مقدمه اي برارزیابی عملكرد و تعالي

سازماني

1 صفحه

مدل ارزش ها و مفاهيم بنيادیEFQM

- نتيجه گرايی1 دستيابی به نتايجی است که تعالی

رضايت کليه ذينفعان سازمان را در بر داشته باشد.

مشتری مداری - 2 خلق ارزش های مطلوب مشتری تعالیاست.

رهبری و ثبات در مقاصد - 3 رهبری دور انديش و الهام بخش، تعالی

2 صفحه همراه با ثبات در مقاصد است.

مدل ارزش ها و مفاهيم بنيادیEFQM

مديريت مبتنی بر فرآيندها و واقعيت ها -4 مديريت سازمان از طريق مجموعه ای تعالی

از سيستم ها، فرآيندها و واقعيت های مرتبط و به هم پيوسته است.

توسعه و مشارکت کارکنان - 5 حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از تعالی

طريق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است.

يادگيری، نوآوری و بهبود مستمر - 6چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد به تعالی

تغيير به منظور نوآوری و خلق فرصت های 3 صفحه بهبود با استفاده از يادگيری است.

مدل ارزش ها و مفاهيم بنيادیEFQM

توسعه همکاری های تجاری - 7 توسعه و حفظ همکاری هايی تعالی

است که برای سازمان ارزش افزوده ايجاد می کند.

مسؤوليت اجتماعی سازمان - 8 فراتر رفتن از چارچوب حداقل تعالی

الزامات قانونی است که سازمان در آن فعاليت می کند و تالش برای درک و

پاسخگويی به انتظارات ذينفعان 4 صفحه سازمان در جامعه است.

نــــتايج

EFQMساختار مدل

رهبري فرايند

پرسنل

خط مشيو راهبرد

مشاركتهاو منابع

نتايجكليديعملكرد

نتايجپرسنل

نتايججامعه

نتايجمشتري

توانمندسازها نتايج

نوآوري و يـــــادگيري

EFQMنگاهي كلي به مدل

5 صفحه

اهدافسازمان

سازمانعملكرد (ارزيابي عملكرد)شامل مديريت عملكرد

سازمانتعالي(ارزيابي تعالي)شامل مديريت تعالي

عملكرد و تعالي

6 صفحه

مديريت عملكرد

7 صفحه

مديريت معيارهاي عملكرد

زمانمندي

خروجيوروديكارآيياثربخشي

كيفيت تعاليبهره وري

مديريت عملكرد و ارزیابی تعالی

8 صفحه

مديريت عملكرد

زمانمندي

خروجيوروديكارآيياثربخشي

كيفيت تعاليبهره وري

ارزيابي عملكردمديريت عملكرد است. از مراحل فرآینديكي •

ارزيابي تعالييكي از حوزه های ارزيابي عملكرد است.•يكي از مراحل فرآیند مديريت تعالي است.•

مديريت تعالييكي از حوزه هاي مديريت عملكرد است.•

9 صفحه

مديريت عملكرد

10 صفحه

مدل سازی عملکرد شرکت توانیر و شرکت های زیر مجموعه

برنامه ریزی عملکرد شرکت توانیر و شرکت های زیر مجموعه بر اساس مدل عملکرد

عملکرد شرکت توانیر و شرکت های زیر مجموعه

ارزیابی عملکرد شرکت توانیر و شرکت های زیر مجموعه

ارزيابي عملكرد

11 صفحه

تعریف معیارهای عملکرد و شاخص های کلیدی عملکرد و دوره و روش ،شرکت توانیر و شرکت های زیر مجموعه

جمع آوری اطالعات مربوطه

تعییین اهداف عملکرد برای معیارها و شاخص های تعریف شده

دریافت اطالعات مربوط به شاخص ها و معیارهای عملکرد

تدوین گزارشات عملکرد برای عناصر مختلف سیستم مدیریت عملکرد شرکت توانیر

برگه امتیاز متوازن)Balanced Scorecard(

عزیمت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد

برگه امتیاز متوازن)Balanced Scorecard(

عزیمت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد

برگه امتیاز متوازن چیست؟

است که به سازمان کمک می کندچارچوبی

نماید کهترجمه خود را به اهداف عملیاتی ای ستراتژی هایا

. سازمان هستند رفتار و عملکردکه محرک

13حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

1992 1996 2000

تاریخچه برگه امتیاز متوازن

اندازه گیری و گزارش

دهی

هماهنگ سازی و ارتباطات

مدیریت استراتژیک

فراگیر

مقالات ارائه شده درHarvard Business Review :

“The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance” January - February 1992

“Putting the Balanced Scorecard to Work” September - October 1993

“Using the Balanced Scorecard asa Strategic Management System” January - February 1996 1996 2000

پذیرش عمومی ترجمه کتاب“The

Balanced Scorecard”

زبان18به

انتخاب برگه امتیاز متوازن از سوی

Harvard Business

Review به عنوانمهمترین تجربه

75مدیریتی طی سال گذشته

14حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

نتیجه گیری.باید اندازه گیری با استراتژی ها مرتبط باشد

ستراتژیابرگه امتیاز متوازن

هدف از اندازه گیری برقراری ارتباط است، نه کنترل کردن

اندازه گیریارزش ها، اولویت ها و جهتگیری ها

.را انتقال می دهد

برگه امتیاز متوازن بر این اصل اساس قرار گرفته است که

ندازه گیری رفتار را بر می انگیزد.اا

15حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

دانش، مهارت ها، سیستم ها، و ابزارها

نتایج مالی

. . . تا قابلیت های استراتژیکی ایجاد کنند

که مجموعه ای منحصر بفرد از منافع . . . مورد انتظار را برای مشتریان فراهم آورد

. . . تا موفقیت مالی را موجب گردند

و چشم اندازها را متحقق نمایند

. . . کارکنان تجهیز می شوند

قابلیت های درونی

منافع مشتریان

برگه امتیاز متوازن برای تبیین و تشریح فرضیات .استراتژیک، به صورت علت و معلولی استفاده می شود

16حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

برگه امتیاز متوازن مبتنی بر شناخت نسبت به عناصر اصلی سازنده استراتژی است

مدل – 1اقتصادی

عوامل کلیدی پیشبرنده

عملکرد مالی

جنبه فرایندهای درونی

جنبه مالی

چنبه یادگیری و رشد

جنبه مشتری

بازگشت سرمایه

قیمت

کیفیت

زمان

عملکرد

تصویر

ارتباطات

ایجاد ارزش برای مشتری

عوامل رشد عوامل بهره وری

زیرساخت تکنولوژی

جو مناسب + برای عمل +

ایجاد عالنت تجاری

فروشتحویل محصو

ل

ارائه خدمات

استراتژی درآمد

استراتژی بهره وری

ایجاد ارزش برای – 2مشتریان هدف

زنجیره ارزش – 3فرایندهای کلیدی

کسب و کار

عوامل کلیدی بهبود – 4عملکرد، تغییر و

یادگیریقابلیت های

کارکنان

17حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

اهداف بلند مدت

انجام سریع •کارهای زمینی

بیان اینکه چه

استراتژی ای باید

بدست آید و چه

چیزهایی برای آن

نقش کلیدی دارند

اهداف کوتاه مدت

دقیقه30••90%

سطح یا رتبه عملکرد

بهبود مورد نیاز

بهینه سازی •زمان چرخه

کار

اقدامات کلیدی مورد نیاز برای

دستیابی به اهداف

سنجه هاابتکارات

زمان تاخیر •روی زمین

خروج به هنگام•

موفقیت در دستیابی به استراتژی ها اندازه گیری

می شود

موضوع استراتژیک- کارایی عملیاتی

سودآوریمالی

یادگیری

مشتریان بیشتر

هماهنگی کارکنانزمینی

قیمت های کمتر

هواپیمای کمتر

مشتری

داخلیانجام سریع

کارهای زمینی

نمودار –نقشه استراتژی روابط علت و معلولی میان

اهداف استراتژیک

پرواز سر وقت

واژگان برگه امتیاز متوازن

18حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

نمونه ای از برگه امتیاز متوازناهداف بلند مدت موضوع استراتژیک- کارایی عملیاتی سنجه هاابتکاراتاهداف کوتاه مدت

سودآوریمالی

یادگیری

مشتریان بیشتر

هماهنگی کارکنانزمینی

قیمت های کمتر

هواپیمای کمتر

مشتری

داخلیانجام سریع

کارهای زمینی

پرواز سر وقت

سودآوری•

مشتریان بیشتر•

هواپیمای کمتر•

پرواز سر وقت•

قیمت های کمتر•

انجام سریع •کارهای زمینی

هماهنگی •کارکنان زمینی

19حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

مطالعه موردی

20حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

اداره حمل و نقل ایالت پنسیلوانیا

Pennsylvania Department

of

Transportation

June 17, 2002

چارچوب مدیریت –مطالعه موردی عملکرد

21حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

نشریه ماهیانه اطالعات مربوط به یک سنجه منتخب دبیر کل را انتشار می دهد

گزارش

دبیرکل

حوزه های مورد توجه

)ماهیانه(

چشم انداز، رسالت، ،ارزش ها

حوزه تمرکز 8 ،استراتژیک

23هدف عالی، 14 هدف بلند مدت

استراتژیک

برگه امتیاز متوازن

استراتژیک

) ساله10تا 5(

،سنجه اصلی 14

سنجه پشتیبان 84 کنترل های کمیته برنامه

ریزی استراتژیک

تاکتیکی

) سال5تا 3(

عملیاتی

) سال3تا 0(گزارشات آماری، و گزارشات عملکرد واحدهای مختلف

سنجه ها و

گزارش های

واحدهای مختلف

مطالعه موردی

22حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

چشم اندازایجاد سیستم و ارائه خدمات حمل و نقل مافوق انتظارات

مشتریانرسالت

اداره حمل و نقل پنسیلوانیا با مشارکت مشتریان، کارکنان و سایر نهادها و افراد فعال در این حوزه سیستم و خدمات حمل و نقلی

فراهم می نماید، که فراتر از انتظارات ایشان .باشد

مطالعه موردی

23حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

ارزش هایان –خدمات ما متعهدیم تا بهترین خدمات ممکن را به تمام مشتر .ارائه دهیمما مسئولانه و با صداقت برای جلب اعتماد عمومی –درستی

.تلاش می کنیم.مداوم و رشد فردی را ارتقاء می دهیمما برای یکدیگر احترام و ارزش قائلیم. ما یادگیری –کارکنان ما همواره برای بهبود عملUکرد فردی و جمعی کار می –عملکرد .کنیم

مطالعه موردی

24حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

حوزه های تمرکز استراتژی

ک

اهداف عالی

سنجه های اهداف عالی

روش ها و ابزارهای

اندازه گیری

سنجه ها

اهداف کوتاه مدت

سنجه هاو 2002(2005(

مطالعه موردی

25حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

حوزه های تمرکز استراتژیکاول نگهداری - 1

کیفیت زندگی – 2

تحرک و – 3دسترسی

تمرکز بر – 4مشتری

نوآوری و فن – 5آوری

ایمنی و امنیت – 6

رهبری در تمام – 7سطوح

ایجاد ارتباطات – 8

برخی از مشخصه های کیفیت برگه امتیاز متوازن

ارتباطات مالی– 4هر یک از اهداف باید در

نهایت به نتایج مالی مرتبط باشد.

مشارکت مدیریت– 1تصمیم گیران استراتژیک باید

استراتژی و سنجه های مربوطه را اعتبار داده، آنها را از آن خود بدانند.

روابط علت و معلولی– 2هر هدف باید بخشی از یک

زنجیره روابط علت و معلولی باشد که ارتباط با استراتژی را نشان می دهد.

توازن میان دست آوردها و سنجه های – 3برای تسهیل مدیریت اصلی

پیشبینانه باید میان دستاوردها، سنجه ها و سنجه های اصلی توازن برقرار باشد.

ارتباط ابتکارات و سنجه ها– 5هر ابتکاری مبتنی بر یک

شکاف میان وضعیت فعلی و اهداف باشد.

برگه امتیاز متوازن خوب استراتژی را با عباراتی قابل اجرا

.بیان می کند

26حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

برخی از اهداف برگه امتیاز متوازن

فراهم آوردن یک چارچوب جامعبرای ترجمه نمودن استراتژی به

عبارات عملیاتی

ایجاد رویکردی استراتژیک برایمتشکل ساختن یک فرایند مدیریت

استراتژیک جامع و یکپارچه

شفاف نمودن چشم انداز و استراتژی شرکت

فراهم آوردن ابزاری برای انتقال

استراتژی و •

فرایندها و سیستم های موردنیاز •برای اجرای استراتژی

ترسیم راهنمایی علت و معلولی بهمنظور نشان دادن ارزش آفرینی

برای ذینفعان )سهامداران، مشتریان، و کارکنان(

27حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

فواید برگه امتیاز متوازن

بهبود اثربخشی مدیریت توسطدستیابی به استراتژی هایی

قابل اجرا و تسهیم شده

بهینه سازی و تضمیندستاوردهای استراتژیک برای

منابع موجود

قادر ساختن کارکنان بهکارکردن بطور هماهنگ و

مشارکتی در راستای اهداف سازمانی

تسریع در ارزش آفرینی ازطریق تصمیم گیری سریعتر و

مطلعانه تر در خصوص زمان و منابع

افزایش سرعت و دقت رویکردبه مقاصد استراتژیک

28حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

سطوح استفاده از برگه - APQCامتیاز متوا زن )

2002)

29حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

بهبود – 7سطح استراتژیک

بهبود – 7سطح استراتژیک

پیگیری – 1سطح پروژه ها

پیگیری – 1سطح پروژه ها

ایجاد – 2سطح آشنایی

ایجاد – 2سطح آشنایی

– 3سطح ارتباطات

– 3سطح ارتباطات

کنترل – 4سطح فرایند

کنترل – 4سطح فرایند

متوازن ساختن – 5سطح فعالیت ها

متوازن ساختن – 5سطح فعالیت ها

توسعه – 6سطح اهداف

توسعه – 6سطح اهداف

نیازمندی های ساختاری سطوح استفاده

از برگه امتیاز متوا زن (APQC - 2002)

30حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

بهبود – 7سطح استراتژیک

پیگیری – 1سطح پروژه ها

ایجاد – 2سطح آشنایی

– 3سطح ارتباطات

کنترل – 4سطح فرایند

متوازن ساختن – 5سطح فعالیت ها

توسعه – 6سطح اهداف

مجموعه ای از معیارهای - 1قابل مدیریت و تاثیرگذار

تعریف به خوبی مستند – 2شده معیارها

مفهوم استراتژیک، – 3اهداف بلند مدت، و اهداف

کوتاه مدت قابل دستیابی

تفویض امور مربوطه به – 4عامالن اجرایی مناسب

فرایندهای دستیابی – 5سریع به اهداف

انتظارات معقول از – 6نتایج استقرار برگه امتیاز

متوازن

استقرار برگه امتیاز متوا زن

طراحی و استقرار برگه امتیاز متوازنساده است

؟ولی راحت

طراحی و استقرار برگه امتیاز متوازنساده است

؟ولی راحت

31حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

استقرار برگه امتیاز متوا زن (APQC - 2000)1 – سازمان های موفق در برگه امتیاز متوازن

رویکردی ساده را برای اطمینان از درک سازمان از ارتباط سنجه ها و استراتژی ها

.اتخاذ کرده اندساختارهای ساده موجب سیستم های – 2

.ارزیابی عملکرد موثرتری می گردندمدیران ارشد باید بطور موثر در در تالش – 3های استقرار برگه امتیاز متوازن نقش ایفا

.کننداستقرار برگه امتیاز متوازن نیازمند تامین – 4

.منابع الزم می باشدارزیابی موثر عملکرد با برنامه ریزی عملکرد – 5

شروع می گردد و با فرایند برنامه ریزی .ادواری مرتبط است

32حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

عوامل کلیدی موفقیت برگه امتیاز متوا زن

( APQC - 2002)

33حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

توافق - 1مدیریت

ارشد

یکپارچگی سیستم – 6

مدیریت

همکاری فراگیر – 5سازمانی

رویکرد کششی در - 4استقرار

رویکرد – 3

سیستماتیک

احساس – 2فوریت

هفته12 تا 8معموال

1مرحله

توسعه طرح پروژه

2مرحله

ایجاد یک معماری استراتژیک

3مرحله

پیشنویس یک نقشه

استراتژی همراه با

ارتباطات و موضوعات

4مرحله

تعین سنجه ها و اهداف کوتاه مدت

5مرحله

انتخاب ابتکارات استراتژیک

6مرحله

تدوین طرح استقرار

فرایند شش مرحله ای توسعه برگه امتیاز متوازن

34حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

1993 – $275 loss1998 – Top Quartile1999 – $3b spin-off

Brown & Root Engineering (Rockwater)

Zeneca Agricultural Southern Citrus

CIGNA Property & Casualty

ATT Canada

1993 – Losing money1996 – # 1 in Niche

(growth & profits)

1994 – BSC introduced1998 – Sales growth 2X

industryProfits > competitors

1995 1998

1995 – $300M loss1998 – Customer base

doubles1999 – $7b spin-off

• Shipments on Spec• On Time Delivery• Rework• Absenteeism• Employee Turnover• Cost per Pound (¢)

70%89%

6%10%100

28.8

97%98%

2%1%31

18.9

برخی از دستاوردهای استفاده از برگه امتیاز متوازن

Chemical Bank

Profits

1993 – X1998 – 20X

Mobil USM&R1993 – #6 in Profitability1995 – #1 in Profitability1998 – #1 in Profitability1999 -- Acquired by Exxon

35حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکردبرگه امتیاز متوازن -

1برخي از تعاريف -

36 صفحه

(Performance)عملكرد نيل به دستاوردها توسط فرد، تيم،

سازمان يا فرآيند

2برخي از تعاريف -

37 صفحه

(Excellence)تعالي/سرآمدي مديريت ممتاز و برجسته سازمان و

دستيابي به نتايج مبتني بر مفاهيم بنيادي نظير نتيجه گرايي،

مشتري مداري، رهبري و ثبات در مقاصد، مديريت مبتني برفرآيندها و واقعيت ها، مشاركت كاركنان،

نوآوري و بهبود مستمر، شراكت هايي با منافع دو سويه و

مسئوليت اجتماعي شركت