Тема 8

ПланФакторы выбора стратегииАльтернативы роста крупных, средних и

малых фирмСтратегические альтернативы в

зависимости от этапа жизненного цикла отрасли

Стратегические альтернативы в зависимости от занимаемой рыночной позиции

Портфельные методы выбора стратегии

Факторы стратегического выбора

состояние отрасли,рыночная позиция фирмы,масштаб деятельности организации,фактор времени,приемлемый уровень риска.

Матрица направлений роста

Сравнение преимуществ малого и крупного бизнеса

Малые предприятия Крупные предприятия

Гибкая структура, не отягощенная прошлыми решениями и кадрами

Возможность удовлетворять индивидуальные запросы клиентов

Повышенная интенсивность труда и высокая корпоративность трудового коллектива

Высокая мобильность в вопросах стратегии развития, в том числе в области использования некапиталоемких достижений НТП

Высокая скорость оборота ресурсов

Наличие крупного капитала дает возможность расширять сферы своей деятельности путем различных форм экспансии (диверсификация, интеграция)

Большие объемы производства позволяют добиться эффекта масштаба и тем самым снизить издержки

Возможность проведения НИОКР и маркетинговых исследований

Использование высокопроизводительной техники

Стратегии развития малого предприятия

Стратегия копирования - стратегия оперативного, быстрого реагирования на рыночную конъюнктуру, при которой малая фирма выбирает независимую форму существования (суверенитет) и предлагает рынку продукт, подобный продукту крупной фирмы.

Стратегия оптимального размера - стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, прибыль невелика по масштабам крупных фирм, высоки расходы, связанные с добавленной стоимостью.

Стратегия участия в продукте крупной фирмы - малые фирмы используют возможности, связанные с политикой дезинтеграции, проводимой крупными компаниями, отказывающимися от собственного мелкого промежуточного производства внутри фирмы, которое редко бывает эффективным.

Стратегия использования преимуществ крупной фирмы -примером такой стратегии служит франчайзинг как форма интеграции малого и крупного бизнеса.

Особенности стратегии средних фирм

Выбор стратегии в зависимости от стадии ЖЦО

Стратегии лидера

Наступательная стратегия обычно применяется фирмами, стремящимися сохранить доминирующее положение на рынке.

Стратегия сокращения – обычно вынужденное средство

Оборонительная стратегия фирм-лидеров преследует прежде всего цель защитить завоеванные позиции

Стратегии фирм, следующих за лидером

подразумевают выбор последователем адаптивного поведения по отношению к фирме-лидеру, которое не вызывает отпора с ее стороны;

воздерживаются от инициативных стратегических шагов и попыток переманить клиентов у лидера;

последователи, не нарушая сферы влияния лидера, могут придерживаться стратегии фокусирования, базирующейся на дифференциации с ориентацией на высокое качество товара, а также стратегии характерного имиджа.

Стратегии фирм со слабой конкурентной позицией

концентрируют усилия на одном или нескольких рыночных сегментах;

избежать прямого столкновения с доминирующими фирмами;

улучшают технологии с целью снижения издержек;

концентрируют внимание на прибыли, а не на увеличении объема продаж или доле рынка;

стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Портфельный анализ это инструмент, с помощью которого

руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Матрица БКГ

Выделяют 4 группы рынков товараПроблемы» — товары этой группы могут оказаться очень

перспективными, поскольку рынок рас ширяется, но требуют значительных средств для поддержа ния роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды» — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» — товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

«Собаки» — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — деинвестирование и скромное существование

Рекомендации Бостонской матрицы

Доля рынка Возможные

стратегии

Вид стратегии единицы бизнеса

Рост Инвестирование «Звезды», «Проблемы»

Удерживание «Снятие сливок» «Дойные коровы»

Отступление Деинвестирование «Собаки», «Проблемы»

Недостатки методов портфельного анализа: трудности учета границ и масштаба

рынка, большое количество критериев; субъективность оценок; статичный характер модели; слишком общий характер рекомендаций.