日月光知識管理案例分享知識管理學院流程管理進階課程

日月光知識管理案例分享知識管理學院流程管理進階課程

Rev.: I; 10/06/2002WorkShop 時間 : 3 小時

*

Mail: [email protected] 日月光知識管理案例教材Rev I. 10/06/2002

• 周龍鴻 LH Chou (roger)• 雙子座 O 型• 個性積極 , 熱忱 , 樂觀 , 樂於分享• 電話 : 07-361-7131 分機 : 3429• 現職日月光半導體知識管理中心部經理• 學歷成大機械系 81 系級 / 成大 EMBA 90• 座右銘 : 策略決定成敗、管理決定盈虧

知識管理講員簡介

mailto:[email protected]

擔任日月光內部講師之課程訓練科目上課對象

*1. 解決問題的八步驟 WorkShop 工程師 / 主任 / 經副理*2. 品管改善歷程 WorkShop 工程師 / 專案 / 主任*3. 新 QC7 手法 WorkShop 工程師 / 專案 / 主任*4. 英特爾統計軟體 WorkShop 工程師 / 專案 / 主任*5. 價值工學 VA/VE WorkShop 工程師 / 主任 / 經副理*6. 專業電子簡報 WorkShop 公司正式內部講師其它相關課程 : *QC7 手法 / 改善行動報告 / 良率管理 / 製造需求管理 / 客戶需求管理 / Intel 統計課程 / 系統工程師系列課程

備註 :“*”為日月光學歷課程 ,排序依照學習者的教學評價

其它外部分享主題分享主題分享對象

1. 企業知識管理導入與實踐中國生產力 / 交大管科所 / 成大國企所 / 工研院全國知識管理高峰會2. 流程管理與文件管理應用實務高雄中國生產力 / 台中中國生產力3. 知識社群經營實務台南中國生產力4. 星座與人格分析義守大學企管系5. 時間管理日月光集團 ERP 課程 / 中鋼6. 情緒管理日月光集團 ERP 課程7. 團隊創意思考方法日月光集團子公司 / 聯電8. 如何講笑話笑話冠軍比賽第一名 / 扶輪社專題

備註 :排序依照學習者的教學評價


您可以回信給講師 , 如果 :

1. 您認為此教材內容有任何疑義或建議2. 您在此領域有實際上所遇到的問題3. 您有更好的範本或案例想要納入此教材4. 您擁有有趣的小品或笑話想寄給 roger5. 您想要加入 roger 每週筆記分享群組歡迎您回信給 roger



日月光知識管理案例 (3 hr 課程 )一 . 如何找出企業所需要的知識 (20 min)三 . 整合組織學習與知識管理 (30 min)四 . 知識的再應用 : 訓練 , 解決問題 , 研發 ,

滿足客戶需求 (30 min)五 . 知識管理推動步驟及實務 (30 min)六 .WorkShop: 企業知識系統推動模擬實作

(50 min)



積體電積體電路設計路設計

晶圓製造

晶圓測試IC 封裝

IC 測試物流運輸

典型廠商威盛揚智矽統

台積電聯電世界先進

福雷飛利浦

日月光矽品飛利浦

福雷飛利浦

半導體產業供應鏈


企業知識管理推動實務架構圖知識文件平台

製造知識銷售知識

研發知識管理知識

產品知識

知識地圖AA

CC

PP

DD

知識分享, 傳承及改善機制

企業策略與競爭力

管理制度

企業知識需求分析

組織學習促動

(1)

* 備註 : Plan 企劃 , Do 實施 , Check 查核 , Action 再對策

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

*

知識管理基本觀念引導


9103

19

75

99

4068

92

96

20

79

71

83

3567

08

4884

12

64

59

07

2723

55

36

16

56

32

88

6315

39

11

5144

28

04

52

76

9543

31

47

8760

72

100

24

80

8529

25

69

89

50

1890

02

7057

17

45

13

53

58

42

14

5494

0921

01

37

49

34

06

26

38

78

41

05

33

6577

62

46

22

74

86

93

61

73

81

97

3066

82

98

10

*


請問 , 這個遊戲告訴我們什麼 ?


資料資訊知識智慧透過行動與應用來創造價值

產生有效行動所需的能力產生有效行動的資料定量顯示事實

知識的金字塔



製造現場的良率數據作業批不良率良率作業批不良率良率作業批不良率良率

1 0.06 0.94 16 0.08 0.92 31 0.07 0.932 0.10 0.90 17 0.10 0.90 32 0.10 0.903 0.05 0.95 18 0.05 0.95 33 0.06 0.944 0.07 0.94 19 0.05 0.95 34 0.04 0.965 0.07 0.93 20 0.09 0.91 35 0.06 0.946 0.05 0.95 21 0.10 0.90 36 0.05 0.957 0.08 0.92 22 0.05 0.95 37 0.04 0.968 0.04 0.96 23 0.06 0.94 38 0.16 0.849 0.09 0.91 24 0.07 0.93 39 0.20 0.80

10 0.09 0.91 25 0.09 0.92 40 0.10 0.9011 0.27 0.73 26 0.09 0.91 41 0.21 0.7912 0.08 0.92 27 0.06 0.94 42 0.08 0.9213 0.05 0.95 28 0.07 0.93 43 0.07 0.9314 0.06 0.94 29 0.09 0.91 44 0.07 0.9315 0.08 0.92 30 0.05 0.95 45 0.04 0.96



UCL

CL

LCL

作業批

資訊 :良率平均值

資訊 : 現場異常點需提出異常改善

資訊與知識可供下一次發生時的參考 , 或不再重覆犯錯 , 此即為知識的累積

不良品比率



什麼是知識管理 ?• 知識管理是指組織內成員透過獲取 , 分享及運用知識 , 以提高作業效率或者是競爭力 , 來達成組織的目標 (商業利益 ) 的活動

• 知識管理不止提昇組織的競爭力 , 同時也建立起企業知識分享文化 , 促動組織的學習



知識管理的目的• 經驗的傳承• 縮短新人訓練或轉調人員的學習曲線• 降低重覆犯錯的機率• 提昇企業內部解決問題的能力• 加快產出及研發速度• 保存並發展企業核心能力


高應變力

低

時間

積極進行知識管理的企業

未做任何因應措施的企業差距

定性效果定量效果增快速度

降低成本提升產品品質、服務品質

減少時間

增加利潤

知識管理的效果

做 KM如做運動一般 , 今明天沒有差別 , 但是幾年下來就會有很大的差異


國內外執行知識管理成功案例和效益公司名稱所屬產業別知識管理方法成效

台塑公司(國內) 塑膠規章制度/電腦化技術本土化

提昇行政效率和防弊技術吸收和傳遞容易

台積電(國外) 半導體技術委員會Document Center /Copy Team

擴廠迅速/品質一致提昇公司形象與價值

Steelcase Furniture Design Intelligent Workspace 生產力提昇 300%

Xerox OfficeEquipment

BenchmarkingBest Practice

扭轉公司產品形象恢復市場佔有率

Hewlett-Packard ComputerElectronics Knowledge Sharing workshop 產品多樣化

Sun Microsystems Computer Distributed Learning Architecture 每年省下訓練經費達$7.5M

Dow Chemical Chemical Intellectual Asset Management 智財權收入由 1994年的$25M增加到今天的$125M

Chevron Petroleum Best Practice Transfer 自 1992年起省下$816MBritish Petroleum Petroleum Virtual Team 節省出差經費

Ernst&Young Consulting LEAP: Learning EnvironmentAccelerate Performance 縮短訓練工時與花費

Arthur Anderson Consulting KnowledgeSpace 提高服務品質和勝標率

知識管理成功案例與效益



創新型企業

標竿企業的知識管理策略

Informal

Formal

顯性隱性Culture Change

Collection/Codification

Connection/Personalization

學習型企業

•GE•Xerox

•AA•TSMC

•HP

•Nokia

•3M

•Dell知識社群的運作方式

知識管理的探討主題

知識存在型態

管理導向型企業



1,2. 如何找出企業所需要的知識知識文件平台



產品知識

知識地圖AA

CC

PP

DD



管理制度


組織學習促動

(1)

(2)(3)

(4)

(5)

(6)



日月光知識管理策略三步曲

1. 基礎的專業能力(訓練體系 )2.解決問題的能力(策略工具 )

3. 快速創造的能力(研發能力 )知識基礎的累積( 縮短學習曲線 )

核心能力的累積( 縮短研發週期 )

* 備註 : 截至 2002 年四月份第 1,2 項已經建構完成 80% 以上 , 下半年將著手第 3 項 .



教材 1

教材 2

教材 3

教材 4

教材…

教材 1

教材 2

教材 3

教材 4

教材…

教材 1

教材 2

教材 3

教材 4

教材…

知識管理從關注知識開始

D/A W/B Molding D/T

教材 1

教材 2

教材 3

教材 4

教材…

子教材 1

子教材 2

子教材 3

子教材 4

子教材 5

子教材…

封裝廠專業知識



UCL

CL

LCL

作業批

資訊 :良率平均值

資訊 : 現場異常點需提出異常改善

知識管理文件如何切入可供下一次發生時的參考 , 或不再重覆犯錯 , 此即為知識的累積

不良品比率



生產穩定及技術精進導向

日月光知識管理活動整合圖

異常處理報告專案結案報告

工程失敗模式分析指引

專案管理 & 知識管理範疇知識社群( 知識分享 )

訓練體系( 專業教材的建立 )

社群的連結

知識累積

ＫＭ指標查核並結合考績


開始

高階主管組 Team 投票表決之( 建議使用 AHP 決策法 )

由產出列出產業的成功致勝關鍵因素

導出公司的核心競爭能力及需求知識

分析公司主要利潤流入的核心產品

*核心能力分析步驟意示圖

產出

Quality品質

領先的製程技術能力製程創新的能力產品良率控制能力

Cost成本

規模經濟能力全面成本控制能力

Delivery效率交貨穩定度的控制能力製造週期縮短能力

New Product Development新產品開發

產品開發與規劃技術研發能力廠商技術合作關係的掌握狀況

核心產品

產出

品質領先的製程技術能力 V

成本規模經濟能力 V

效率製造週期縮短能力 V

新產品開發

產品開發與規劃 V

技術研發能力 V

核心產品

分佈部門

發展知識

產出

成本規模經濟能力 2製造工程

……

效率製造週期縮短能力 1

研發製造

……

新產品開發技術研發能力 3

研發工程

……


如何找出企業所需要的知識部門工作程序分析部門工作內容盤點工作知識需求分析

企業知識分類界定知識運用範圍

職位分析

工作分析介業所需知識



品管手法

行銷知識

製程知識

機台知識機台知識

品管手法

企業的需求知識與職務技能結合產品知識

製程知識

機台知識業務研發工程師維修工程師

品管手法

產品知識品管手法

產品知識產品知識行銷知識

知識 1. 柏拉圖2. 魚骨圖3. 管制圖4. 層別法5. 檢查表6. 直方圖7. 散佈圖

企業需求知識分類

單元



產業成功關鍵因素

如何由企業核心能力建立企業的知識地圖找出公司核心產品產品背後隱含能力能力分佈在各部門能力對應到那些知識



產品知識

知識地圖



建構企業知識地圖的重要概念• 知識地圖的目的是為求“發展”企業核心能力 , 並非為了“管理”企業的能力

• 不是所有企業的知識都是要由企業內部來發展 , 很多知識是可以在外部找得到的 , 直接購買或者由外部訓練而取得

• 知識地圖可以告訴企業 , 核心能力的知識分佈情況如何 , 如 : 每一類知識有多少文件 ? 其品質如何 ? 企業由此知識地圖對其核心能力的知識掌握可以一目瞭然


4. 企業知識地圖設定實作

3. 整合組織學習與知識管理

知識文件平台製造知識銷售知識


產品知識

知識地圖AA

CC

PP

DD



管理制度


組織學習促動

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)


摘自嚴守仁如何做好知識管理


心智模式 :意識 , 思維 ,價值觀標準定義目標設定細項層別

改善事項

A PC D

單環路學習雙環路學習

Do the Things Right(Personnel)

Do the Right Things(Managers)

企業願景使命企業策略

任務專案

缺乏整合運作

*

這個圖是學習型組織的基礎叫做 Double Close Loop Learning 雙環路學習圖 . 在 1980 年代由管理學家阿吉瑞斯與熊恩（ Argyris & Schon, 1978 ）共同發展 . 這個管理觀念可以說是九十年代彼得．聖吉（ Peter Senge ）所提出的學習型組織理念的基礎之一。

1. 首先大家看到的是改善事項 , 當執行確立後 , 員工即開始做事情 , 用 PDCA 的程序 , 把事情做對了 . 這就是我們耳熟能詳的 “ Do the Things Right!”. 但是這種做法應該是在規劃完整以後在執行面的做法 .

2. 在執行面工作有沒有重覆呢 ? 有沒有依循著由上而下的分工展開呢 ? 有沒有產出指標來衡量效果呢 ? 所以在這裡就出現了“標準”的定義 , 這包含了跨部門的功能整合及運作 , 也就是大家所熟悉的管理體系圖 . 那麼誰要來定義這一塊呢 ? 當然是 Do the Right Things 的人 ==> 經理人或跨部門運作小組的 Leader. 經理人應該清楚目標的計算基準及所要求的目標是多少 , 如目標是良率 99.90%, 經理人對良率的計算公式及計算基準須瞭若指掌 , 並能對組內說明 .接下來的是最重要的工作 . 有了目標的設定後 ,若直接到改善項目 , 這是目標管

理最大的缺失 , 也是我們展開各工作的最大盲點 . 正確的做法應該是經理人透過過程的數據做資料解析 , 應用層別夠細的柏拉圖等分析工具 , 以 80/20 法則 , 把改善項目放在最大的效益工作上 , 而且需要能確認成效 . 此即細項層別的意義 ,不造成任何的資源的浪費 .否則就如台語俗諺 : “ 散彈打鳥 , 看到黑影就打槍” 所謂的單環路學習就是當改善項目的經驗可以回饋到標準的定義 . 這個單環路可以偵測出錯誤並矯正錯誤。

3.設定標準的經理人觀念對不對 , 是受著他們的即有的心智模式的影響 ( 心智模式就是組織即有的價值觀及成功模式 .) 到最後運作結果應該回饋到他們的心智模式 . 或者要有新的觀念 Input 才行 . 這就是所謂的 Double Close Loop Learning 雙環路學習 , 這個 Double Loop 可以更進一步指出當錯誤被偵測出來後，矯正錯誤的行動涉及組織內在規範、政策甚至主要目標的改善 .

4. 到最後這些新的觀念會匯集到公司的推行策略方針上 , 再展開到我們的設計標準 . 如此生生循環不息 .

*


時間

企業績效

Curve B：開始成長雖然緩慢，但是因為持續堅持創業家精神不斷創新而能順利通過策略轉折點而創下超越競爭對手的成功！

Curve A：快速成長後未察覺已達策略轉折點，而沈浸

在過去成功經驗的習慣束縛中，未做持續的轉型與創新

努力，待發現狀況不對時，市場價值已快速滑落終被競

爭對手超越而慘遭淘汰！

企業的策略轉折點

摘自嚴守仁企業生命力的知識管理



組織學習與知識管理• 知識管理不止提昇組織的競爭力 , 同時也建立起企業知識分享文化 , 促動組織的學習 .

• 知識是沒有辦法被制度創造的 , 但卻可以因為制度的支持而產生 ; 即制度是可以幫員工拿掉一些創造的障礙 . 如 : 3M 員工擁有 15% 自主時間 , 可以激發員工的創造力 .



感謝台北中國生產力劉兆岩提供

ERPERP*



企業分享實務的做法• 成立正式知識社群

–跨廠 ( 部門 )技術委員會– 知識分享 (Best Practice) 競賽

• 成立非正式的知識社群–讀書會– 主題式實務社群 ( 如 : 知識管理研討社群 )


BKM sharing flowPhase Customer Vendor PE Proj PE PKG TC DCC/KM LIB Activity Control Point

討論主題預排

主題審核 Review 依據

Case Study - Case急迫性

QC Story - Close Loop

RADS - 工程手法運用

EMR - 經驗分享價值

Design Rule

Recipe rule

Machine/Material Tech.

討論主題確認與題材提出發表日前二天提出

Presentation 人員出席率

Problem Discussion Asking question rate

Open Issue Follow-up Action Follow -up table

Meeting Minutes Meeting decision

Presented material

Cross team KnowledgeSharing

Know ledge roll-out rate

Design Rule Implementation SPEC EFD

Procedure Standardization SPEC EFD

主題選定

BKM經驗分享

製程作業面改善

預排半年度計劃 ,每二週確認乙次

問題討論與意見交流

主題選定與題材確認

Case StudyReliabilityComplaint

MachineMaterial Technology

QC storyRADSDesign ruleRecipe rule

工程技術文件資料發表

工程design rule & procedurestandardization implementation

FileFinetuned RADS/QC Story/ Designrule/SPEC output

研討主題決議與會議總結

橫向組織知識分享

活動模式一 . 主題研討 ( 定期 , 每月 2~4次 )

1. 由 BKM各小組依主題選定原則遴選適當題目作研討主題。2. 每次題目 EMR ,QC-story,RADS, OJT等範例資料庫與其他主題 Revie

w Update 。3. 各小組由代表人或專案負責人發表。4. 預排半年度研討主題。

二 . 專題演講 (不定期 , 每月 1次 )

邀請機台廠商 / 材料供應商 / 外部專家作科技專題演講。三 .聚會與季產出

Meeting: regular at 5pm~6:30pm.Quarter output indicators

1. PKG design rule/Material BOM rule2. KM self-management document updates.3. Patent application


• 聞名全國的新竹希望園區 , 園主嚴守仁為竹科高科技公司培養了無數的知識管理推廣菁英, 對社會貢獻良多.

• 如今由中國生產力所主導的南部希望園區目前尚在籌備階段 , 若是您對企業培養知識管理推廣人員或自我成長系列課程有興趣的話, 歡迎您與我們連絡… 園區所有活動皆為公益性質.

• 已在南部於 2002/06/01於日月光正式成立 ;社員達 78人 . 目前已開始運作



4. 知識管理推動步驟及實務知識文件平台



產品知識

知識地圖AA

CC

PP

DD



管理制度


組織學習促動

(1)


(2)

(3)

(4)

(5)

(6)



推動內部知識不是一蹴可及的• 內部的知識管理絕對不是一夕間可以造成的 , 也不是由上而下即可達成目標的

• 就算工程師本身願意分享所學 , 但是本身並無知識創造的能力 , 也是徒然

• 例如 : 教工程師解決問題前 , 要教他們解決問題的步驟 , 但是在教他們解決問題的步驟之前 , 他們需要學會常用的品管手法 , 如 QC7 手法 . 教會了之後還要有一段時間方能熟練 , 應用到實務 . 最後才能有系統地創造知識 .



時間

強

知識工具知識創造及應用能力

弱早期晚期

工程師知識創造及應用的基礎

基礎專業課程品管七工具

解決問題的步驟 ( 異常事件處理程序 )

新品管七工具價值工學 ( 降低成本工具 )

……

……



知識管理是由眾多文件體系所組成的

知識文件平台

生產異常事件的處理文件

客戶反應的品質問題文件

產品開發的文件

……..

知識文件的體系


ARM System

EngineeringIssue Request

Issue Report

ARC System

提昇工程師解決問題能力知識系統架構

System

*Remark

ARCSyste

m

,可獨立的子系統俱備管理機制

: 紅字管理機制 APQP ,流程建議由廠商外包目

PE,RD,MIS前由共同評估

ARM System

ARM System製造需求管理Chronic

Yield LossReport

異常一覽表客戶需求管理

(A)

(B)

(C)(D)

(E)

Engr PresentationMaterial

(J)1.客戶簡報資料庫2.可版本控制及定期更新

1.工程師解決問題的參考資料庫2.資料每天定期更新(MES,TT,

Yield,Sublot)

PE Query System

(I)

1.Leader Sample主導的製作2.柏拉圖比較各組所提供的

範本的質與量3.與解決問題的專家系統連

結在一起

(G) 範例資料庫

(F)

OJT管理系統

1.OJT 管理資料庫將工程師,的學習進度與訓練中心範

例資料庫及技術文件結合2.有效將技術文件資料庫加

以擴散再擴充

解決問題程序

專家系統解決問題步驟

解決問題工具

QC Story8D/ CAR異常一覽表

IEE統計工具QC7 手法QC7 新手法

所有子系統的建立與推廣

FMEARADSFTA

(K)

Finish theAction Plan

Yes

No

全公司性的專案管理系統

1.專案各指標納入工程師績效管理指標

2. HighLight自動提醒及機制

(L)

Exist inAction Plan

Database

No

Yes

DesignRule

1.OJT 課程表指定教材2.柏拉圖比較各組文件

的量與質3.教材投票評分

Training Center

(H)PE Tech DocsRD Tech DocsRD PatentsStandard 規格

1.BKM , 文件存放位置需要有機密文件的管理機制

2.柏拉圖比較各組文件的量與質

3.績效考核管理報表

技術文件中心

*

Block SY STEM PURPOSE VALUE ADDED

(A)Action Request from Mfg (ARM)製造部需求管理系統

1.透過統一的窗口管理製造部所反應的製程問題, 並有效控制處理時效2.提昇處理製造部問題的品質

1.製造部滿意度2.製程問題處理記錄完整保存

(D)Action Request from Customer (ARC)客戶需求管理系統

1.透過統一的窗口管理客戶的需求2.有效控制處理時效3.提昇客戶需求文件或服務的品質

1.建立良好客戶關係2.客戶需求服務及文件完整保存

(B)Excursion Management異常一覽表

1.將異常問題用異常處理步驟探討其預防再發的方法, 將處理案例可供後續人員參考2.案件需有效追蹤, 並可與品質系統文件結合.

1.異常管理經驗的累積2.帶領處理異常人員如何有效解決問題, 避免問題再發, 降低異常件數.

(A)Yield Corrective Action Request (CAR)異常良率改善行動報告

1.異常良率的改善行動報告追蹤統2.定期出版異常累積柏拉圖管理報表

1.有效管理異常良率的回覆時效(3天)2.處理異常良率的工程知識累積

(C)Chronic Yield Loss Report製程水準能力分析報表

1.每半年統計一次的良率缺點, 可統計長期累積及製程水準不足的缺點作為年度計劃及長期專案建立的依據

1.可作為年度計劃及長期專案建立的依據

(L)Project Management System(PMS)專案管理系統

1.由MIS 所開發, 適用於全公司, 其中有特殊功能專為工程專案而設計.2.提供工程專案管理的客製化報表

1.專案的進度過程管理2.將產出的結案報告納入工程技術文件資料庫

(E)OJT Management SystemOJT 管理系統

1.OJT 管理資料庫將工程師的學習進度與訓練中心,範例資料庫及技術文件結合2.有效將技術文件資料庫加以擴散再擴充

1.提供良好工程師自我學習課的有效管理, 縮短學習曲線2.有效傳承工程師核心技術

(F)Engineer Training Center工程訓練中心

1.將工程處所有的訓練教材加以歸檔及標準化.2.俱備不合格訓練教材自動淘汰功能

1.與 OJT 資訊系統互相連結2.將資深工程人員隱性經驗化為顯性電子資訊文件

(G)Problem Solving Model Sample Database解決問題模型範例資料庫

1.將解決問題模型範例納入資料庫管理2.提供工程師解決問題的範例

1.提供工程師解決問題程序的良好範例2.累積工程技術核心能力

(H)Techical Document Center技術文件中心

1.將工程處技術文件加以歸檔及標準化.2.需要與集團的知識管理架構互相連結

1.累積工程技術核心能力2.提供未來核心能力的基礎

(I)PE Query System (PQS)PE 工程資料查詢系統

1.可查詢及統計路單的資料, 製程材料資訊篩選,可做為工程師分析工程師問題支援資料庫. 資料篩選出來後可以再繼續層別

1.提供良好工程問題分析背景資料庫2.縮短工程師手動統計路單資料時間, 以往需費時兩週的資料統計, 此系統30分鐘即可完成

(J)Technical Presentation Materials技術簡報中心

1.客戶簡報的資料庫2.可版本控制及定期更新

1.提供遠端Sales 人員的機動存取及搜尋.

(K)Technical Expert System工程問題專家系統

1.配合所有知識文件資料庫自動提供過去歷史經驗供工程師參考2.解決問題步驟標準化及流程化

1.累積工程技術核心能力2.提供未來核心競爭能力的基礎

工程知識管理資料庫

提昇製程水準

客戶關係管理

異常管理

*


推動知識文件經驗談• 客戶抱怨的知識文件累積• 現場異常處理程序文件推行• 工程師在職訓練教材庫的建立



促進對知識管理成效的手段與架構

獎勵「加速」誘因

給予「促進」

促動使之「持續」

績效發展規劃



100隻猴子的故事• 在日本某一群島上 , 有一群猴子每天吃著沾滿泥土的果子 . 做研究的人員於是教其中一隻猴子到溪水邊洗果子 , 猴子發現果子變好吃了

• 第二天再教第二隻猴子 , 第三天教第三隻… .當教到第 15隻猴子時 , 其它的猴子起而效仿之 . 久而久之 100隻的猴子全部都學會如何洗果子了



推動知識管理實務技巧• 不要特地去強調 KM 或核心技術 , 僅要讓各部門了解

KM 很重要就足夠了• 高階主管的支持很重要 , 特別是在正式場合的 Announ

ce, 會讓推行 KM 的人減少很多阻力• 做 KM 的順序應該是先挑選最重要的部門 , 再來跨部門 . 跨部門更需要高階主管的支持及不斷地要求

• 由最高價值的文件來著手 , 如客戶抱怨處理經驗的累積• 做 KM , 知識分享的實踐比華麗的系統更加重要



推動知識管理實務技巧• 善用部門的競爭技巧 , 可以將第一個做出來的部門做出來的成效供其它部門參考之 . 當其它部門覺得成效良好時 , 他們自然會對推行 KM 的人主動提出 KM 的需求

• 在客戶的滿意度指標方面可以把改善前及改善後的定性及定量指標列出來 , 供各部門及高階主管參考

• KM 的成效不是短期可見 , 故要善加利用使用部門的口碑 . 有好的口碑 , KM 才能再接再勵 .



推動企業知識管理常見瓶頸• 老闆不支持知識管理• 大家不知道什麼是知識管理• 知識管理與企業的商業利益無明顯關係• 知識管理的績效指標要如何挑選• 企業文化要如何促動



市場價值

財務資本 ( 有形 )

智慧資本(無形 )

1. 人力資本 ( 員工 )

結構資本( 組織 )

組織資本( 內部 )

2. 流程資本 ( 現在 )

3. 創新資本 ( 本來 )

4.顧客資本 ( 外部 )Scandia AFS 公司的企業市場價值架構資料來源 : Scandia Navigator Model

知識管理的績效指標



高科技產業智能資本管理之指標分項流程資本流程資本創新資本創新資本

1. 1 研發資訊軟體數量

1. 2 核心製造、作業流程數量

1. 3 ERP client數

1. 4 員工知識分享數量

1. 5 顧客服務及客訴處理流程數量

1. 6 導入BPI最佳化的流程數

1. 7 庶務流程自動化數量

1. 8 取得國際認證合格數量

1. 9 Notes user數/員工總人數

1. 10 管理費用降低百分比1. 11 資訊技術費用佔總營業額之比率1. 12 個人電腦數佔員工總數之比率

2. 1 研發人員數

2. 2 員工參與社群人數

2. 3 研究報告數量

2. 4 論文發表數量

2. 5 專利申請數量

2. 6 改善提案數量

2. 7 新事業數量

2. 8 已獲專利數之合計年限總數

2. 9 推出新產品或新服務數

2. 10 研發經費佔總營收比率2. 11 新產品或新服務佔總營收比率

2. 12 研發、合作開發、科專、主導性新產品之產出數量

: 企業常用 KPI



人力資本人力資本關係資本關係資本3. 1 顧客下單金額/顧客總數3. 2 顧客成長數3. 3 參訪次數3. 4 廣告費3. 5 訓練單位對外提供服務的次數3. 6 對外提供服務或演講的次數3. 7 供應商物、料金額/總營收金額3. 8 中衛廠商承製金額/總營收金額3. 9 策略聯盟收益總額/總營收金額3. 10 行銷金額/行銷人員總數3. 11 顧客滿意度3. 12 銷管費百分比3. 13 報價得標率

4. 1 經理人人數4. 2 經理人高等學歷數量4. 3 員工總人數4. 4 員工平均年齡4. 5 員工平均服務年資4. 6 員工取得證照數量4. 7 員工平均已訓練之總時數4. 8 6- Si gma ( )綠帶含以上合格人數4. 9 資訊軟體設計師人數4. 10 顧問師人數4. 11 知識管理師人數4. 12 ERP LI CENSE人數4. 13 網路設計師人數4. 14 高級主管對員工政策說明所花的時數4. 15 NC程式設計人員數4. 16 工、模、夾具設計人員數4. 17 /儀器機具調校、維修人員數4. 18 CATI A 3D設計人員數4. 19 CATI A 3D繪圖人員數4. 20 員工平均附加價值4. 21 員工所提建議案節省的金額4. 22 員工訓練經費佔總營收之比率

: 企業常用 KPI


5,6. 知識再應用 : 訓練 , 解決問題 , 研發 , 滿足客戶需求知識文件平台



產品知識

知識地圖AA

CC

PP

DD



管理制度


組織學習促動

(1)


(2)

(3)

(4)

(5)

(6)


知識文件的再利用


知識文件平台製造知識銷售知識


產品知識

1. 知識的建立AA

CC

PP

DD

2. 知識的收集

3. 知識應用的流程化 : 知識系統本身一定要跟企業的日常管理活動結合 , 否則會淪於為建立知識系統而建立知識系統的窠臼4. 知識的再利用 : 知識的再利用必需要有記錄可查 , 以做為獎勵或懲罰的依據5. 知識的改善 : 每一個知識利用循環要有可以對原有知識有回饋的管道 ,如此才能站在巨人的肩膀上

6. 知識系統的回饋



日月光將知識再利用建構在1. 新人訓練時閱讀廠內訓練文件 . 訓練結束後需產出一份文件 , Case Study 或教材 Update 建議

2.廠內發生異常事件 , 需產出異常事件處理的文件 , 此文件由相同站別的人員在知識分享會議上共同分享 , 若是類似案件再發 , 則會有權責問題

3.廠內降低成本的技術累積成一技術設計指引 , 供日後研發新產品參考



知識管理制度的建立與支持一 . 文件再利用的過程是無法透過資訊系統來管理的 ,

需要同時透過公司的日常管理及訓練制度來搭配 . 二 . 知識文件在應用時所定義的權責問題 .

1.當異案案件發生時 , 未有此案件的分類 , 為經理人設計文件分類不夠詳實的責任 ; 2.過去有類似的案件 , 但工程師未閱讀 , 則屬於主任的紀律要求的責任 ; 3.過去有類似的案件 , 工程師有閱讀 , 但仍然發生 , 則屬於工程師的責任 .



步驟 PE (Pkg) PE (Proj) Others S.O.P. Control Point Form/ Report1.工程知識文件的價值 1.QC Story

2.EMR3.VA/VE4.RADS

1.KM 文件的數量2.KM 文件的品質

1.KM 平台親和力2.Project On Schedule3.KM 文件搜索能力

1.工程師解決問的能力2.KM 系統的活用3.KM 文件使用率4.KM 平台使用率

1.KM中心: KM 平台的搜索能力2.KM中心: KM 平台的親和力3.PE: KM 平台的使用率4.實際找出可解決目前問題的文件數

1.KM 文件的 Update 次數2.真正能把問題解決的文件數

責任歸屬1.若是無規劃事件分類屬 Mgr2.若是有案例 Engr未看屬 Leader3.若是有案例Engr有看仍發生則屬Engr

1.認証的工程師人數2.產業核心技術的累積文件數量3.產業核心技術的累積文件品質

知識管理之管理體系圖

活動 1.工程有價值知識產出

活動 3.產出改善及面授

活動 2.知識庫平台架構運作

KM 中心

KM 平台的建立/ 修正

建立/修正KM運作模組

案件再發

Certification

工程知識文件產出

工程知識文件審核

工程知識文件的搜索/應用

工程知識文件的挑戰/Update

知識文件產出及再利用列為日常活動



管理機制的定義• 管理機制是制度的設計 , 讓執行者一定要做這件事情 , 若是獎勵可能要花費資源 , 若是考核則花費資源比較少

• 管理機制是檢核管制點 ( 成果論成敗 ), 要求執行者一定要做這件事情 ,否則即被企業評定為失敗

• 在未促動組織文化前 , 是不能一開始就使用管理機制 . 否是只會浪費資源或引起員工反彈

• 管理機制一定要有系統改善的回饋功能• 實務範例 : 訓練體系圖



知識傳承• KM 的另一個重要課題是知識的傳承 , 知識傳承須與工程流程分析 , 職能分析 , 任務分析 ,然後將所需訓練的內容設計成訓練程式 , 再透過訓練計劃實施



教材製作產出

績效考核系

統課程評鑑表

情境學習

專業能力學習分佈表

教材題目寫作者

1.Mgr.認證2.評鑑委員會3.(考試制度 )

Pkg. & ProjLeader需求

做中學

公佈

訓練需求歸納

助理協助上傳 KM 平台

能力要件增加

Leader安排面談

學習課程明細表

Proj Leader原版架構學習目標季前設定

新教材建立

教材 UPDATE

Contents

循環流程圖

OJT

教材中心

晉昇



文件如何地有效被去蕪存菁一 .促動方式 : 每月定期公告知識文件的排名 ,

每季提報最優前三名由高階主管頒發獎金並公告全公司以示嘉獎 .

二 .由閱讀者給分方式 : 在公司日常管理及訓練制度會要求使用者閱讀相關的文件 , 才能取得認証或晉昇的資格 , 在閱讀文件完畢 , 文件閱讀者給文件的分數及建議視為一種閱讀記錄


知識管理層次架構圖

R&D / ExplorationDesign & Engineering

顯性知識

隱性知識

核心競爭技術

一般知識

•企業獲利

•客戶滿意

核心技術核心技術OJTOJT

SPCSPC文件管理文件管理

•知識擴散

•聰明複製

•資料轉換

•趨勢分析

•知識外化

•技術提昇

• Cross-Training• Copy Exactly• Measurements

Document DatabaseDesign & Engineering

Experience Apprenticeships

Tech. MentoringCQE / BKM

• EMR、8D 、QC Story• Training Materials• Tech. Documents

• CQE Methodology• Failure Analysis• Advanced Tech.

• Core Technology • Design Rule• Decision Support

知識管理

開始開始

*


企業知識管理推動模擬實作• 假設您是企業知識管理的導入人員 , 您會如何擬定您的推動計劃

• Hint:1.你要如何取得高階主管的支持 ?2. 您要如何告訴大家知識管理有什麼好處 ?3. 您會如何著手促動組織的學習 ? 成立何社群 ?4.你會舉辦什麼活動來獎勵知識的分享 ?5. 您如何將知識管理納入公司的管理機制 ?



結語 : 競爭優勢與核心能力• Porter (Competitive Advantage)：從產業經濟的

外部觀點切入來探討企業的競爭優勢。• Prahalad (Core Competence)：從組織特質的內部

觀點切入來探討企業的核心能力。• From Technology to Take-Knowledge !　組織學習與知識管理是新時代最關鍵的課題！


Mail: [email protected]

若是您需要本教材或想加入 roger每週筆記分享群組 , 請填寫左方 “加入 roger 分享群組”表單寄回給 roger 即可Microsoft Excel

工作表


日月光知識管理案例分享 知識管理學院 流程管理進階課程

Documents

日月光知識管理案例分享知識管理學院流程管理進階課程