيفنعان با در نظر

گرفتن بازار و بخشي كه در آن فعال

هستند, اجرا مي نمايند. خط مشي, برنامه

ها, اهداف و فرآيندها براي تحقق استراتژي

ها توسعه يافته و جاري مي گردند.

(2/1): خط مشي و استراتژي 2معيار

: خط مشي و استراتژي- معيار 2معيار فرعي/ ارتباطات

2a نيازمندي هاي -حال/ آيندة ذينفعان

2b ،عملكرد -اندازه گيري، تحقيقات

و يادگيري

دروندادها

2c ،توسعه -بازنگري و به روزآوري

2d انتقال -اطالعات

وجاري سازي آنها از طريق

فرآيندهاي كليدي

توسعة خط مشي

جاري سازي خط مشي

(2/2): خط مشي و استراتژي 2معيار

a2 خط مشي و استراتژي مبتني بر نيازها و .انتظارات حال و آينده ذينفعان مي باشد.

b2. خط مشي و استراتژي مبتني بر اطالعات حاصل از اندازه گيري عملكرد, تحقيقات, يادگيري

و ساير فعاليت هاي مرتبط برون سازماني مي باشد.

c2 خط مشي و استراتژي بهبود, بازنگري و به .روز مي گردد.

d2 خط مشي و استراتژي در سازمان انتقال .يافته و با يك ساختاري از فرآيندهاي كليدي تسري

مي يابد.

تعريف:

سازمان هاي سرآمد تمامي توان بالقوه منابع

انساني خود را در سطوح فردي, تيمي و سازماني

مديريت نموده, بهبود داده و از آن بهره مي برند.

آنها عدالت و برابري را ترويج داده و منابع انساني

خود را در امور مشاركت داده و توانمند مي

سازند. اين سازمان ها منابع انساني خود را به

گونه آيا حمايت, با آنها ارتباط برقرار مي نمايند و

آنها را مورد تشويق و تقدير قرار مي دهند كه

منجر به ترغيب كاركنان و ايجاد تعهد در آنها گشته

تا از مهارت ها و دانش خود براي منافع سازمان

استفاده نمايند.

(2/1): منابع انساني 3معيار

: كاركنان – معيار فرعي / 3معيار ارتباطات

3a ،برنامه ريزي -مديريت و بهبود

منابع

3e تشويق، قدرداني -و توجه

3bدانش و صالحيت -3c مشاركت و -

توانمندسازي

3d)ارتباط دوسويه )گفتمان -

محيط مثبت

تمركز بر قابليت ها با

توجه به اهداف

اقدام

a3 منابع انساني برنامه ريزي, مديريت و .بهبود مي يابند.

b3. ,دانش و شايستگي كاركنان شناسايي توسعه حفظ مي گردد.

c3 كاركنان مشاركت داده شده و توانمند مي .گردند.

d3.كاركنان و سازمان گفتمان دارند .

e3 كاركنان مورد تشويق, تقدير و توجه قرار .مي گيرند.

(2/2): منابع انساني 3معيار

تعريف:

سازمان هاي سرآمد مشاركت هاي برون

سازماني, تامين كنندگان و منابع داخلي

خود را به منظور پشتيباني از خط مشي و

استراتژي و اجراي اثربخشي فرآيندها,

برنامه ريزي و مديريت مي نمايند.

(2/1): شراكت ها و منابع 4معيار

: شراكت ها و منابع – معيار 4معيار فرعي / ارتباطات

همسو سازي

4a شراكت هاي برون -سازماني

4bمنابع مالي -

2معيار


4c ابنيه، تجهيزات و مواد -

4d فن آوري -

4e اطالعات و دانش -

همسو سازي

همسو سازي

همسو سازي

همسو سازي

a4 شراكت هاي برون سازماني مديريت مي .گردند.

b4..منابع مالي مديريت مي گردند

c4.بناها, تجهيزات و مواد مديريت مي گردند .

d4.فناوري مديريت مي شود .

e4.اطالعات و دانش مديريت مي گردند .

(2/2): شراكت ها و منابع 4معيار

تعريف:

سازمان هاي سرآمد فرآيندها را به منظور

كسب رضايت كامل و ايجاد ارزش فزاينده

براي مشتريان و ساير ذينفعان, طراحي,

مديريت و بهبود مي بخشند.

(2/1): فرآيندها 5معيار

: فرآيندها – معيار فرعي / 5معيار ارتباطات

5a طراحي -و مديريت

5b بهبود -فرآيندها

مديريت فرآيندهاي

عمومي

5c طراحي -و توسعه

محصوالت و خدمات

5d ،توليد -تحويل و خدمات

5e -ارتباطات با

مشتري

6معيار نتايج مشتري

مديريت و توسعه

مشتري گرائي

a5 فرآيندها به طور نظام مند طراحي و .مديريت مي گردند.

b5. فرآيندها به منظور كسب رضايت كامل مشتريان و ساير ذينفعان و افزايش ارزش

براي ايشان در صورت نياز با استفاده از نوآوري, بهبود مي يابند.

c5 محصوالت و خدمات بر اساس نيازها و .انتظارات مشتري طراحي مي گردند.

d5 محصوالت و خدمات توليد, تحويل و .پشتيباني مي گردند.

e5 روابط با مشتري مديريت و تقويت مي .گردد.

(2/2): فرآيندها 5معيار

تعريف:

سازمان هاي سرآمد بطور فراگير نتايج

برجسته مرتبط با مشتريان خود را اندازه

گيري نموده و به آنها دست مي يابند.

معيار فرعيa6.شاخص هاي برداشتي .

b6..شاخص هاي عملكردي

: نتايج مشتري6معيار

: نتايج مشتري – معيارفرعي 6معيار / ارتباطات

6b -شاخص هاي عملكردي معيارهاي

داخلي

6a -معيارهاي برداشتي ديدگاه مشتريان

عملكرد

بازخورد

a6شاخص هاي برداشت مشتري اين شاخص ها برداشت مشتريان از سازمان مي باشند )براي مثال از طريق مطالعات بر

روي مشتريان, گردهمايي متمركز, فروشنده ها, تحسين و شكايات(

بر اساس اهداف سازمان كه مي تواند شامل موارد زير باشد:

تصور )بازتاب(


فروش و پشتيباني پس از فروش

وفاداري

b6اين شاخص ها, شاخص هاي درون سازماني شاخص هاي عملكردهستند كه به منظور پايش و نظارت, درك, پيش بيني و بهبود عملكرد سازمان و براي

پيش بيني انتظارات مشتريان برون سازمان بكار مي روند.

اين شاخص ها بر اساس اهداف سازمان مي باشند, براي مثال اين شاخص ها مي توانند

شامل موارد زير باشند:

تصور )بازتاب(


فروش و پشتيباني پس از فروش

وفاداري

تعريف:


برجسته مرتبط با منابع انساني خود را

اندازه گيري نموده و به آنها دست مي يابند.

معيار فرعيa7شاخص هاي برداشتي .

b7.شاخص هاي عملكردي

: نتايج كاركنان7معيار

: نتايج كاركنان - معيار 7معيار فرعي/ ارتباطات

7b -شاخص هاي عملكردي معيارهاي

داخلي

7a -معيارهاي برداشتي ديدگاه مشتريان

عملكرد

بازخورد

a7شاخص هاي برداشتي

اين شاخص ها برداشت مشتريان از سازمان شامل, مطالعات, مي باشند )براي مثال

گروه هاي متمركز, مصاحبه ها, ارزيابي هاي ساختار يافته مي باشند(.

اين شاخص ها بر اساس اهداف سازمان مي باشند, براي مثال اين شاخص ها مي توانند

شامل موارد زير باشند:

انگيزش

رضايت مندي

b7شاخص هاي عملكرد اين شاخص ها, شاخص هاي درون سازماني هستند كه سازمان از آنها به منظور نظارت,

درك, پيش بيني و بهبود عملكرد منابع انساني سازمان استفاده مي كند و انتظارات آنها را

پيش بيني مي نمايد.

با توجه به اهداف سازمان اين شاخص ها مي توانند شامل موارد زير باشند:

پيشرفت ها )دست آوردها(

انگيزه و مشاركت

رضايت مندي

خدمات ارائه شده به كاركنان سازمان

سازمان هاي سرآمد بطور فراگير تعريف:

نتايج برجسته مرتبط با جامعه را اندازه

گيري نموده و به آنها دست مي يابند.

معيار فرعيa8شاخص هاي برداشتي .

b8.شاخص هاي عملكردي

: نتايج جامعه8معيار

: نتايج جامعه – معيار 8معيار فرعي / ارتباطات

عملكرد بازخورد

4معيار شراكت ها و

منافع

5معيار فرآيندها

8b -شاخص هاي

عملكردي

معيارهاي داخلي

8a معيارهاي -برداشتي

ديدگاه جامعه

a8شاخص هاي برداشتي اين شاخص ها, شاخص هاي مربوط به انتظارات

جامعه از سازمان مي باشند )براي مثال شامل اطالعات, گزارشات, مقاالت نشريات, گردهمايي ها, نمايندگان, اختيارات دولتي مي باشند( برخي از اين

شاخص هاي برداشتي مي توانند در بخش شاخص هاي عملكردي نيز مورد دوره استفاده قرار گيرند يا

برعكس.بنا به اهداف سازمان اين شاخص ها مي توانند شامل

موارد زير باشند:تصورات

عملكرد بعنوان يك در مسئوليت تابعهمشاركت در جوامعي كه سازمان در آنها كار مي

كند.كاهش و پيشگيري از مزاحمت و صدمات ناشي از

عملكرد و يا چرخه عمر محصوالت و خدمات گزارشدهي بر فعاليت ها به منظور كمك در حفظ

و پايداري منابع

b8شاخص هاي عملكرد اين شاخص ها, شاخص هاي درون سازماني هستند كه سازمان به منظور نظارت, درك,

پيش بيني و بهبود عملكرد سازمان در جهت پيش بيني انتظارات جامعه استفاده مي

كنند.

اين شاخص ها بر اساس اهداف سازمان مي باشند كه مي توانند شامل موارد زير باشند:

مديريت تغييرات در سطوح استخدام

برخورد با اختيارات در مسائل گوناگون

تشويقات و جوايز دريافت شده

تعريف:


برجسته مرتبط با عناصر اصلي خط مشي و

استراتژي را اندازه گيري نموده و به آنها

دست مي يابند.

معيار فرعيa9.نتايج كليدي عملكرد .

b9..شاخص هاي كليدي عملكردي

: نتايج كليدي عملكرد9معيار

2معيار خط مشي و

استراتژي

4معيار شراكت ها و

منابع

9b -شاخص هاي

كليدي عملكردي

معيارهاي داخلي

9a نتايج -كليدي عملكرد

معيارهاي نتيجه

پيش بيني ها دستيابي به برنامه

5معيار فرآيندها

: نتايج كليدي عملكرد – معيار 9معيار فرعي/ ارتباطات

a9نتايج كليدي عملكرد اين شاخص ها نتايج كليدي هستند كه در

سازمان شناسايي و مورد موافقت در حوزه خط مشي و استراتژي ها مي

باشند.

بر اساس مقاصد و اهداف سازمان برخي از اين شاخص هاي نتايج كليدي عملكرد

امكان دارد قابل استفاده در شاخص هاي كليدي عملكرد باشند و برعكس

نتايج مالي

نتايج غير مالي

b9شاخص هاي كليدي عملكرد

اين شاخص ها, شاخص هاي عملكردي هستند كه به منظور نظارت و درك فرآيندها پيش بيني و بهبود نتايج كليدي عملكرد استفاده

مي شوند.

اين شاخص ها با توجه به اهداف سازمان مي باشند و بعنوان مثال اين شاخص ها مي

توانند شامل موارد زير باشند:

مالي

غير مالي




نتايج جامعهنتايج جامعه

نتايج كاركناننتايج

كاركنان

نتايج مشترينتايج مشتري

رهبريرهبري فرآيندهافرآيندها



كاركنانكاركنان



توانمندسازها نتايج

نوآوري و يادگيري

ارزيابي معيارها

توانمندسازها

نتايج

R

A

D

A

R

R

A

D

A

R

Result

Approach

Deployment

Assessment

Review

تعيين نتايج

طرح ريزي و توسعه رويكردها

جاري سازي رويكردها

ارزيابي و بازنگري

رويكردها و جاري سازي

آن ها

RADAR

تايجن

تايجن

گرن�از

بگر

ن�از

ب

يي

اب��

زيار

اب��

زيار

ووي ي

روي�كرروي�كر

دد

جاري جاري

سازيسازي

RADARمنطق

توانمندسازها: رويكرد

براي هر معيار فرعي, رويكرد شامل آنچه كه يك سازمان انجام مي دهد يا برنامه دارد كه انجام دهد, به همراه

داليل انجام آن, مي باشد.

رويكرد

ويژگي هاي زير مورد توجه قرار مي گيرند:

مناسبرويكرد, منطقي واضح داشته باشد.

بر اساس فرآيندها تعريف و توسعه داده شده باشد.

بر نيازمندي هاي تمام ذينفعان تمركز داشته باشد

يكپارچهرويكرد, خط مشي و استراتژي را پشتيباني مي

نمايد

در صورت نياز رويكرد با ديگر رويكردها مرتبط شده اند.

توانمندسازها: جاري سازي

سازي, آنچه را كه سازمان در جاريجهت

تحقق رويكرد انجام ميدهد, مي باشد.

جاري سازي

ويژگي هاي زير مورد توجه قرار مي گيرند:

اجرا شده رويكرد بصورت عمودي و افقي در تمامي سطوح

فرآيندهاي مرتبط در تمامي عمليات مرتبط آيا تحقق يافته است.

جاري سازي اجرا شده باشد )چند درصد؟(

مند نظامآيا در يك چارچوب يا ساختار معين انجام مي شود.

رويكرد به صورت ساختار يافته جاري شده باشد.

توانمندسازها: ارزيابي و بازنگري

ارزيابي و بازنگري, آنچه را كه سازمان براي

بازنگري و بهبود رويكرد و جاري سازي آن

باشد. دهد مي انجام مي

ارزيابي و بازنگري

ويژگي هاي زير مورد توجه قرار مي گيرند:اندازه گيري

اندازه گيري منظم اثربخشي رويكرد مورد نظر و جاري سازي آن

يادگيريفعاليت هاي يادگيري جهت شناسايي و تسهيم

بهترين روش ها و فرصت هاي بهبود و استفاده مي شوند.

بهبودخروجي هاي اندازه گيري تحليل، و سپس جهت

ريزي و اجراي شناسايي, اولويت بندي، برنامه.بهبودها استفاده مي شوند

ارزيابي و )AR(بازنگري

اندازه گيرييادگيري

بهبود

)A(رويكرد مناسبيكپارچه

جاري سازي )D(

اجرا شدهسيستماتيك

نتايج

)A(رويكرد )D(جاري سازي )AR( ارزيابي و

بازنگري

ارزيابي: توانمندسازها

سرآمدي نتايج

نتايج, آنچه را كه سازمان به آن دست يافته است

را در بر مي گيرد.

نتايج: دامنه كاربرد

دامنه كاربرد شامل هر آنچه است كه سازمان

گيرد. اندازه مي

- نتيجه1

هدف

- نتيجه2 - نتيجه3

الگوبرداري در كالس جهاني

آيا اين كه نتايج برگرفته از رويكرد است 1اثبات شده است؟

2

3

4

5

6

هدف

ارزيابي: نتايج

نتايج

به هنگام امتيازدهي به موارد زير توجه مي شود:

روندهاروندها مثبت هستند و يا يك دوره زماني بلند مدت

عملكرد مثبت مي باشد.

اهدافاهداف محقق شده اند

اهداف مناسب هستند

نتايج

مقايسه هاانجام مقايسه با سازمان هاي خارجي

نتايج با متوسط صنعت يا در ”بهترين در كالس“ مقايسه مي شود.

علت هانتايج منتج از رويكرد هستند

دامنه كاربرد

سازمان آيا نتايج كالv سازمان را مخاطب قرار مي دهد؟

معيار فرعيآيا نتايج بر مضامين معيارهاي فرعي به طور كامل

اثرگذار است؟

در سازمان چه رخ مي دهد؟

.....................................

.....................................

.....................................

خروجي هاي اصلي كدامند؟

.....................................

.....................................

.....................................

مشتريان اصلي چه كساني

هستند؟.......................

.....................................

.....................................

..............

ورودي هاي اصلي چيست؟

.....................................

.....................................

.....................................

تأمين كنندگان اصلي كيستند؟

.....................................

.....................................

.....................................

ذينفعان اصلي چه كساني هستند؟

.....................................

.....................................

.....................................

محيط بيروني چيست؟

.....................................

.....................................

.....................................

تعيين محدوده سازمان

فرايند ارزيابي

در نظر گرفتن نقاط قوت و فرصت هاي بهبود: امتيازدهي

برنامه ريزي بازديد ازمحل

انجام بازديد

تهيه بازخورد

بازنگري امتياز

گزارش بازخوردي به سازمان

جمع بندي آراء توسط ارزياب ارشد

بازديد از

محل؟

دريافت مدارك ارائه شده توسط ارزيابان

خير

بلي

فرآيند ارزيابي

شناسايي نقاط قوت براي توانمندسازها

در جستجوي اطالعاتي مرتبط با شواهد زير باشيد:

رويكردي منطقي و يكپارچه

جاري سازي سيستماتيك در كليه حوزه هاي مرتبط سازمان

اندازه گيري انجام شده باشد.

فعاليت هاي يادگيري انجام پذيرفته باشد.

بهبود بعنوان نتيجه و پيامد اندازه گيري و يادگيري

شناسايي فضاهايي براي بهبود در توانمندسازها

جستجو كنيد:

نتايج ارائه شده اي كه توانمند ساز ندارند

رويكردي كه بر خالف انتظار با ساير رويكردها ارتباط ندارد.

فقدان شفافيت فرآيند )ها(

جاري سازي ضعيف و غير سيستماتيك

عدم وجود شواهد مبني بر اندازه گيري و / يا يادگيري

عدم وجود بهبود مبتني بر اندازه گيري و يادگيري

مواردي كه معلوم نيست و انتظار داشتيد ببيند. )موارد از قلم افتاده(

شناسايي نقاط قوت براي نتايج

جستجو كنيد:

روندهاي مثبت

اهدافي كه محقق شده اند

مقايسه با ديگر سازمان ها )درون و / يا برون سازماني(

نتايج حاصل از رويكرد

دامنه كاربرد شاخص هايي كه نواحي مرتبط را پوشش مي دهد.

شناسايي فضاهايي براي بهبود در نتايج جستجو كنيد:

روندهاي منفي يا ضعيف براي تداوم عملكرد خوب

اهدافي كه محقق نشده اند

مقايسه معدود )اندك( با ديگر سازمان ها

عدم وجود درك شفافي از علل نتايج

دامنه كاربرد نتايج, كليه حوزه هاي مرتبط حاصل از توانمندسازها را پوشش نمي دهد.

عدم وجود ارتباط شفاف بين شاخص و نتايج حاصل

اهداف:

درك كامل از اهداف و اهميت بازديد از محل

درك چگونگي شناسايي و ثبت بازديدهاي مناسب

فرصت هاي براي يادگيري, تمرين و بهبود در شناسايي مهارت هاي بازديد از

محل

آمادگي براي بازديد از محل

هدف از بازديد محلبه منظور:

صحه گذاري به اعتبار مستندات ارائه شده

روشن سازي هر گونه جنبه هاي غير شفاف و مبهم در مستندات

بدست آوردن احساسي از جو حاكم بر سازمان

كمك در رسيدن به امتياز نهايي

كمك در كسب شواهد الزم به منظور فراهم آوردن بازخوردهاي با ارزش افزوده در

سازمان مورد ارزيابي

پيامدهاي بازديد از محل

پيامدها )موضوعاتي( در مورد:

تصديق آنچه كه در مستندات مي باشد.

تصديق آنچه كه در مستندات مبهم مي باشند.

كنترل جاري سازي رويكردها

طرح كلي بازديد از محل روز بسته به اندازه و پيچيدگي 5-3

سازمان

برنامه ريزي تمامي بازديدهاي از محل

موضوعات از طريق مصاحبه گروه هاي متمركز و توجه به اطالعات و داده ها

و ... مورد مالحظه قرار مي گيرند.

تمام تيم ارزيابي در كار مشاركت دارند.

امتيازدهي بر پايه كتابچه امتيازدهي

واژگان كليدي- توانمندسازها

ميزان امتياز: - شواهدي وجود 0%

ندارد- برخي شواهد25%- شواهدي هست50%- شواهد روشني 75%

وجود دارد- شواهد جامعي 100%

وجود دارد

ويژگي هامناسبيكپارچه

اجرا شدهسيستماتيكاندازه گيري

يادگيريبهبود

امتيازدهي توانمندسازها100% 75% 50% 25% 0% امتياز ويژگي ها عناصر

مناسب بودن

يكپارچگيرويكرد

100

95 90 8580

75 70 65 6055

50 45 40 3530

252015 10 5 0

100% 75% 50% 25% 0% امتياز ويژگي ها عناصر

جاري شدن

جاري سازي

نظام مند بودن

100

95 90 8580

75 70 6560

55 50 45 40 3530

252015 10 5 0

100

95 90 8580

75 70 65 6055

50 45 40 3530

252015 10 5 0 مجموع كل

100% 75% 50% 25% 0% امتياز ويژگي ها عناصر

اندازه گيري

ارزيابي و

بازنگري

يادگيري

بهبود

100

95 90 8580

75 70 65 60 5550 45 40 3530

252015 10 5 0

واژگان كليدي- نتايج

گستره امتياز )كاربرد ويژه براي هر ويژگي(

0%25%50%75%

100%

ويژگي ها:روندهااهداف

مقايسه هاعلت ها

دامنه كاربرد

RADARنتايج :

100% 75% 50% 25% 0% امتياز ويژگي ها عوامل

روند

نتايجاهداف

مقايسات

علت ها

100

95 90 8580

75 70 65 6055

50 45 40 3530

252015 10 5 0

100

95 90 8580

75 70 65 6055

50 45 40 3530

252015 10 5 0 مجموع كل

100% 75% 50% 25% 0% امتياز ويژگي ها عوامل

دامنه 10كاربرد

095 90 85

80

75 70 65 60 5550 45 40 3530

252015 10 5 0

چگونه؟ چگونه

؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟


؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟


؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه ؟

چگونه ؟ چگونه

؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه ؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

چگونه؟

رويكردرويكرد

جاري جاري

سازيسازي

ارزيابي ارزيابي

بازنگريبازنگري

جاري سازي

ارزيابي و

بازنگري

مناسبيكپارچه

اجرا شده سيستماتيك

اندازه گيرييادگيري

بهبود

هااز

سند

مان

وت

ر يا

مع5-

1

رويكرد

RADARبازنگري منطق

كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟


كدام ؟


كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟


كدام ؟

كدام ؟ كدام ؟ كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟


كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟

كدام ؟

كيفيت كيفيت

نتايجنتايج

دامنه كاربرددامنه كاربرد

روندهااهداف

مقايسه هاعلت ها

سازمان ميعار فرعي

جاي

نت

ر يا

مع9-

6

نتايجنتايجكل سازمان

كل معيار فرعي

فرايند اجماع

اهداف:

اطمينان به شركت كنندگان در:

درك كامل اهميت دستيابي به اجماع و فرايند استفاده شده در دستيابي

فرصتي براي يادگيري, تمرين و بهبود- تكنيك هاي دستيابي به اجماع

دستيابي به اجماع

فرآيند اجماع- تعريف

در فرآيند ارزيابي ”شبيه سازي جايزه“ اجماع عبارت است از:

يك اتفاق نظر تيمي در نقاط قوت, فرصت هايي براي بهبود و بازديد از محل

در مورد هر كدام از زير معيارها

يك )بازديد قبلي( امتيازي كه بر اساس نظر تيم باشد.

استفاده از نتايج اجماع

شناسايي موارد بر جسته در بازديد از محل

ورودي براي بهبود گزارشات بازخوردي

(1فرآيند دستيابي به اجماع آراء )

انجام ارزيابي توسط هر ارزيابانجام ارزيابي توسط هر ارزياب

ارسال نسخه تكميل شده كتابچه امتيازات براي ارزياب ارشد

ارسال نسخه تكميل شده كتابچه امتيازات براي ارزياب ارشد

ايجاد فهرست هاي يكپارچه كلي توسط گروه

ايجاد فهرست هاي يكپارچه كلي توسط گروه

چرخش ميان كليه اعضاي گروهچرخش ميان كليه اعضاي گروه

جلسه براي دستيابي به اجماع گروهجلسه براي دستيابي به اجماع گروه

(2فرآيند دستيابي به اجماع آراء )

توافق: نقاط قوت, حوزه ها و فرصت هاي قابل بهبود, موارد حاصل از بازديد از محل براي

هر معيار فرعي

توافق: نقاط قوت, حوزه ها و فرصت هاي قابل بهبود, موارد حاصل از بازديد از محل براي

هر معيار فرعي

امتيازدهي مجدد به هر معيار فرعيامتيازدهي مجدد به هر معيار فرعي

تيم كتابچه اجماع امتياز را كامل مي كندتيم كتابچه اجماع امتياز را كامل مي كند

در صورت نياز طرح ريزي بازديد از محل/ تهيه گزارش بازخوردي

در صورت نياز طرح ريزي بازديد از محل/ تهيه گزارش بازخوردي

متوسط امتيازمتوسط امتيازهدايت بحث به منظور كاهش گستره توسط ارزياب ارشد

هدايت بحث به منظور كاهش گستره توسط ارزياب ارشد

گستره امتياز ارزيابي

%25 <گستره %25 >گستره

آمادگي براي جلسات اجماعارزياب ارشد كتابچه هاي تكميل شده را از

تمامي اعضاي تيم ارزيابي دريافت مي نمايد.

نظرات مربوط به هر كدام از معيارهاي فرعي مكتوب مي شود )بصورت دستي يا

الكترونيكي(

نظرات مربوط به هر كدام از معيارهاي فرعي در يك ليست بصورت پيش نويس

ادغام و يكپارچه مي شوند.

نسخه هاي ليست هاي ادغام شده بين اعضاي تيم گردش دارد.

نوسان در امتيازهاي پيش از اجماع

وجود نوسان به داليل زير امري طبيعي است:

امتيازدهي, علمي دقيق نيست

ممكن است امتيازات بر اساس نقاط قوت و فرصت هاي بهبود شناسايي شده مختلف و

تفاوت در موارد زير باشند:

درك مدل, و / يا

, و / ياRADARدرك منطق

درك سازمان مورد ارزيابي قرار گرفته

ارتباط بين معيار و معيار فرعي

توانمندساز

نتيجه

تاخير, اختالف زماني

)A(رويكرد )D(جاري سازي )AR( / ارزي��ابي

بازنگرياندازه گيري

يادگيريبهبود

اطالعات !!!!

ارتباط و پيامد آن

6b6b6a6a

8b8b8a8a

7b7b7a7a

9b9b

9a9a

شاخص هاي پيشروشاخص هاي پيشرو شاخص هاي تأخيريشاخص هاي تأخيري


33

771a, 1c, 2, 5e1a, 1c, 2, 5e

66

4a, 4c, 4d4a, 4c, 4d88

فرآيندهافرآيندها

شراكت هاشراكت ها

امورماليامورمالي

ابنيه, تجهيزات و غيرهابنيه, تجهيزات و غيره

فناوري )تكنولوژي(فناوري )تكنولوژي(

دانش و اطالعاتدانش و اطالعات

55

4a 4a

4b4b

4c4c

4d4d

4e4e

9b9b

1c1c99


سفر به سوي سرآمدي

جاري اهداف و سازي

شاخص خودارزيابها

يمطالعات

پايه آموزش)بستر سازي(

تهيه گزارش بازخورد

موضوعات اصلي - اهداف

بدست آوردن يك ديد همه جانبه از عملكرد سازمان

فراهم آوردن اساسي براي مديريت فوري و اجرايي در گزارشهاي بازخوردي

كمك به تمركز بر مسائل مهم در بازديد از محل

موضوعات بنيادي كه اساس عملكرد سازمان را موضوعات اصلي - تعريفتشكيل مي دهد و بر ماهيت كلي اشاره دارد كه

تيم ارزياب خواهان بازخورد دادن به سازمان است.

براي مثال: وجود دارد و xxxفرهنگ محكمي در سرآمدي

مديريت ارشد تيم نقش يك الگو را بازي مي كندتمركز بر دستيابي به نتايجي است كه باعث

رضايت ذينفعان مي شود و اين مسئله بوضوح در بهبود استراتژي و فرآيندهاي ايجاد هدف نشان

داده مي شود.جاري سازي منابع انساني در ارتباط رويكردها در

بخش هاي تجاري مختلف, بسيار گوناگون و متنوع بود.

اهداف:

درك كامل هدف و اهميت گزارشات بازخوردي

درك و شناخت ساختار و مضمون گزارش باخوردي

فرصتي براي يادگيري, تمرين و بهبود مهارت هاي تدوين گزارش بازخوردي

تهيه و تحويل گزارشات بازخوردي

تبادل اطالعات با سازمان مورد ارزيابي در هدف از گزارش بازخوردييافته هاي حاصل از ارزيابي به يك روش

كامالv ساختار يافته و شفاف

تشويق سازمان در تحقق بخشيدن به بهبود

ارائه بازخورد ارزش افزا كه جنبه هاي مثبت سازمان را در اينكه كداميك را ايجاد و كداميك

نياز به بهبود دارند را شناسايي مي نمايد

از طريق امتيازات, الگوبرداري مناسب پيشنهاد مي گردد كه در امر مقايسه و

يادگيري از ديگر سازمان ها نقش تسهيل كننده دارد

مضمون گزارش بازخوردي

شرح و توصيف فرآيند ارزيابي

صفحه اي1 يا 2چكيده اجرايي

بازخورد مشروح براي هر معيار فرعي

جدول امتيازات در مورد:

درصدي براي هر معيار فرعي و هر معيار كلي

وزن خالص كل براي هر معيار و براي كل سازمان

شرح و توصيف فرايند ارزيابي

شامل:استقرار تيم ارزياب

فرآيند ارزيابي مجزاءفرآيند ادغام و يكپارچه سازي

فرآيند اجماعفرآيند طرح ريزي بازديد از محل

فرآيند عمليات بازديدفرآيند تهيه گزارش بازخوردي

چارچوب زماني

چكيده اجرايي

صفحه در گزارش بازخوردي2 يا 1

چكيده يافته هاي حاصل از تيم ارزيابي بر اساس موضوعات اصلي

مورد استفاده براي تيم اجراي )مديريت( سازمان

تشويق به مطالعه مشروح تر

بازخورد مشروح

براي هر معيار فرعي:

نقاط قوت

فرصت هايي براي بهبود

استفاده از بازخورد مشروح به منظور تمركز بر رهنمودي بر آماده سازينقاط قوت و فرصت هاي بهبود كه بصورت تقريبي بر اساس اهميت فهرست مي شوند

سازگار بودن با امتياز دهي )معيار فرعي با امتياز باال معموالv چندين نقطه قوت و تعداد كمي فرصت

براي بهبود دارد و برعكس(

استفاده از عباراتي كه توصيه ها را به حوزه هاي مرتبط با مستندات, معيارها و كارت امتياز متصل

نمايد.

اطمينان حاصل نماييد كه اظهارات دقيق و قابل درك براي سازمان خواهند بود.

پرهيز از مشاوره دادن

مورد بازنگري ساالنه قرار گرفته CRFرويكرد توسط بيان نقاط قوت به اندازه كافيو تغييراتي در آن حاصل مي گردد )مثل دفاتر طرح و

برنامه باز, مقاالت و جلسات ناهار هفتگي و ماهانه ...(

اتصال واضحي بين نتايج حاصل از تبادل نظرات بهبود وجود SMTاستراتژي و اهداف در كارت امتياز متوازن

دارد.Natwon سيستم هايشان را با تمامي مشتريان مرتبط

با فرآيندشان, يكپارچگي داده هاي مشتري اطالعات محصول و رابطه هاي فروش در چارچوب تكنولوژي

واحد هم راستا نموده است.بنا به نتايج تهيه شده همگي روند سه ساله ثبت داشته

% هدف گذاري شده بودند كه يا به اهداف 50اند. رسيده اند يا بهتر از آن عمل نموده اند. نشان ميدهد

% الگوبرداري دست يافته يا فراتر از آن رفته 40كه اند و همگي در راستاي رويكردها بوده اند.

مشاركت تيم مديريت ارشد در بهبود فعاليتها, بيان كافي فرصت هايي براي بهبودحدود را نمايان مي سازد كه گواهي است بر

همبستگي با رويكرد سازمانشواهدي مبتني بر پشتيباني سيستم جمع آوري

داده هاي ساالنه ؟توصيف رويكرد بهبود محصول تنها بر مشتريان

موجود تمركز دارد كه هيچ گونه شواهدي بر چگونگي نيازهاي بالقوه مشتريان شناخته شده

وجود ندارد.نتايجي مبني بر شناخت سطوح, حجم آموزشي و ايده هاي نو ارائه نشده در حاليكه تمامي اين

موارد بعنوان مالحظات رويكردهاي منابع (3انساني است )معيار

يك تعداد از نتايج, اهدافي را نشان مي دهد كه ؟

مثال هايي از نقاط قوت و فرصت هايي بهبودهاي جامع )فراگير(براي بهبود

اتصال بين عملكرد و پاداش چيست؟

مستندات بخوبي تدوين و قابل درك نيست.

مطالعات در منابع انساني بايستي انجام و مداوم باشد.

ايده جديد براي هر كارمند خيلي 4تنها پايين مي باشد.

شركت هزينه كيفيت را اندازه گيري نمي كند.

بازخورد از سازمان ها گزارش دهي و امتيازات معيارهاي فرعي

باشد. بسيار سودمند مي دريافت بازخورد بصورت الكترونيكي بسيار

باشد. سودمند ميشفاف, ساختار مناسب و درك آسان

ناسازگاري با گزارشات پيشين بازخوردي يا -برداشت خود سازمان

اهميت هر بخش از بازخورد آشكار نيست-

در گزارش بازخوردي برخي از خطاهاي -واضح از سوي ارزيابان مي توان ديد.

خودارزيابي

سيس�تماتيك, منظمخودارزي�ابي ي�ك ب�ازنگري

از فعاليت ه�اي س�ازمان و نت�ايج آن ب�ر ج�امعو

‌اس�اس ي�ك م�دل تع�الي س�ازمان مانن�د م�دل

EFQM اس�ت. فراين�د خودارزي�ابي ب�ه س�ازمان

اج�ازه مي ده�د بط�ور ش�فاف نق�اط ق�وت و ن�يز

حوزه هاي نيازمند بهبود را شناسايي نمايد.

مفهوم خود ارزيابي

نق�اط ق�وت س�ازمان و حوزه ه�اي نيازمن�د بهب�ود شناسايي مي گردند.

منج��ر ب��ه ش��ناخت دقيق ت��ري از س��ازمان مي گردد.

كاركن��ان س��ازمان را در تم��امي س��طوح در فرايندهاي بهبود درگير مي كند.

يك زب�ان مش�ترك و چ�ارچوب مفه�ومي در ش�يوه م��ديريت و انج��ام بهبوده��ا در س��ازمان ايج��اد

مي كند.

تج�ارب مفي�د را در س�ازمان شناس�ايي ك�رده و اشاعه مي دهد.

با اس�تفاده از مجم�وعه اي از معياره�اي فراگ�ير, امك�ان مقايس�ه ب�ا ديگ�ر س�ازمان ها را تس�هيل

مي كند.

مزاياي خود ارزيابي

ايجاد تعهد نسبت به انجام خود ارزيابي

طرح ريزي خودارزيابي

تشكيل تيم هاي خود ارزيابي و آموزش آنها

اطالع رساني و ترويج برنامه خود ارزيابي

انجام خود ارزيابي

تهية برنامة اقدامات

انجام اقدامات

بررسي روند پيشترفت

خود ارزيابيفرآيند

(Questionnaireپرسش نامه اي )1(

(Workshopكارگاهي )2(

(Pro Formaاستفاده از پروفرما )3(

جايزه شبيه4( اخذ فرآيند Award)سازي

Simulation)

خود ارزيابيروش هاي

معيارهاي انتخاب خودارزيابي- تفاوت هاي موشكافي و شواهد / نظرات

كمدقتكارگاه خود ارزيابي

مبتني بر شواهد

زياددقت

مبتني بر نظرات

پروفرما

پرسشنامه

شبيه سازي جايزه

معيارهاي انتخاب خود ارزيابي – تفاوت هاي بلوغ / تالش

بالغسازمان

پرسشنامه

كارگاه خودارزيابي

پروفرما ضمن تغيير همتايان

شبيه سازي جايزه يا كاربرد

جايزه

در مسير حركت

پرسشنامه و كارگاه


پروفرما


شبيه سازي جايزه در يك

واحد )آموزشي(

آغاز سفر به سوي سرآمد

پرسشنامه مقدماتي

پرسشنامه دقيقتر

پرسشنامه اختصاصي


تالش كم تالش متوسط تالش زياد

خود ارزيابي و منحني متغير

‌ خوي‌ و خلق

شوك

تكذيب

نگرانيتفاوتي‌ بي

پذيرش

سازگاري

زمان

تكنيك پرسشنامه - فرآيند

پرسشنامه وگروه نمونه را انتخاب كنيد

توضيح مختصري به افراد بدهيد تا بتوانند پرسشنامه را تكميل كنند

پاسخ ها را به منظور شناسايي امتيازات كم و زياد جمع آوري و تحليل كنيد

علل امتيازات يا نتايج كم / زياد/ غير عادي را بيابيد

يافته ها را ارائه گروه و برنامه اقدامات ايجاد بهبود را اولويت بندي و تهيه نماييد

1پرسشنامه – امتيازدهي فردي #

آي�ا برنام�ه ب�راي كاركن�ان )مثالv ب�ه ك�ارگيري، آم�وزش، ارتق��اء( مس��تقيماv از نيازمن��دي هاي برنامه ه��اي اس�تراتژيك و اه�داف مش�تق ش�ده اس�ت و مي توان�د

موجب اطمينان از تحقق برنامه ها و اهداف شود؟آي�ا س�ازمان اطمين�ان حاص�ل مي كن�د اف�رادي ك�ه ب�ه اس�تخدام درآورده اس�ت ب�ا ارزش ه�اي س�ازمان منطب�ق ب�وده و فرآين�د ارزش�يابي )ك�ه كاركن�ان ب�دان معتقدن�د( ب�راي همس�و ك�ردن اه�داف و آموزش ه�اي ف�ردي ب�ا

نيازمندي هاي سازماني وجود دارد؟آي��ا س��ازمان ش��ما فرآين��دي ب��راي مش��اركت كلي��ه كاركن�ان در ايج�اد بهب�ود دارد و آي�ا كاركن�ان ب�ه ط�ور فزاين�ده ب�ه نح�وي توانمن�د مي ش�وند ك�ه ب�دون ايج�اد خط�ر ب�راي س�ازمان تص�ميم گرفت�ه و تغي�يراتي ايج�اد

نمايند.آي�ا ارتب�اط دو جانب�ه م�وثر ب�ا كاركن�ان ايج�اد ش�ده اس�ت و آي�ا كاركن�ان معتقدن�د ك�ه ب�ه خ�وبي از ام�ور آگ�اه ش�ده

و عقايدشان محترم شمرده مي شود؟آي��ا از تالش ه��اي كاركن��ان در جهت ايج��اد بهب��ود مش��اركت در م��وفقيت س��ازمان ق��درداني ش��ده و مع��ادل ب��ا س��اير عوام��ل پ��اداش مي گ��يرد )مانن��د

كميسيون فروش، سابقه كار، صالحيت هاي و غيره(

D C B A

2پرسشنامه – امتيازدهي فردي #

= تعداد كل ضربدرها )*(

= ضريب وزن

= ارزش )حاصلض�رب تع�داد ض�ربدرها در

ضريب وزن(

(D+C+B+A)= جمع

(5= دستاورد )جمع تقسيم بر%

D C B A

0 33 67 100

تكنيك پرسشنامهتاريخ خودارزيابي:

شماره سري خودارزيابي:00ويرايش:

پرسشنامه ارزيابي عموميEFQMبر اساس مدل سرآمدي

سازمان:واحد/ كميته اجرايي:

فرايند)هاي( مورد ارزيابي:

رهبري :1معيارشواهد پرسش ارزيابي

بدون شواهد شواهد كمشواهد نسبتا

كاملكامال اجرا

شده درجه ارزشيابي

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

تكنيك كارگاه خودارزيابي - فرآيند

آموزش و افزايش آگاهي كاركنان درگير

گردآوري داده ها


فرآيند اولويت بندي

ارائه و انجام برنامه اقدامات براي بهبود

فرآيند –تكنيك كاربرگ

انتخاب و آموزش گروه جهت ارزيابي

گردآوري داده ها و شواهد، شامل مصاحبه ها به منظور تكميل كاربرگ

كاربرگ به صورت انفرادي ارزيابي شده و در داخل گروه به گردش در مي آيد

ارزيابان به اجماع آراء رسيده و گزارش نهايي كاربرگ را تهيه مي كنند

ارائه به گروه مديريت

اولويت بندي موارد، تعيين و اجراي برنامه اقدامات

فرايند –شبيه سازي جايزه

v آموزش گزارش نويسي و انتخاب گروه ارزياب معموال

گردآوري داده ها و مصاحبه به منظور گزارش نويسي)بر اساس اظهارنامه(

تائيد و امضاء گزارش توسط مديريت

ارزيابان گزارش را دريافت كرده و به طور انفرادي ارزيابي مي كنند

ارزيابان جلسه اي براي اجماع آراء تشكيل مي دهند

تهيه گزارش بازخوردي براي گروه مديريت

تهيه و اجراي برنامه اقدامات

تكنيك شبيه سازي جايزه براي


تكنيكي مبتني بر واقعيت براي


تكنيك شبيه سازي جايزه

تربيت ارزياب و

خودارزيابي بر

اساس


تربيت ارزياب و خودارزيابي بر اساس مدل سرآمدي efqm

Documents