寻找巴比塔梯子追求卓越管理

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寻找巴比塔梯子追求卓越管理

2012 年 6 月 12 日

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内容提要

一、我们的岗位职责是什么（一）教学院的主要职责（二）职能部门的主要职责（三）学院与职能部门的职责关系二、训练超凡脱俗的思考力（一）思考什么（二）怎样思考（三）思考力的培养三、造就多谋善断的决策力（一）什么是决策力（二）决策的过程（三）决策的方法（四）决策的标准四、增强达成目标的执行力（一）什么是执行力（二）执行者的四大误区（三）提高执行力的途径（四）正确处理 10个方面的关系（五）打造高效执行的团队（六）关注执行的细节（七）塑造务实的执行力文化

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一、我们的岗位职责是什么

学校以实施计划、监督、调控、服务为主，主要职责是把握办学方向、改革管理体制、选用中层干部、制定发展规划、筹措办学经费、制定招生政策、组织学科建设、负责财务管理、发展公共关系、考核评估与协调监督，负责校园、重点实验室、图书馆和网络中心等共享资源的建设和管理。

教学院是实施教学和科研活动的具体单位。学校把组织日常教学、科研和社会服务的权力下放给学院，学院拥有一定的教学、科研和社会服务自主权。

（一）教学院的主要职责

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学院行使微观管理权，主要负责教学、科研、学科建设、学生管理与就业等工作任务的具体落实。因此，通过理顺校院之间的关系，明确校院之间的职责和权限，对教育资源进行重新整合和优化配置，可形成以学校宏观调控、统筹协调为主导、院系自主管理为主体的校院两级管理新体制。


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在这里，我还要讲一讲学院党组织如何发挥政治核心作用的问题。各学院党组织要认真履行党章和有关规定明确的职责任务，按照参与决策、推动发展、监督保障的要求，会同行政领导共同做好本单位的工作。凡涉及本单位改革发展稳定和事关群众切身利益的决策，如人事安排、职称评定、绩效分配、较大数目的资金使用事项等等，党组织必须参与决策。


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决策前，党政主要领导对决策议题要充分酝酿、沟通协调；决策时，参加会议的党组织领导要认真履行职责，保证党组织的意见得到充分表达和体现；

决策后，党组织要发动党员团结带领教职工保证决策顺利实施。各学院要在实践中不断完善党政联席会议制度，充分发挥这一制度的作用。


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高校职能部门是高校对内实施计划、监督、调控、服务的执行部门，其履行的是学校层面授予的对党政事务管理的执行权，负责对学校办学方向、发展规划、管理体制、干部任免、办学经费、招生政策、学科建设、财务管理、考核评估等重大决策的贯彻落实，具有调查研究、组织协调、咨询服务、督察督办、控制反馈等重要功能。对外则代表学校落实某一方面的工作。

职能部门对于学校的整体工作起着积极的推动作用，是构建和谐校园的重要组成部分。职能部门应当在自身权限范围内活动，不能事无巨细一竿子插到底，不能够把所拥有的执行权变成决策权。

（二）职能部门的主要职责

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在学校与职能部门的关系上，学校进行宏观调控，职能部门为决策提供依据，代表学校负责实施。职能部门要特别重视对外的工作，要及时掌握本系统的动态，搜集信息，争取上级政策支持，争取社会资源，为学校决策当好参谋，为学院服好务。

按照现代大学的功能，可以把高校内部的权力划分为事务性权力和学术性权力。职能部门拥有事务权，其权力来自横向的分权，主要是对权力覆盖面上的分割；学院拥有以知识为核心的教学、科研等学术权，其权利则来自纵向的分权，主要是对权力渗透力的分割。高校要想真正落实管理重心下移，提高管理效能，就必须按照条块分割的权力配置原则协调好职能部门与各学院的关系，明确学院与职能部门的权责界定。

（三）学院与职能部门的职责关系

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学校职能部门既要对学校负责，也要对学院负责。学校职能部门除了直接为学院服务以外，还要监督学院运行状况。学院要接受职能部门的指导和监督，同时对职能部门反馈一线教学、科研及管理等相关信息，为职能部门改进工作提出意见和建议。


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职责范围大小都有边界，只要存在分工，职能部门间、职能部门与学院间必定出现协调配合问题。在高校管理高度复杂化的今天，不少工作确需多个部门齐抓共管，发挥合力，即使部门分工明确、边界清晰，也需要相互间有效的衔接以保障整架机器的协调运转，这也是当今高校内部管理体制改革中面临的共同课题。

因此，在我们内部，在坚持党委领导下的校长负责制前提下，必须理顺部门关系、单位职责，充分发挥积极性和主动性，健全协调配合机制，才能实现协调运转，这是提高行政效能的一个重要手段。


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二、训练超凡脱俗的思考力

爱因斯坦说过：“要善于思考、思考、再思考，我就是靠这个学习方法成为科学家的。”曾经有人问比尔•盖茨：“你成为当今全美首富，能告诉我们，你成功的主要经验是什么？”盖茨十分明确地回答说：“一是勤奋工作，二是刻苦思考”。

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（一）思考什么哪些方面应该是我们思考的呢？

从宏观上讲，那就是国内外形势，党和国家的大政方针，高等教育发展的趋势，自己所在领域的前沿动态，等等，

宏观思考就是要求理解国家政策要求，把握发展大局。

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（一）思考什么从中观上讲，我们应该对学校发展定位、人才培养目标

以及整体规划进行思考，吃透政策精神，包括学校的“十二五”发展规划，包括学校年度工作计划，等等，我们要认真钻研，仔细琢磨。在对学校总体部署充分了解的条件下，再认真规划本单位及个人的工作，把本单位和本人发展融入学校发展之中，以单位和个人发展推进学校整体发展。

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（一）思考什么从微观上讲，那就是思考如何具体做好自己的本职工作。

我们各个单位都有自己特定的工作范围，那么，我们的学院与处室负责人就应该花时间思考你所在学科、专业或所在线上的工作如何超越别的高校，如何在同行中脱颖而出，抢占先机。

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（二）怎样思考

系统思考实际上就是辩证唯物论提倡的以联系的观点、发展的观点看问题，防止片面性。正如毛泽东同志所说的，唯物辩证论认为，世界上的问题是复杂的，是由各方面的因素决定的，看问题要从各方面去看，不能只是单方面看。系统思考实际就是辩证思维。

1 、系统思考

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“蝴蝶效应”的创始人洛伦兹说：“一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的得克萨斯州引起飓风”。

1 、系统思考

系统思考作为一种全面、科学的思考方法，可以帮助我们用整体的观点观察周围的事物，拓宽视野，既见“树木”，又见“森林”。

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上世纪九十年代，国家提出退耕还林，控制森林砍伐的政策。全国各地都积极响应中央号召，认真贯彻执行。当时，绝大多数省（市）执行完这一政策也就完事了，但广东却不一样，他们预计到这一政策将对家具业产生巨大影响，于是马上行动，从东南亚进口大量木材制造家具，使广东迅速成为当时家具业的龙头老大。

1 、系统思考

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所谓换位思考，是指在管理过程中主客体双方能站在对方的立场上思考问题。换位思考以诚信为基础，以沟通为桥梁，是一种先进的管理理念和有效的管理手段。

2 、换位思考

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所谓换位思考，是指在管理过程中主客体双方能站在对方的立场上思考问题。换位思考以诚信为基础，以沟通为桥梁，是一种先进的管理理念和有效的管理手段。

2 、换位思考

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换位思考的核心包括两个方面：一方面是考虑对方的要求，满足对方的需要；一方面是了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的办法。

只有领导干部真正做到换位思考，政策才能得到有效的落实。只有领导干部真正做到换位思考，才能够换来社会的和谐稳定，换来群众的拥护和支持。

2 、换位思考

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总之一句话 :换位思考，有利于我们凝聚人心，推动工作；换位思考，有利于我们化解矛盾，赢得民心；换位思考，有利于我们构建和谐，集聚人才。

2 、换位思考

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创新思维是一个人的综合素质，它包含勇气胆量、开拓潜质、对事物的敏感度、不满足现状、不断追求新的目标等，要求我们不断改善心智模式，不断打破传统习惯的条条框框的束缚，新颖的找到解决问题的方法，找到实现目标的路径。

成功领导者应掌握的四大创新四维方式：

3 、创新思考

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一是联想创新思维。

所谓联想创新思维，是一种从表现出来的行动和现象中由此及彼的思维方式。

美国有个巨富亚默尔有这么一个故事：菲力匍•亚默尔是美国亚默尔肉类加工厂的老板，平时喜欢看报。 1875年初春的一个上午，亚默尔看到报纸上有一则简短的消息，讲的是墨西哥最近发现了疑似瘟疫的病例。经过进一步落实，亚默尔证实墨西哥的确发生了瘟疫，而且已经到了难以控制的地步。

3 、创新思考

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亚默尔意识到立即采取行动的时候到了。他马上联想到，墨西哥的这场瘟疫很有可能会迅速蔓延到美国的加州或得州，这样美国的肉类就会紧张起来，肉价也会飞涨。于是，亚默尔立即筹措资金收购加州和得州的肉牛和生猪，运到美国东部储备起来。果然，瘟疫在两三周后传到了美国西部几个州，致使美国政府下令，严禁一切吃用的东西从这几个州外运，牲畜尤其如此，以防止瘟疫的蔓延。这样一来，美国市场的肉价暴涨——900万美元就这样轻轻松松到了亚默尔的腰包。

3 、创新思考

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二是逆向创新思维。在工作中，按照顺向思维，往往很难取得良好的效果，

倘若大胆突破旧的逻辑顺序，从事实的相反方向寻找解决问题的有效途径，往往会收到事半功倍、马到功成的奇效。为此，古今中外许多杰出领导人才，都喜欢运用出奇的逆向创新思维寻求解决良策。

3 、创新思考

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二是逆向创新思维。

3 、创新思考

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三是超前创新思维。超前创新思维是相对于后馈思维而言的。后馈思维是用

过去传统或习惯作为“尺子”来限制现在，力图使现在成为过去的再现，似乎过去或历史上有过的东西才是正确的。

所谓超前创新思维则是用未来为“尺子”来引导现在，使现在不断向未来目标前进，不断用未来模式来调整现在。

3 、创新思考

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四是发散创新思维。发散创新思维是指在一个问题面前，能提出多种方案和

多种设想，扩大选择余地的一种思维方式，它能超出常规地进行思维。

3 、创新思考

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一个领导者要想寻找到最佳决策方案，他的“思维束”仅仅从某一角度、某一层次进行“平面扫描”是远远不够的，必须进行多角度、多层次的全方位“立体扫描”，这种思维就是人们常说的多路思维、立体思维。

3 、创新思考

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（三）思考力的培养超凡脱俗的思考力不是凭空产生的，而是要通过长时间

的训练、培养得来的。如何训练，如何培养？在学习中思考，在思考中学习。我们要树立正确的学习观念，以学为乐，制定好学习计

划，挤时间学习，持续不断地学习，活到老，学到老。

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三、造就多谋善断的决策力

（一）什么是决策力简单地说，决策力就是人的决策能力。所谓决策，是人

们为一定的行为确定目标，制定并选择行动方案的过程。它包含三层含义：

第一，决策是为了实现一定的行为目标。第二，决策是方案的选择。第三，决策是一个过程，具有动态性、连续性。

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（一）什么是决策力决策是一种最富有创造性的领导活动，决策水平是衡量

领导者是否称职的最直观、最重要的标尺，可以说“领导就是决策”。

“郑州亚细亚”、“太子奶的垮掉”

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（二）决策的过程

提供方案

方案论证决策形成编制计划输出指令

可行性分析

预测研究

情报信息

参谋系统

社会需要

执行系统

具体执行

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美国前总统卡特曾对信息的重要性打了这样一个比方：“对于我们，信息就象阳光和氧气，它点燃创造智慧的火花，它照亮了通向未来的道路”。

日本著名的三菱公司就不惜支付巨资在世界各地建立情报网，该公司每天从世界各地收到的电讯稿，一个人要读 6个月才能读完，其信息量收集之大由此可知。

每个领导者都应该懂得，决策和信息二者不可分割，没有信息，决策就无从谈起。

1 、广泛收集信息


（三）决策的方法

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目标是决策的出发点和归宿。没有目标，决策就没有方向；目标不明确，则会导致决策的失误。因此，决策目标的确定既是决策后续工作的前提条件，也是最终评价决策成败的标准。

制订目标应该坚持六大原则：一是简洁明了。二是目标要集中。中国有句古话：“贪多嚼不烂”。英国也有一句谚语：

“不要想把整个海洋都煮沸”。美国著名的德州仪器公司有条座右铭是：“两个以上的目标就等于没有目标”。

2 、制订有效目标



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三是目标要环环相扣。在赤壁大战中，孙权与刘备双方经过政治上的审时度势，

做出了联合抗曹、决战胜利的决策。面对数量上占优势的曹军，周瑜和诸葛亮屡施妙计，给曹军一次又一次打击，逐步地改变战场上的形势，终于迎来了反攻的机会。

战争一开始，“三江口曹操折兵”，周瑜打了一个胜仗，先挫曹军锐气。接着，又在“群英会”上运用反间计，除掉了曹军“深得水军之妙”的水军都督蔡瑁、张允。随后又有赤胆忠心的黄盖暗献“苦肉计”，诈降曹操，以便就中取事，火烧曹营。




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但是，施“苦肉计”还须有人到曹营献诈降书。于是又有机智大胆的阚泽独往曹营，终于骗取了曹操的信任。最后，足智多谋的庞统又献“连环计”，把曹军的战船锁在一起。至此，火烧曹军的条件逐渐成熟。这一系列行动环环相扣，显示了高超的指挥才能。




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四是切忌平均使用力量。俗话说：“追二兔者不得一兔。”面对复杂局势，领导

者要善于抓住关键环节，集中人力、财力、物力，全力以赴地攻关，力争在关键环节上有所突破，有所建树。如果平均使用力量，必然导致力量分散，很难有所突破，整个工作也难以取得进展。




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太阳神是中国第一个导入 CI（即企业视觉形象识别系统）策划的企业。 1988年 8月，太阳神集团成立时，就全面启用了整套 CI设计，用于广告宣传和产品扩张。从这一年起，太阳神步入了黄金岁月，曾一度日均入账高达 300万元。到 1992年，太阳神已经迅速崛起，红遍大江南北，成为中国保健饮料行业的一面旗帜。




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1993年，太阳神的销售额达到了 13 亿元，也就在这一年，太阳神老板怀汉新把太阳神原来的“以纵向发展为主，以横向发展为辅”的企业战略决策改成了“纵向发展与横向发展齐头并进”。一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的 20 个项目，并在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。




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这一决策一经实施，短短两年时间内，太阳神就为这些项目转移资金达 3.4 亿元。然而非常不幸的是，这些项目竟没有一个成为新的“太阳”，这 3.4 亿元最终全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么利润高就做什么的决策，最终使太阳神落入了陷阱。

五是不要计较一时的得失。六是要有节有度。




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平时所讲的所谓机遇，就是时机、机会，就是某一事物的发展具备了一种最适合的环境和条件。

作为领导干部，必须能够判断时机的到来，不失时机地做出决策。

领导干部只有真正掌握了判断机遇成熟与否的本领，并能将机遇牢牢抓住，在最适合的环境和条件下，迅速做出有利的决策，才会加大决策的成功率。

3 、把握决策时机



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经验决策，主要靠以往同类决策或自己所积累下来的经验进行决策。

在决策的时候，不能仅凭经验，而是要及时地将经验升华为理论，以对大量资料进行分析后的结果为依据，根据自身的条件、所处的发展阶段和未来的终极目标，做出科学的判断，最后谨慎地做出决策。

4 、突破经验重围



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根据决策目标实现的机率的大小，决策行为分确定型、风险型和不确定型三类。对于风险型决策，领导者应着重考虑以下四点：

一是选择最有希望的方案行动；

二是准备好必要的应变方案，以便在可能的不测事变发生时得以应付自如；

三是运用各种主客观条件，尽量化险为夷；

四是留有余地，要有最后的保险手段。

5 、充分考虑风险



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俗话说，三个臭皮匠，胜过诸葛亮。与个人决策相比较，集体决策有四个方面的优点：

一是可以汇集更多知识与信息，集思个益；

二是考虑方案更周全，提高决策质量；

三是集体决议使更多人感到负有更大责任；

四是执行者参与决策，接受程序更高，贯彻更顺利。

6 、集体决策



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美国企业家 H•格瑞斯特曾经说过：“杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效”。

即使做了一个正确的决策，也不能说就已经万事大吉了。要真正实现决策目标，这仅仅是良好的开端，之后还有很长的路要走——那就是执行。

一个领导者，不仅需要正确决断的能力，还需要有付诸实施的能力。如果决策不能得以有力执行，那确实需要回过头彻底检查一下。

（四）决策的标准

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在一座古老的城堡里，生活着一群快乐的老鼠。他们在这里谈情说爱，安居乐业，过着神仙一样无忧无虑的日子。一只有学问的老鼠感叹说，这里简直就是老鼠的天堂。

忽然有一天，尖利的猫叫打破了老鼠天堂的宁静。一只流浪的黑猫来到这里，给老鼠们带来了朝不保夕的恐惧和灾难。

于是，老鼠们聚在一起召开动脑会议，商量怎样对付这只可恶的黑猫。老鼠们纷纷哭诉黑猫的暴行，要找一个有效的办法来逃避猫的魔爪。


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那只有学问的老鼠摸了摸胡须，说：“我有一个主意，只要在猫的脖子上挂一个铃铛，就万事大吉了。这样，每当猫儿走近，我们就能听到铃铛的响声，及时地逃之天天。”

“这个主意太好了 !”，全体老鼠欢声雷动。

“可是，”另一只老鼠疑惑地问道：“怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上去呢 ?”

刹那间，所有的老鼠都闭了嘴。


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何谓执行力 ?执行力就是有效利用资源，贯彻战略意图，按质按量地完成工作任务的能力。

执行力分为个人执行力和团队执行力。

个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。

团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人 ,干合适的事”。

四、增强达成目标的执行力

（一）什么是执行力

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阿里巴巴公司创始人马云曾与日本软银公司董事长、“全球互联网投资皇帝”孙正义一起探讨过这个问题：一流的点子加三流的执行水平与三流的点子加一流的执行水平，哪一个更有力？他们两人的答案都是：三流的点子加一流的执行水平。由此可见，执行力对我们开创工作局面是非常重要的。没有好的执行力，可能“播下的是龙种，收获的是跳蚤”。


（一）什么是执行力

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心态误区主要又分为四种：

其一，自以为是。其二，爱找借口和推卸责任。其三，嘴巴尖，眼睛红。其四，自命清高，眼高手低，夸夸其谈，不务实，大事做不好，小事不愿做。

1 、心态误区（二）执行者的四大误区


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执行者能力误区主要表现在三个方面：其一，不学习，不上进，能力倒退。其二，把能力搞错了方向。三是使用“能力不够的人”。

2 、能力误区（二）执行者的四大误区


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很多执行者热衷于把权力紧抓在手中，什么事都亲力亲为，结果下面的人没事干，而他的事又干不完，导致执行效率不高。一个优秀的领导应该懂得合理授权，知人善任，充分发挥每一个员工的潜能，做大做强我们的事业。

3 、授权误区（二）执行者的四大误区


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很多执行者做事就是开始那阵子热，过不了几天就松懈了，再过段时间就撒手不管了，一旦这种习惯形成，那以后的任何决策都无法彻底执行下去。

4 、虎头蛇尾（二）执行者的四大误区


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1 、不断提高政治思想素质

（三）提高执行力的途径


2 、切实提高能力素质

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担任领导职务，无疑是一种荣誉，也有一定的权力，但首先是一种责任。

当好中层干部，要有一种强烈的责任心，对所担任的工作要主动负责、敢于负责和善于负责，即所谓在其位谋其政 .只想要荣誉要权力，不想负责任或者是怕负责任，那是不行的。

1 、责任与权力的关系（四）正确处理十个方面的关系


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中层干部与单位领导之间是同志关系，也是工作关系。处理好与单位领导的同志关系与工作关系，是当好中层干部的基本能力要求。

实践证明，当好中层干部，必须牢固树立“下级服从上级”的意识。

2 、个人与单位领导的关系（四）正确处理十个方面的关系


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接受领导工作部署与同领导一道研究工作是不同的，应该加以区分。

3 、接受领导的工作部署和同领导共同研究工作的关系（四）正确处理十个方面的关系


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请示工作应注意的问题。汇报工作应注意的问题。汇报与请示工作兼有时应注意的问题。

4 、向领导请示工作与汇报工作的关系（四）正确处理十个方面的关系


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对上级负责与对下级负责是一致的。只对上级负责，不对下级负责，说明对上级负责也不是

真的，是有个人企图的。只对下级负责，不对上级负责，那么，对下级负责也不

是真的，是假借群众之势，与上级分庭抗礼，实现个人的某种目的。对上级负责与对下级负责必须要一致。

5 、对上级负责与对下级负责的关系（四）正确处理十个方面的关系


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中层干部直接面向群众，在群众中有一定的影响力，也可以说是群体之首。一个单位的领导意图能否实现，既取决于这种领导意图是否正确，是否符合单位的实际，也取决于中层干部的思想作风，取决于中层干部能否做到会上与会下、当面与背后表里如一。

6 、会上与会下、当面与背面的关系（四）正确处理十个方面的关系


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中层干部必须树立全局观念，立足本职，胸有全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是不可办

的，也得办；在全局看来不可办，在局部看来可办的，同样不能办。这就叫局部服从全局，这就是全局观念。

7 、局部与全局的关系（四）正确处理十个方面的关系


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作为中层干部，要原原本本地贯彻上级决定，但也要创造性地开展工作。创造性地工作，需要形成创造性的思维方式和敢闯、敢试、敢为天下先的精神。

8 、原原本本地贯彻上级精神与创造性工作的关系

（四）正确处理十个方面的关系


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正职方面，首先要以身作则，自警自律，发挥主导作用，负起主要责任。

一要搞好团结。二要承认矛盾，要正视矛盾，认识矛盾；对症下药，化

解矛盾：谨言慎行，防微杜渐。三要民主集中。坚持“集体领导，民主集中。个别酝酿，

会议决定”。四要一视同仁。公道公正，防止分帮成伙。

9 、正职与副职的关系



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五要大度容人。六要勿信传言。七要关怀同志。八要用好干部。

正职概括起来就是“四带”：带领、带动、带班、带头。




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副职除了要努力提高自身素质之外，还必须时时处处注意扮演好角色，把握分寸，讲究一定的方法艺术。

一要摆正位置、到位不越位。二要妥善处理、配合不附和。三要积极沟通、宽容不纵容。

不管是正职、副职，都是为人民服务，要经常的加强党性修养。




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美国德克萨斯州立大学心理学者拉布莱克和莫顿提出的“管理方格理论”对我们做好管理工作，增强执行力很有借鉴意义。

10 、关心人与关心任务的关系



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布莱克和莫顿在提出管理方格图时，还列举了下列五种典型的管理方式：

A.“9.1型管理”——偏重任务的管理。

B.“1.9型管理”——一团和气的管理。

C.“5.5型管理”——中间的管理。

D.“1.1型管理”——贫乏的管理。

E.“9.9型管理”——集体精神的管理。

10 、关心人与关心任务的关系



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团队是高绩效的基石，想要使自己的单位成为高执行力的单位，必须先从打造“高效团队”开始。

打造高效团队的首要工作就是科学分工。

领导在进行分工时，应遵循的原则是：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须被合理并明确地划分。

在分工明确的基础上，绩效管理是促使员工高效执行的另一重要手段。

在团队打造过程中，管理者始终要重视沟通。

在团队打造过程中，管理者应坚持“四要”。


（五）打造高效执行的团队

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2003年 2月 1日，美国“哥伦比亚”航天飞机返回地面时，意外发生了爆炸事故。飞机上的宇航员全部遇难，让全世界感到震惊。事后的调查结果表明，造成这—灾难的凶手竟然是一块脱落的隔热瓦。


（六）关注执行的细节

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拿破仑说过：“从成功到灾难，只有一步之差，我的经验是，在每次危机中一些细节往往决定全局。”



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再说近的，大家记忆中的三株集团，曾在短短的 3年时间里，销售额提高了 64倍，达到 80亿元，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇。

总裁吴炳新曾自豪地说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”但是，一个常德事件，一篇“八瓶三株口服液喝死一位老汉”的报道，便使拥有 15 万员工的三株这座庞然大物轰然倒下。

追溯三株的垮台，我们发现正是执行的细节使它走向了毁灭。



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事情是这样的：湖南省常德市 78岁的老汉陈伯顺曾经是“三株口服液”的消费者， 1996年 9月，陈伯顺的家属认定他喝了三株口服液导致死亡，并于同年 12月向法院起诉，经过历时一年的调查，湖南省高级人民法院判定三株公司胜诉。而在这一年中，“三株口服液喝死一位老汉”的新闻被 20 多家媒体报道，造成极大的社会影响。后来的官司中，尽管三株胜诉了，但是三株公司没落的悲剧已无法改写了。



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管理深处是哲学，执行背后是文化，执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。

所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。

然后逐渐让所有员工从意识深处习惯并认同单位倡导的执行观念和执行方式，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。

最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。


（七）塑造务实的执行力文化

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（七）塑造务实的执行力文化

人人都要学习和实践“执行”这门学问 =

让每一个组织成员有执行的责任感

领导者以身作则、作表率、改掉旧的管理模式中不合理的地方

首先，领导者应帮助员工克服遇事依赖上司的坏毛病，让他们学会对自己的事情负责。其次，要想建立真正的执行文化，让战略决策“落地”，就必须增强员工的自信心。

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