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全球市場進入策略：授權、投資與策略聯盟

第 9 章

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Starbucks成功行銷海外• 從早期西雅圖派克市場裡不起眼的咖啡店，Starbucks 搖身一變成為國際行銷最成功的案例之一• Starbucks 活用各種不同市場進入策略，包括直接投資、授權和加盟

如今， Starbucks 在全球 35個國家擁有超過 1萬 2千家連鎖店，儼然建立咖啡帝國

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五個進入全球市場方式的涉入程度與成本

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應使用哪一策略？• 影響策略的制訂的因素：

– 公司高層的願景– 是否甘冒風險– 資金多寡– 想掌握多少控制權

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授權• 授權是一種契約行為，公司（即授權者，）依契約提供資產或智慧財產權給另一家公司（即被授權者），以換取權利金、授權費或其他形式的報酬

– 專利權– 商業機密– 產品配方– 公司名稱

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授權的好處• 在初期以少額的投資來強化利潤• 用來避免關稅、限額，或類似的進入障礙• 提供頗吸引人的投資報酬• 唯一的成本就是簽訂這份合約及監督合約

履行的成本• 如果恰當使用，被授權者被授與自主性，可將被授權產品依當地喜好進行調適

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授權的壞處• 參與有限• 報酬可能損失• 缺乏控制• 被授權者可能成為競爭者• 被授權者可能剝削公司資源

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特別的授權約定• 契約製造

– 全球企業提供技術規格給承包商或當地製造商，然後由承包商監管生產過程– 授權公司能專注於產品設計和行銷，將製造責任轉給有製造設備的承包商與外包商

• 加盟，又稱為「特許」– （特許者）與加盟者（被特許者）之間的契約，讓加盟者支付權利金並遵從母公司的政策和規範之情況下，得以經營母公司發展的事業

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全球性擴展商店行動

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加盟公司應先自問的問題• 當地消費者會買你的產品嗎？• 當地的競爭有多激烈？• 當地政府是否尊重商標權和加盟公司的權益？• 母公司很快就能賺到錢嗎？• 能否在當地採購所需要的原料？• 能否取得開店地點，且是否負擔得起店租？• 當地夥伴在財務上是否可靠？他們是否具備加盟的基本概念？

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投資• 在母國以外，擁有部分或全部經營所有權

– 國外直接投資• 形式

– 合資– 部分股權或全部股權的投資

IKEA 花了將近 20 億美元在俄羅斯開分店

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合資• 是進入單一目標國家市場並與合作夥伴共享經營所有權的策略• 例子： Budweiser 和 Kirin （麒麟）（日本）

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合資• 好處

– 可降低財務與政治不確定性的風險– 公司可藉由合資，更深入– 了解新市場環境– 運用合資策略能夠達到結合不同價值鏈的綜效– 也許是進入該國市場的唯一方式

• 壞處– 必須分享報酬，並共同分擔風險– 合作夥伴之間的潛在衝突– 有活力的合資夥伴可能變成強大的競爭者

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部分股權或全部股權的投資• 參與全球市場最廣泛的形式是擁有大部分或 100% 的所有權，達成方式如下：

– 設立全新投資– 併購其他企業

• 合資的優點也存在於股權投資的關係，包括進入市場、規避關稅或配額的障礙• 所有權投資與合資一樣，允許重要技術經驗的移轉，並提供公司使用新製造技術的機會

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全球策略夥伴• 可能的名稱：

– 合作協議– 策略聯盟– 國際策略聯盟– 全球策略夥伴

星空聯盟是一全球策略夥伴

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策略聯盟的三大特性

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全球策略夥伴關係的本質• 聯盟形成後，參與者仍維持獨立• 參與者共享聯盟的利益，同時也有業務績效的控制權• 參與者對技術、產品和其他的關鍵策略領域持續做出貢獻

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全球性策略夥伴的五項特質• 兩家或多家公司發展聯合的長期策略，藉由追求成本領導、產品差異化或兩者皆有，來達到世界的領導地位• 互惠的合作關係。每個夥伴都具備可與對方分享的特定優勢，雙方都有學習機會。• 合夥人的願景與努力是全球化的，事業的拓展也超越母國或母國區域限制。• 合作關係屬於水平而非垂直結構。合夥人之間的資源移轉，應是透過持續性的水平移轉，而技術分享與資源開發代表著共同原則• 面臨合夥關係以外的市場競爭時，參與者保有自己對國家和理念的認同

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全球策略夥伴關係的例子

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全球策略夥伴關係成功之因素•使命：成功的全球策略夥伴關係創造雙贏情境，參與者追求的目標是以相互的需要或利益為基礎•策略：公司可能與不同的夥伴建立個別的全球策略夥伴關係，類似的策略必須考慮如何避免衝突•治理：討論與共識是基本原則；必須平等看待合夥人

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全球策略夥伴關係成功之因素•文化：與他人的相互融合很重要，如此才能成功發展一套共同的價值•組織：創新的結構與設計是必要的，如此可抵銷多國管理的複雜性•管理：全球策略夥伴關係必定有不同的決策流程型態。必須先找出潛在的分歧，並建立清楚明確的直線職權，才能獲得所有合夥人的認同

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與亞洲競爭者聯盟• 策略聯盟四個錯誤問題：

– 每個合夥人都有「不同的夢想」– 合夥人彼此都必須對聯盟有所貢獻，也必須視另一方在結盟中的參與程度而調整自身參與的腳步– 彼此在管理哲學、期望與方法上的差異，導致摩擦而引起損失– 公司健忘症

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公司逐漸依賴合夥關係後之階段• 階段 1 ：為了廉價勞力的成本，將產品的組裝外包• 階段 2 ：將低價值零組件的生產功能外包，以降低產品價格• 階段 3 ：將附加價值高的零組件逐漸移往海外生產• 階段 4 ：製造技術、設計及功能性相關的技術轉移至海外• 階段 5 ： 關於品質、精密製造、測試以及衍生產品的未來途徑，轉移到海外• 階段 6 ：重要零組件、微縮與複雜系統整合的核心技術，轉移到海外• 階段 7 ：競爭者學會與核心能力相關的全部技術

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開發中國家的國際合夥• 中歐、東歐、亞洲、印度與墨西哥等開發中國家，對許多公司來說是令人興奮的市場機會•若要進入這些市場，就要運用策略聯盟• 例子： Chrysler 與 BMW

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合作策略——瞄準數位未來•愈來愈多美國公司以日本集團企業的方式進入全球市場•數位化集團企業常被用來形容數個產業內公司之間的結盟，現正經歷轉型與聚合

– 電腦– 通訊– 消費性電子產品– 娛樂

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超越策略聯盟• 策略聯盟演進的下一階段

– 超越策略聯盟– 虛擬企業

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市場擴張策略

• 公司必須決定拓展的方式：– 在現有的國家市場尋求新市場– 尋找新的國家市場

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積架 (Jaguar)汽車進軍印度• Ford 在 1989年收購 Jaguar 時， Ford缺少高階豪華車款

– 利用 Jaguar 名聲推出價格稍低的新產品線，銷售給更多人• Ford 投資大量成本並升級 Jaguar 的廠房設備，改善生產力• 2002年，最低價的 Jaguar 車款 X-Type的首年銷售量推上歷史新高，成長 29%

– 但 Jaguar無法維持

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積架 (Jaguar)汽車進軍印度• 2008年，印度塔塔汽車收購英國汽車製造商 Land Rover 與 Jaguar•某些人批評 Jaguar 的高貴形象與生產低價汽車、卡車與商用車的 Tata Motors不合• Jaguar 與 Land Rover 的管理階層期望利用與 Tata Motors 的關係改善銷售，並在印度建立經銷商網絡