第八章供應鏈管理與電子商務

第 8 章電子商務供應鏈管理ECEC

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第八章第八章供應鏈管理與電子商務供應鏈管理與電子商務


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8.1 8.1 供應鏈管理簡介供應鏈管理簡介企業經營的發展歷史• 1970 年代

–競爭策略是低成本，高產量。–經營的方法則是依市場預測做計畫，為庫存而生產。

• 1980 年代–生產高品質的產品並依訂單生產。

• 1990 年代–重視供應鏈整合及企業間資源共響。


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• 2000 年代–企業全球化與電子化供應鏈管理 (e-Supply Chain Management)( 圖 8-1) 。

–競爭方式是供應鏈與供應鏈間的競爭。– 企業則以適應性、彈性、速度、品質、創新、

服務，以及成本的綜合指標作為企業新的績效衡量基準。


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企業過去的營運方式：追求局部最佳化

企業現在的營運方式：整合供應鏈管理

研發

採購製造

配送財務

倉儲

客服

行銷全球化運籌體系

研發行銷採購製造配送財務客服倉儲

圖 8-1 過去與現在企業營運方式的比較


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• 供應鏈管理 (SCM)的定義– 李啟彰：

• 供應鏈管理的目標在於創造一個無組織界限的供應鏈，透過通路成員之緊密聯結與合作，以加值合夥關係共同運作，期在合理成本的前提下創造最大消費者滿意度，並降低通路存貨與資產投資，增加消費者對產品的選擇權利；同時，供應鏈管理應以組織信念與技術為核心，特別是資訊相關技術。


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– Kuglin ：•製造商及它的供應商、零售商聯合在一起成為一個虛擬的企業，讓各項資源 (人力、技術、設施 )的使用達到最佳化，以生產消費者所需的產品 /服務，並讓所生產的產品 /服務具有高品質、低價格；能夠快速的進入消費市場；且獲得最大的消費者滿意。

– Handfield & Nichols•供應鏈是指在整個商業交易中，從製造商、供應商、零售商到最終使用者間之產品、資訊及資金的雙向流動的一連串活動。而供應鏈管理就是透過不斷的整合與改造這些活動，以達成提升所有廠商的競爭力與客戶價值的連鎖性管理。


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– Kalakota & Robinson ：• 供應鏈管理就是對於所有參與交易往來的企業間

有關物流、金流以及資訊流的管理，也就是說，供應鍊管理＝物流管理＋金流管理＋資訊流管理。它主要的目的是希望做到降低管理成本、即時精確的資訊分享與強化與供應商的合作關係，例如，透過與上游原料供應商倉儲中心的連結，取代企業的原料存貨，透過與下游經銷商系統的連結自動補貨，更重要的是從產品設計到製造、物流與配銷的協同規劃。


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•供應鏈活動包含以下二部份：–供應鏈規劃 (Supply Chain Planning,SCP) ：供應鏈網路設計、需求規劃與預測、供給規劃、配銷規劃等。

–供應鏈執行 (Supply Chain Execution,SCE) ：訂單管理、進貨管理、生產管理、運輸管理、倉儲管理等。

•供應鏈成員包括以下五種：供應商、製造商、配銷商、零售商及消費者。


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零售商

配銷商消費者

零售商

金流、資訊流

製造商

供應商製造商

供應商

供應鏈執行

供應鏈規劃

物流

零售商

圖 8-2 一般化的供應鏈體系


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•以通路的角度來看供應鏈體系 (圖 8-3)–供應鏈成員

•中心工廠 (focal firm) 、上游供應商 (suppler) 、下游顧客 (customer) 。

–外部上游供應鏈•提供中心工廠製造成品 (或半成品 )所需源料或零組件的供應商。

–外部下游的供應鏈•將中心工廠所生產的產品傳送給最終消費者的所有配銷通路及相關作業。


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供應商(Supplier) 輸入輸出

顧客(Customer)

外部上游外部下游

輸入供應商

(Supplier) 輸出顧客

(Customer)中心工廠

(Focal Firm)

內部上游(供應者) 輸入輸出中心部門

內部下游(顧客)

中心工廠(Focal Firm)

組織內部

圖 8-3 以通路的角度來看一個供應鏈體系


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8.2 8.2 供應鏈管理上常見的問題供應鏈管理上常見的問題• 企業在導入整合供應鏈時會遭遇到的問題：

1 .資訊傳遞的延遲與扭曲•「長鞭效應」 (Bullwhip Effect) ：當供應鏈中的某一點發生波動時，連帶地造成供應鏈中的其他成員也發生波動，距波動發生來源愈遠，波動就愈大。

•造成長鞭效應的主要原因：–批次訂貨 (order batching)– 需求預測 (Demand Forecasting)– 價格變動 (Price Fluctuation)–缺貨競局 (Shortage Gaming)


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2 . 過多的無效率活動3 . 過長的作業循環時間

•不良的組織文化•過長的作業等待•過多的作業重複•過時的技術使用•缺乏足夠的資訊•對供應鏈的目標認知不足•人員的訓練不足


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4 . 以相同的作業方式處理不同特性的供應鏈5 . 缺乏供應鏈成員間的溝通

• 解決供應鏈運作上問題的方法：– 商業快速回應 (QR/ECR) 、客戶關係管理 (CR

M) 、時基競爭 ( TBC) 、快速回應製造 (QRM) 、企業資源規劃 (ERP) 、流程改造 (BPR) ，即時系統 (JIT) 、品類管理 (CM) 、訂單式生產 (BTO) 、裝配式生產 (CTO) 、自動補貨系統 (CRP)... 等。


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8.3 8.3 商業快速回應系統商業快速回應系統 (QR/ECR)(QR/ECR)• QR的內涵

– 主要的目標是將商品供應鏈的上、中、下游結合在一起，共同檢視供應鏈上的作業流程，去除其中不必要的作業，使商品及資訊可以快速的流通，進而快速回應消費者的需求。

– 源起於 1980 年代中期，美國成衣製造業為改善其過長的製造週期。

– 成功案例• 美國第五大的「進步車險公司」 (Progress) 導入

QR 後，業績成長率是同業平均的五倍。


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• 「效率化消費者回應」 (ECR)– ECR 與 QR 類似，但它是以超級市場產業為

主。 1992 年在美國開始由民生消費品零售商與供應商合作推動，主要的目的在於去除整個供應鏈運作流程中沒有為消費者附加價值的作業，並將這些效率化的成果回饋給消費者。


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• 達成快速回應 (QR)目標的作法：– 物流配銷方式的改進– 需求面的顧客分析– 經營面的行銷管理– 必要的資訊技術使用


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8.4 8.4 時基競爭時基競爭 (TBC)(TBC)•「時基競爭」 (TBC) 的內涵

–企業運用「時間」作為建立競爭優勢的整體作為。

–這裡的「時間」指的是新產品上市時間 (Time To Market) 及實現訂單時間 (Order Fulfilment Time) ，而實現訂單時間又分為實現訂單速度及實現訂單可靠度兩個部份。


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•「時基競爭」的可行策略– Towill

•時間壓縮是改善經營績效的重要促成因素–胡修武

•以企業核心功能與產品特色的二維分類矩陣來說明時基競爭的可行策略 (圖 8-5) 。在這個矩陣中，橫軸代表企業主要耗費時間或企業的核心功能作業，分別為：銷售與後勤、產品設計與開發、生產、採購。而縱軸代表產品的特色，共分為：原料少且製程少、原料少且製程多、原料多且製程少、原料多且製程多等四類。


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銷售與後勤產品設計與開發生產採購

原料少製程少

減少議價及訂購作業程序，即使用 EDI。

線上存貨查詢能力。

產能研究。時間績效衡量指標之使用。

CAD/CAM之導入。

降低生產批量。即時系統的採購與製造。

使用 EDI。進行垂直整合。減少外購比例。訂單整合訂購。

原料少製程多

使用 EDI。產品運送委託物流業者(委外運送)。

前端供應商參與。降低產品之複雜性與製程設計之模組化。

縮短設置所需時間。增加自動化。

使用條碼。實施中衛體系。

原料多製程少

使用 EDI。線上存貨查詢能力。降低生產批量。

增加標準零件的比例。

組織扁平化。追求產品創新。

具備彈性生產的能力。

重新設計作業程序。

定期做供應商評鑑。減少供應商數量。

原料多製程多

使用 EDI。產品運送委託物流業者(委外運送)。

整合性訂單生產。供應鏈之資訊分享。

嚴訂目標市場與新產品定位分析。

跨功能的專案開發方式。

同步工程。 CAD/CAM之導入。

產品的標準化。群體技術的採行。剩餘產能與資源的適當使用。

加強預測能力。

對供應商投資。建立全球性供應商資料庫。

與供應商策略聯盟。

產品特色

核心功能資料來源：[2]

圖 8-5 時基競爭的可行策略分類矩陣


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•適合時基競爭的產業環境–市場中大部份的消費者願意為得到較迅速的服務而付出較高的價錢。

–市場夠大且對時間敏感的產業。–策略模仿的難度及進入障礙極高的產業。–產品生命週期不長且以訂單生產 (Make-To-Order, MTO)導向的產業。


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•常用的時基競爭方法–流程改造 (EPR) 方法–即時系統 (JIT) 方法–大量客製化 (Customization) 方法–全面品質管制 (TQC) 方法：–限制理論 (TOC) 方法–資訊技術的應用


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8.5 8.5 企業流程再造企業流程再造 (BPR)(BPR)•企業流程的定義

–一個完整的投入產出與附加價值的過程，而此過程必須以滿足顧客的需求為目的。

•主企業流程–一個能控制整個供給鏈的企業流程。–主企業流程包含以下幾項：

•生產排程•需求配置•生產追蹤•庫存控制與運送

• 生產規劃• 需求預測• 原物料採購


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•企業流程再造 (BPR) 的內涵–以目前市場消費者的需求為導向，重新探討企業整體作業流程架構，並在重新檢討之後訂立新的企業目標及企業策略，以追求客戶最大滿意度以及企業最佳獲利的一種方案。

• BPR 的類型–功能內的 BPR–功能間的 BPR–組織間的 BPR


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• Michael Hammer和 James Champy 的企業流程再造四階段 ( 圖 8-6) ：–準備階段–評估階段– 設計階段– 建置階段


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準備階段評估階段設計階段建置階段

企業流程再造

圖 8-6 企業流程再造四階段


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8.6 8.6 企業資源規劃企業資源規劃 (ERP)(ERP)•企業資源規劃 (ERP) 的內涵

– ERP 是一種以資訊科技為基礎，將企業內所有與交易相關的管理或作業資訊系統，透過整合及規劃，使組織內的各種資源能夠快速的在部門間流通、分享，以達到縮短製程、降低成本、提高產品品質目標的整合管理系統。

• ERP 的演進過程 (圖 8-7)– MRP(1970~)– MRPII(1980~)– ERP(1990~)– EERP(2000~)( 圖 8-8)


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1970~

MRP

1980~

MRPII

研發

行銷

採購人力

配送財務客服

倉儲製造

物料管理

研發

採購製造

配送財務

倉儲

客服

行銷ERP

2000EERP

1900~

ERP

圖 8-7 ERP 的演進過程


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電子商務(B2B、B2C)

供應鏈規劃

供應鏈執行

CRM

銷售自動化

Intranet/Extranet/Internet

延伸式 ERP

ERP供應商

客戶

資料倉儲Internet(EDI)

Internet(EDI)

圖 8-8 EERP 的架構


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•導入 ERP 的效益–提昇企業靈敏度–降低營運成本–縮短產品上市時間

• ERP 的導入方式–全面性導入–漸進式導入–快速導入


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• SAP 的 ASAP 導入流程–專案準備–勾勒企業藍圖–系統導入–最後準備–實際上線與後續支援–驗證與改善


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• ERP 的發展現況與趨勢–資策會

•2000 年國內 ERP 市場規模為 75 億元， 2001 年可望達到 100億元規模，預測公元 2003 年將達180億元，年複合成長率將達 34%。

– Yankee Group•公元 2002 年全球 ERP 市場規模將成長至 301億元，年複合成長率 30.8%( 圖 8-9) 。

– ARC-ERP Software & Service Global Outlook•公元 2001 年小型企業用的 ERP 產品將佔整體 ERP 市場的 53%。


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0

50

100

150

200

250

300

350

資料來源：The Yankee Group

單位：億美元

1996 1997 1998 19996

2000 2001 2002

6080

100130

170

220

301

圖 8-9 Yankee Group 全球 ERP 市場規模調查預測


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8.7 8.7 客戶關係管理客戶關係管理 (CRM)(CRM)•客戶關係管理 (CRM) 的定義：

– Swift•CRM 是企業藉由與顧客充分的互動，來了解及影響顧客的行為，以提昇顧客的獲取率、顧客的留住率、顧客的忠誠度以及顧客獲利率的一種經營模式。

– Tiwana•CRM 是企業從各種不同的角度來了解及區別顧客，以發展出適合顧客個別需要的產品 /服務的一種企業程序與資訊科技的組合模式。


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–國內一般學者對客戶關係管理的定義•CRM係利用資訊科技技術，將生產、行銷、物流、客服等加以整合，以更經確與快速的方式回應顧客的需求；提供顧客量身定做的服務，以提高客戶忠誠度和企業營運績效的一種觀念與做法。


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• 客戶關係管理的應用：–客戶的開發

•根據 80/20 法則，企業百分之八十的業績來自百分之二十的關鍵客戶。因此，透過客戶關係管理可提昇客戶對公司的印象，增加公司營利。

–客戶的維持•開發新客戶的成本與維持既有客戶的成本比約為7:1 。因此客戶關係必須、也值得努力經營。

–客戶的放棄•作為客戶放棄的依據。


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• 客戶關係管理模式：– IVES 的顧客消費模式

•以顧客消費模式 ( 或稱之為 Customer Resource Life Model, CRLC) 為基礎，思考如何在每一階段中提昇顧客方便、快速、安心以及安全的服務

– Kolter 的顧客價值傳遞模式

•模式：

•目標：提高總價值 (TCV) 並降低成本 (TCC)

顧客實質獲得價值＝顧客總價值(TCV)－顧客總成本(TCC)

其中：

顧客總價值＝產品價值＋服務價值＋人員價值＋形象價值

顧客總成本＝貨幣成本＋時間成本＋勞力成本＋心力成本


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–以 IT為導向的整合性 CRM 經營模式•資訊支援工具 (圖 8-10)

– 客戶資料搜集工具：– 客戶資料儲存工具：– 客戶資料分析工具：– 客戶資料應用工具：

•經營模式 (圖 8-11)– 顧客透過電話、傳真、電子郵件、網站等管道與「顧客接觸中心」 (Customer Contact Center)接觸。

– 顧客接觸中心執行「服務回應」與「服務記錄」兩個動作。


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資訊支援工具

決策支援系統(DSS)、專家系統(Expert System)、策略資訊系統(SIS)等

線上分析作業(OLAP)、資料挖掘(Data Mining)及其他統計分析技術

資料庫、資料超市、資料倉儲

客服中心、網站、POS系統、Email、軟體代理人等

顧客關係的提昇

顧客資料應用

顧客資料分析

顧客資料儲存

顧客資料收集

CRM發展階段

圖 8-10 以資訊科技為導向的 CRM建構模式


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顧客

電話

Email

WWW

傳真

ATM

顧客接觸中心

行銷部客服部信用評估部

知識庫

資料分析工具

策支援系統、專家系統、策略資訊系統

工作分派引擎

顧客開發

顧客服務

業務推展

行銷策略

產品設計

服務回應

資料庫/資料倉儲

服務記錄

顧客關係管理

圖 8-11 以 IT為導向的整合性 CRM 經營模式


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•企業電子化經營整體資訊架構–要真正發揮 CRM 的功能，企業必須將與組織結構、人員文化、市場策略、經營模式與作業流程等諸構面相關的 SCM 、 ERP 、 BPR系統和 CRM結合起來，以成為一個企業整合性的資訊架構，才能發揮各系統的效能。

–圖 8-12 就是一個整合各種系統的企業電子化經營整體資訊架構。


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客戶

供應

商

經銷

商

客戶關系管理(CRM)

知識庫

知識管理(KM)

企業流程再造(BPR)

企業資源規劃(ERP)

SCMSCM

B2C

B2BB2B

圖 8-12 企業電子化經營整體資訊架構


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8.8 8.8 價值鏈與價值系統價值鏈與價值系統• Michael Porter 的「企業價值鏈」

–企業提供給顧客的產品或服務，其實是由一連串的活動組合起來所創造出來的，這些活動可區分為「主要活動」與「輔助活動」二類，其中「主要活動」是由後勤、生產、配銷、行銷及售後服務等活動所組成的，而「輔助活動」則包括企業的基本設施、人力支援管理、技術發展與採購等活 ( 圖 8-13) 。


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企業的基本設施

人力支援管理

技術發展

採購

後勤

生產

配銷

行銷

售後服務

邊際

利潤

輔助

活動

主要活動

圖 8-13 企業的價值鏈


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•價值鏈主要功能–說明企業如何藉由整合組織中各項活動的過程中，來獲得競爭優勢。

–「正價值」•企業透過各種活動為顧客所創造出的價值超過整個活動的處理成本。

–「負價值」•企業透過各種活動為顧客所創造出的價值低於整個活動的處理成本。企業可能賠錢。


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• 價值系統–單一企業的價值鏈只是附屬於整個產業的中的一小部份 ( 圖 8-14) 。

–企業在進行內部價值鏈改造的同時，也要同時配合整個價值系統的再造，做全面性的思考，去除沒有加值的部份，根本的提升整個系統的效率。

–利用「外包」的方式，把相關的活動交給做得最有效率、最好的其它成員。


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價值系統

供應商的價值鏈

企業的價值鏈

經銷商的價值鏈

顧客的價值鏈

圖 8-14 單一產業的價值系統


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8.9 8.9 電子化供應鏈管理電子化供應鏈管理•電子供應鏈管理 (eSCM) 的內涵

–由企業導向供應鏈 (目前多數的供應鏈多屬於此種型式 )轉向企業合作導向供應鏈 (如P&G的供應鏈 )及客戶導向供應鏈 (如 Dell的供應鏈 )(圖 8-15) 。

–它將企業與其聯盟廠商、 OEM 廠商與供應商藉由網際網路緊密結合在一起，以滿足企業知識管理、客戶關係管理以及全球價值鏈管理。


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顧客零售商製造商

商配銷商供應商

資料庫

顧客零售商製造商

商配銷商供應商

共同資料庫

顧客製造商

商供應商

共同資料庫

企業導向供應鏈

合作導向供應鏈(P&G)

客戶導向供應鏈(Dell)

資料庫資料庫資料庫

圖 8-15 電子供應鏈管理的三種模式


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•康柏電腦的「永不停頓電子商業模型」–不停頓電子商務解決方案–不停頓電子商務資訊技術基礎架構

第八章 供應鏈管理與電子商務

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第八章供應鏈管理與電子商務