معوقات تولـي المـرأة للمناصــب القياديــة في المجتمـع...

معوقات تويل املراأة للمنا�صب القيادية

يف املجتمع القطري

- درا�سة ميدانية -

2007م

د. كلثم علي الغامن

ا�شتاذ علم االجتماع امل�شارك

جامعة قطر

3 معوقات تويل املراأة للمنا�شب القيادية يف املجتمع القطري

فهر�س الدرا�سة

املحتويات رقم

ال�سفحة

5مقدمة

6املبحث الأول: الإطار النظري

6اأول: التنمية الب�ضرية وق�ضايا التمكني

10ثانيا : التمكني وق�ضايا النوع الجتماعي

12ثالثا : موقع املراأة من مراكز القيادة و�ضنع القرار

16املبحث الثاين: تطورات اأو�ضاع املراأة القطرية يف �ضوق العمل

17اأول :طبيعة م�ضاركة املراأة القطرية يف �ضوق العمل

18ثانيا: ح�ضة املراأة القطرية من املنا�ضب القيادية

22املبحث الثالث: الإجراءات املنهجية للدرا�ضة

22اأول : م�ضكلة الدرا�ضة

23ثانيا : اأهداف الدرا�ضة

24ثالثا: املنهج امل�ضتخدم يف الدرا�ضة

24رابعا: املجتمع امل�ضتهدف والعينة

25خام�ضا: اأدوات جمع البيانات الدرا�ضة

25�ضاد�ضا: اأ�ضلوب التحليل الإح�ضائي

26املبحث الرابع:نتائج الدرا�ضة امليدانية حول تويل املراأة للمنا�ضب القيادية

26اأول:ا�ضتطالع راأي املجتمع حول تويل املراأة املنا�ضب القيادية

53ثانيا:نتائج الدرا�ضة امليدانية على موؤ�ض�ضات العمل

68ثالثا: نتائج درا�ضة تقييم جتربة عينة القياديات

معوقات تويل املراأة للمنا�شب القيادية يف املجتمع القطري 4

73املبحث اخلام�س: النتائج الأ�ضا�ضية للدرا�ضة

73اأول : نتائج ا�ضتطالع راأي املجتمع

76ثانيا: نتائج درا�ضة واقع املراأة يف موؤ�ض�ضات العمل

80ثالثا : نتائج الدرا�ضة امليدانية على عينة من القياديات يف املجتمع القطري

81املبحث ال�ضاد�س: تو�ضيات الدرا�ضة

اأول: تو�ضيات الدرا�ضة فيما يخ�س مواقف املجتمع من تويل املراأة املنا�ضب

القيادية

81

83ثانيا: تو�ضيات الدرا�ضة فيما يخ�س موؤ�ض�ضات العمل

84ثالثا: برنامج مقرتح لزيادة ح�ضة املراأة من املنا�ضب القيادية

87املالحق

89اأول: هوام�س الدرا�ضة وم�ضادر البيانات

91ثانيا: جداول الدرا�ضة

123ثالثا: اأدوات الدرا�ضة

125ا�ضتبيان ا�ضتطالع راأي املجتمع حول تويل املراأة للمنا�ضب القيادية

137ا�ضتمارة درا�ضة حالة املوؤ�ض�ضات

153ا�ضتمارة مقابلة القيادات الن�ضائية


مقــدمـــة:

حقوقها على للح�ضول اأهلتها عديدة مكا�ضب الأخري العقد يف القطرية املراأة حققت

التعليم جمال يف اأحرزته الذي التقدم �ضوء ويف وال�ضيا�ضية، واملهنية والقانونية الإن�ضانية

بالذات فاأنها اأ�ضبحت موؤهلة لأن تتوىل اأعلى املنا�ضب القيادية يف املجتمع واأن ت�ضارك بفاعلية

يف عملية �ضنع القرار املجتمعي بكافة اأ�ضكالة القانونية والقت�ضادية وال�ضيا�ضية. وماحدث من

تطورات يف املجتمع، يعد نقلة نوعية يف اأو�ضاع املراأة ، اأعطت انطباعا باأن املراأة لتواجة م�ضكالت

تقلل من درجة ا�ضتفادتها من عملية التنمية ال�ضاملة. كما لتوحي بوجود نواق�س اأوفروق بني

اجلن�ضني اأو اأية �ضعاب تواجه املراأة اأمام م�ضاركتها يف عملية �ضنع القرار و�ضغل املراكز القيادية

مبا يحقق لها املزيد من املكا�ضب ال�ضيا�ضية واحلقوقية. اإل اإن الواقع يك�ضف عن وجود حتديات

تواجة املراأة يف جمال تويل املنا�ضب القيادية. حيث تت�ضاءل ح�ضة املراأة من املنا�ضب القيادية

مقارنة بالرجل ، كما اأن م�ضاركتها يف عملية �ضنع القرار تواجة �ضعوبات حتد من قدرة املجتمع

لال�ضتفادة من الطاقات الن�ضوية، ومتنع املراأة من اأ�ضتكمال م�ضريتها املهنية، خ�ضو�ضا واإن املراأة

لكي املالئمة القدرات لديها وتتوفر مرتفعة تعليمية مب�ضتويات تتمتع القطري املجتمع يف

تكون م�ضاركتها فعالة وموؤثرة، وهي حالة م�ضتمرة حيث تتزايد اأعداد املوؤهالت و احلا�ضالت

على التعليم العايل يوما بعد يوم، مما يثري ت�ضاءولت م�ضروعة حول موقع املراأة املتعلمة من

عملية �ضنع القرار املجتمعي.

تعزيز اقت�ضاديا مبا ميكنها من القطرية املراأة لتمكني القطرية القيادة توجه اإطار ويف

م�ضاهمتها يف اأوجه التنمية املت�ضارعة املختلفة، خ�ضو�ضا واأن املجتمع ليزال ي�ضتنه�س جهود

الب�ضرية، املراأة ن�ضف طاقاتة تعد والذي ، التنموي وبناء م�ضروعه ر�ضم للم�ضاركة يف اأبنائه

القيادية للمنا�ضب القطرية املراأة تويل من حتد التي املعوقات لبحث امللحة احلاجة برزت

مبا يتما�ضى مع معطيات املرحلة احلالية التي ت�ضهدها الدولة ومبا يحقق متطلبات املرحلة

القادمة اقت�ضاديا واجتماعيا و�ضيا�ضيا.

الواقعية الأ�ضباب ت�ضخي�س التي حتاول الأوىل الدرا�ضة كونها الدرا�ضة يف اأهمية وتكمن

التنموي ومن ال�ضياق التطورات اجلارية يف املراأة من اإ�ضتفادة التي ت�ضهم يف تقليل والكامنة

امل�ضاركة الفعالة يف عملية �ضنع القرار خ�ضو�ضا يف جمالت العمل اجلديدة والإدارة التنموية ،


والك�ضف عن العوامل التي حتد من قدرة املراأة على تويل املنا�ضب القيادية ، وتقلل من ن�ضيبها

الناحية من التحديات هذه طبيعة على والوقوف بالرجل، مقارنة القيادية الوظائف من

من املراأة لتمكني اأف�ضل ا�ضرتاتيجيات �ضياغة اأجل من والتنظيمية واملوؤ�ض�ضية املجتمعية

حمددة و�ضيا�ضات عامة مقرتحات اإىل التو�ضل ثم ومن املجتمعي. القرار �ضنع يف امل�ضاركة

للتغلب على هذه العقبات يف حال تواجدها.

درا�ضة على يحتوي الأول املبحث ، ومالحق مباحث و�ضتة مقدمة من الدرا�ضة وتتاألف

كالإن�ضاف الب�ضرية التنمية وعنا�ضر القرار �ضنع يف املراأة م�ضاركة عالقة يف تبحث نظرية

وامل�ضاواة بني اجلن�ضني ، وقدرتها على جتاوز موؤثرات النوع الجتماعي واملعايري الجتماعية

لتوزيع الأدوار املجتمعية للمراأة والرجل، وي�ضم املبحث الثاين حتليال اإح�ضائيا لواقع م�ضاركة

وي�ضرح ، املجال هذا يف ال�ضابقة الدرا�ضات عنة اأ�ضفرت وما العمل، �ضوق يف القطرية املراأة

املبحث الثالث م�ضكلة الدرا�ضة واأهدافها واإجراءاتها املنهجية ، اأما املبحث الرابع فيعر�س نتائج

حتليل بيانات ثالث درا�ضات ميدانية ، الأوىل ت�ضتك�ضف اإجتاهات اأفراد املجتمع نحو تويل املراأة

العمل يف القطاعات املختلفة، املراأة يف موؤ�ض�ضات ، والثانية تبحث يف واقع القيادية للمنا�ضب

والدرا�ضة الثالثة تبحث وتقيم جتربة عينة من القيادات الن�ضائية يف املجتمع والتحديات التي

واجهتهن. ويحتوي املبحث اخلام�س على تلخي�س للنتائج الأ�ضا�ضية للدرا�ضات الثالث ، ويقدم

املبحث ال�ضاد�س تو�ضيات الدرا�ضة ومقرتح لرفع ح�ضة املراأة من املنا�ضب القيادية . كما ت�ضم

الدرا�ضة خامتة وتو�ضيات اأو مقرتحات ميكن ال�ضتفادة منها يف بناء �ضيا�ضة خا�ضة لرفع ح�ضة

املراأة من املنا�ضب القيادية، مبا يتالئم وقدراتها العلمية واملهنية وحقوقها الوظيفية. هذا اإىل

جانب املالحق التي حتتوي على قائمة بهوام�س الدرا�ضة وم�ضادر البيانات وجداول الدرا�ضة

واأدوات الدرا�ضات امليدانية .

املبحث الأول: الدرا�سة النظرية

اأوال: التنمية الب�شرية وق�شايا التمكني

ميثل العن�ضر الب�ضري الركيزة ال�ضا�ضية للتنمية الجتماعية والقت�ضادية . ومن منظور

التي العمل قوة بو�ضفه الإنتاج، ركائز اأحد ميثل الب�ضري العن�ضر فاأن القت�ضادية التنمية


توؤدي الن�ضطة القت�ضادية، وبذلك فاإن حجم ونوعية املوارد الب�ضرية املتاحة لأي جمتمع هي

مبثابة اأحد املحددات الهامة للتنمية القت�ضادية . كما يعد الأ�ضتثمار الأمثل للموارد الب�ضرية

من اأهم حمددات النمو القت�ضادي يف املجتمع . وياأتي ال�ضتثمار يف تنمية املهارات والقدرات

وبالتايل العمل والنتاجية يف الأداء توؤثر على التي املهارات الب�ضرية يف مقدمة ذلك خا�ضة

توؤثرعلى عملية النمو القت�ضادي .

والذي ، الب�ضرية املوارد ملفهوم القت�ضادي املفهوم الب�ضرية هذا التنمية ويتجاوز مفهوم

ا�ضتخدم لأول مرة يف التقرير الأول للتنمية الب�ضرية الذي ا�ضدرتة هيئة المم املتحدة يف 1990

اأحدث التقارير لهيئة الأمم املتحدة والدرا�ضات القت�ضادية و الجتماعية والذي تتبناه الآن

، جمتمع لأي احلقيقية الرثوة بو�ضفهم النا�س اىل املفهوم هذا ينظر حيث والرتبوية.

بحياة ليتمتعوا للب�ضر املالئمة البيئة توفري يكمن يف للتنمية الرئي�س الهدف فاإن وبالتايل

النا�س، كما يعني م�ضتوى ما حققوه اأمام املتاحة العلل، وكذلك بتو�ضيع اخليارات خالية من

من رفاهية. وح�ضب هذا املنظور جند ان جمال التنمية الب�ضرية مييز بني جانبني: الأول هو

ت�ضيكل القدرات الب�ضرية والثاين هو انتفاع النا�س بقدراتهم املكت�ضبة يف جمالت العمل والتمتع

باأوقات الفراغ )1(. من اأجل ذلك جند اأن املفهوم يجمع بني اإنتاج ال�ضلع وتوزيعها وبني تو�ضيع

القدرات الب�ضرية والنتفاع بها . فهو ل يهتم بتوفري الحتياجات الأ�ضا�ضية للب�ضر فح�ضب، بل

يطالب باإتاحة الفر�س الكاملة لهم بعملية امل�ضاركه ة الفعالة وعملية �ضنع القرار املجتمعي .

اجتماعي تغيري عملية التنمية باعتبار خ�ضائ�س بعدة الب�ضرية التنمية مفهوم ويت�ضم

، املجتمع لأفراد الجتماعية احلاجات اإ�ضباع بغر�س الجتماعي البناء اأن�ضاق كل مت�س

اآن واحد النواحي القت�ضادية والجتماعية فالتنمية الب�ضرية، تعد عملية متكاملة ت�ضمل يف

وال�ضيا�ضية والثقافية الأمر الذي ي�ضتلزم معاجلة ق�ضية التنمية باعتبارها تتعلق بكل جمالت

احلياة الجتماعية مبعناها الوا�ضع، وذلك من خالل ا�ضتغالل كل المكانات املادية والب�ضرية

املجتمع يف الكامنة الذاتية المكانات انبثاق دون حتول التي املعوقات كافة باإزالة املتاحة

وبو�ضع الرتتيبات الالزمة التي تكفل ظهور هذه المكانات الب�ضرية ومنوها. كما اأن التنمية

الب�ضرية ل تقت�ضر على التغيريات القت�ضادية، ولكنها ت�ضتوجب اإحداث �ضل�ضلة من التحولت

التنمية وتعتمد املجتمع. داخل للفرد املختلفة والأدوار بالقيم تت�ضل والثقافية الجتماعية

الب�ضرية يف حتقيقها على توظيف جهود الكل من اأجل �ضالح الكل. وهذا يندرج حتت خا�ضية


للم�ضاركة بحرية يف اطار منظم املجتمع يف لأفراد الفر�س تكافوؤ التي متنح الدميوقراطية

اتخاذ القرارات ويف حتديد اهداف التنمية واأ�ضاليب تنفيذها .

ولكي يتمكن املجتمع من اإيجاد تنمية ب�ضرية متكاملة وم�ضتدامة، لبد من الهتمام بجميع

واأفراده املجتمع تنمية يف تتمثل ال�ضاملة فالتنمية التنمية. يف ة املوؤثره والظروف الأبعاد

اقت�ضاديا واجتماعيا و�ضيا�ضيا ، وعلى اأنها عملية تو�ضـيع نطاق اخليارات املتاحة اأمام املرء ، واأهم

هذه اخليارات هي اأن يحيا النا�س حياة طويلة خالية من العلل واأن يتعلموا واأن يكون بو�ضعهم

ال�ضيا�ضية وحقوق املوارد التي تكفل لهم م�ضتوى كرميا، وان يتمتعوا باحلرية احل�ضول على

الإن�ضان املقرة دوليا واحرتام الإن�ضان ذاته )2(. فهي تعني العدالة وامل�ضاواة والإن�ضاف يف توزيع

الفر�س الإمنائية، ومتكني جميع الأفراد من الإ�ضتفادة من هذة الفر�س، فهي عك�س التهمي�س

والإق�ضاء اأو اإهمال اأي �ضريحة اأو فئة من الفئات الجتماعية نتيجة اجلن�س اأو العرق اأو الدين

اأو املذهب اأو الطبقة ..الخ. الأمر الذي يفر�س امل�ضاواة اجلن�ضانية وتكافوؤ الفر�س بني اجلن�ضني

وباقي ال�ضرائح الجتماعية بغ�س النظر عن الإختالفات املذكور اأعالة.

وا�ضتنادا على ذلك فاإن مفهوم التنمية الب�ضرية ينبغي اأن يتناول كل جوانب احلياة املادية

والب�ضرية �ضمن اإطار املجتمع الواحد، وكذلك كل ما يت�ضل بالعادات والتقاليد واأمناط التفكري

واأ�ضاليب ال�ضلوك التي حتكم اجتاهات الأفراد مبا يحقق ال�ضتفادة من الطاقات يف �ضبيل رفع

لزم اإذا �ضبل جديدة وتبني املتاحة ال�ضبل كل وتوفري ،)3( النمو وزيادة الجتماعي امل�ضتوى

الأمر لتمكني الأفراد من ال�ضتفادة الكاملة من فر�س التنمية وامل�ضاركة الفعالة يف الأن�ضطة

والربامج التنموية املختلفة .

ويعترب مفهوم التمكني Empowerment من املفاهيم احلديثة التي ظهرت يف الت�ضعينيات

من القرن الع�ضرين وتزامنت مع ظهور مفهوم التنمية الب�ضرية، واأ�ضبح من املفاهيم الأ�ضا�ضية

التنمية الب�ضر �ضانعو والتي جتعل من وامل�ضتدامة، املتوازنة الب�ضرية التنمية ببناء املرتبطة

الفئات كل ي�ضمل لكي الإن�ضاين الفعل دائرة من وتو�ضع منها، امل�ضتفيدين فقط ولي�ضو

الجتماعية وخ�ضو�ضا تلك ال�ضعيفة منها اأو املهم�ضة.

العاملة واملراأة خا�ضة املراأة وبق�ضايا عامة الإن�ضان بحقوق العاملي الهتمام تزايد ومع


بالذات، خ�ضو�ضا بعد التطورات العاملية التي �ضهدتها ق�ضية املراأة منذ انعقاد اأول موؤمتر دويل

1995 وانتقال حركة الهتمام الدويل بق�ضايا 1975 وحتى موؤمتر بكني للمراأة باملك�ضيك عام

مبختلف امل�ضاركة حق ومن ، املراأة( روؤية ( الروؤية اإىل املراأة( دور ( الدور تاأكيد من املراأة

متكني مفهوم ظهر املراأة، وكفاءات لإمكانيات الق�ضوى ال�ضتفادة حتقيق اأجل من �ضورها

الن�ضاء Women Empowerment . ويعرتف هذا املفهوم باملراأة كعن�ضر فاعل يف عملية التنمية،

وي�ضعى اىل الق�ضاء على كل مظاهر التمييز �ضدها من خالل اآليات متكنها من تقوية قدراتها

والعتماد على الذات.

ومن اأهم املجالت لتمكني املراأة ما يلي :

- التمكني القت�ضادي. ويهتم برفع امل�ضتوى املعي�ضي للمراأة وحت�ضني فر�س وظروف العمل

اأمامها.

للمراأة، ال�ضحي الو�ضع بتح�ضني التمكني من النوع هذا يهتم الجتماعي. التمكني -

ويح�ضن جودة التعليم ورفع م�ضتوى تعليم املراأة بالإ�ضافة اىل تغيري اأمناط التفكري املجتمعية

اجلامدة.

املراكز اىل وو�ضولها ال�ضيا�ضية املراأة م�ضاركة على بالرتكيز يهتم ال�ضيا�ضي. التمكني -

القيادية.

- التمكني القانوين ويهتم بو�ضع املراأة يف الت�ضريعات والقوانني ويف توعية املراأة بحقوقها

وواجباتها ، بال�ضافة للت�ضدي للعنف �ضد املراأة )4( .

املوؤ�ض�ضات وبرامج �ضيا�ضات يف ا�ضتخداما املفاهيم اأكرث التمكني حاليا من وا�ضبح مفهوم

الهتمام لهذا ونتيجة املراأة. اأو�ضاع لتح�ضني وو�ضيلة ، احلكومية غري واملنظمات احلكومية

الدويل واملحلي متت بلورة املفهوم لكي ي�ضري اإىل متكني الإناث عن طريق تو�ضيع نطاق اخليارات

والبدائل اأمامهن لي�ضبحن اأكرث م�ضاركة واإ�ضهاما يف جمتمعاتهن ، ومتكينهن من التاأثري يف

العملية التنموية وممار�ضة حق الختيار )5(. وهذا النوع من التمكني يجعل املراأة اأكرث معرفة

بقيود التمييز النوعي وميكنها من اكت�ضاف المكانيات املتوافرة اأمامها ل�ضتغاللها والإ�ضتفادة

متكني يعد كما .)6( الآخرين جتاه وم�ضوؤولياتها عالقاتها تدرك نف�ضه الوقت ويف ، منها

املراأة من امل�ضاركة الفعالة يف برامج التنمية امل�ضتدامة ، من اأهم العمليات التي تعرب عن مدى

اندماج املراأة مع ق�ضايا التنمية ، ويتطلب ذلك متكني املراأة وت�ضهيل فر�س و�ضولها اإىل املراكز

القيادية، للم�ضاركة يف اتخاذ القرارات املوؤثرة يف واقع املجتمع ويف واقع املراأة.


ويعد الو�ضول للمراكز القيادية قناة من قنوات التمكني يف املجتمع، اإذ اأنه ميكن الأفراد ومن

بينهم الن�ضاء من التاأثري يف عملية التنمية من خالل امل�ضاركة الفعالة يف عملية �ضنع القرار،

و�ضنع ال�ضيا�ضات ، وبناء اخلطط ، وو�ضع الربامج. اإل اأن الو�ضول اإىل مراكز �ضنع القرار يعد

اإىل الدولية الإح�ضاءات ت�ضري حيث املجتمعات. كل يف املراأة تواجه التي التحديات اأهم من

وجود فجوة بني اجلن�ضني يف جمال توزيع املنا�ضب القيادية ، فاملراأة اأبعد ماتكون عن عملية

�ضنع القرار ، خ�ضو�ضا يف الدول النامية ويف الدول العربية بالذات)7( .

ثانيا : التمكني وق�شايا النوع االجتماعي

تبنى �ضندوق الأمم املتحدة الإمنائي للمراأة )اليونيفم( بعد موؤمتر بيجني برنامج عمل

متكني املراأة، التي مت تبنيها يف منهاج العمل من خالل اإطالق مبادرة برنامج متابعة ما بعد

بيجني يف عام 1996، بالتعاون مع الحتاد الأوروبي، حيث هدف هذا امل�ضروع يف مرحلته الأوىل،

اإىل بيجني عمل منهاج وترجمة باملراأة، املعنية الآليات تعزيز اإىل ،1997 عام انتهت والتي

ا�ضرتاتيجيات وخطط عمل وطنية. ويهدف امل�ضروع يف مرحلته الثانية، والتي بداأت عام 1998،

اإىل اإدماج ق�ضايا النوع الجتماعي )اجلندر( يف التنمية ال�ضاملة من اأجل زيادة م�ضاركة املراأة

يف عمليات �ضنع القرار التي توؤثر على حياتها ، ومتكني املراأة من امل�ضاهمة الفعالة يف حت�ضني

ظروف حياتها ومبا يعود بالنفع على جمتمعها .

اأو�ضاع الرجل واملراأة يف املجتمع وفقا لقواعد ي�ضعها اأنه ويف معظم املجتمعات تتحدد اإل

اأن�ضطتة ( وحتدد امراأة اأم اأكان رجال �ضواء ( الفرد على حياة توؤثر القواعد وهذة املجتمع،

وال�ضيا�ضية والقت�ضادية والجتماعية التاريخية لظروفة نتاج الأ�ضا�س يف وهي اليومية،

الرجل من كل بها يتمتع التي املميزات اأي�ضا تتحدد القواعد هذة على وبناء . والثقافية

واملراأة، وكذلك الأدوار التي يعدها املجتمع مالئمة لكل منهما ، وبذلك تربز عالقة معينة بني

الرجل واملراأة حمددة �ضلفا تعد جزء من الإرث الجتماعي، وهي مايطلق عليه بعالقات النوع

التغيري، وتقلل من العالقات على عمليات ت�ضتع�ضي هذة الأحيان الجتماعي. ويف كثري من

الآثار الإيجابية لربامج التنمية الب�ضرية بالذات، وتعيق عملية ا�ضتمرارها اأو دميومتها.


تعريف مفهوم النوع االجتماعي:

نوفمرب يف )كوثر( والبحوث للتدريب املراأة مبركز املجتمعني اخلرباء جمموعة اتفقت

1995 على تعريف »النوع الجتماعي« على النحو التايل:

وال�ضور وامل�ضوؤوليات والعالقات واللتزامات( والواجبات )احلقوق، الأدوار »اختالف

النمطية، ومكانة املراأة والرجل والتي يتم حتديدها اجتماعيا وثقافيا عرب التطور التاريخي

ملجتمع ما وكلها قابلة للتغيري«.

بذلك يختلف مفهوم النوع الجتماعي عن مفهوم اجلن�س الذي يحدد ال�ضفات البيولوجية

يف والرجل املراأة بني املتداخلة العالقة درا�ضة عملية هي كما التغيري تقبل ل التي الثابتة

)Gender Relationship) الجتماعي« النوع »عالقة العالقة هذه وت�ضمى املجتمع،

وحتددها وحتكمها عوامل خمتلفة اقت�ضادية واجتماعية وثقافية و�ضيا�ضية وبيئية، عن طريق

املراأة بها تقوم التي والتنظيمية والإنتاجية الإجنابية الأدوار يف العمل قيمة على تاأثريها

والرجل.

النتائج املرتتبة على النوع االجتماعي:

خ�ضو�ضا املراأة ح�ضاب وعلى ، واملراأة الرجل بني العالقة التوازن عدم ماي�ضود • غالبا ثانويا و�ضعا املراأة تاأخذ بينما فوقية مكانة الرجل احتالل النتيجة وتكون القوة، توزيع يف

يف املجتمع .

حدده ما ح�ضب والن�ضاء الرجال بها يقوم التي الأدوار هي الجتماعي النوع اأدوار • اإن ال�ضلوكيات من مبجموعة الأدوار هذه ترتبط ما وغالبا والذكر. لالأنثى م�ضبقا املجتمع

التي تعرب عن القيم ال�ضائدة يف هذا املجتمع، وحتدد مدى اإجادة كل من اجلن�ضني القيام بالدور

املناط به ودرجة قبول املجتمع له. وبالتايل توؤثر على اأي اأدوار جديدة ميكن اأن تقوم بها املراأة

بالذات لإنها الطرف الأ�ضعف.

اقت�ضادية عوامل قبل من حمددة واملراأة بالرجل عام ب�ضكل املناطة الأدوار اأن ومبا

واجتماعية وثقافية قابلة للتغيري، فاإن الهدف هو بناء واقع جديد تت�ضاوى فيه فر�س الرجل

، وبناء على هذا اأن يحدث تهمي�س لطرف على ح�ضاب الآخر واملراأة، وتتوزع فيه الأدوار دون

التف�ضري للنوع الجتماعي ميكن اإعادة ت�ضكيل العالقة بني الرجل واملراأة مبا ي�ضاعد على متكني


املراأة من ال�ضتفادة الق�ضوى من الظروف التنموية على اأ�ض�س مت�ضاوية لذلك فاإن اأ�ض�س متكني

املراأة تتمثل يف:

املراأة. لأدوار املتوارثة النمطية ال�ضورة • تغيري . امل�ضاركة مفهوم منطلق من املجتمع يف واملراأة الرجل بني الأدوار توزيع • اإعادة

من ومتكينهم فيهم كامنة قدرات لكت�ضاف واملراأة للرجل املتكافئة الفر�ضة اإتاحة •مهارات تفيدهم يف القيام باأدوار جديدة تعود بالنفع على املجتمع.

اإ�ضباع • يهدف التمكني اإىل خلق الظروف التي ت�ضاعد الرجل واملراأة على حد �ضواء على اإليه مايتطلعان اإجناز من يتمكنان خاللها من التي الو�ضائل لهما يتيح مبا اإحتياجاتهما،

من اأهداف، ويوفر لهما القنوات التي ت�ضتدعي ال�ضراكة اأكرث من اأ�ضتخدام ال�ضلطة والقوة يف

تلبية تلك الحتياجات والتطلعات .

ثالثا : موقع املراأة من مراكز القيادة و�شنع القرار

تعد القيادة Leadership جانبا هاما من جوانب النظام ال�ضيا�ضي ، ولبد من التمييز بني

القيادة وال�ضلطة اإذ اأن ال�ضخا�س الذين ميار�ضون قيادة فعالة لي�س من ال�ضروري اأن يكونوا

القائد اىل ينظر اإذ القرارات، باإتخاذ تقا�س والقيادة عموما �ضيا�ضية. ممن يحتلون منا�ضب

باإعتباره ال�ضخ�س الذي يتخذ القرارات بنف�ضه، اأو الذي ميثل حمور ارتكاز يف �ضناعة القرارات

التي تتخذها اجلماعة. وهكذا فاإن القيادة تتم يف �ضياقات متعددة للفعل الجتماعي اجلماعي

)كجماعة العمل، والأ�ضرة واجلماعة القرابية . . . الخ( ولي�س من ال�ضروري اأن تكون دائما جزء

من النظام ال�ضيا�ضي، وعادة ما ميثل القيادة ال�ضيا�ضية اأو الدور القيادي جزء هاما من النظام

ال�ضيا�ضي)8(.

القرن ال�ضبعينيات من الأمريكية يف املتحدة الوليات الزجاجي« يف »ال�ضقف عبارة برزت

املن�ضرم لو�ضف احلواجز غري الطبيعية التي متنع الن�ضاء من الو�ضول اإىل الوظائف القيادية

العمل ملنظمة درا�ضة وت�ضري املراأة. �ضد والقت�ضادي الجتماعي التمييز رموز رمز من وهو

يف قيادية منا�ضب على احلا�ضالت الن�ضاء ن�ضبة يف امللحوظ التح�ضن رغم انه اإىل الدولية

املوؤ�ض�ضات، اإل اأن امل�ضوار ل يزال طويال اأمامهن، ذلك اأن الن�ضاء ي�ضغلن من 1% اإىل 3% فقط

من الوظائف القيادية يف املوؤ�ض�ضات الكبرية بالعامل، ا�ضتنادا اإىل الإح�ضاءات املتوفرة يف بع�س


دول العامل. وت�ضري الدرا�ضة اأعاله اأي�ضا اإىل اأن الن�ضاء ل زلن يحتللن الوظائف الأقل مكانة

اأنهن قادرات على اخرتاق عائق »ال�ضقف الزجاجي«. ورغم بع�س يف خمتلف الدول، ول يبدو

اأن امل�ضوار ل يزال اإل التطورات التي طراأت يف مناطق ودول حمدودة، مثل الوليات املتحدة،

طويال اأمام العديد منهن. فقد ح�ضلت الن�ضاء يف الوليات املتحدة يف العام 1999 على 5.1% من

الوظائف العليا يف اأكرب 500 �ضركة، مقارنة بـ 2.4% يف العام 1996(9(. ورغم ارتفاع ن�ضبة م�ضاركة

اإل اأن هذا الرتفاع مل يقابله حت�ضن يف نوعية الوظائف التي متثلهن الن�ضاء يف �ضوق العمل،

الن�ضاء. ويربز ذلك من التمثيل املتوا�ضع للمراأة يف املنا�ضب القيادية وخا�ضة يف القطاع اخلا�س

وغيابهن التام عن الوظائف العليا. كما تذكر الدرا�ضة اإنه حتى عندما حت�ضل الن�ضاء على بع�س

املنا�ضب القيادية فاإنهن يكن يف الوظائف الأقل اأهمية اأو اإ�ضرتاتيجية اأو ذات املرتبات الدنيا.

ففي اأوروبا ل تتعدى ن�ضبة الن�ضاء يف جمال�س اإدارات ال�ضركات اأ�ضابع اليد الواحدة، متاما

كما هو احلال يف املنا�ضب احلكومية والأكادميية العليا. وعلى الرغم من اأن واحدة تقريبا من

كل خم�ضة من م�ضوؤويل ال�ضركات يف الوليات املتحدة امراأة، اإل اأن ن�ضبة الإناث اإىل الذكور يف

جمال�س اإدارات ال�ضركات يف اأوروبا تتدنى اإىل واحد اإىل ع�ضرين اأو اأقل. واحلال لي�ضت باأف�ضل

اأما يف امراأة. اأوروبا اأ�ضاتذة جامعيني يف التعليم. فواحدة من بني كل ع�ضرة كثريا يف جمال

اأ�ضاتذة من املائة يف 20 من اأكرث اأن حيث اإيجابية، اأكرث الن�ضاء ن�ضبة فاإن املتحدة الوليات

من للمتعلمات املهني التقدم تعوق التي العقبات اإن الن�ضاء)10(. من الأمريكية اجلامعات

اأوروبا ترجع يف الأ�ضل اإىل الثقافة ال�ضائدة يف جمال عمل ال�ضركات، والتحيز �ضد الن�ضاء يف

النوع، والقوالب الفكرية اجلامدة، ولي�س اإىل تفرقة �ضريحة. ذلك اأن الديناميكيات الفكرية

كانوا ولو الإناث، حتى �ضم ذكور فقط، من تتاألف من التي ال�ضركات، اإدارات متنع جمال�س

يوؤيدون مثل هذا القرار على امل�ضتوى الفردي.

وعلى الرغم من ذلك، فقد اأثبتت بع�س الدرا�ضات اأن ال�ضركات التي يعمل فيها عدد اأكرب

من الن�ضاء يف املنا�ضب القيادية حتقق اأرباحا اأف�ضل من ال�ضركات التي ي�ضغل فيها عدد قليل من

الن�ضاء املنا�ضب القيادية. كما برهنت على اإن تنوع الإدارة يعني اأف�ضليتها واإن ا�ضتخدام املزيد

من الن�ضاء يف املنا�ضب العليا، �ضواء يف القطاع العام اأو اخلا�س، من �ضاأنه اأن يبدل من عملية

اتخاذ القرار على نحو جذري، وذلك لأن الن�ضاء ميلن اإىل الت�ضغري من اأهمية ال�ضكليات ويلجاأن

اإىل التوا�ضل املبا�ضر، وبهذا ينجحن يف نخطي العقبات التنظيمية اأو املوؤ�ض�ضية. وعلى هذا فاإن


تبني اإ�ضرتاتيجية اأكرث حماباة للمراأة �ضوف ي�ضكل قوة دافعة جديدة لأوروبا، الأمر الذي من

اأ�ض�ضت الرنويج ت�ضريعا يلزم اأن ي�ضمح لها مبناف�ضة الوليات املتحدة واآ�ضيا. ولهذا فقد �ضاأنه

ال�ضركات باأل يقل متثيل اأي من اجلن�ضني يف جمال�س اإداراتها عن 40 يف املائة.

وال�ضركات التي تعجز عن الوفاء بهذه القواعد اجلديدة، التي تنطبق اأي�ضا على القطاع

العام، جتازف بتعري�س نف�ضها للحل بقرار من املحكمة. لقد �ضربت الرنويج مثال رائعا يتعني

النوع التحيز �ضد للتغلب على ثقافة املثلى الو�ضيلة باعتباره به اأن حتتذي الدول على بقية

اأن اإل واملوؤ�ض�ضات. ال�ضركات من العديد يف �ضائدة زالت ما التي اجلامدة الفكرية والقوالب

الن�ضاء اأي�ضا ل بد واأن يبذلن املزيد من اجلهد يف �ضبيل اكت�ضاب القدرة على التكيف. فاحلقيقة

اأن واحلقيقة موؤقتة، لفرتة العمل يف يرغب ملن لي�ضت العليا واملنا�ضب الوظائف اأن الثابتة

اأن الن�ضاء الرجال مدة طويلة يفر�س على التي ظلت مقت�ضرة على بامل�ضوؤوليات ال�ضطالع

يتخلني عن مهام كانت متنعهن من تخطي الوظائف املتدنية اإىل املنا�ضب العليا )11( .

وبالن�ضبة للمراأة العاملة العربية فاأنها تواجه م�ضكالت اأ�ضا�ضية حتد من قدرتها وفر�ضها

يف الو�ضول للمنا�ضب القيادية ، وميكن اأ�ضتخدام املراأة اللبنانية العاملة منوذجا للدللة على

معاناة املراأة العربية من الو�ضول للمنا�ضب القيادية. حيث ت�ضري الإح�ضائيات الر�ضمية بان

اأمر وهذا جدا. �ضئيلة وامل�ضئولت املديرات من العليا الكوادر فئة يف يعملن اللواتي الن�ضاء

معاك�س مل�ضتويات التعليم العالية التي تتمتع بها املراأة اللبنانية. حيث ترتكز العمالة الن�ضائية

اإىل بالإ�ضافة والتعليمية وال�ضحية التقنية املجالت يف الو�ضطى املهن فئات يف اللبنانية

الوظائف الإدارية واملكتبية والبائعات. وت�ضكل ن�ضبة الن�ضاء العامالت من فئة كبار امل�ضئولني

من %14 بــ مقارنة العامالت الن�ضاء جمموع من %5 واخلا�ضة العامة املوؤ�ض�ضات يف واملدراء

جمموع الرجال العاملني. ولعل هذه احلواجز الزجاجية التي ت�ضكل عائقا اأمام تقدم املراأة يف

املوؤ�ض�ضات ب�ضكل عام دفعت كثريا من الن�ضاء اللبنانيات القديرات اإىل العمل حل�ضابهن اخلا�س.

فت�ضكل ن�ضبة الن�ضاء ربات الأعمال واللواتي يعملن حل�ضابهن اخلا�س 13% من جمموع الن�ضاء

العامالت )12(.

العاملية الدولية ) توجهات ال�ضتخدام العمل اآخر ملنظمة اأخرى، ي�ضري تقرير من ناحية

للمراأة :2004 ( اإىل اإنه وعلى الرغم من اأن الن�ضاء يدخلن �ضوق العمل باأعداد قيا�ضية اإل اأنهن


يعملن مقابل اأجور متدنية. واأكرث ما ينطبق هذا التحيز الذي تعاين منه املراأة يف توزيع فر�س

العمل وم�ضتويات الأجور على املراأة اللبنانية، فرغم و�ضول بع�س الن�ضاء اللبنانيات اإىل الكوادر

العليا يف موؤ�ض�ضات القطاع اخلا�س بالتحديد جند اأن هناك تفاوتا يف الأجور بني الرجل واملراأة.

فمتو�ضط الراتب ال�ضهري للمراأة العاملة يف هذه الفئة هو 874 األف لرية لبنانية مقابل 1179

األف لرية لبنانية للرجل العامل يف نف�س الفئة املهنية العليا)13(.

كما ي�ضري اأي�ضا تقرير اآخر ملنظمة العمل الدولية )الجتاهات يف اجلهود التي تبذلها املراأة

غري الرمزي احلاجز اخرتاق نحو النجاح موؤ�ضرات اأن اإىل )2004 الزجاجي: ال�ضقف لك�ضر

املرئي نحو الوظائف الإدارية العليا يبقى »بطيئا، وغري مت�ضاو ويف بع�س الأحيان حمبطا. وقد

اأعاله من اأقل من الرجال ب�ضكل عام كما يت�ضح اأجور اأن الن�ضاء يح�ضلن على وجد التقرير

و�ضع املراأة اللبنانية. فبالن�ضبة للمهن التي قام التقرير بدرا�ضتها كانت اأجور الن�ضاء اأقل من

زمالئهن من الذكور حتى يف املهن التي تعد »وظائف ن�ضوية« مثل التمري�س والتدري�س )14(.

وي�ضري تقرير اآخر ملنظمة العمل الدولية حول )ك�ضر ال�ضقف الزجاجي: الن�ضاء يف الوظائف

الن�ضاء من زيادة ح�ضة اأ�ضتمرار الأخرية تظهر العاملية »الإح�ضائيات اأن اإىل )2004 القيادية

التطور بطيئ، وغري مت�ضاو ويف بع�س الأحيان حمبط«. كما اأن معدل اإل القيادية، املنا�ضب

يوؤكد التقرير اأعاله باأن و�ضع ال�ضتخدام العام بالن�ضبة للن�ضاء مل يتطور ب�ضكل ملحوظ منذ

1996 و1999 الأعوام 0،7 فقط بني بن�ضبة ارتفع املهنية الوظائف الن�ضاء من 2001. فن�ضيب

60 دولة 2000 و2002. ونتيجة لكون ن�ضيب الن�ضاء من الوظائف القيادية يف ما يقارب وبني

ترتاوح بني 20 اإىل 40%، فاأن متثيل الن�ضاء ظل منخف�ضا يف الإدارة مقارنة بح�ضتهن الكلية من

ال�ضتخدام)15(.

اأما بالن�ضبة للمراأة اخلليجية يف �ضوق العمل ، فقد قدر البنك الدويل اأن م�ضاهمة القوى

العاملة الن�ضائية يف دول اخلليج العربية قد زادت بن�ضبة ترتاوح ما بني 500% اإىل %700 )16(.

اإدارية الإناث الالتي ي�ضغلن منا�ضب ن�ضبة اأن الكويت املتوفرة يف الإح�ضائيات اأو�ضحت وقد

عليا بلغت 11 يف املائة يف عام 2004 (17(. يف حني اأن العمانيات يحتللن حوايل 12% من املنا�ضب

العليا يف البالد)18(. اأما املراأة ال�ضعودية، فاإنها حتتل ن�ضبة 7.2%من املنا�ضب القيادية والإدارية

العليا )19(.


ويف �ضوء التحليل ال�ضابق جند اأن املراأة يف معظم املجتمعات تواجة حتديات اأ�ضا�ضية تقلل

القرار �ضنع عملية يف الفعالة امل�ضاركة وبالتايل ، القيادية للمراكز الو�ضول يف فر�ضها من

حديثا، مفهوما القرار �ضنع عملية يف امل�ضاركة من املراأة متكني مفهوم كان واإذا املجتمعي.

اأهدافها التنموية حتى الآن، فاأن وليزال هناك الكثري من املجتمعات التي مل ت�ضنفه �ضمن

م�ضرية املراأة يف عملية �ضنع القرار تواجة العديد من املعوقات التنظيمية واملجتمعية التي تقلل

اأول، من ا�ضتفادة املراأة من القدرات واملهارات التي اأك�ضبها اإياها التعليم والعمل، وثانيا، تبطئ

من م�ضرية املجتمعات يف حتقيق امل�ضاواة بني اجلن�ضني وتوؤكد مظاهر التحيز �ضد املراأة، والتي

بداأت تاخذ اأبعادا جديدة مع تزايد الأن�ضطة املجتمعية وتنوعها.

املبحث الثاين

تطورات اأو�شاع املراأة القطرية يف �شوق العمل

وال�ضيا�ضية والثقافية والجتماعية القت�ضادية احلياة يف القطرية املراأة م�ضاركة ت�ضكل

اليوم اأحد اأهم ركائز التنمية يف املجتمع القطري، وتعد قوة العمل الن�ضائية جزء اأ�ضا�ضيا ومكمال

لقوة العمل يف املجتمع. ولتحقيق قدرة اأكرب لالقت�ضاد القطري على املناف�ضة والإبداع، ل يكفي

اأن تدخل الن�ضاء اإىل �ضوق العمل يف جماعات حا�ضدة، بل يجب جني ثمار مواهب وكفاءات املراأة

القطرية كاملة وذلك باتاحة املزيد من الفر�س لها ل�ضغل الوظائف العليا اأي�ضا. وهذا يتطلب

تبني اإجراءات ت�ضهل �ضبل م�ضاركة املراأة يف عملية �ضنع القرار من خالل اإتاحة فر�س اأكرب لها

لتويل املنا�ضب القيادية.

وبالنظر اإىل واقع الت�ضريعات يف قطر جند اأن املر�ضوم بقانون رقم 9 ل�ضنة 1967م والقوانني

الت�ضريع هذا خالل من وهي العامة، الوظيفة يف القطرية املراأة م�ضاركة ينظم له املعدلة

تت�ضاوى مع الرجل يف احل�ضول على الأجر املت�ضاوي عن العمل ذي القيمة املت�ضاوية دون تفرقة

املبادئ ب�ضاأن التعيني والرتقية، ويف منح مكا�ضب العمل اللون، وت�ضري ذات اأو ب�ضبب اجلن�س

مت�ضاوون النا�س اأن على الدائم القطري الد�ضتور م�ضروع ين�س كما الجتماعي. وال�ضمان

اأو الدين. ويت�ضح اأو اجلن�س يف احلقوق والواجبات العامة، دون متييز بينهم ب�ضبب العن�ضر

التوجه نحو تعزيز مكانة املراأة يف احلقول القت�ضادية والجتماعية وال�ضيا�ضية، من خالل عدد


من املبادرات التي اتخذت يف ال�ضنوات القليلة املا�ضية لتمكني املراأة من القيام بدورها كامال يف

خمتلف امليادين الربملانية وال�ضيا�ضية والقت�ضادية وتوفري التدابري والآليات الكفيلة بتمكينها

من امل�ضاركة يف جمال�س اإدارات الأجهزة احلكومية واخلا�ضة وامل�ضرتكة.

وعلى مدار عام 2007/2006 جنحت املراأة القطرية يف حجز مكانها �ضمن ال�ضفوف الأوىل

التي حتمل لواء التنمية يف جمتمعها، على امل�ضتويات ال�ضيا�ضية والقت�ضادية والجتماعية كافة،

متغلبة على الكثري من العوائق ، �ضاعدها على ذلك، اإدراك احلكومة القطرية اأهمية دور املراأة

يف حتقيق النه�ضة ال�ضاملة ملجتمعها، بتفعيل طاقات ن�ضف املجتمع، متبعني يف ذلك خطوات

تت�ضم بالتاأين والتدرج حتى ل ت�ضطدم مع خ�ضو�ضية البيئة القطرية.

ولقد اأ�ضهم التعليم يف تعزيز قدرات القطرية ومتكينها من امل�ضاركة بفعاليية يف بناء قدراتها

القت�ضادية والجتماعية وامل�ضاركة يف احلياة ال�ضيا�ضية و�ضنع القرار، ومن ثم تنمية جمتمعها.

فقد منح الد�ضتور القطري يف مادته )25( حق التعليم للجميع دون متييز بني الرجال والن�ضاء.

وقد متكنت الن�ضاء يف قطر خالل العقود الأربعة املا�ضية من اإغالق الفجوة التعليمية بينهن

وبني الذكور وجتاوزها لكي متثل الن�ضاء من حملة ال�ضهادة اجلامعية مان�ضبتة 19.2% من جملة

كما .)20) 2004 عام تعداد ح�ضب وذلك للذكور بالن�ضبة %13.9 مقابل يف القطريات الإناث

اأنهن يتفوقن على اأن اأعداد الإناث يف املوؤ�ض�ضات التعليمية ل تفوق اأعداد الذكور فح�ضب؛ بل

الذكور يف الأداء اأي�ضا ، وب�ضورة ملحوظة يف الريا�ضيات ، والفيزياء، وتكنولوجيا املعلومات. اإل

اأن الإجناز الأكادميي للدار�ضات من الإناث مل ي�ضفر عن زيادة ح�ضة املراأة يف الوظائف العليا.

مراكز عن بعيدة لتزال املراأة اأن اإل ي�ضري الوظائف على املراأة لتوزيع الإح�ضائي فالواقع

اأنها غري ممثلة فيها رغم توفر متطلبات �ضغل هذا امل�ضتوى الزظيفي لديها. اأو �ضنع القرار

املنا�ضب ويف العمل قوة يف املراأة توزيع خ�ضائ�س على اإح�ضائية نظرة اإلقاء هذا وي�ضتدعي

القيادية بالذات.

اأوال : طبيعة م�شاركة املراأة القطرية يف �شوق العمل

متثل املراأة العاملة على اختالف جن�ضيتها يف دولة قطر 31% من اإجمايل قوة العمل ح�ضب

وي�ضكلن ، الدولة يف العمل قوة اإجمايل من %18 القطريات ومتثل ، مار�س2005 اإح�ضائية

33.6%من جمموع قوة العمل احلكومية ويرتكزن يف قطاع التعليم وال�ضحة وذلك بن�ضبة %79

اإجمايل قوة العمل الن�ضائية القطرية )21(. واجلدول رقم )1( يو�ضح توزيع قوة العمل من


القطرية على القطاعات املختلفة والذي يظهر تركزهن يف القطاع احلكومي، الأمر الذي يقلل

من درجة ا�ضتفادتهن من امتيازات العمل بالقطاعات القت�ضادية املختلفة.

جدول رقم ) 1 (

توزيع املراأة القطرية العاملة ح�شب القطاع 2005

احلكوميموؤ�ض�ضة/�ضركة

حكوميةخمتلط

خا�س

الو�ضاطة املالية والفنادقاملجموع

13153282241135516741

امل�ضدر: جمل�س التخطيط ، املجموعة الإح�ضائية ال�ضنوية، 2006

وتتميز املراأة العاملة القطرية باإرتفاع امل�ضتوى التعليمي حيث ت�ضري بيانات التعداد العام

لل�ضكان لعام 2004 اإىل اأن 71.1% من القطريات الن�ضطات اإقت�ضاديا يحملن موؤهال عاليا )22(.

ويعني هذا اأن معظم قوة العمل الن�ضائية القطرية على م�ضتوى عال من الكفاءة. ورغم ذلك

فاأنهن يرتكزن يف جمالت مهنية حمددة مثل املهن الإدارية واملكتبية. الأمر الذي ي�ضري اإىل

وجود عوامل توؤثر على توزيعهن املهني مثل ت�ضابه خمرجات التعليم والتخ�ض�ضات، وعوامل

جمتمعية توؤثر على توزيعهن القطاعي.

ثانيا : ح�شة املراأة القطرية من املنا�شب القيادية

املجتمع، يف قيادية منا�ضب يتولني قطرية امراأة 456 هناك اأن اإىل الإح�ضائيــات ت�ضري

العمل قوة اإجمايل من % و9 القطرية الن�ضائية العمل قوة اإجمايل من فقط %3 وميثلن

اأو �ضيا�ضية ل اأن عدد الالتي يتولني منا�ضب قيادية عليا الن�ضائية يف القطاع احلكومي. كما

يزيد عددهن على 22 امراأة . وهو مايو�ضحه اجلدول الآتي:


جدول رقم )2(

توزيع املنا�شب القيادية يف �شلك اخلدمة املدنية ح�شب اجلن�س

للأعوام 2001 و 2004

2004 2001

جهة العمل

رجال ن�ضاء رجال ن�ضاء

42 2 32 0 1 – وزير

38 1 18 3 2 – وكلء وزارات

31 1 20 1 3 – م�شاعدون وكلء الوزارات

2 0 5 0 4 – اأمناء وزارات وم�شاعديهم

148 0 115 0 5 – �شفراء ومفو�شون

98 2 92 1 6 – مديرون عامون

55 15 52 8 7 – مديرون وروؤ�شاء

56 11 64 9 8 – نواب )م�شاعدون( املديرون

470 32 398 22 املجموع

امل�ضدر : املجل�س الأعلى ل�ضوؤون الأ�ضرة ، جمل�س التخطيط ، املراأة والرجل يف دولة قطر– �ضورة اأح�ضائيةـ اأبريل 2006.

جدول رقم )3(

املديرون القطريون يف املوؤ�ش�شات العامة ح�شب القطاع واجلن�س

للأعوام 2002- 2004

2004 2003 2002ال�ضنة

القطاع

رجال ن�ضاء رجال ن�ضاء رجال ن�ضاء

ن�ضبة عدد ن�ضبة عدد ن�ضبة عدد ن�ضبة عدد ن�ضبة عدد ن�ضبة عدد

97.3 249 2.7 7 97.9 228 2.1 5 97.8 220 2.2 5املوؤ�ش�شات وال�شركات

احلكومية

93.0 187 7.0 14 92.2 153 7.8 13 97.0 161 3.0 5 ال�شركات املختلطة

87.4 90 12.6 13 98.5 841 1.5 13 91.4 85 8.6 8ال�شركات اخلا�شة )الو�شاطة

املالية والفنادق(

93.9 526 6.1 34 97.5 1222 2.5 31 96.3 466 3.7 18

امل�ضدر : املجل�س الأعلى ل�ضوؤون الأ�ضرة ، جمل�س التخطيط ، املراأة والرجل يف دولة قطر– �ضورة اأح�ضائيةـ اأبريل 2006.


وال�ضحة، التعليم جمالت يف تركزها العليا الإدارية املنا�ضب يف املراأة توزيعات وتك�ضف

وهي املجالت التاريخية لعمل املراأة، فعلى الرغم من التغري احلا�ضل يف توزيعات املراأة العاملة

اأخرى كالأمن والت�ضالت و القت�ضاد والقانون املختلفة، وولوجها قطاعات عمل املهن على

. �ضفرا يكون يكاد املجالت هذة يف القيادية املراكز من ن�ضيبها اأن اإل وال�ضيا�ضة، والإعالم

اإح�ضائيات �ضلك اخلدمة املدنية فاأن ح�ضة الن�ضاء من املنا�ضب القيادية ل تزيد عن فح�ضب

6.8% يف �ضنة 2004 (23(. وكذلك فان م�ضاركة املراأة يف املنا�ضب القيادية يف القطاعني اخلا�س

واملختلط ما زالت حمدودة بالرغم من تزايد دورها يف جمال متلك واإدارة الأعمال، حيث مت

اإن�ضاء منتدى �ضيدات الأعمال القطريات الذي ي�ضم اأكرث من 500 �ضيدة.

جدول ر قم )4(

ع�شوية جمال�س االإدارة يف عدد من موؤ�ش�شات املجتمع املدين ح�شب اجلن�س2004

الرئي�ساأع�ضاء جمل�س

الأدارةاملنا�ضب القيادية

جهة العمل

رجال ن�ضاء رجال ن�ضاء

- 1 5 - املوؤ�ش�شة القطرية حلماية الطفل واملراأة

- 1 3 1 مركز اال�شت�شارات العائلية

- 1 3 7 دار االإمناء االجتماعي

1 - 3 1 املوؤ�ش�شة القطرية لرعاية امل�شنني

1 - 3 1 املوؤ�ش�شة القطرية لرعاية االأيتام

1 - 10 - جمعية قطر اخلريية

- 1 1 3 املركز الثقايف للطفولة

1 - 4 2 اجلمعية القطرية لل�شكري

- 1 4 5 الهلل االأحمر القطري

1 - 3 3 اجلمعية القطرية لذوي االحتياجات اخلا�شة

1 - 4 - موؤ�ش�شة ال�شيخ جا�شم بن جرب اآل ثاين اخلريية

1 - 6 1 نادي اجل�شرة الثقايف واالجتماعي

1 - 4 2 مركز اأ�شدقاء البيئة

- 1 4 2 مركز قطر للعمل التطوعي

9 6 60 28 املجموع

امل�ضدر: تقرير املراأة والرجل 2006


عن تك�ضف ال�ضابقة الإح�ضائيات فاإن املدين املجتمع موؤ�ض�ضات يف امل�ضاركة جمال يف اأما

تدين ح�ضة املراأة من املنا�ضب القيادية، رغم اأنها ذات اأن�ضطة لها عالقة بقيم املجتمع التكافلية

العامة احلياة يف م�ضاركتها مايعار�س بقدر املجتمع ليعار�ضها والتي واخلريية، والتعاونية

وخ�ضو�ضا بالن�ضبة لتويل املهام القيادية فيها. ومع ذلك ومبا اأن العمل التطوعي املنظم ليزال

يف بداياته يف املجتمع فاأن امل�ضاركة املجتمعية وم�ضاركة املراأة بالذات لتزال حمدودة، وكلما زادت

امل�ضتوى املجتمعي ، مما يوؤهل املجتمع اأكرث قبول على املراأة اأ�ضبحت م�ضاهمة امل�ضاركة هذة

لقبول اأدوارها القيادية على املدى البعيد.

كما يالحظ اأن منو ح�ضة املراأة من الوظائف القيادية بطئ جدا رغم الدعم الذي حت�ضل

عليه من القيادة ال�ضيا�ضية ، كما اأن هناك جمالت لتزال بعيدة عنها مثل ، العمل ك�ضفرية، اأو

تويل من�ضب قيادي عال يف الأجهزة الأمنية رغم قدم م�ضاركة املراأة يف هذا املجال، كذلك يف

جمال القت�ضاد والتخطيط القت�ضادي وحتى الإجتماعي. وهذا واقع ي�ضري اإىل تناق�س ح�ضة

املراأة من املراكز القيادية وم�ضتوى التعليم والتاأهيل الذي حت�ضل عليه، ويك�ضف عن العقبات

احلقيقية التي تواجهها املراأة يف قطاع العمل ويف امل�ضاركة يف عملية �ضنع القرار.

والدرا�ضات املختلفة الوطنية التقارير اإليه خل�ضت وما الإح�ضائي الواقع اإىل وبالنظر

املراأة القطرية يف عملها ب�ضكل عام، على التي تواجهها العقبات اأهم ال�ضابقة، ميكن تلخي�س

النحو التايل:

1- �ضاآلة البدائل املتاحة اأمام املراأة بالن�ضبة لفر�س التعليم والعمل والتدريب، وقد نتج عن

ذلك عدم تطور م�ضاهمتها يف م�ضاريع التنمية.

2- ل زالت مكانة املراأة القطرية ترتكز على الإجناب وعالقات الأ�ضرة، كما ل حتظى الأ�ضرة

امل�ضا�س اأن متار�ضها دون للمراأة التي ميكن الأدوار اجلديدة توؤكد على واملراأة بربامج توعية

مبهامها االعائلية.

3- عدم امل�ضاواة يف التعامالت املالية كاحل�ضول على القرو�س املقاربة وال�ضتثمارية.

4- زيادة الأعباء ال�ضحية والنف�ضية املرتتبة على ازدواجية عمل املراأة العاملة فهي متار�س

العمل خارج وداخل املنزل.

5- انخفا�س معدلت احلراك املهني عند املراأة نتيجة حمدودية فر�س الرتقية الوظيفية

وما يرتبط بذلك من تدين م�ضتويات الأجور مبا ينعك�س �ضلبا على قدراتها املالية.

امل�ضروعات يف املتوفرة احلديثة التقنية مع للتعامل الكافية الفر�س للمراأة تتوفر ل -6

الراأ�ضمالية الر�ضمية وغري الر�ضمية.


يوؤثر على حجم م�ضاركتها يف عملية القيادية، مما املنا�ضب املراأة من انخفا�س ح�ضة -7

�ضنع القرار يف القطاعات املختلفة .

يف عملية املراأة م�ضاركة تطوير فر�س على �ضلبا اأعاله امل�ضكالت توؤثر اأن الطبيعي ومن

التنمية يف املجتمع القطري، فمثال قد جند اأن املراأة ل حت�ضل على نف�س م�ضتويات الأجور التي

يح�ضل عليها الرجل يف نف�س املهنة، بل اأن بع�س املهن تكون اأجور الرجل اأكرب من املراأة )كمهنة

ال�ضابقة وامل�ضكالت اأكرب. باأعمال تقوم الوظيفة نف�س ت�ضغل التي املراأة مع اأن ،) التدري�س

مرتبطة اإىل حد كبري باملفاهيم الثقافية ال�ضائدة حول عمل املراأة وطبيعة هذا العمل وموقع

املراأة وو�ضعها داخل الأ�ضرة واملجتمع ب�ضكل عام. و�ضنحاول يف هذه الدرا�ضة ا�ضتك�ضاف العوائق

الجتماعية واملوؤ�ض�ضية والتنظيمية التي من �ضاأنها التاأثري على تويل املراأة القطرية للمنا�ضب

القيادية.

املبحث الثالث

االإجراءات املنهجية للدرا�شة

الدرا�ضة م�ضكلة املنهجية يف حتديد الإجراءات واخلطوات الدرا�ضة جمموعة من اأتبعت

واأهدافها ، ويف حتديد املناهج املالئمة التي ت�ضاعد على حتقيق هذه الأهداف ، وحتديد جمال

– اأفراد (، وبالتايل حتديد خ�ضائ�س – موؤ�ض�ضات الدرا�ضة وحدودها وم�ضتوياتها ) جمتمع

البيانات منها، املنا�ضبة جلمع الأدوات العلمية، و�ضياغة للدرا�ضة �ضوف تخ�ضع التي العينات

واأ�ضلوب التحليل الإح�ضائي . واجلزء التايل ي�ضرح هذة اخلطوات .

اأوال:م�شكلة الدرا�شة

تعد م�ضاركة املراأة يف �ضنع القرار ق�ضية تنموية يف املقام الأول، كما اأنها موؤ�ضر على الإن�ضاف

والتوزيع العادل للفوائد التنموية بني الفئات الجتماعية املختلفة، وك�ضف عن درجة حتقيق

امل�ضاواة بني اجلن�ضني ، وقدرة املجتمع على جتاوز معايري النوع الجتماعي وماينجم عنها من

ويف العامة احلياة يف املراأة م�ضاركة على ال�ضلبية اإنعكا�ضاتها لها والتي اجلن�ضني، بني فروق

عملية �ضنع القرار بالذات.

اأ�ضهمت والتي املجتمع يف الب�ضرية التنمية موؤ�ضرات �ضهدته الذي الكبري التطور ورغم

املرتفعة، والتي ظهر من خاللها تقل�س الب�ضرية التنمية الدول ذات يف ت�ضنيف قطر �ضمن


القرار في�ضنع امل�ضاركة موؤ�ضرات اأن اإل التنموية، املوؤ�ضرات معظم يف اجلن�ضني بني الفجوة

الرغم فعلى ، املجال وتك�ضف عن وجود فجوة كبرية بني اجلن�ضني يف هذا لتزال منخف�ضة

مماحققته املراأة القطرية يف ال�ضنوات الأخرية من اجنازات كما يت�ضح من م�ضاركتها يف جمالت

جديدة يف قطاعات العمل ويف بع�س مواقع �ضنع القرار يف املجتمع، اإل اإن املتتبع لهذه الجنازات

اأما باقي القطاعات اأنها ما زالت مرتبطة وب�ضكل كبري بقطاعي التعليم وال�ضحة، �ضيالحظ

احلكومية فم�ضاركتها ما زالت حمدودة وتنمو ببطء. كذلك احلال يف املوؤ�ض�ضات �ضبه احلكومية

وهي املجال الذي يجب اأن تكون م�ضاركة املراأة فيه اأكرب نظرا لكونها موؤ�ض�ضات حديثة وتتمثل

بها توجهات الدولة التنموية اجلديدة ب�ضورة اأكرب.

ومبا اأن املجتمع القطري ي�ضتند يف توزيعه لالأدوار الجتماعية على الفروق اجلندرية، نتيجة

البنية الجتماعية الأبوية التي تتميز باحتكار الذكور مل�ضادر ال�ضلطة على م�ضتوى الوحدات

ال�ضغرى ) الأ�ضرة ( والوحدات الجتماعية الكربى ) القبيلة واملجتمع ( فاإن قدرة املراأة على

الدرا�ضة يف اأهمية تاأتي هنا اأ�ضا�ضية، ومن ت�ضهد حتديات املجتمع القيادية يف املنا�ضب تويل

كونها الدرا�ضة الأوىل التي حتاول ت�ضخي�س الأ�ضباب الكامنة اأمام عدم توفر الفر�س الكاملة

التي حتد العوامل والك�ضف عن القرار، للمراأة يف عملية �ضنع الفعالة للم�ضاركة واحلقيقية

من قدرة املراأة على تويل املنا�ضب القيادية، وتقلل من ن�ضيبها من الوظائف القيادية مقارنة

بالرجل. ومن ثم التو�ضل اإىل مقرتحات عامة و�ضيا�ضات حمددة للتغلب على هذه العقبات يف

حال تواجدها.

ثانيا: اأهداف الدرا�شة

ت�ضـعى هذه الدرا�ضة اإىل حتقيق الأهداف التالية :

- معرفة املعوقات التي تواجه املراأة يف جمال العمل ب�ضكل عام.

- معرفة موقف املجتمع من تويل املراأة املنا�ضب القيادية .

- معرفة فر�س الرتقي والتدريب على املهارات القيادية املتوفرة للمراأة .

- التعرف على دور موؤ�ض�ضات العمل يف دعم فر�س املراأة يف تويل املراكز القيادية.

- حتديد العوامل التي ت�ضاعد املراأة على تويل املنا�ضب القيادية .

- حتديد ال�ضبل والآليات التي ترفع من ح�ضة املراأة من املنا�ضب القيادية .


ثالثا: منهج الدرا�شة

جمع اأ�ضلوب على امل�ضتند والتحليلي الو�ضفي املنهج على الدرا�ضة هذه اإعداد يف اعتمد

لغر�س حتليلها ومت الأ�ضا�ضية، ومالحمها خ�ضائ�ضها وو�ضف وعر�ضها وت�ضنيفها البيانات

الو�ضول اإىل نتائج ت�ضاعد يف الو�ضول اإىل حلول منا�ضبة للم�ضكلة. با�ضتخدام امل�ضح الجتماعي

ل�ضتطالع راأي املجتمع حول تويل املراأة للمنا�ضب القيادية، ودرا�ضة احلالة لت�ضخي�س اأو�ضاع

املراأة العاملة يف موؤ�ض�ضات العمل، واملعوقات التي حتد من فر�ضها يف تويل املنا�ضب القيادية،

ولتقييم جتربة عينة من القياديات.

رابعا: املجتمع امل�شتهدف والعينة

تطلب الك�ضف عن العوامل التي متثل معوقات اأمام قدرة املراأة على الو�ضول اإىل املنا�ضب

القيادية، وامل�ضاركة الفعالة يف عملية �ضنع القرار اإجراء ثالث درا�ضات ميدانية على ) املجتمع–

موؤ�ض�ضات العمل - عينة من القياديات ( حيث ت�ضكل جمتمع الدرا�ضة كالآتي:

اأوال: جميع االأ�شخا�س ذكورا واإناثا:

املراأة تويل ق�ضية ب�ضان ومقرتحاتهم ومالحظاتهم اخلا�ضة اآرائهم معرفة اأجل من

للمنا�ضب القيادية. ونظرا لكرب جمتمع الدرا�ضة فقد مت اختيار عينة ع�ضوائية من القطريني

مقدارها ) 1200 ( �ضملت كل مناطق الدوحة ح�ضب ن�ضبة ال�ضكان يف كل منطقة. حيث قام فريق

من الباحثني امل�ضاعدين بتوزيع ال�ضتبيانات على جمتمع الدرا�ضة يف مناطق الدوحة املختلفة.

ومت جمع 1015 ا�ضتبانه اعتمدت يف الدرا�ضة، ووجد عدد من ال�ضئلة مل يجب عليها من قبل من

�ضملتهم العينة اإل اأن عددها ليوثر على نتائج هذه الدرا�ضة.

ثانيا: موؤ�ش�شات العمل:

من اأجل ت�ضخي�س اأو�ضاع املراأة املهنية، والك�ضف عن املعوقات التي حتد من توليها للمنا�ضب

23 بلغ عددها املوؤ�ض�ضات درا�ضة حالة عدد من العمل، وذلك من خالل القيادية يف موؤ�ض�ضات

موؤ�ض�ضة �ضملت القطاعات املختلفة، ومت تطبيق اأداة الدرا�ضة على مدراء املوارد الب�ضرية اأو من

ينوب عنهم.

ثالثا: القيادات الن�شائية يف املجتمع:

ومت اختيار 16 امراأة تولني منا�ضب قيادية يف قطاعات العمل املختلفة، وذلك للتعرف على

العوامل الداعمة و املعوقة التي واجهتهن يف م�ضريتهن املهنية حتى و�ضلن اإىل املنا�ضب التي

ي�ضغلنها حاليا.


و�ضوف ت�ضهم الدرا�ضات الثالث يف الك�ضف عن العوامل التي متثل معوقات اأمام قدرة املراأة

على الو�ضول اإىل املنا�ضب القيادية ، وامل�ضاركة الفعالة يف عملية �ضنع القرار.

خام�شا: اأدوات جمع البيانات

لتحقيق اأهداف هذه الدرا�ضة والو�ضول اىل معلومات وبيانات �ضحيحة ودقيقة مت ت�ضميم

اأدوات الدرا�ضة ، وهي كالآتي:

اأوال: اال�شتبيان:

والذي �ضمم للك�ضف عن اجتاهات املواطنني )ذكورا واإناثا( وموقفهم من تويل املراأة املنا�ضب

القيادية.

ثانيا: ا�شتمارة درا�شة احلالة:

للمنا�ضب املراأة تويل على توؤثر التي والإدارية التنظيمية العوامل عن للك�ضف �ضممت

القيادية يف موؤ�ض�ضات العمل.

ثالثا: ا�شتمارة املقابلة:

�ضممت لإجراء مقابالت معمقة مع عينة من القيادات الن�ضائية للك�ضف عن العوامل املوؤثرة

يف م�ضريتهن املهنية وتوليهن للمنا�ضب القيادية التي ي�ضغلنها .

�شاد�شا: اأ�شلوب التحليل االإح�شائي

1015 1200 ا�ضتبانة على امل�ضمولني بهذه الدرا�ضة كما ذكرنا �ضابقا، ومت اعتماد مت توزيع

الدرا�ضة، لهذه املطلوب الإح�ضائي التحليل عليها واإجري SPSS اإىل اإدخالها مت ا�ضتبانة

حيث ا�ضتخرجت الن�ضب املئوية وفق املجموع وح�ضب اجلن�س لدرا�ضة الختالفات بني الذكور

والإناث.

الثقافية الجتماعية املعوقات عن الك�ضف بهدف ميدانية درا�ضات ثالث تطبيق مت

راأي الأوىل كا�ضتطالع املجتمع. القيادية يف للمنا�ضب املراأة التي حتد من تويل والتنظيمية

للمجتمع بهدف الك�ضف عن طبيعة املوقف الجتماعي جتاة ممار�ضة املراأة للمنا�ضب القيادية،

والثانية درا�ضة حول املعوقات التي تواجهها املراأة يف موؤ�ض�ضات العمل، والثالثة عبارة عن تقييم

لتجربة بع�س القيادات الن�ضائية يف املجتمع. واجلزء التايل يعر�س لنتائج الدرا�ضات الثالث:


املبحث الرابع

نتائج الدرا�شة امليدانية

اأجريت ثالث درا�ضات ميدانية ، وهي ا�ضتطالع راأي املجتمع ودرا�ضة حالة موؤ�ض�ضات العمل

وتقييم لتجربة القياديات ، بهدف توفري بيانات متكاملة حول مو�ضوع تويل املراأة للمنا�ضب

القيادية، ولإ�ضتك�ضاف اأهم املعوقات التي تواجة املجتمع يف هذا املجال والتي حتد من متكني

املراأة من امل�ضاركة الفعالة يف عملية �ضنع القرار يف املجتمع القطري. وفيما يلي عر�س لنتائج

الدرا�ضات الثالث.

اأوال:ا�شتطلع راأي املجتمع حول تويل املراأة املنا�شب القيادية

وفرت الدرا�ضة امليدانية ل�ضتطالع راأي نحو 1015 من اأفراد املجتمع جمموعة من املعلومات

اإجتاهات الأفراد نحو تويل املراأة للمنا�ضب القيادية يف احلياة الهامة �ضاعدت يف الك�ضف عن

توؤثر على مواقفهم منها. ويف التي والثقافية الجتماعية التحديات العامة، وحددت طبيعة

اجلزء التايل عر�س لنتائج هذة الدرا�ضة:

1- البيانات االأ�شا�شية:

حيث من البحث جمتمع خ�ضائ�س حتديد للعينة الأ�ضا�ضية البيانات خالل من اأمكن

يف الفروق ور�ضد والقت�ضادية، واملهنية الجتماعية واحلالة والعمر اجلن�س متغريات

اخل�ضائ�س والجتاهات واملواقف بناء على متغري النوع بالذات، وفيما يلي نتائج التحليل:

- متغري اجلن�س: اأظهرت عينة البحث البالغ عددها )1015( مفردة، تقارب الوزن الن�ضبي

بني عينة الذكور والإناث بالعينة حيث مل يتجاوز الفرق 9.6% ل�ضالح الإناث، وهو مايو�ضحة

اجلدول رقم )5( و�ضكله البياين. والذي ل يعد فارقا كبريا، وعليه ميكن اإجراء املقارنات بني

اجتاهات ومواقف الذكور والإناث يف العينة حول ق�ضايا ال�ضتبيان املختلفة، ور�ضد الختالفات

ب�ضكل القطري املجتمع اأفراد اأو اجلن�ضني من العينة اأفراد احتياجات وحتديد والت�ضابهات

عام.


جدول رقم )5(

توزيع العينة ح�شب اجلن�س

%العدداجلن�س

45945.2ذكور

55654.8اناث

1015100املجموع

�شكل رقم )1(

- ال�ضن: اأظهر حتليل متغري العمر اأن معظم مفردات العينة يقعون �ضمن الفئات العمرية

ال�ضابة من 20- 24و 25-29 �ضنة، ثم الفئة 30-34 �ضنة وتقل مع اأرتفاع معدلت العمر . انظر

التوزيع مع كبري اإىل حد للعينة العمري التوزيع هذا ويتطابق باملالحق. )1( رقم اجلدول

العمري ل�ضكان املجتمع القطري ، الأمر الذي يرفع من م�ضتوى متثيل العينة للمجتمع الأ�ضلي

ي�ضهم يف �ضوف العينة اأفراد ال�ضباب بني ن�ضبة متثيل ارتفاع اأن العمر.كما بالن�ضبة خلا�ضية

الك�ضف عن موقف هذه ال�ضريحة الهامة من تويل املراأة املنا�ضب القيادية واأهم معوقاته.

التعليمي من امل�ضتوى و�ضاآلة املراأة من عدمه، املوؤثرة يف عمل العوامل اأحد : التعليم -

املعوقات التي ميكن اأن متنعها من تقلد املنا�ضب القيادية، على اأفرتا�س اأن التعليم ي�ضهم يف

توفري فر�س العمل والرتقي املهني، ومن جهة اأخرى ي�ضهم يف تكوين اجتاهات جديدة، وي�ضاعد

على اأن ي�ضبح ال�ضخ�س اأكرث مرونة وتقبال للتغريات التي حتدث يف املحيط الجتماعي، ومن

بينها التغريات يف اأو�ضاع املراأة. ولقد اأظهر التحليل ارتفاع امل�ضتوى التعليمي بني اأفراد العينة،

اأن عدد الإناث اأفراد العينة حا�ضلني على �ضهادة جامعية، واأظهر التحليل 60.1% من فهناك

توزيع العينة ح�ضب اجلن�س


احلا�ضالت على ال�ضهادة اجلامعية اأكرب من الذكور. والعك�س �ضحيح بالن�ضبة لل�ضهادة الثانوية

مع يت�ضق فيه الوارد والتوزيع .)6( رقم اجلدول اأنظر الإناث. على الذكور عدد يزيد حيث

توزيع ال�ضكان القطريني ح�ضب احلالة التعليمية الذي تتفوق فيه املراأة يف امل�ضتوى التعليمي.

تتمتع مب�ضتوى اإنها بل التعليمي، امل�ضتوى نق�ضا يف املراأة لتواجة اأن اإىل ي�ضري الذي الأمر

اأن ي�ضهم ارتفاع امل�ضتوى التعليمي للعينة تعليمي اأكرب من الرجل، ومن ناحية اأخرى يتوقع

ككل يف تكوين روؤية منفتحة لالأدوار التي ميكن اأن متار�ضها املراأة، وخ�ضو�ضا يف م�ضاركتها يف

مراكز �ضنع القرار وتوليها ملنا�ضب قيادية يف املجتمع، و�ضوف ت�ضهم الدرا�ضة احلالية يف التاأكد

من قدرة التعليم على تغيري الأفكار وتكوين الجتاهات ال�ضحيحة واملنفتحة نحو م�ضاركة املراأة

يف املجتمع القطرية.

جدول رقم )6(

توزيع العينة ح�شب احلالة التعليمية

االجابةاجلن�س

%املجموع%االناث%الذكور

30.720.450.5 ابتدائي

173.7213.7383.8 اإعدادي

13329.313824.527127.1 ثانوي

357.7183.2535.3 قبل اجلامعة

24754.435562.960260.1 جامعي

153.3101.8252.5 ماج�شتري

40.9101.870.7 دكتوراه

20.4101.850.5اخرى

4541005641001001100املجموع

التي اخل�ضائ�س من جمموعة الجتماعية احلالة حتليل اأظهر الجتماعية: احلالة -

ميكن تعميمها على املجتمع القطري، ومن هذه اخل�ضائ�س ارتفاع ن�ضبة املتزوجني يف العينة

التي بلغت 53.8% رغم اأن اجلزء الأكرب منهم مل يتجاوز �ضن 30 عاما. وهو مايو�ضحة اجلدول

رقم )2( و�ضكله البياين باملالحق. وهذا ي�ضري اإىل اإقبال اأفراد املجتمع القطري على الزواج يف


الذكور، اأكرث من العازبات الإناث اأن التحليل اأظهر ، كذلك الثالثني عاما ي�ضبق �ضن مبكر

وكذلك احلال بالن�ضبة للمطلقات والأرامل، وهو توزيع يتفق مع الواقع الفعلي، ويك�ضف عن

جمموعة من امل�ضكالت املرتبطة باأو�ضاع بع�س الفئات الجتماعية. ويظهر التوزيع التنوع يف

احلالة الجتماعية الذي يعني اأن معظم ال�ضرائح الجتماعية ممثلة يف العينة، مما يعطي نتائج

الدرا�ضة دللت اأدق و�ضمولية اأكرب.

- احلالة العملية : اأظهر التحليل اأن 92.5% من اأفراد العينة من العاملني يف مقابل %7.5

منهم من غري العاملني. وجاءت الن�ضبة الأكرب للعاملني ل�ضالح الذكور حيث بلغت 98.5% يف

مقابل 87.5% لالإناث. وهو ما يو�ضحه اجلدول رقم )3( و�ضكله البياين باملالحق.كما تبني اأن

العاملني يف القطاع احلكومي ميثلون الغالبية العظمي من اأفراد العينة حيث و�ضلت ن�ضبتهم

اإىل %86.2 .

- نوع املهنة : اأظهر التحليل اأن الغالبية العظمى من اأفراد العينة يعملون كموظفني، وهذا

يت�ضق مع النمط املهني ال�ضائع يف قوة العمل القطرية. وكانت ن�ضبة الإناث اأكرب من الذكور يف

هذا النوع من املهن، كما يالحظ ارتفاع ن�ضبة الإناث عن الذكور يف معظم اأنواع املهن املدرجة يف

اجلدول عدا تلك التي تتعلق بالإدارة العليا، وكذلك الأعمال التي تت�ضف بالإ�ضراف واملراقبة يف

الهيئات واملوؤ�ض�ضات املختلفة، حيث ميثل الذكور الغالبية العظمي من العاملني كمدراء وروؤ�ضاء

اأق�ضام ومدراء اإدارات، وكذلك يف قطاع ال�ضرطة واجلي�س .

كال وتوجهات رغبات تعك�س كما القطرية، للعمالة الفعلي الواقع النتائج هذة وتعك�س

اجلن�ضني للعمل يف مهن معينة، يف حني تعد مقبولة جمتمعيا وتوؤيدها ثقافة املجتمع بالن�ضبة

الو�ضول يف املراأة فر�س �ضاآلة حقيقة تظهر نف�ضه الوقت ويف املراأة، بها تعمل التي للمهن

العينة العامالت يف الن�ضاء ن�ضبة اأن الرغم من فعلى العمل، القيادية يف قطاعات للمنا�ضب

اأو اإدارة يعملن يف من�ضب مدير ن�ضبة من اأن اإل الإناث، عينة 87.55 من مفردات اإىل ت�ضل

مدير لتزيد عن 2% وهي املنا�ضب التي متثل مراكز �ضنع القرار يف قطاعات العمل، وهي ن�ضبة

تقرتب من الواقع كثريا الأمر الذي يقوي من نتائج الدرا�ضة. اأنظر اجلدول الآتي .


جدول رقم )7(

توزيع العينة ح�شب نوع املهنة


%املجموع

%االناث%الذكور

6717.09724.616420.5خبري/اخ�شائي/باحث

13634.517343.830938.6موظف/كاتب

5514.05814.711314.1تقني/فني/حملل

348.682.0425.2رئي�س ادارة/مدير

5213.200.0526.5�شرطي/ع�شكري

123.0399.9516.4معلم /مدر�س

338.4102.5546.7م�شرف عمل/مراقب عمل

51.3102.5162.0طالب

394100395100801100املجموع

اإرتفاع امل�ضتوى القت�ضادي للعينة، حيث - احلالة القت�ضادية: ك�ضفت نتائج الدرا�ضة عن

كان معظمهم من ذوي الدخل العايل واملتو�ضط وذلك بن�ضبة46.2% و 41.7% على التوايل، وهو

القت�ضادي امل�ضتوى مع التوزيع هذا ويتفق .)8( رقم اجلدول يف الوارد التوزيع مايو�ضحة

وامل�ضتوى املعي�ضي املرتفع الذي يتميز به اأفراد املجتمع القطري.

وك�ضف التحليل اأي�ضا عن نتيجة متوقعة وهي ارتفاع امل�ضتوى القت�ضادي لدى الذكور عن

اأن اإىل ي�ضري الذي الأمر الذكور، اأكرب من تعليمي يتمتعن مب�ضتوى الإناث اأن الإناث، رغم

التعليم لي�س العن�ضر احلا�ضم يف اإرتفاع امل�ضتوى الإقت�ضادي، واأن هناك عوامل اأخرى بخالف

اإىل الو�ضول الفر �س والقدرة على امل�ضاواة يف امل�ضتوى القت�ضادي، مثل: توؤثر على التعليم

ال�ضتنتاج من ويتاأكد هذا بنوع اجلن�س، تتاأثر ما والتي غالبا والرثوة، ال�ضتثمارية الفر�س

خالل توزيع الدخل ح�ضب النوع التي اأظهرت اأن ن�ضبة الإناث من ذوات الدخل املحدود اأكرب من

الذكور، مما يعك�س تاأثر احلالة القت�ضادية لالإناث لي�س بالتعليم بقدر ماتتاأثر بق�ضايا النوع

الجتماعي و�ضيطرتها على منط توزيع الفر�س والرثوة يف املجتمع ، فاملراأة غالبا من ال�ضرائح

اأو حمدودية الفقر تاأثرا بظروف الجتماعية الأقل حظا من حيث م�ضتوى الرثوة، والأكرث

الدخل يف معظم املجتمعات.


جدول رقم )8(

توزيع العينة ح�شب م�شتوى الدخل



4910.96913.211812.1من 2000 اىل اقل من 7000

17639.122943.940541.7من 7000 اىل اقل من 15000

22550.022442.944946.2من 15000 فاكرث

450100522100972100املجموع


2- املعوقات التي تواجه املراأة يف جمال العمل :

جمال يف املراة تواجة التي املعوقات حول العينة اأفراد اأراء بالتحليل اجلزء هذا يتناول

العمل، واأظهر توزيع ال�ضتجابات بالتحليل اتفاقهم على وجود معوقات تواجه املراأة يف جمال

العمل، ومل يوافق على وجود معوقات اأمام املراأة �ضوى 14.1% فقط من العينة، واأظهر التحليل

اأن الإناث اأكرث موافقة على وجود معوقات من الذكور. ويف املقابل تبني اأن ن�ضبة الذكور اأكرب

من الإناث يف عدم املوافقة على وجود هذه املعوقات، وهو ما يو�ضح اأح�ضا�س و�ضعور اأفراد العينة

- خا�ضة الإناث - لأنهن املعنيات بهذا الأمر- بوجود م�ضكالت قد تعيق عمل املراأة يف املجالت

املختلفة ب�ضكل عام. اأنظر اجلدول الآتي:

0 50 100 150 200 250

πNódG iƒà°ùe Ö°ùM áæ«©dG ™jRƒJ

çÉfEG

QƒcòdG

πN

ódG

QGó

≤e

ÌcCÉa 15000 øe

øe πbCG ¤EG 7000 øe

15000

øe πbCG ¤EG 2000 øe

7000


جدول رقم )9(

اأراء اأفراد العينة حول وجود معوقات تواجه املراأة يف جمال العمل



12026.521238.833233.2اوافق

23251.229453.852652.7اوافق اىل حد ما

10122.3407.314114.1غري موافق

453100546100999100املجموع


اأ�ضباب املوافقة:

امل�ضوؤوليات باأن يرون معوقات وجود على املوافقني من %46.7 اأن البيانات حتليل اأظهر

والأعباء امللقاة على عاتق املراأة متثل عائقا اأمامها يف جمال العمل، يف حني راأى 26.5% منهم

باأن العادات والتقاليد متثل عائقا اأمامها لإنها متنعها من العمل يف جميع املجالت، يف حني

راأى هذا 15.7% باأن �ضعوبة ح�ضولها على الرتقية يف جمالت عمل معينة ميثل معوقا اأ�ضا�ضيا

اأمامها. اأنظر اجلدول رقم )4( باملالحق و�ضكله البياين.

ات�ضحت والتي املراأة، عن الرجل كفاءة ارتفاع حول تدور كانت فقد الإجابات باقي اأما

لدى الذكور ب�ضورة اأكرب من الإناث، اأما اأف�ضلية تقلد الذكور لهذه الوظائف لدى املوؤ�ض�ضات

املختلفة فقد جاءت لدى الإناث بن�ضبة 9.5% يف مقابل 3.4% للذكور. ومن الوا�ضح اأن للعوامل

اأي يف قيود دون بحرية وعملها القيادية املنا�ضب املراأة تقلد عدم يف كبريا دورا الجتماعية

جمال ميكن اأن تختاره. كما اأظهر التحليل اأن هناك فارقا كبريا ل�ضالح الإناث عن الذكور يف

0

100

200

300

400

500

600

πª©dG ∫É› ‘ äÉbƒ©e ICGôŸG ¬LGƒJ

QƒcPçÉfCG´ƒªéŸG

≥aGhCG

Ée óM ¤EG ≥aGhCG

≥aGhCG ’

¢ùæ÷G

äÉH

ÉL’

G O


�ضعوبة ح�ضول املراأة على الرتقية ، فقد عربت 22.1% من الإناث عن ذلك يف مقابل 6.6% من

الذكور، اأما باقي املعوقات فقد كانت لدى الذكور اأكرب من الإناث. وهو ما قد ي�ضري اإىل معاناة

اأو يعود ، التي تعمل بها املوؤ�ض�ضات املراأة و�ضعورها بال�ضطهاد والظلم من قبل مروؤو�ضيها يف

من جهة اأخرى اإىل اهتمام الرجل واإميانه باأهمية دور املراأة يف العمل باملنزل اأكرث من دورها

وعملها يف املجتمع، بالإ�ضافة اإىل اجتاهه ال�ضلبي نحو اإمكانية تقلد املراأة املنا�ضب القيادية التي

ل ت�ضمح لها بالعمل يف هذا املجال الذي يجب اأن يكون ح�ضرا على الرجال دون الن�ضاء.

اأ�ضباب عدم املوافقة:

اأما الذين ل يرون من اأفراد العينة وجود اأية معوقات تواجه املراأة يف العمل فقد اأفاد %44.2

منهم باأن ذلك ب�ضبب امل�ضاواة يف الفر�س اأمام املراأة و الرجل يف العمل بالقطاعات املختلفة، ومل

املراأة ل تواجه اأن %19.7 اأفاد تكن هناك فروق جوهرية بني اجلن�ضني حول ذلك الأمر. كما

اأي معوقات لأنها قد نالت حقوقها يف جمالت العمل املختلفة حيث عرب عن ذلك 23.4% من

الذكور يف مقابل 12.7% من الإناث . واأفاد 17.6% باأن املراأة لتواجه معوقات لأن الدولة تلزم

املوؤ�ض�ضات بتوظيفها. اأنظر اجلدول رقم )5( باملالحق. ومن جانب اآخر عرب 15.6 % من الذكور

عن اأن الدولة اأ�ضبحت تف�ضل املراأة على الرجل، وقد يعود ال�ضبب يف ذلك ما يالحظه الرجال

من اهتمام الدولة باملراأة – خا�ضة يف الآونة الأخرية – على جميع الأ�ضعدة، وح�ضولها على

العديد من المتيازات واحلقوق الجتماعية التي كانت حكرا للرجل، اإل اأن املراأة اأقل اإح�ضا�ضا

بح�ضولها على حقوقها املهنية وهو مايت�ضح من التوزيع الوارد باجلدول الآتي:

3- راأي العينة حول �شلحية املراأة لتويل املنا�شب القيادية :

وللتاأكد من اجتاهات اأفراد العينة نحو قدرة املراأة على تويل املنا�ضب القيادية ،مت �ضوؤال

32.7% منهم يرى اأن املراأة العينة عن مدى �ضالحيتها للعمل يف هذه املنا�ضب، وقد تبني اأن

اأن ن�ضبة كبرية من العينة 42% يرون باإنها قادرة اإىل حد ما، ويظهر ذللك قادرة على ذلك و

وبن�ضبة �ضلبي اجتاه هناك اأن كما القيادية، املنا�ضب تويل على املراأة بقدرة تامة ثقة لتثق

24.6% من العينة جتاه قدرة املراأة على تويل املنا�ضب القيادية، وظهر جليا لدى الذكور دون

العوامل دور التوزيع هذا ويعك�س لالإناث. %15 مقابل للذكور %36.2 بن�ضبة وذلك ، الإناث

الجتماعية وتاأثريها يف احلكم على اإمكانية تويل املراأة وقدرتها على �ضغل املنا�ضب القيادية.

اأنظر اجلدول الآتي:


جدول رقم )10(

راأي العينة حول �شلحية املراأة لتويل املنا�شب القيادية

الجابةاجلن�س

املجموع%

%الناث%الذكور

8919.923443.332332.7اوافق

19744.022541.742242.7اوافق اىل حد ما

16236.28115.024324.6غري موافق

448100540100988100املجموع


اأ�شباب املوافقة على قدرة املراأة على تويل املنا�شب القيادية:

القيادية مبنية املنا�ضب املراأة يف اأن موافقتهم على عمل العينة اأفراد 35.9% من اعترب

الآخر البع�س العمل، وكذلك يرى الرجل يف ان�ضباطا من اأكرث املراأة عادة ما تكون اأن على

. ومن %34.4 بن�ضبة ، وذلك الأمر الثنني يف ذلك اأي فرق بني يعود لعدم وجود ال�ضبب اأن

املالحظ عدم وجود فروق يف الإجابات بني اجلن�ضني يف هذين ال�ضببني ، وهذا الأمر �ضيزيد من

امل�ضئولية امللقاة على عاتق املراأة يف اإثبات جدارتها بالأعمال املنوطة بها بعد اأن نالت حقوقها

الد�ضتورية والقانونية من قبل الدولة يف هذا املجال، اأما م�ضاألة كفاءة املراأة فقد جاءت بن�ضبة

%17.4 13.7% لكال اجلن�ضني، وكان اأعرتاف الن�ضاء بكفاءة املراأة اأكرب من الرجل، حيث كانت

لالإناث يف مقابل 8.2% منها للذكور. وميكن تف�ضري الفرق بني الذكور والإناث اإىل اأنه راجع

بالن�ضبة لالإناث اإىل حتيز املراأة نحو جن�ضها فيما يتعلق بق�ضية كفاءتها يف العمل، وراجع اإىل

تاأثر الرجل ببع�س العوامل الجتماعية والثقافية حول �ضورة املراأة واأدوارها املجتمعية.

اأنظر اجلدول الآتي:

0

50

100

150

200

250

1

2

ájOÉ«≤dG Ö°UÉæŸG ¤ƒàJ ¿CG ICGôŸG í∏°üJ

≥aGhCGÉe óM ¤EG ≥aGhCG≥aGhCG ÒZ

á∏°ù∏°ùàe

á∏°ù∏°ùàe



اأ�شباب املوافقة على قدرة املراأة على تويل املنا�شب القيادية

الجابةاجلن�س

%املجموع%الناث%الذكور

9733.016737.826435.9لأنها اكرث ان�ضباطا

248.27717.410113.7لأنها تتميز بالكفاءة

186.1214.8395.3لأنها اكرث تفهما

3110.5143.2456.1لأنها اكرث مرونه

10234.715134.225334.4ل فرق بينها وبني الرجل

227.5122.7344.6اأخرى

294100442100736100املجموع

اأ�شباب عدم املوافقة على �شلحية املراأة لتويل املنا�شب القيادية:

بن�ضبه القيادية املنا�ضب يف للعمل املراأة �ضالحية عدم نحو املبحوثني ا�ضتجابة كانت

مقارنة املراأة كفاءة عدم ب�ضبب ذلك اأن يرون هوؤلء من %25.5 اأن التحليل واأظهر ،%24.6

بالرجل، وكذلك ت�ضلطها وت�ضددها وتعقيدها لالأمور بن�ضبة 24.2%. اأما باقي ال�ضتجابات فهي

ال�ضورة عن تعرب .وكلها )12( رقم اجلدول اأنظر املراأة. نحو العينة اأفراد موقف عن تعرب

النمطية التي يتبناها املجتمع للمراأة بو�ضفها كائن �ضعيف ل يجيد العمل يف الأدوار القيادية،

ول ميكنها اأن تتخذ القرارات املتعلقة بذلك، وبالتايل فهي ل ت�ضلح للعمل فيها، وهي �ضورة

عملية خالل ال�ضغر منذ القطري املجتمع اأفراد لدى تر�ضبت ثقافية عوامل بفعل تكونت

التن�ضئة الجتماعية التي اأعطت للرجل الدور القيادي امل�ضيطر، وو�ضعت املراأة يف قوالب واأطر

اجتماعية ل ت�ضتطيع اأن تخرج منها.

ويك�ضف التوزيع الوارد يف اجلدول عن فروق بني الذكور والإناث ت�ضتحق التاأمل وتعرب عن

روؤية متباينة لالأدوار التي ميكن اأن متار�ضها املراأة، وخ�ضو�ضا تلك القيادية منها ، فمثال جند

اأن ن�ضبة الإناث الالتي يرين باأن املراأة مت�ضلطة اأكرث من ن�ضبة الذكور 29.1% يف مقابل %10.2،

وكذلك بالن�ضبة للخ�ضائ�س النف�ضية الأخرى مثل كون املراأة تعقد الأمور، ويف جمال القدرة

والكفاءة جند الرجل اأقل ثقة بقدرات املراأة على القيادة وباأن قدراتها اأقل من الرجل %31.6

مقابل 15.7% لالإناث ، بل اأن هناك 16% من الذكور يعرتفون باأن الرجل ليحبذ الدور القيادي

للمراأة. وبالطبع فاأن هذا التوزيع يو�ضح تاأثر الرجل ب�ضورة املجتمع املوروثة عن املراأة وقدرتها

على القيادة .



اأ�شباب عدم �شلحية املراأة لتويل املنا�شب القيادية

الإجابةاجلن�س


1910.23729.15618.1لأنها مت�ضلطة

5931.62015.77925.5لأنها اقل قدرة من الرجل

2412.82620.55016.1لأنها تعقد المور

84.364.7144.5لأنها غري متفهمة

2412.8129.43611.6لأنها غريقادرة على هذا العمل

لأن الرجل ليحبذ الدور

القيادي للمراأة3016.01612.64614.8

2312.3107.9299.4اأخرى

18710012792310100املجموع

4- القطاعات املنا�شبة لتويل املراأة املنا�شب القيادية فيه من جهة نظر العينة :

جمالت يف القيادية املنا�ضب من ن�ضيبها على املراأة ح�ضول عدم اأ�ضباب عن الك�ضف اإن

العمل املختلفة، والذي ينعك�س على قدرتها على امل�ضاركة يف �ضنع القرار املجتمعي والتاأثري فيه،

اأن تتوىل منا�ضب قيادية ي�ضتدعي التعرف على اجتاهات املجتمع نحو القطاعات التي ميكن

فيه والذي �ضوف يك�ضف توجه املجتمع نحو تف�ضيل قطاعات معينة لعمل املراأة ، والذي يعك�س

اأمناط تفكري واأ�ضاليب �ضلوك الأفراد التي �ضتجعل املراأة تتجه نحو العمل يف قطاعات معينة

دون اأخرى ، ويف هذا املجال عرب 88% من اأفراد العينة على اأن قطاع التعليم هو اأن�ضب القطاعات

، حيث مل يح�ضل .اأما القطاعات الأخرى فهي ل تنا�ضبها املكراأو منا�ضب قيادية فيه لتويل

العينة. وهو ما يو�ضحة ال�ضحي من القطاع 3.5% وكذلك تاأييد اإل على الوزارات العمل يف

اجلدول رقم )6( باملالحق. ويعد قطاع التعليم هو القطاع التقليدي لعمل املراأة والذي بداأت

منه م�ضريتها املهنية وم�ضاركتها يف قطاع العمل.

القطاع التعليم هو اأن يكون قطاع اتفقوا على الذكور والإناث قد اأن للنظر امللفت ومن

املنا�ضب لتويل املراأة منا�ضب قيادية فيه، وهو ما يو�ضح منطية �ضورة املراأة واأدورها لدى اأفراد

– حتى القيادية املنا�ضب املراأة بع�س القطري، وتويل املجتمع انفتاح املجتمع، فبالرغم من

اأن املراأة ما زالت م�ضتته اأننا جند اإل – ومباركة املراأة للمراأة وت�ضجيعها لها، و�ضلت للوزارة


وتعي�س يف �ضراع بني القبول واخلروج عن موروثاتها الثقافية وانطالقها وانفتاحها يف املجتمع،

وبني الرف�س واخل�ضوع للروا�ضب الثقافية التي ل ي�ضتطيع اأي فرد التخل�س منها ب�ضهولة.

5- املهن امللئمة لتويل منا�شب قيادية فيها من وجهة نظر العينة:

اأظهر التحليل اأن املهن الإدارية هي اأكرث املهن – من وجه نظر اأفراد العينة – منا�ضبة لتويل

املراأة القيادة فيها، وذلك بن�ضبة 59% ، ثم جاءت املهن الكتابية بن�ضبة 23.3%. وهو مايو�ضحة

اجلدول رقم )13( و�ضكله البياين. اأما املهن الفنية فقد كانت اأقل املهن منا�ضبة لعمل املراأة فيها

وذلك بن�ضبة 13.1% من اأراء اأفراد العينة وتقاربت ن�ضب الذكور والإناث، الأمر الذي ي�ضري اإىل

ت�ضكل �ضورة واحدة لدى اجلن�ضني حول طبيعة هذة املهنة ومدى مالئمتها للمراأة، باعتبارها

مهن تتطلب جهدا بدنيا ومهارات فنية ل تتمتع بها املراأة، وهي ال�ضورة العامة املكت�ضبة حول

طبيعة املهن الفنية، على الرغم من تغري حمتوى وممار�ضات وطبيعة هذا النوع من املهن التي

اأ�ضبحت التقنية العالية اأحد مظاهرها، ومل تعد تتطلب املجهود البدين ال�ضابق لإجناز مهامها.

ومرة اأخرى يظهر دور العوامل الثقافية والعادات والتقاليد يف حتديد نوع العمل واملهن التي

ت�ضتطيع اأن تتوىل فيها املراأة املنا�ضب القيادية، مما يعك�س اأهمية هذه العوامل يف ر�ضم �ضورة

املراأة وحتديد الإطار الذي يجب اأن تعمل فيه .


املهن التي ت�شلح املراأة لتويل منا�شب قيادية فيها

الجابة

اجلن�س

%املجموع

%الناث%الذكور

21750.135166.456859.0املهن الدارية

5412.57213.612613.1املهن الفنية

13430.99017.022423.3املهن الكتابية

286.5163.0444.6اأخرى

433100529100962100املجموع



6- اخل�شائ�س التي يجب اأن تتمتع بها املراأة التي تتوىل املنا�شب القيادية:

القيادية، املنا�ضب تتوىل حتى املراأة بها تت�ضف اأن يجب معينة وخ�ضائ�س �ضفات هناك

اأن تت�ضف به اأهم ما يجب اأن توفر املوؤهالت العلمية املنا�ضبة لدى املراأة هو واأظهر التحليل

حتى ت�ضلح لهذا العمل وقد اأفاد بذلك 42.7% من اأفراد العينة، ومل تكن هناك فروق جوهرية

�ضاعد التعليم قد اأن باملالحق. وهذا يعني بني اجلن�ضني. وهو ما يو�ضحة اجلدول رقم )7(

املراأة على حتقيق العديد من املكا�ضب الجتماعية ومن بينها حدوث حتول تدريجي يف قناعات

وبالرغم من ذلك جند العامة، املراأة يف احلياة اأن متار�ضها التي ميكن الأدوار املجتمع حول

يف املقابل بع�س اأفراد العينة من ي�ضع القيود واملعوقات الجتماعية اأمام تويل املراأة املنا�ضب

القيادية كو�ضع بع�س املتطلبات واملوا�ضفات ال�ضخ�ضية التي قد تعيق عمل بع�س الن�ضاء كاأن

يتطلب قوة �ضخ�ضيتها، واملظهر العام والالئق ، وعدم الزواج وخالف ذلك .

7- املعوقات التي متنع ح�شول املراأة على املنا�شب القيادية:

وافق مان�ضبتة 37.2% من العينة على وجود معوقات بالفعل تواجة املراأة يف هذا املجال ، كما

وافق اإىل حد ما 50.5% منهم على ذلك، ومما ما هو ملفت للنظر عدم وجود فروق بني املوافقني

من الذكور والإناث، يف حني جند اأن هناك 12.3% فقط اأفادوا بعدم وجود معوقات وكان عدد

الذكور �ضعف عدد الأناث، الأمر الذي ي�ضري اإىل عدم علم الرجل باملعوقات وال�ضعوبات التي قد

تواجهها املراأة اأثناء العمل لأنها هي التي تعاين وهي التي تواجه هذه ال�ضعوبات واملعوقات اأثناء

عملها. ومع ذلك فاأن اجلزء الأكرب من العينة يعرتف بوجود معوقات اأمام املراأة يف هذا املجال.

اأنظر اجلدول الآتي و�ضكله البياين:

É¡«a ájOÉ«b Ö°UÉæe ‹ƒàd ICGôŸG í∏°üJ »àdG ø¡ŸG

ájQGOE’G ø¡ŸG

á«æØdG ø¡ŸG

á«HÉàµdG ø¡ŸG

iôNCG



راأي العينة حول وجود معوقات متنع املراأة من تويل املنا�شب القيادية

الإجابةاجلن�س


15735.221138.836837.2اوافق

20746.429353.950050.5اأوافق اىل حد ما

8218.4407.412212.3غري موافق

446100544100990100املجموع


8- طبيعة املعوقات التي حتد من تويل املراأة املنا�شب القيادية:

التي النتائج القيادية من خالل املراأة اأدوار النمطية للمراأة وتاأثريها على برزت ال�ضورة

اأظهرها التحليل يف هذا املجال ، عندما اأفاد 23.7% من اأفراد العينة باأن العادات والتقاليد ل

ت�ضمح لها بذلك ، واأفاد 22.6% منهم باأن الزوج ل ي�ضمح لزوجته بالعمل يف هذه املنا�ضب. وهو

اأي اختالفات حقيقة بني راأي الذكور مايو�ضحة اجلدول رقم )15(. ومل تربز يف هذا املجال

والإناث يف هذه الق�ضايا. ولقد ح�ضلت هاتني الق�ضيتني على تاأييد الن�ضبة الأكرب من العينة،

وهذا يك�ضف عن اأن املعوقات جمتمعية يف الإ�ضا�س، وترتبط مبنظومة العادات والتقاليد، فتجد

املراأة معار�ضة من املجتمع ومن الزوج الذي هو جزء من هذا املجتمع .

وح�ضل البقاء يف العمل لفرتات طويلة على تاأييد 15.7% من العينة، ويف ال�ضياق نف�ضه عرب

اأ�ضباب وجود هذه املعوقات، وكان اختيار الذكور 15.8% عن اأن اختالط املراأة بالرجل هو من

لهذة الق�ضية اأكرب من الإناث، وهذا يعني اأن الذكور اأكرث تاأثرا بق�ضية الإختالط، ومع ذلك

فاأن هذة الق�ضية مل حت�ضل اإل على اأهتمام ن�ضبة قليلة من العينة.

0

100

200

300

400

500

1 2 3

ájOÉ«≤dG Ö°UÉæŸG ‹ƒJ øe É¡©æ“ äÉbƒ©e ICGôŸG ¬LGƒJ

≥aGhCG


≥aGƒe ÒZ


العمل، موؤ�ض�ضات اإىل ال�ضبب اأرجعت العينة من %13.5 مان�ضبتة هناك اأن امللفت والأمر

حيث كان تاأييد االإناث بن�ضبة 18.4% مقابل 7.1% فقط بالن�ضبة للذكور، وذلك قد يكون ب�ضبب

اإح�ضا�س املراأة و�ضعورها بال�ضطهاد والتفرقة بينها وبني الرجل عند التعيني يف هذه املنا�ضب،

يف الوظائف هذه يتقلدون الذين من جدا �ضئيلة ن�ضبة �ضوى لميثلن الن�ضاء واأن خا�ضة

املجتمع. وب�ضفة عامة جند مرة اأخرى بروز دور وتاأثري العوامل الجتماعية واأمناط التفكري

ال�ضائدة عن املراأة يف املجتمع والتي تعيق عملها يف املنا�ضب القيادية . اأنظر اجلدول الآتي:


اكرث املعوقات اهمية من وجهة نظر العينة

االإجابةاجلن�س

%املجموع%االإناث%الذكور

عدم �شماح الزوج لها بالعمل يف املن�شب

القيادي7321.510523.817822.9

العادات والتقاليد الت�شمح للمراأة بهذا

النوع من العمل8725.79722.018423.7

عدم رغبة املوؤ�ش�شات يف تعيينها

يف منا�شب قيادية247.18118.410513.5

6920.45412.212315.8ارتباط املن�شب باالختلط بالرجال

املن�شب يتطلب البقاء يف العمل

فرتات طويلة5014.77216.312215.7

املراأة غري موؤهلة للعمل

يف املنا�شب القيادية278.0225.0496.3

92.7102.3172.2اأخرى

33910044198778100املجموع

9- موقف العينة من كون املراأة رئي�شة يف العمل

اأظهر التحليل نتيجة اأخرى هامة جدا تتمثل يف اأن غالبية العينة وبن�ضبة 68.3% يف�ضلون

اأن يكون رئي�ضهم يف العمل الرجل ولي�س امراأة، وذلك يف مقابل 6.1% منهم فقط يف�ضلون املراأة،

ومل تكن هناك فروق كبرية بني اجلن�ضني يف ذلك، بينما جند اأن 25.7% منهم ل يجدون فرقا

يف رئا�ضة اأيا منهما يف العمل، وهو مايعك�س مو�ضوعيه هوؤلء يف التعامل ويف العمل مع الرئي�س

بغ�س النظر عن جن�ضه اأو نوعه. وهو مايو�ضحة اجلدول رقم )16(.

ووفقا لهذة النتيجة امللفتة فاأن املراأة كرئي�ضة يف العمل لجتد التاأييد حتى من قبل بنات

وهذا القيادية، املنا�ضب لتويل بالن�ضبة املراأة اأمام اأ�ضا�ضي معوق ي�ضكل الذي الأمر جن�ضها.


املراأة كائنا املراأة موروثة ومكت�ضبة ترى يف بتاأثري �ضورة ذهنية عن ت�ضكل الغالب الإجتاة يف

املراأة اأمام اأن هذة النتيجة تتناق�س مع اعرتاف العينة بوجود معوقات لي�ضلح للقيادة، كما

القيادة عليهم. وهذا يك�ضف عن وجود �ضراع قيمي بني اأن متار�س الوقت الذي يرف�ضون يف

العرتاف باأدوار املراأة اجلديدة كممار�ضة القيادة يف العمل وبني ال�ضورة الذهنية املتوارثة.


الرئي�س املف�شل يف العمل من وجهة نظر العينة



32271.136465.968668.3رجل

194.2427.6616.1امراأة

11224.714626.425825.7ال فرق

4531005521001005100املجموع

10- اأ�شباب اختيار الرجل كرئي�س يف العمل:

اأكرث تفهما من املراأة عندما يكون هو اأن الرجل عادة ما يكون اأفراد العينة جتد غالبية

الرئي�س يف العمل وذلك بن�ضبة 51.4%، ففي حني ركزت الإناث ب�ضورة اأكرب على كون الرئي�س

مرة املقابل جند يف ذلك، يرون الذكور 43.3% من هناك %58.6 وبن�ضبة تفهما اأكرث الرجل

اأخرى ظهور ال�ضورة النمطية للمراأة وت�ضخيم دور الرجل يف املجتمع عندما عرب باقي اأفراد

اإىل كونه املنا�ضب، بالإ�ضافة اأن الرجل هو الأجدر والأكرث قدرة على تويل تلك العينة على

رجال - ذكرا - هو الأحق والأف�ضل يف رئا�ضة العمل. ويظهر يف هذا املجال حتيز الذكور اأكرث من

الإناث لأحقية الرجل باملن�ضب القيادي اأكرث من املراأة، وتوزعت اأراء الذكور ب�ضورة اأكرب على

عوامل مرتبطة بجن�ضهم ) كون الرئي�س رجال، وكونه اأكرث جدارة من املراأة ( .

مع ذلك فاإن النتائج ت�ضري اإىل وجود خ�ضائ�س معينة ك�ضفت عنها جتاربهم اخلا�ضة وتقييمهم

لدور املراأة القيادي الذي قد يكون بفعل تناقل خربات معينة اأو بفعل �ضورة موروثة، تتمثل يف

نق�س املهارات القيادية لدى املراأة، والذي قد تكون له اأبعاد مو�ضوعية مثل نق�س فر�س التدريب

والحتكاك. وهذه النتائج ت�ضري اإىل اأن على املراأة القيادية اأن تبذل جهدا اأكرب يف تغيري النظرة

العامة التي ت�ضكلت حول طريقتها يف القيادة والإدارة. واأن تكت�ضب ثقة كال اجلن�ضني، من خالل

اأكت�ضاب �ضفات قيادية اأكرث قبول من اأفراد املجتمع . اأنظر اجلدول الآتي:



اأ�شباب اختيار الرجل كرئي�س يف العمل

%املجموعاجلن�ساالإجابة


14843.322558.637351.4الأنه اكرث تفهما

133.85414.1679.2الأنه اكرث ت�شاهل

20.651.371.0الأنه غري دقيق

10430.47118.517524.1الأنه اكرث جدارة وقدرة

5716.7184.77510.3الأنه رجل

185.3112.9294.0

342100384100726100املجموع

11- موقف اأفراد العينة يف حال كان رئي�شهم يف العمل امراأة :

املراأة رئي�ضة العينة عند تعيني اأفراد اأفعال العينة حول ق�ضية مواقف وردود اآراء ت�ضتتت

بن�ضبة وذلك الأمر لهذا موافقته وعدم ارتياحه عدم بع�ضهم اأبدى حيث العمل، يف عليهم

30.4% ، يف حني عرب 46.1% عن ارتياحه وموافقته اإىل حد ما بينما اأفاد 23.4% عن ارتياحه

نحو تعيني املراأة رئي�ضا لـه يف العمل، وهو ما يعك�س لنا انطباع اأفراد العينة ال�ضلبي حول دور

املراأة عند توليها املنا�ضب القيادية، ومن املالحظ اأن الذكور هم اأكرث اأفراد العينة رف�ضا لذلك

الأمر بن�ضبة 38.2% يف مقابل 23.8% من الإناث، وذلك ب�ضبب التن�ضئة الجتماعية للرجل التي

ت�ضع الرجل دائما يف ال�ضدارة، وت�ضخم �ضورته ودوره يف املجتمع مقابل �ضورة املراأة، وبالتايل

يجد الرجل نف�ضه ل ي�ضتطيع اأن يتعامل مع املراأة يف جمال العمل اإل كرئي�س لها ول يتقبل اأن

يو�ضع يف موقف تكون املراأة اأف�ضل منه. اأنظر اجلدول الآتي:


موقف اأفراد العينة يف حال كان رئي�شهم يف العمل امراأة



8319.114127.022423.4اأكون مرتاحا

18542.625649.044146.1اأكون مرتاحا اىل حد ما

16638.212523.929130.4ال اأكون مرتاحا

434100522100956100املجموع


12- االإجراء الذي �شيتخذه اأفراد العينة لوكانت رئي�شتهم يف العمل امراأة :

اأجاب على هذا ال�ضوؤال 649 من العينة ، واأظهر التحليل اأن 51.3% منهم يف�ضل تغيري العمل

الأمر مكرهني ي�ضتقبلون باأنهم %26.3 بينما عرب ، الأمر ب�ضبب ذلك اأخرى اإىل الإدارة من

اأما البقية ف�ضيحاولون عدم تنفيذ وجمربين على ذلك. وهو مايو�ضحة اجلدول رقم )19(.

اأمام م�ضرفة غري ب�ضورة لإظهارها �ضاأنها من التقليل مع عملها يف وم�ضايقتها اوامرها

الآخرين واثبات ف�ضلها عند توليها ملثل هذه املنا�ضب القيادية. والأمر الالفت للنظر اأن هذا

املوقف يتبناه الذكور والإناث على حد �ضواء.


املوقف الذي �شيتخذة اأفراد العينة لوكانت رئي�شتهم يف العمل امراأة



15851.517551.233351.3اأغري اإدارتي اإىل ادارة اأخرى

7725.19427.517126.3اأقبل مكرها

41.320.660.9اأحاول م�شايقتها

72.341.2111.7اأقلل من �شاأنها يف اإدارة العمل

41.372.0111.7ال اأنفذ اأوامرها

5718.66017.511718.0اأخرى

307100342100649100املجموع

13- وجهة نظر العينة حول مااإذا كانت املراأة تواجه م�شكلت عندما تتوىل من�شبا قياديا:

44% يرون باإنها اأن املراأة تتعر�س بالفعل و اأفراد العينة يرون 41% من اأن اأظهر التحليل

تتعر�س اإىل حد ما مل�ضكالت اأثناء توليها الأعمال واملنا�ضب القيادية، اأما الباقي فال يرى اأنها

تواجه اأي م�ضكالت نتيجة توليها للمنا�ضب القيادية. ومل يالحظ وجود اأي فروق بني الذكور

والإناث يف ذلك. وهو مايو�ضحة اجلدول الآتي و�ضكله البياين:



وجهة نظر العينة حول مااإذا كانت املراأة تواجه م�شكلت عندما تتوىل من�شبا قياديا:

االإجابة

اجلن�س

%املجموعاالناث%الذكور

%

18040.922641.140641.0اأوافق

18341.625446.243744.0اأوافق اإىل حد ما

7717.57012.714715.0غري موافق

440100550100990100املجموع


14- طبيعة امل�شكلت التي تواجهها املراأة عندما تتوىل من�شبا قياديا:

، وهو %54.1 بن�ضبة امل�ضكالت يتمثل يف عدم تقبل الآخرين لها وذلك اأكرث هذه اأن تبني

ما يو�ضح وجهة نظر اأفراد املجتمع جتاه املراأة وعدم تقبل وجودها يف مثل هذه املنا�ضب التي

يجب اأن تكون حكرا دائما للرجل. كما اأو�ضح 29.6% من اأفراد العينة اأن املراأة تتحرج من العمل

والتعامل مع الرجال، اأما الباقي فريى اأن هذه امل�ضكالت تتعلق ب�ضمعتها واإثارة الإ�ضاعات حولها

لتعاملها مع الرجال وظهورها يف و�ضائل الإعالم املختلفة، وكذلك احتمال تعر�ضها للتحر�س

وامل�ضايقات من قبل الآخرين. اأنظر اجلدول رقم )8( باملالحق .

ومن املمكن اأن ن�ضتنتج وفقا لهذة النتائج، اأن الغالبية العظمي من اأفراد العينة يرى اأن املراأة

تتعر�س للم�ضكالت اأثناء توليها املنا�ضب القيادية، وهي م�ضكالت ترجع اإىل مكانة و�ضورة املراأة

0 100 200 300 400 500

1

2

3

…OÉ«≤dG Ö°üæŸG ¤ƒàJ ÉeóæY πª©dG ‘ äÓµ°ûe ¤EG ICGôŸG ¢Vô©àJ

≥aGƒe ÒZ


≥aGhCG


يف املجتمع القطري والتي حترم املراأة من تويل مثل هذه املنا�ضب وت�ضمح بها فقط للرجل.

واملراأة عندما حتاول اخلروج عن ذلك الإطار يعاقبها املجتمع بالإ�ضاعات واأ�ضاليب ال�ضلوك غري

هذا يف العمل قبولها عدم اأو قبولها على وقوي كبري تاأثري لها يكون ما عادة التي ال�ضوية

املجال، وتاأثري كبري اأي�ضا على حميطها الجتماعي الذي لن ي�ضمح لها بذلك.

15- موقف العينة حول مااإذا كانت املراأة القيادية تواجة م�شكلت يف حياتها

االأ�شرية:

اأظهرت الدرا�ضة اأن غالبية اأفراد العينة توقعوا حدوث م�ضكالت يف اأ�ضرة املراأة وذلك بن�ضبة

الإناث على اأكرث من الذكور ويوافق .%41.7 بن�ضبة ما اإىل حد تتعر�س �ضوف اأنها اأو ، %36

ذلك الأمر بفارق ي�ضل اإىل 10.4% ل�ضالح الذكور عن الإناث. يف حني مل ير 22.4% اأن هناك

م�ضكالت ميكن اأن تتعر�س لها اأ�ضرة املراأة يف هذا املجال، وبينما ترى الإناث اأن املراأة ل تتعر�س

لأية م�ضكالت وذلك بن�ضبة 26.1% ت�ضل ن�ضبة الذكور اإىل 17.8%. ومن الوا�ضح اأن اإجتاه الإناث

نحو املوافقة على اأن املن�ضب القيادي يوؤثر على اأ�ضرة املراأة القيادية اأقل من الذكور، يف حني

توقع الذكور اأكرب من الإناث باأن املن�ضب �ضيوؤثر �ضلبا على اأ�ضرة املراأة القيادية. اأنظر اجلدول

رقم )9( باملالحق.

16- طبيعة امل�شكلت التي يتوقع اأفراد العينة اأنها �شوف توؤثر على اأ�شرة املراأة

التي تتوىل من�شبا قياديا:

وعند �ضوؤال اأفراد العينة الذين اأفادوا بوجود هذه امل�ضكالت عن طبيعة امل�ضكالت التي �ضوف

اأنها تتعلق بغياب 66.2% منهم يرى اأن التي تتوىل من�ضبا قياديا تبني املراأة اأ�ضرة توؤثر على

املراأة عن اأ�ضرتها لفرتات طويلة خارج املنزل، وذلك يف جمتمع يعظم دور املراأة يف البيت ومل

لالأطفال اإهمال من الغياب هذا يتبع قد ما اإىل بالإ�ضافة هذا خارجه، وجودها على يتعود

%72 اأفاد وخلق اخلالفات الزوجية ب�ضبب ذلك. وظهر هذا الجتاة جليا لدى الإناث الالتي

منهن باأن اأهم م�ضكلة تواجه املراأة هي غيابها لفرتات طويلة خارج املنزل عند توليها من�ضبا

قياديا. كما يرى 7.3% من اأفراد العينة اأن غرية الرجل تظهر جلية ب�ضبب تعاملها واختالطها

بالذكور اأثناء عملها. اأنظر اجلدول رقم )21(.



نوعية امل�شكلت التي �شرتتب على تويل املراأة للمنا�شب القيادية على االأ�شرة



22259.829372.051566.2غيابها عن االأ�شرة لفرتات طويلة

غرية الزوج من اختلطها

بالرجال359.4225.4577.3

7720.85714.013417.2اإهمال الزوج واالطفال

246.5256.1496.3اخللفات الزوجية

133.5102.5233.0اخرى

371100407100778100املجموع

وهذة النتائج تو�ضح وعي املراأة باأهمية دورها داخل املنزل يف مقابل دورها خارجه، وكذلك

اإدراكها بنوعية امل�ضكالت التي ميكن اأن تظهر يف الأ�ضرة عند ابتعادها عنها وحماولتها جتنبها

حتى لو كانت على ح�ضاب توليها املنا�ضب القيادية وحرمانها منها. وهذة القناعة توؤثر ب�ضكل

م�ضتوى طموحها، ويقلل من القيادي، املن�ضب لتويل �ضعيها اأو حتى املراأة قرار على مبا�ضر

و�ضيظهر ذلك يف نتائج درا�ضة واقع املراأة يف موؤ�ض�ضات العمل عندما اأ�ضارت موؤ�ض�ضات عديدة اإىل

اأن املراأة نف�ضها ترف�س تويل املن�ضب القيادي.

17- موقف االإناث من اأفراد العينة من تويل مراكز قيادية :

وجه هذا ال�ضوؤال لالأناث دون الذكور من اأفراد العينة، من اأجل التعرف على �ضلوك املراأة

وموقفها احلقيقي والفعلي عندما تتوفر لها فر�ضة لتقلد اأحد املنا�ضب القيادية، حيث اأفادت

%23.1 ن�ضبة اأكدت بينما ،%30.3 بن�ضبه اإىل حد ما تتقبله اأو تتقبل ذلك باأنها 46.6% منهن

اإيجابي لدى اإىل موقف ي�ضري اأنظر اجلدول رقم )22(. وهذا يقبلن بذلك. باأنهن ل منهن

القرار املراأة يف �ضنع م�ضاركة لتطوير ال�ضتفادة منه قيادية، ميكن نحو تويل مراكز الإناث

املجتمعي.



يف حالة توفر فر�شة عمل لك يف من�شب قيادي ما هو موقفك ؟

%االناثاالإجابة

23846.6اأقبل

15530.3اإىل حد ما

11823.1ال اأقبل


اأ�شباب قبول املراأة للمن�شب القيادي:

اأكدت املوافقات على تقلد املنا�ضب القايدية وكذلك املوافقات اإىل حد ما، باأن ذلك يرجع اإىل

32.4% و29.1% على التوايل. وهو جدارتهن وطموحهن الذي يحلمن بتحقيقه وذلك بن�ضبة

مايو�ضحة التوزيع الوارد باجلدول رقم )10 ( و�ضكله البياين باملالحق. ومن الوا�ضح اأن قبول

يرف�س زال ما الذي املجتمع واإظهار قدراتها يف نف�ضها اإثبات برغبتها يف يتعلق بذلك املراأة

كفاءة اأو جدارة اأي تتطلب ل وجمالت قوالب يف دورها ح�ضر خالل من بذلك، العرتاف

اإىل رغباتها يف حت�ضني م�ضتوى دخلها ورفع مكانتها ومكانته بالإ�ضافة لأدائها. هذا ذكاء اأو

اأ�ضرتها من خالل توليها هذه املنا�ضب.

ومع ذلك ورغم هذا الإندفاع لدى املراأة القطرية نحو تويل املراكز القيادية يف العمل، اإل

اأن الواقع الذي ي�ضري اإىل تدين ن�ضيب املراأة من املنا�ضب القيادية يف املجتمع، يك�ضف عن عدم

قدرة املراأة على حتقيق طموحها يف هذا املجال، واأ�ضباب ذلك يف احلقيقة جمتمعية اأكرث منها

الإناث لدى الفردي والطموح الذاتية الدوافع من ال�ضتفادة املمكن من فاأن ولذلك ذاتية.

وت�ضجيعهن على جتاوز العقبات التي تواجههن ومتنعهن من حتقيق ذواتهن وطموحاتهن.

اأ�شباب رف�س تويل من�شب قيادي:

اأما الإناث الالتي مل يوافقن على العمل يف املنا�ضب القيادية ) البالغ ن�ضبة متثيلهن %23.1(

فقد اأرجعن ذلك اإىل اأ�ضباب �ضخ�ضية تتعلق برغبتهن يف الهتمام بالزوج والأبناء وذلك بن�ضبة

22.6% ، اإ�ضافة اإىل اأ�ضباب اأخرى تتعلق برف�س الزوج لذلك، والعادات والتقاليد التي ل ت�ضمح

بالعمل بهذه الوظائف، واإىل عدم وجود رغبه لدى املراأة يف الظهور اأمام و�ضائل الإعالم، وكذلك


عدم رغبتها يف العمل مبثل هذه الأعمال املتعبة التي تتطلب جهدا ووقتا طويال. اأنظر اجلدول

رقم )11( باملالحق.

تويل من احلد يف والتقاليد والعادات الثقايف العامل قوة عن ال�ضابق التوزيع ويك�ضف

املراأة مثل هذه املنا�ضب، وذلك عندما ر�ضم هذا العامل للمراأة اأدوارا معينة اقتنعت واآمنت بها،

وح�ضرت بالتايل نظرتها لنف�ضها ولدورها داخل البيت ول يجوز لها اخلروج عنها .

18- موقف االإناث من ق�شية امل�شاواة بني اجلن�شني يف تويل املنا�شب القيادية:

من املهم التعرف على مدى وعي واإدراك املراأة حل�ضولها على حقوقها مقارنة بالفر�س التي

يح�ضل عليها الرجل، فهي قد تعتقد باأنها حا�ضلة على حقوقها يف حني اأن الواقع ي�ضري اإىل

عك�س ذلك، حيث متيل املوؤ�ض�ضات اإىل تف�ضيل تعيني الرجل وتقلده املنا�ضب القيادية دون املراأة،

وهو ما يثبته واقع البيانات الإح�ضائية الر�ضمية اخلا�ضة بالوظائف القيادية العليا يف املجتمع،

والتي متثل املراأة فيها ن�ضبة �ضغرية جدا ل تكاد تذكر. فعند �ضوؤالها عن مدى م�ضاواتها بالرجل

يف احل�ضول على املنا�ضب القيادية يف جمال عملها، تبني اأن 29% منهن فقط يدركن اأن فر�ضهن

لتت�ضاوى مع الرجل يف هذا املجال، يف مقابل 39.3% منهن يرون اأنهن مت�ضاويات مع الرجل و

31.7% منهن موافقات اإىل حد ما على ذلك. انظر اجلدول الآتي و�ضكله البياين.


تت�شاوى املراأة مع الرجل يف احل�شول على املنا�شب القيادية يف جمال عملك


20739.3موافق

16731.7اأوافق اإىل حد ما

15329.0ال اأوافق




على يوؤثر مما املو�ضوع هذا نحو املراأة وعي يف نق�س وجود اإىل ال�ضابقة النتائج وت�ضري

اإىل املراأة بحقوقها اأمامها. ويحتاج مو�ضوع وعي املتاحة الفر�س ال�ضتفادة من قدرتها على

تاأثريات له اأن اأو�ضاعها على التطور احلا�ضل يف املراأة قد تعك�س واأن وتاأمل، خ�ضو�ضا بحث

�ضلبية على اأو�ضاع الرجل، وبالتايل تف�ضل التنازل عن حقوقها يف �ضبيل اإعالء و�ضع الرجل.

اأ�شباب عدم املوافقة على ت�شاوي الفر�س:

اأما بالن�ضبة لالأ�ضباب التي جعلتهن غري موافقات اأو موافقات اإل حد ما على عدم ت�ضاوي

باأن الرجال باأنهن يرين القيادية، تبني املنا�ضب الفر�س بينهن وبني الذكور يف جمال تويل

اإىل ي�ضري اأمر وهو .%35.4 بن�ضبة وذلك املنا�ضب هذه لتويل املراأة من وكفاءة تاأهيال اأكرث

النظرة الدونية عند املراأة لنف�ضها، فحتى غري املوافقات مل يكن موقفهن مبني على وعي بعدم

اأن �ضبب ذلك من وجهة نظرهن ناجت من تفوق الرجال ت�ضاوي الفر�س اأو حدوث متييز، بل

عليهن يف هذا املجال، وهي قناعات �ضلبية تكونت عند املراأة، تبنتها املراأة واأثرت على مواقفها

جتاه نف�ضها. وهي تعك�س �ضورة املراأة يف املجتمع ونظرته لقدراتها، ومل يظهر التحليل �ضوى

15.9% من العينة يدركن وجود متييز �ضدهن، و16.2% يدركن اأن ال�ضبب بعود اإىل عدم تطبيق

اللوائح يف جمال الرتقية ب�ضورة مت�ضاوية. اأنظر اجلدول الآتي:

∂∏ªY ∫É› ‘ ájOÉ«≤dG Ö°UÉæŸG ≈∏Y ∫ƒ°ü◊G ‘ πLôdG ™e ICGôŸG ihÉ°ùàJ

≥aGƒe ÒZ


≥aGhCG



اأ�شباب عدم املوافقة على ت�شاوي الفر�س بني الذكور واالإناث

يف احل�شول على املنا�شب القيادية

%االناثاالجابة

10935.4الرجال اأكرث تاهيل وكفاءة

4915.9هناك متييز �شد الن�شاء

185.8الن�شاء يرف�شن تويل املنا�شب القيادية

4013.0االإدارة تف�شل الذكور الأنهم اكرث ان�شباطا

5016.2ال يتم تطبيق اللوائح يف جمال الرتقية ب�شورة مت�شاوية

3210.4الرتقية حتتاج اىل وا�شطة

103.3اأخرى تذكر

308100.00املجموع

19- موقف الذكور من تويل الزوجة للمن�شب القيادي:

من املهم التعرف على موقف الذكور من تويل زوجاتهن للمنا�ضب القيادية، لأن الدرا�ضة

تتوقع اأن يكون موقف الزوج من الأ�ضباب الأ�ضا�ضية التي توؤثر على موقف املراأة من تويل املن�ضب

القيادي اأو رف�ضه. وبالفعل مل يوافق مان�ضبته 49.9% من الذكور - ن�ضف عينة الذكور- على

اإىل حد ما على اأو يوافق يوافق الثاين فهو الن�ضف اأما القيادية، لللمنا�ضب تويل زوجاتهم

ذلك. اأنظر اجلدول الآتي و�ضكله البياين:


موقف الرجل من تويل زوجته للمنا�شب القيادية

%الذكوراإلجابة

9522.0أوافق

12128.1أوافق الى حد ما

21549.9ال أوافق

431100اجملموع



اأ�شباب رف�س الذكور تويل الزوجة للمن�شب القيادي:

اأظهر التحليل اأن 40.9% منهم يرون باأن املراأة مكانها البيت، وهو موقف مبني على قيمة

من املنا�ضب هذة اأن منهم %22.2 اإ�ضرار ذلك ويوؤكد ، باملنزل املراأة مكان حتدد اإجتماعية

اأعرتافة ، فالرجل رغم 7% منهم باإنها غري موؤهلة �ضوى اخت�ضا�س الرجل، يف حني مل يفد

املراأة، اخت�ضا�س من لي�ضت الأعمال هذة اأن له تقول والتقاليد العادات اأن اإل املراأة، باأهلية

فاملراأة اخت�ضا�ضها املنزل فقط. اأنظر اجلدول الآتي و�ضكله البياين:


اإذا كنت ال توافق فلماذا ؟

%الذكوراالإجابة

9240.9الأن املراة مكانها البيت

167.1الأنها غري موؤهلة لذلك

5022.2هذه االعمال من اخت�شا�س الرجل

167.1الأنها �شتظهر يف و�شائل االعلم

83.6الأن هذا �شيوؤثر على �شلطتي يف املنزل

83.6اأخاف من راأي ونظرة االآخرين يل

31.3الأنها �شتتكرب علي

3214.2اأخرى تذكر


ájOÉ«≤dG Ö°UÉæŸG ‹ƒJ »àLhõd íª°SG

≥aGhCG


≥aGƒe ÒZ



20- راأي اأفراد العينة بال�شيدات احلاليات املتقلدات املنا�شب القيادية يف املجتمع:

يهدف هذا ال�ضوؤال اإىل التعرف على راأي اأفراد العينة جتاه الإناث واللواتي يتقلدن حاليا

اأو الإيجابية املوا�ضفات عن للك�ضف كمحاولة القطري، املجتمع يف القيادية املنا�ضب بع�س

ال�ضلبية لدى العامالت يف هذا املجال من وجهة نظر اأفراد العينة. حيث تنب اأن 41.1% و %45

القيادية حاليا، للمنا�ضب املتقلدات الإناث وقدرة كفاءة على ما واإىل حد وافقوا العينة من

اأكرب بني الإناث من اأنهن ل ي�ضلحن لذلك، وهذا املوقف الإيجابي 13.9% منهم بينما يرى

اأنظر . فيه للعمل وتاأييدها املجال هذا يف للعمل للمراأة املراأة ت�ضجيع يو�ضح وهو الذكور.

اجلدول الآتي :


راأي العينة حول �شلحية ال�شيدات احلاليات املتقلدات للمنا�شب القيادية يف

املجتمع القطري لذلك

االإجابة

اجلن�س


13230.327049.740241.1اأوافق

21549.422541.444045.0اأوافق اإىل حد ما

8820.2488.813613.9ال اأوافق

435100543100978100املجموع

0102030405060708090

100

ájOÉ«≤dG Ö°UÉæŸG ‹ƒJ ¬àLhR êhõdG ìÉª°S ΩóY ÜÉÑ°SCG

ICGôŸG ¿C’

â«ÑdG É¡fÉµe

ÒZ É¡fC’

∂dòd ¬∏gDƒe

∫ÉªYC’G √òg

¢UÉ°üàNCG øe

πLôdG

‘ ô¡¶à°S É¡fC’

ΩÓYC’G πFÉ°Sh

ôKDƒ«°S Gòg ¿C’

»à£∏°S ≈∏Y

∫õæŸG ‘

…CGQ øe ±ÉNCG

øjôNC’G Iô¶fh

‹

Èµàà°S É¡fC’

»∏Y

ôcòJ iôNCG


اخلل�شـــــــة:

نخل�س من التحليالت ال�ضابقة اإىل اأن الإجتاة العام لدى العينة يتمثل يف:

يف جليا ظهر الإجتاه وهذا املجتمع، يف القيادية املنا�ضب لتويل الرجل تف�ضيل •"اأو اأفردا العينة دون تاأثري لعامل اجلن�س ) ذكور واإناث( جمموعة من املواقف اتخذها

التعليم اأو املهنة.

املراأة لعمل منا�ضبة كقطاعات وال�ضحة التعليم قطاعات • حتديد املراأة. لعمل منا�ضبة كمهن والكتابية الإدارية املهن • حتديد

القيادية. املنا�ضب لتويل املراأة �ضالحية • عدم العمل. يف رئي�ضهم الرجل يكون اأن • تف�ضيل

القيادية. املنا�ضب زوجته تويل الزوج • رف�س

اإن املواقف الجتماعية املذكورة اأعالة، �ضواء يف تف�ضيل عمل املراأة يف مهنة التعليم ويف هذا

اأن يكون الرئي�س يف العمل رجال، وعدم �ضالحية العمل القيادي القطاع بالذات ويف تف�ضيل

للمراأة، ينم عن اإنت�ضار مواقف يتبناها اأفراد املجتمع جتاه م�ضاركة املراأة يف احلياة العامة ونحو

الأدوار القيادية التي ميكن اأن متار�ضها يف احلياة العامة. وهي ت�ضري اإىل موقف جمتمعي �ضلبي

اإىل حد ما من هذة الق�ضية، يوؤثر على فر�س املراأة يف احل�ضول على املنا�ضب القيادية، وعلى

دمج املراأة يف عملية �ضنع القرار يف املجتمع .

ثانيا: نتائج الدرا�شة امليدانية على موؤ�ش�شات العمل.

لكي تت�ضح ال�ضورة متاما بالن�ضبة للمعوقات التي حتد من تويل املراأة للمنا�ضب القيادية

يف املجتمع، كان من ال�ضروري اإجراء درا�ضة على موقف املوؤ�ض�ضات من هذا املو�ضوع، ومت تطبيق

درا�ضة على 23 موؤ�ض�ضة يف القطاعات املختلفة، وكانت نتائج الدرا�ضة كالآتي:

1- بيانات املوؤ�ش�شات امل�شاركة يف الدرا�شة

ت�ضري البيانات اأدناه اإىل اأن 52% من املوؤ�ض�ضات امل�ضاركة هي من املوؤ�ض�ضات القدمية املن�ضاأ يف

الدولة وبالتحديد ممن م�ضى على اإن�ضاوؤها اأكرث من ع�ضرين �ضنة، واأن 52% من هذه املوؤ�ض�ضات

ممن يعمل يف القطاع احلكومي وعليه فاأنها تخ�ضع لقانون اخلدمة املدنية فيما يتعلق باللوائح

وال�ضيا�ضات املتبعة يف الرت�ضيح والتوظيف والرواتب والرتقية والتدريب. كما اأن 52% من هذه


)21( رقم اجلدول اأنظر الدولة. يف املدنية اخلدمات تقدمي جمال يف يعمل ممن املوؤ�ض�ضات

باملالحق.

اأما من حيث عدد املوظفني، فقد اأ�ضارت البيانات اإىل اأن 22% من هذه املوؤ�ض�ضات ممن يرتاوح

عدد موظفيها بني 501 – 1000 موظف يليها وبنف�س الن�ضبة 22% ملن يرتاوح عدد موظفيها

الزمن عامل اإىل بالإ�ضافة ، احلجم الكبرية املوؤ�ض�ضات من اأنها اأي موظف. 1000 من اأكرث

الأمر الذي يتوقع منه اأن يكون متثيل املراأة العاملة بها كبريا بالن�ضبة ملجموع قوة العمل، وهو

مااأظهرته البيانات فهناك 4 موؤ�ض�ضات يزيد فيها عدد املوظفات عن 200 ، و8 موؤ�ض�ضات يرتواح

عدد موظفاتها بني 101 و200. اأنظر اجلدول رقم )31( باملالحق.

2- املوظفات القطريات ال�شاغلت ملنا�شب اإدارية واإ�شرافية

اإىل 1 بني ما بها يوجد للدرا�ضة اخلا�ضعة املوؤ�ض�ضات من %60.86 اأن اإىل النتائج اأ�ضارت

10 قطريات ممن ي�ضغلن منا�ضب اإدارية واإ�ضرافية عليا ثم 13% من املوؤ�ض�ضات ممن يبلغ عدد

اأن وامللفت امراأة. 20 اإىل 11 بني العليا والإ�ضرافية الإدارية للمنا�ضب ال�ضاغالت القطريات

حوايل 13% )3 موؤ�ض�ضات من 23( من املوؤ�ض�ضات اخلا�ضعة للدرا�ضة اأكدن على عدم �ضغل املراأة

القطرية لأي من�ضب اإداري اأو اإ�ضرايف فيها. اأنظر اجلدول الآتي:


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب عدد املوظفات القطريات ال�شاغلت

ملنا�شب اإدارية واإ�شرافية

التكرار الن�شبيعدد املوؤ�ش�شاتعدد املوظفات

13.0%3ال يوجد

10 - 114%60.86

20 – 113%13.0

30 - 212%8.69

40 – 311%4.34

100 %23االإجماىل

3- ن�شبة م�شاركة املراأة يف املنا�شب القيادية يف املوؤ�ش�شات امل�شمولة بالدرا�شة:

مقابل يف عليا منا�ضب ي�ضغلن موظفات لديهن املوؤ�ض�ضات من %47.3 اأن التحليل اأظهر

52.6% لتوجد لديهن ن�ضاء ي�ضغلن هذا امل�ضتوى من املنا�ضب القيادية. اأي اأن اأكرث من ن�ضف


املوؤ�ض�ضات يف قطاعات العمل يف املجتمع القطري لتوجد لديها ن�ضاء ي�ضغلن مراكز قيادية عليا.

اأنظر اجلدول رقم )29(.

املوؤ�ض�ضات من %52.6 هناك اأن تبني فقد ) ق�ضم رئي�س الو�ضطى) الإدارة م�ضتوى يف اأما

لديها ن�ضاء ي�ضغلن هذا امل�ضتوى، و84.2% من املوؤ�ض�ضات لديها ن�ضاء ي�ضغلن منا�ضب يف الإدارة

�ضنع مراكز يف القطرية م�ضاركة ن�ضبة ارتفاع الوا�ضح ومن م�ضرف(. وحدة، )رئي�س الدنيا

القرار كلما قل امل�ضتوى التنظيمي . اأنظر اجلدول الآتي:


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب وجود موظفات قطريات ي�شغلن منا�شب

اإدارية واإ�شرافية وتنفيذية

اجماىل%اليوجد%يوجداملن�شب

947.41052.619 اإدارة عليا

947.419 1052.6اإدارة و�شطى

1684.2315.819اإدارة دنيا

57842.119. 119اإدارة اإ�شرافية

4- االختيار والرت�شيح والتوظيف

اختيار عملية يف عليها ت�ضتند التي املعايري عن بالدرا�ضة امل�ضمولة املوؤ�ض�ضات �ضوؤال عند

املهارات اأن تبني العليا، والإ�ضرافية الإدارية للمنا�ضب القطرية املراأة وتوظيف وتر�ضيح

على احل�ضول اأحقية وكذلك املر�ضحة القطرية املراأة بها تتمتع التي والإ�ضرافية القيادية

املن�ضب احتلتا ال�ضدارة يف اأهمية هذه املعايري بن�ضبة 52% لكل منهما على الت�ضاوي. اأما بقية

39%، �ضاعات العمل املطلوبة وامل�ضتوى املعايري، فقد تدرجت اأهميتها ما بني طبيعة الوظيفة

املر�ضح التنظيمية الوحدة ن�ضاء يف وجود 21%، مدى الوظيفة هذه ل�ضغل املطلوب التعليمي

لها 17%وامل�ضتوى التنظيمي للوظيفة الإدارية ال�ضاغرة 9%. اأما اأكرث املعايري التي ل يعتد بها

ن�ضاء ال�ضاغرة، ومدى وجود للوظيفة التنظيمي امل�ضتوى والختيار فهي الرت�ضيح يف عملية

يعملن يف الوحدة التنظيمية، وذلك كما هو مو�ضح يف اجلدول )14( باملالحق:


5- وجود معوقات حتد من تويل املراأة القطرية منا�شب قيادية يف املوؤ�ش�شات

اأظهر التحليل اأن 78% من املوؤ�ض�ضات قد اأفادت بعدم وجود اأي معوقات حتد من تويل املراأة

لديها توجد باأنه اأفادت %22 مقابل يف فيها، والإ�ضرافية الإدارية املنا�ضب من اأيا القطرية

بالفعل مثل هذة العوائق اأنظر اجلدول رقم )30(. ورغم هذة الإفادة اإل اأن البيانات كما راأينا يف

اجلدول رقم )29( تك�ضف �ضاآلة متثيل الن�ضاء يف الوظائف العليا يف معظم املوؤ�ض�ضات .


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب وجود معوقات حتد من توىل املراأة منا�شب قيادية«

%عدد املوؤ�ش�شات اال�شتجابة

21.7% 5نعم

78.3% 18ال

%100 23االإجماىل

6- طبيعة املعوقات التي حتد من تويل املراأة املنا�شب القيادية يف املوؤ�ش�شات

نقاط اإىل عدة ( هذا 5 موؤ�ض�ضات بوجود معوقات )وعددها اأفادت التي املوؤ�ض�ضات اأرجعت

لعل اأهمها: تطلب مثل هذا العمل الإداري والإ�ضرايف ل�ضاعات عمل طويلة قد ل تتمكن املراأة

القطرية من حتملها ول ت�ضجعها ظروفها الجتماعية والأ�ضرية عليها تطلب املن�ضب التواجد

خارج مقر العمل، الأمر الذي قد يتعار�س مع عادات وتقاليد املجتمع القطري املحافظ، تطلب

املن�ضب الإداري والإ�ضرايف ال�ضفر اإىل اخلارج للم�ضاركة يف اجتماعات العمل اأو املوؤمترات وور�س

العمل، وكذلك الختالط بالرجال، وعدم اإجادة اللغة الجنليزية والتي اأ�ضبحت مطلبا اأ�ضا�ضيا

العاملية. وهو مايو�ضحة من مطالب العمل خا�ضة يف ظل النفتاح القت�ضادي والتوجه نحو

اجلدول رقم )15( باملالحق .

7- املهن التي تف�شل املوؤ�ش�شات تر�شيح املراأة القطرية لقيادتها واإداراتها

اأكد 52% من املوؤ�ض�ضات امل�ضمولة بالدرا�ضة على عدم وجود اأي فرق يف تر�ضيح املراأة القطرية

للمهن الإدارية والإ�ضرافية من حيث كونها ذات طبيعة اإدارية اأم فنية، وهذا التوجه يتما�ضى مع

التوجه العام نحو متكني املراأة القطرية من تويل املنا�ضب القيادية يف �ضتى التخ�ض�ضات املهنية

) اإدارية – فنية ( يف املجتمع. مع ذلك هناك عدد لباأ�س به من امل�ضوؤلني عن املوارد الب�ضرية


يف موؤ�ض�ضات الدرا�ضة ليزالون متاأثرين بال�ضورة النمطية للمهن التي ت�ضلح لها املراأة عندما

الإدارية. الطبيعة ذات واملهن للوظائف القطرية املراأة تر�ضيح تف�ضيلهم منهم %43.5 اأفاد

وهو ما يو�ضحة اجلدول رقم )31( . وهنا جند اإتفاق موؤ�ض�ضات العمل مع الإجتاة العام الذي

وجدناه عند اأ�ضتطالع راأي اأفراد املجتمع، وبالطبع العاملني و�ضناع القرار يف املوؤ�ض�ضات جزء

من املجتمع ويتمثلون ثقافته.


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب املهن التي تف�شل املوؤ�ش�شة تر�شيح املراأة لتوىل من�شب فيها

التكرار الن�شبيعدد املوؤ�ش�شاتاملهنة

% 105.43مهن ذات طبيعة اأدارية

4.3%1مهن ذات طبيعة فنية

52.2%12ال فرق

100 %23االجماىل

8- اأ�شباب تف�شيل تر�شيح املوؤ�ش�شات الن�شاء للعمل يف املهن االإدارية

املراأة تر�ضيح بتف�ضيل اأفادوا الذين الدرا�ضة، يف امل�ضاركني القرار �ضناع من %60 اأرجع

هذا يف�ضلن اأنف�ضهن الن�ضاء كون اإىل تف�ضيلهم �ضبب والإ�ضرافية الإدارية للمهن القطرية

املجال من املهن، واأفاد 40 % اأن هذه املهن تعترب منا�ضبة للمراأة، اأو اأن �ضيا�ضة موؤ�ض�ضاتهم ت�ضجع

مثل هذا التوجه نحو متكني املراأة القطرية من مراكز �ضنع القرار، اأو اأن هذا النوع من املهن

هو املتوفر ل�ضغله من قبل املراأة القطرية يف موؤ�ض�ضاتهم. وهذة النتيجة ت�ضري اإىل وجود مقاومة

لدى بع�س موؤ�ض�ضات العمل نحو دمج املراأة يف كافة جمالت العمل. اأنظر اجلدول رقم )16(

باملالحق .

9- اجتاهات �شناع القرار نحو من له االأف�شلية يف الرت�شح للوظيفة الرجل اأم املراأة

ك�ضف التحليل عن اأن امل�ضئولني يف 12 موؤ�ض�ضة من املوؤ�ض�ضات التي خ�ضعت للدرا�ضة ليجدون

فرقا بني الرجل واملراأة عند الرت�ضح للوظيفة ، واأظهر التحليل عن اأن امل�ضئولني يف 5 موؤ�ض�ضات


يف�ضلون الرجل و يف 6 موؤ�ض�ضات يف�ضلون الن�ضاء. وهو مايو�ضحة اجلدول رقم )32( . وهذه

النتيجة ت�ضري اإىل وجود وعي باأهمية متكني املراأة وم�ضاواتها مع الرجل يف فر�س العمل لدى

املوؤ�ض�ضات.

جدول رقم ) 32(

توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب االأف�شلية يف الرت�شح للوظيفة الرجل اأم املراأة

التكرار الن�شبيعدد املوؤ�ش�شات التف�شيل

21.7%5الرجل

26.1%6املراأة

52.2%12ال فرق

100%23االإجماىل

10- اأ�شباب تف�شيل الرجل عند بع�س املوؤ�ش�شات

املن�ضب تطلب اإىل: اأ�ضبابهم الإدارية املهن ل�ضغل الن�ضاء على الرجال ف�ضل من اأرجع

لالختالط بن�ضبة 100% الأمر الذي مبا ل تتقبله املراأة القطرية لتعار�ضه مع عادات وتقاليد

املجتمع القطري املحافظ، ، هذا اإىل جانب عدم تطلب الرجل لكثري من اإجازات العمل )%80(،

واأن الرجل اأكرث ان�ضباطا مب�ضئوليات العمل )40%(، وتطلب املن�ضب ملهارات قد ل تتوافر اإل يف

الرجال )20%(، كما اأن الرجل اأكرث عقالنية يف اتخاذ القرار )20%(. ويالحظ اأنها خ�ضائ�س

كالختالط وعقالنية ، املجتمع ثقافة تتبناها التي النمطية ال�ضورة بخ�ضائ�س لها عالقة

املراأة مثل التوزيع عن وجود م�ضكالت حقيقية قد تواجهها . ويك�ضف املراأة اأكرث من الرجل

الإجازات الكثرية وعزوف الن�ضاء انف�ضهن. اأنظر اجلدول الآتي:


جدول رقم ) 33(

توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب مربرات اختيار الرجل ل�شغل املنا�شب االإدارية

اجماىلالعدد % املربر

240.05الرجل اأكرث ان�شباطا

480.05الرجل ال يتطلب اأجازات كثرية

120.05املن�شب يتطلب مهارات تتوفر يف الرجل

000.05عدم �شماح اللوائح والقوانني

120.05عزوف الن�شاء عن توىل املن�شب

5100.05املن�شب يتطلب االختلط

120.05الرجل اأكرث عقلنية يف اتخاذ القرار

يف التطويرية امل�شاريع اإدارة يف العاملة القطرية املراأة م�شاركة مدى -11

املوؤ�ش�شات اخلا�شعة للدرا�شة

ال�ضاغالت القطريات للن�ضاء الفر�س توفر امل�ضاركني عن مدى للمدراء �ضوؤال مت توجيه

للمنا�ضب الإدارية والإ�ضرافية يف موؤ�ض�ضاتهم للم�ضاركة يف امل�ضاريع التطويرية للموؤ�ض�ضة. وقد

اأظهرت نتائج الدرا�ضة اأن ن�ضبة م�ضاركة املراأة القطرية الفعلية يف مثل هذه امل�ضاريع )%69.5(

ن�ضية وهي . موؤ�ض�ضاتهم الفر�س يف هذه مثل تواجد عدم على اأكدوا 30.5% ممن بـ مقارنة

لباأ�س بها تنم عن تهمي�س دور املراأة العاملة يف عملية تطوير املوؤ�ض�ضة. اأنظر اجلدول الآتي:


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب »م�شاركة املراأة يف اإدارة امل�شاريع التطويرية للموؤ�ش�شة«

%عدد املوؤ�ش�شاتم�شاركة املراأة

1669.7نعم730.3ال

23100.0االإجماىل


12- اأ�شباب عدم م�شاركة املراأة يف م�شاريع التطوير يف بع�س املوؤ�ش�شات

ب�ضبب املوؤ�ض�ضة ذلك التطوير يف املراأة يف عمليات بعدم م�ضاركة اأفادت التي الفئة اأرجعت

اإنخفا�س ن�ضبة متثيل املراأة القطرية مبوؤ�ض�ضاتهم بن�ضبة )57%(، يليه يف املرتبة عزوف املراأة

لالختالط امل�ضاريع هذه يف العمل تطلب ثم امل�ضاريع، هذه مثل يف امل�ضاركة عن القطرية

لإدارة املطلوبة املعرفة حيث من امل�ضايع هذه مثل يف للم�ضاركة املراأة اأهلية وعدم ،)%28.5)

بخ�ضائ�س وترتبط يف جمملها وكلها مربرات غري مو�ضوعية امل�ضاريع )%14(. وتنفيذ هذه

ال�ضورة النمطية لأدوار املراأة يف املجتمع. وهو مايو�ضحه اجلدول رقم )17( باملالحق .

املنا�شب �شغل على وحتفيزهن القطريات جلذب للموؤ�ش�شات �شيا�شة وجود -13

القيادية

لدى الأهداف ووا�ضحة معتمدة �ضيا�ضة وجود على الدرا�ضة يف امل�ضاركني من %82 اأكد

موؤ�ض�ضاتهم جلذب املراأة القطرية ل�ضغل املنا�ضب الإدارية والإ�ضرافية، الأمر الذي يعد موؤ�ضرا

جيدا نحو توجه هذه املوؤ�ض�ضات الفعلي نحو متكني املراأة القطرية العاملة لديهم من مراكز

�ضنع القرار واإميانهم بالدور الإداري الذي ممكن اأن تلعبه املراأة القطرية يف موؤ�ض�ضاتهم. اأنظر

اجلدول الآتي:


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب »وجود �شيا�شة لدى املوؤ�ش�شة جلذب القطريات

على �شغل املنا�شب االإدارية«

%عدد املوؤ�ش�شاتم�شاركة املراأة

1881.8نعم

418.2ال


14- مدى جناح املوؤ�ش�شات يف جذب القطريات ل�شغل املنا�شب القيادية

ل�ضغل القطريات جلذب املتبناة ال�ضيا�ضة هذه جناح مدى عن امل�ضاركني �ضوؤال وعند

املنا�ضب الإدارية والإ�ضرافية، اأ�ضارت اأغلبية امل�ضاركني 94 % اإىل جناح تطبيق هذه ال�ضيا�ضات يف


موؤ�ض�ضاتهم. ومع اأن هذة اإ�ضارة جيدة اإل اأن البيانات ال�ضابقة من حيث وجود موؤ�ض�ضات لتوجد

بها ن�ضاء ي�ضغلن منا�ضب قيادية اأو اأ�ضارتهم اإىل وجود معوقات اأو تف�ضيلهم للرجل تتناق�س

والنتيجة التي اأظهرها هذا اجلدول ، اأنظر اجلدول الآتي :


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب جناح �شيا�شة املوؤ�ش�شة جلذب القطريات

ل�شغل املنا�شب االإداري

%عدد املوؤ�ش�شاتجناح ال�شيا�شة

1794.4نعم

15.6ال


اأ�شباب النجاح

القطرية املراأة جذب �ضيا�ضة تطبيق جناح اأ�ضباب الدرا�ضة يف امل�ضاركة املوؤ�ض�ضات واأرجعت

للعمل باملنا�ضب الإدارية والإ�ضرافية يف موؤ�ض�ضاتهم ) رغم اأفادة 22% قبل ذلك بوجود معوقات

حتد من تويل املراأة للمنا�ضب القيادية مبوؤ�ض�ضاتهم ( اإىل عدة عوامل اأهمها توفر التخ�ض�ضات

املطلوبة لدى الن�ضاء القطريات العامالت يف موؤ�ض�ضاتهم )76%(، اقدمية املوظفات القطريات

العامالت يف موؤ�ض�ضاتهم وبالتايل ا�ضتحقاقهن للرتقية ملثل هذه الوظائف الإ�ضرافية )%65(،

عمل جمالت وتوفر ،)%59( واملوؤهلة املتميزة الن�ضائية الكفاءات ل�ضتقطاب املوؤ�ض�ضة �ضعي

باملوؤ�ض�ضة تراعي ظروف وطبيعة املراأة وعادات وتقاليد املجتمع القطري املحافظ من حيث عدم

الختالط )53%(. اأنظر اجلدول رقم )18( باملالحق.

15- مدى خطورة قرار اختيار �شغل املنا�شب القيادية من قبل املراأة القطرية

من املهم الك�ضف عن درجة اإح�ضا�س موؤ�ض�ضات الدرا�ضة بخطورة قرار اختيار املراأة القطرية

اعتبار 45.5% ل يوافقون على اإن النتائج واأظهرت ، الإ�ضرافية يف موؤ�ض�ضاتهم املنا�ضب ل�ضغل

على ال�ضديدة موافقتهم عدم اأو ال�ضديد اعرتا�ضهم %41 اأبدى حني يف ، خطرا القرار هذا


هذه اجلملة. واملتاأمل يف هذه النتيجة قد يتو�ضل اإىل حقيقة مفادها اأن هناك توجها ملحوظا

ت�ضجيع نحو بالدولة، الكربى املوؤ�ض�ضات القرار يف �ضناع وبالأخ�س بني القطري املجتمع يف

انخراط املراأة القطرية للعمل يف املنا�ضب الدارية والإ�ضرافية.اأنظر اجلدول الآتي:


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب خطورة اختيار املراأة ل�شغل املنا�شب

%عدد املوؤ�ش�شاتمدى التوافق

% 00.0اأوافق ب�شدة

% 14.55اأوافق

% 29.09حمايد

% 1045.45ال اأوافق

% 940.91ال اأوافق ب�شدة


16- اللوائح وال�شيا�شات

والأجور العمل ب�ضاعات اخلا�ضة وال�ضيا�ضات باللوائح يتعلق ما كل البند هذا يت�ضمن

بهدف وذلك للدرا�ضة اخلا�ضعة املوؤ�ض�ضات يف العاملة القطرية للمراأة املمنوحة والعالوات

القطرية املراأة املوؤ�ض�ضات حتول دون تويل اأي عوائق تنظيمية بهذه التعرف على مدى توفر

للمنا�ضب الإ�ضرافية. ففيما يتعلق ب�ضاعات العمل، فقد اأ�ضارت النتائج اإىل اأن عدد �ضاعات العمل

بهذه املوؤ�ض�ضات ل تتجاوز 7 �ضاعات يوميا وذلك يف 9 موؤ�ض�ضات بن�ضبة )47%( وهناك 8 موؤ�ض�ضات

عدد �ضاعات العمل فيها ي�ضل اإىل 8 �ضاعات يوميا )42%(، و 9 �ضاعات واأكرث من 10 �ضاعات يوميا

يف موؤ�ض�ضتني فقط .اأنظر اجلدول رقم )19( باملالحق.

الن�ضاء واأن كال من اأي فرق بالدرا�ضة على عدم وجود امل�ضمولة املوؤ�ض�ضات 70% من واأكد

والرجال العاملني بهذة املوؤ�ض�ضات يداومون نف�س �ضاعات العمل اليومي على حد �ضواء. وهذا

اأو الأ�ضرية، العاملة املراأة تراعي ظروف املوؤ�ض�ضات يف �ضيا�ضات وجود عدم اإىل النتباه يلفت

تطبق �ضيا�ضة تراعي اأدوار املراأة الأ�ضرية. اأنظر اجلدول الآتي:



توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب �شاعات عمل املراأة

%عدد املوؤ�ش�شاتعدد �شاعات العمل

30.0 %7اأقل من الرجل

0.0 0اأقل من املراأة

70.0%16ال يوجد فرق


�ضاعات طويلة املوؤ�ض�ضة تتطلب العمل يف اأن طبيعة املوؤ�ض�ضات على 65.2% من وافق ولقد

املنا�ضب تويل عن تعزف املراأة جتعل التي الأ�ضباب اأحد هذا يكون وقد الدوام، اأوقات خارج

القيادية يف موؤ�ض�ضات العمل. اأنظر اجلدول الآتي:


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب ما اإذا كانت طبيعة العمل فى املوؤ�ش�شة

تتطلب �شاعات طويلة خارج اأوقات الدوام

%عدد املوؤ�ش�شات�شاعات طويلة خارج اأوقات الدوام

65.2%15نعم

.34% 8 8ال

%23100االإجماىل

ويت�ضاعف الأمر بالن�ضبة للعمل الإداري حيث تبني اأن 73.9% من املوؤ�ض�ضات يتطلب العمل

يف هذا النوع من املهن �ضاعات عمل اأكرث. كما اأن املن�ضب الأداري يتطلب �ضاعات عمل اإ�ضافية يف

70% من موؤ�ض�ضات الدرا�ضة.اأنظر اجلدولني رقم )20( و)21( باملالحق.

17- الرواتب واالأجور

اأما بالن�ضبة للرواتب والأجور املعتمدة يف املوؤ�ض�ضات امل�ضمولة يف الدرا�ضة، فقد بينت النتائج

اأن جميع هذه املوؤ�ض�ضات )100%( تعتمد هيكال موحدا لرواتب واأجور املوظفني دون تفرقة بني


املوظفني ح�ضب اجلن�س، يف حني اأ�ضار .65.2 % من امل�ضاركني اأن موؤ�ض�ضاتهم تقوم مبنح عالوات

ومزايا مالية موحدة للجن�ضني. يف مقابل و34.8 % من املوؤ�ض�ضات لت�ضاوي بني اجلن�ضني بالن�ضبة

للعالوات املمنوحة. اأنظر اجلدول رقم )40(.


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب امل�شاواة يف العلوات املمنوحة بني اجلن�شني

التكرار الن�شبيعدد املوؤ�ش�شاتعلوات ومزايا موحدة للجن�شني

65.2% 15نعم

34.8% 8ال

%23100االجماىل

وهذه النتيجة ت�ضري اإىل اأن بع�س موؤ�ض�ضات العمل لديها تفرقة يف الأجور قائمة على اأ�ضا�س

اجلن�س، وهو اأمر ملفت فرغم �ضعارات التمكني وامل�ضاواة يف العمل بني اجلن�ضني، اإل اأنه لتزال

اأو يف فر�س الرواتب �ضواء يف العمل بني اجلن�ضني امل�ضاواة موجودة يف قطاعات مظاهر عدم

الرتقية وتويل املراكز القيادية.

وتبني اأن الفروق بني اجلن�ضني تتمثل يف عالوة بدل ال�ضكن )87.5%(، العالوة الجتماعية

يف الرجل. ل�ضالح تاأتي والتي )%25( الأثاث بدل وعالوة الأبناء تعليم بدل عالوة ،)%62)

حني يت�ضاوى اجلن�ضني يف العالوات الأخرى كعالوة بدل التنقل، وعالوة بدل الإدارة، وعالوة

امل�ضاواة بني اجلن�ضني يف اأن عدم اإىل ت�ضري النتائج وهذة �ضهر. راتب ومكافاأة ال�ضفر، تذاكر

جمال العالوات من التحديات التي تواجة املراأة يف قطاعات العمل، واإن حدث حت�ضن يف بع�س

املوؤ�ض�ضات. اأنظر اجلدول رقم )22( باملالحق .

18- التدريب والتطوير

اأ�ضار 78% من املوؤ�ض�ضات امل�ضمولة بالدرا�ضة اإىل عدم وجود اأي معوقات لعملية تدريب املراأة

القطرية يف مقابل 21.7% اأعرتفوا بوجود معوقات. اأنظر اجلدول رقم )20( باملالحق. واأكد

الـــ 21.7% ممن اأ�ضاروا اإىل وجود عوائق لتدريب املراأة القطرية يف جمال عملهن باإنها تتمثل

يف: كون معظم برامج التدريب يتم عقدها وتنفيذها خارج الدولة )75%( الأمر الذي ي�ضكل

عائقا هاما للمراأة العاملة خا�ضة املتزوجة، عدم ت�ضجيل املراأة القطرية يف الدورات التدريبية


املطروحة )50%( رمبا لنعقادها باخلارج، وعدم اإجادة القطريات العامالت باملوؤ�ض�ضات امل�ضمولة

بالدرا�ضة للغة الجنليزية )50%( حيث تعترب لغة ال�ضرح والتدريب. اأنظر اجلدول رقم )23(

باملالحق .

وتنوعت الدورات التدريبية التي قدمتها هذه املوؤ�ض�ضات للمراأة القطرية ما بني كونها تقنية

(82%(، اإىل دورات فنية )78%( واأخرى لغوية )78%( تتعلق بتطوير مهارات اللغة الجنليزية،

تنوع اإىل النتائج وت�ضري هذة اإدارية متخ�ض�ضة، (%65(. واأخرى اإدارية عامة )%70( ودورات

فر�س التدريب .اأنظر اجلدول رقم )24( باملالحق. كما اأظهر التحليل اأن 72.7% من املوؤ�ض�ضات

من امل�ضتوى هذا توفر مل و%27.2 والإدارة القيادة مهارات يف للمراأة تدريبية دورات وفرت

الدورات التدريبية. وهو ما يو�ضحة اجلدول الآتي:


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب »توفري دورات تدريبية للمراأة يف مهارات القيادة

واالإدارة«

%عدد املوؤ�ش�شاتتوفري فر�س تدريبية للمراأة

72.7%16نعم

27.3%6ال

100%22االجماىل

19- الرتقية

على الرغم من اأن النتائج اأعاله قد اأكدت اإجتاها ايجابيا على توجه املوؤ�ض�ضات امل�ضمولة يف

الدرا�ضة اإىل ت�ضجيع املراأة القطرية العاملة فيها على �ضغل املنا�ضب الإدارية والإ�ضرافية وعلى

عدم التفرقة بني الرجل واملراأة يف منح الرواتب واملزايا املالية، اإل اأن الأمر يبدو مغايرا بالن�ضبة

للرتقية. فقد اأ�ضارت النتائج اإىل قلة عدد الالتي متت ترقيتهن خالل الثالث �ضنوات الأخرية،

فهناك 3 موؤ�ض�ضات فقط قامت برتقية مابني 16 اإىل 20 امراأة، وهناك 12 موؤ�ض�ضة اأي اأكرث من

ن�ضف العينة مل تقم برتقية اإل عدد حمدود ليتجاوز خم�س من العامالت لديها. الأمر الذي

ي�ضري اإىل اأن فر�س املراأة يف الرتقية لتزال حمدودة. اأنظر اجلدول الآتي:



توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب عدد القطريات اللتي مت ترقيتهن خلل 3 �شنوات

%عدد املوؤ�ش�شاتعدد الن�شاء

% 1257.1اأقل من 5 ن�شاء

10 - 63%14.3

15 - 1100.0 %

20 - 163%14.3

14.3%3اأكرث من 20


وتبني من التحليل اأن الرتقيات مل تكن بامل�ضتوى الذي يتنا�ضب وقدرات املراأة اإذ اأن معظم

الرتقيات التي حدثت كانت ل�ضغر من�ضب رئي�س وحدة ورئي�س ق�ضم وهي من املنا�ضب التنفيذية،

وذلك يف 10 و14 موؤ�ض�ضة على التوايل. ومل تتم ترقية ن�ضاء ل�ضغل من�ضب مدير اإدارة اإل يف 5

موؤ�ض�ضات ويف 4 موؤ�ض�ضات ملن�ضب مدير عام، يف حني مل يتم ترقية اأي من القطريات العامالت

يف املوؤ�ض�ضات امل�ضمولة يف الدرا�ضة اإىل من�ضب رئي�س جمل�س الإدارة، الأمر الذي بدوره قد ي�ضري

القيادة ل�ضعوبة نظم و�ضيا�ضة العايل من امل�ضتوى القطرية لهذا املراأة اإىل �ضعوبة تويل اإما

الرتقية يف تلك املوؤ�ض�ضات والذي قد تكون له عالقة باملواقف الجتماعية اأكرث منها مواقف

تنظيمية. اأنظر اجلدول الآتي:


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب امل�شتوى التنظيمي الذي مت ترقية القطريات اإليه

%التكرارامل�شتوى التنظيمي

45.4%10رئي�س وحدة

63.6%14رئي�س ق�شم

22.7%5مدير اإدارة

18.1 %4مدير عام

00.0رئي�س جمل�س اأدارة


للمنا�ضب املراأة تويل يف �ضعوبات لجتد العينة موؤ�ض�ضات معظم اأن الدرا�ضة واأظهرت

القيادية الدنيا ، ولكن ال�ضعوبات تزداد مع اإرتفاع امل�ضتوى التنظيمي، حيث اأفادت 13.64% فقط

%28 من موؤ�ض�ضات العينة بوجود �ضعوبات يف تويل املراأة للمنا�ضب الإدارية الدنيا. يف مقابل

اأكدوا على �ضعوبة تويل املراأة القطرية ملن�ضب رئي�س ق�ضم ، و27% مدير اإدارة و36% مدير عام

املوؤ�ض�ضة، ويك�ضف هذا التوزيع عن ال�ضعوبات التي تواجهها الن�ضاء يف تويل املنا�ضب القيادية

العليا والتي لها دور يف عملية �ضنع القرار بالذات. اأنظر اجلدول الآتي:


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب امل�شتويات التنظيمية التي توجد �شعوبات يف �شغرها

اإجمايل % ال % نعم امل�شتوى التنظيمي

22 %86.4 19 %13.6 3 مدير وحدة

22 %77.3 17 %22.7 5 رئي�س ق�شم

22 72.7 % 16 %27.3 6 مدير اإدارة

22 %63.6 14 %36.4 8 مدير عام

22 68.2 % 15 %31.8 7 رئي�س جمل�س اإدارة

20- التقطــري

ومعتمدة من وا�ضحة ل�ضيا�ضات تبنيها بالدرا�ضة امل�ضمولة املوؤ�ض�ضات بيانات اأظهر حتليل

جميعها اأكدت حيث الدرا�ضة، يف امل�ضاركة املوؤ�ض�ضات يف للتقطري والتنفيذ التخطيط حيث

من %89 واأعترب باملالحق. )25( رقم جدول اأنظر التقطري. ل�ضيا�ضة موؤ�ض�ضاتهم تبني على

املتبناة. الوظائف �ضيا�ضة تقطري القطريات يف موؤ�ض�ضاتهم كجزء من املوؤ�ض�ضات توظيف هذة

اأنظر اجلدول رقم )26( باملالحق. واأ�ضار 59% من امل�ضاركني اإىل اأن ن�ضبة توظيف القطريات يف

موؤ�ض�ضاتهم قد جتاوزت اأكرث من 20% منذ بدء تطبيق �ضيا�ضة التقطري يف موؤ�ض�ضاتهم. اأنظر

اجلدول رقم )27( باملالحق. وهي ن�ضبة تعد �ضئيلة، وت�ضري اإىل وجود معوقات حتد من دمج

املراأة العاملة يف كافة قطاعات العمل ومتركزهن يف قطاعات بعينها هي نف�ضها مل تتغري خالل

العقود الأخرية.


اخلل�شــــة:

ك�ضفت درا�ضة موقف املوؤ�ض�ضات من ق�ضية تويل املراأة للمنا�ضب القيادية عن وجود جمموعة

القيادية، بع�ضها ذو طابع تنظيمي املنا�ضب املراأة لتويل التي تقلل من فر�س التحديات من

�ضاعات وبعدد ي�ضغلنها التي التخ�ض�ضات وبنوعية باملوؤ�ض�ضة القطريات املوظفات بعدد يتعلق

العمل املطلوبة، مما اأثر على فر�س ترقيتهن ومنح العالوات والمتيازات الوظيفية. والبع�س

الآخر ذو طابع اإجتماعي ثقايف يرتبط مبفاهيم املجتمع نحو عمل املراأة والأدوار التي ميكن اأن

تقوم بها والتي من الوا�ضح اأن بع�س املوؤ�ض�ضات ل تزال تتاأثر بها، وات�ضح ذلك يف موقف بع�س

اأ�ضهم ذلك يف تكد�ضهن يف بع�س املختلفة، وقد املهن الن�ضاء على املوؤ�ض�ضات من عملية توزيع

التي التدريب ال�ضتفادة من فر�س على املراأة قدرة اإىل جانب عدم والأق�ضام، هذا الوظائف

تتيحها هذة املوؤ�ض�ضات ب�ضبب كونها اأما خارجية اأو بعد الدوام، يف حني اأن املراأة ل ت�ضتطيع الغياب

عن املنزل لفرتات طويلة، وهذا بدورة ينعك�س �ضلبا على عملية توزيع الرتقيات وح�ضة الن�ضاء

منها، الأمر الذي اأثر على موقع املراأة العاملة من مراكز �ضنع القرار يف هذة املوؤ�ض�ضات.

ثالثا: نتائج درا�شة تقييم جتربة عينة القياديات

طبقت الدرا�ضة مقابالت مع عينة من الن�ضاء يحتللن مراكز قيادية يف املجتمع وبلغ عددهن

منا�ضبهن توليهن عند واجهنها التي التي الظروف ا�ضتك�ضاف اأجل من وذلك قيادية، 16

القيادية، وهل وجدن معوقات معينة؟ وماهي طبيعة هذة املعوقات؟ ويف الوقت نف�ضه ا�ضتك�ضاف

العوامل الداعمة وامل�ضاندة يف حميطهن الجتماعي لال�ضتفادة من جتربتهن يف دعم م�ضرية

املراأة يف جمال تويل املنا�ضب القيادية. وكانت النتائج كالآتي:

1- البيانات االأ�شا�شية:

العمر: تبني من حتليل بيانات العمر اأن معظم القياديات �ضمن الفئة العمرية 50-41 وهي

فئة عمرية تتنا�ضب مع خ�ضائ�س املركز الوظيفي ، وت�ضري اإىل اأن القياديات يتميزن باخلربة

املهنية الطويلة. اأنظر اجلدول رقم )28( باملالحق.

احلالة الجتماعية: هناك �ضت �ضيدات متزوجات فقط يف العينة والباقي اإما غري متزوجات اأو

مطلقات، وقد يكون للو�ضع الأ�ضري دور يف تويل املن�ضب القيادي خ�ضو�ضا واأن عدم وجود اأ�ضرة

وزوج يتيح للمراأة وقتا اأكرب لالإهتمام مبتطلبات الوظيفة. اأنظر اجلدول رقم )29( باملالحق.


عدد الأطفال: اأظهرت البيانات الأ�ضا�ضية اأن هناك 9 من القياديات لديهن اأطفال اأي بن�ضبة

56.2 % ، ويالحظ اأن هناك اأربع �ضيدات يزيد عدد اأطفالهن عن 4 اأطفال وهو عدد كبري، وي�ضري

اإىل اأن املراأة القطرية لتزال تف�ضل اإجناب عدد كبري من الإطفال، ومل يوؤثر امل�ضتوى التعليمي

واملن�ضب الوظيفي على اجتاهاتها الإجنابية. وهو مايو�ضحة اجلدول رقم )30( باملالحق.

اجلامعية ال�ضهادة حملة من القياديات كل اأن البيانات حتليل من تبني العلمي: املوؤهل

اجلدول اأنظر الثانوية. ال�ضهادة حملة من فقط ووواحدة الدكتوراة، حملة من 3 هناك بل

رقم )31( باملالحق. الأمر الذي ي�ضري اإىل ارتفاع امل�ضتوى التعليمي لهذة ال�ضريحة، وهو اأمر

يتنا�ضب ومتطلبات املن�ضب الوظيفي من التاأهيل والتعليم.

اأ�ضحاب التخ�ض�ضات النظرية، اأغلب القياديات من اأن اإىل نوع التخ�ض�س: ت�ضري النتائج

وهذه النتيجة تت�ضق مع خمرجات التعليم يف املجتمع القطري، التي يغلب عليها التخ�ض�ضات

اأنظر . الفنية املجالت يف القيادية املراكز يف الن�ضاء متثيل ن�ضبة على يوؤثر مما النظرية.

اجلدول رقم )32( باملالحق .

اجلامعات التي تخرجن منها: تخرجت معظم القياديات من جامعة قطر، وبالطبع ذلك

العامة يلتحقن بجامعة قطر ب�ضبب عدم توفر بدائل الثانوية اأن معظم خريجات ناجم عن

جامعات واأ�ض�ضت املبتعثات عدد زاد فقد خمتلف الو�ضع الآن ولكن لالإناث، بالن�ضبة اأخرى

اجنبية يف قطر. وبالتايل يتوقع اأن تتنوع اخلريجات من حيث اجلامعة والبلد ونوع التعليم .

اأنظر اجلدول رقم )33( باملالحق.

2- م�شتويات التدريب التي ح�شلن عليها:

املهنية بتخ�ضاتهن تتعلق الدورات من كبري عدد على القياديات ح�ضول التحليل اأظهر

خ�ضو�ضا يف جمال التعليم والعمل الإداري ، ومل حت�ضل على دورات يف مهارات القيادة �ضوى

اأثنتني منهن. اأنظر جدول رقم )34( باملالحق.

3- التدرج الوظيفي:

تدرجت القياديات يف ال�ضلم الوظيفي و�ضول للمراكز القيادية التي ي�ضغلنها حاليا، وهذا

ي�ضري اإىل اأن طريقهن املهني قد مر مبحطات كثرية اأكت�ضنب من خاللها املهارات املهنية الالزمة


للعمل الإداري يف جمالهن، و تاريخ التعيني يثبت املدة الالزمة التي اأحتجنها للو�ضول للمراكز

املهني والتدرج التعيني تاريخ يو�ضحان اللذين و)36( )35( رقم اجلدولني اأنظر القيادية.

ملفردات العينة.

4- ظروف التعيني يف املن�شب احلايل

ك�ضفت الدرا�ضة املتعمقة لظروف التعيني يف املن�ضب القيادي احلايل ملفردات العينة، اأن العدد

الأكرب منهن قد مت تر�ضيحة مبا�ضرة من الرئي�س الأعلى ومل يتم تعيني �ضوى اأثنتني بناء على

التدرج الوظيفي، الأمر الذي ي�ضري اإىل اأن معظم القياديات ي�ضلن اإىل مراكز القرار باملوؤ�ض�ضة

الوظيفي، التدرج طريق عن ولي�س الأعلى الرئي�س من تر�ضيحات ب�ضبب بها يعملن التي

رغم اأقدميتهن وموؤهالتهن التي متنحهن حق الرتقي يف ال�ضلم الوظيفي، وقد ينطبق ذلك

اأختيار عملية اإىل حتتاج العليا وبالذات الو�ضطى الإدارة ولكن الدنيا الإدارة م�ضتويات على

وتر�ضيحات معيتة لتويل املن�ضب، ومبا اأن التوجه الآن هو نحو متكني املراأة فاإن معظم القيادات

الإدارية واملدراء وروؤ�ضاء الهيئات العامة واملجال�س العليا، يقومون باأنف�ضهم مبنح املن�ضب هذا

اأو ذاك للن�ضاء اإر�ضاء للتوجة العام. اأنظر اجلدول رقم )37( باملالحق.

والعدد كفاءتهن، رغم كثريا الن�ضاء لي�ضاعد الرتقيات نظام اأن القول ميكن ذلك ومن

القليل من الالتي يتولني منا�ضب قيادية كان ذلك بف�ضل ظروف معينة خارج اإطار املوؤ�ض�ضة اأو

ب�ضعي حثيث من قبل بع�ضهن. وهذا ي�ضتدعي توجيه موؤ�ض�ضات العمل لتطبيق معايري الرتقية

بالت�ضاوي بني الذكور والإناث، وفق الأ�ضباب وال�ضروط املو�ضوعية وال�ضيا�ضات الوظيفية املتبعة،

حتى تنال عدد اأكرب من العامالت فر�ضهن دون �ضغوط داخلية )داخل املوؤ�ض�ضة ( اأو خارجية

)توجيهات عليا(.

5- موقف الو�شط االجتماعي للعينة من تويل املن�شب القيادي

الالتي باملنا�ضب قبلن وقد قوية �ضخ�ضات ذوات احلاليات القياديات اأن التحليل اأظهر

اأوتقبال مرونة اأكرث اأ�ضرية ظروفا يعاي�ضن اأنهن هذا ومعنى لأحد، العودة دون لها ر�ضحن

املراأة يلعب الذكور من عمل الأ�ضري وموقف املراأة اجلديدة والقيادية منها. فالو�ضع لأدوار

دورا اأ�ضا�ضيا يف دعم اأو اإعاقة م�ضرية املراأة املهنية. اأنظر اجلدول رقم )38( باملالحق.


6- �شبب القبول باملن�شب:

يالحظ من توزيع اإ�ضتجابات القياديات توفر قيم هامة تتمثل يف الرغبة يف الإجناز وحب

ال�ضريحة لهذة ال�ضخ�ضي التكوين متثل عنا�ضر كلها وكانت وامل�ضئولية، الطموح و العمل

الهامة يف قطاعات العمل. ويظهر ذلك من عدم ترددهن يف القبول باملن�ضب وجتربة الإدارة

و رقم )39( اأنظر اجلدولني . الإ�ضافية العمل �ضاعات وعدد النف�ضية ال�ضغوط رغم العليا،

(40( باملالحق.

7- مواجهة معار�شة عند تويل املن�شب:

11 قيادية مل يواجهن م�ضكالت بعد توليهن املن�ضب القيادي، يف اأن هناك اأظهر التحليل

القيادي تتمثل يف املن�ضب اأو م�ضكالت بعد تويل القياديات قد واجهن معار�ضة 4 من مقابل

معار�ضة الذكور خ�ضو�ضا يف جمال العمل. اأنظر اجلدول رقم )41( باملالحق.

8- اإيجابيات و�شلبيات احل�شول على املن�شب:

تعددت اأ�ضتجابات القياديات حول ت�ضخي�ضهن لإيجابيات ممار�ضة املن�ضب القيادي، واأجمعن

على اأنه يوفر لهن امل�ضاركة يف �ضنع القرار، وعلى الأثر الإيجابي على اأو�ضاعهن الجتماعية

والأ�ضرية، اأما �ضلبيات املن�ضب فتمثلت بالن�ضبة لبع�ضهن يف �ضغوط العمل والبتعاد عن الأ�ضرة

املن�ضب توليها جراء �ضلبيات لجتد الغالبية اأن اإل الجتماعية، املنا�ضبات يف امل�ضاركة وعدم

القيادي. الأمر الذي ي�ضري اإىل قدرة املراأة على حتمل تكاليف واأعباء املنا�ضب القيادية وحجم

العمل املرتبط بها. اأنظر اجلدولني رقم )42(و )43( باملالحق.

9- اأهم م�شكلة تواجة القياديات بعد توليهن للمن�شب القيادي:

بهن املحيطني موقف مع م�ضكلة واجهن منهن 3 اأن العينة ا�ضتجابة حتليل من تبني

العمل، و5 يجدن �ضعوبة يف تنظيم وقتهن، و3 واجهن �ضعوبة يف رف�س وخ�ضو�ضا يف جمال

املجتمع للدور القيادي الذي يقمن به، و3 اأي�ضا واجهن رف�س العاملني. اأنظر جدول رقم )44(

باملالحق.

10- الرغبة باال�شتمرار:

اأظهرت الدرا�ضة رغبة كبرية لدى العينة بال�ضتمرار يف املن�ضب بل والطموح للو�ضول اإىل


منا�ضب اأكرب، الأمر الذي ي�ضري اإىل الإنعكا�س الإيجابي على الالتي يتولني املنا�ضب القيادية

وزيادة اإح�ضا�ضهن بالدور الهام الذي يقمن به يحفزهن اأكرث واأكرث لتويل اأدوار قيادية اأكرب.

اأنظر جدول رقم )45( باملالحق.

نظر وجهة من القيادية للمنا�شب املراأة تويل من حتد التي املعوقات -11

القياديات:

املراأة ودورها يف لقيادة الرجال ورف�ضهم و�ضيطرة ذهنية معينة على الثقايف املوروث كان

عملية �ضنع القرار، اأكرث املعوقات التي حتد من تويل املراأة للمنا�ضب القيادية من وجهة نظر

العينة، ومن ثم و�ضعها الأ�ضري خ�ضو�ضا وجود اأطفال وحاجتهم لوقت اأكرب قد ليتوفر لدى

من متار�س عمال قياديا. اأنظر جدول رقم )46( باملالحق.

12- مقرتحات مفردات العينة لرفع م�شاركة املراأة يف مراكز �شنع القرار

راأت عينة القياديات اأن رفع م�ضتوى م�ضاركة املراأة يف عملية �ضنع القرار يتاأتى من خالل:

1- امل�ضاواة بني اجلن�ضني يف التعليم والتخ�ض�ضات العلمية

2- توفري دورات تدريبية للمراة ب�ضورة اأكرب.

3- اإك�ضاب املراأة مهارات الدور القيادي.

4- تطبيق معايري موحدة يف تقييم العمل ونظام الرتقيات بني اجلن�ضني.

5- ن�ضر ثقافة توؤكد الأدوار اجلديدة للمراأة وت�ضحح النظرة التقليدية حول عمل املراأة.

6- اأن ل يكون عمل املراأة ودورها القيادي على ح�ضاب اأدوارها الأ�ضرية.

7- اأن يلعب الإعالم دورا اإيجابيا يف تدعيم �ضورة املراأة يف املجتمع .

8- توعية املراأة نف�ضها باأهمية م�ضاركنها يف عملية �ضنع القرار.

9- البدء بالأ�ضرة لتغيري املفاهيم حول اأدوار املراأة .

املراأة من عملية لتعزيز موقف الإ�ضالم املراأة يف �ضدر وماآثر الدينية القيم 10- توظيف

�ضنع القرار.

القرار. املراأة يف عملية �ضنع وميكن ال�ضتفادة من هذة املقرتحات يف و�ضع �ضيا�ضة لدمج

اأنظر اجلدول )47( باملالحق.


املبحث اخلام�س :

النتائج االأ�شا�شية للدرا�شة

ي�ضم هذا اجلزء النتائج الأ�ضا�ضية للدرا�ضات امليدانية الثالث :

اأوال: نتائج اأ�شتطلع راأي املجتمع نحو تويل املراأة للمنا�شب القيادية

1- اأظهر اأ�ضتطالع راأي املجتمع حول ق�ضية تويل املراأة للمنا�ضب القيادية وجود اأعرتاف

اجتماعي مبوؤهالت املراأة التي توؤهلها ملمار�ضة الأدوار القيادية، ولكن ويف الوقت نف�ضه جند اأن

املجتمع يتبنى روؤية معينة حول اأدوار املراأة ت�ضعها �ضمن اأطار التابع ولي�س يف مركز ال�ضدارة،

متثل وهي القيادي. الدور ملمار�ضة اأهليتها اأو القيادة على قدراتها من الروؤية هذة وتقلل

بنية ثقافية حول املراأة وكينونتها واأدوراها يف احلياة ، والتي ت�ضور املراأة ككائن �ضعيف الراأي

ولتتوفر لدية متطلبات القيادة.

2- لتزال ال�ضورة التقليدية للمهن املنا�ضبة لعمل املراأة م�ضيطرة على ذهنية املجتمع؛ حيث

اأختاروا مهن التعليم واملهن الإدارية والكتابية، ويف احلقيقة هذة نوعية املهن املنت�ضرة اأو النمط

اأجمعت ال�ضائع الذي متار�ضة املراأة. ويرتبط بذلك نوعية القطاعات التي تنا�ضب املراأة حيث

اأما باقي القطاعات فهي ت�ضلح للرجل ولي�س املراأة. ومل تظهر اأنه قطاع التعليم العينة على

اأمناط اإىل عدم تغري فروق جوهرية بني اجلن�ضني بالن�ضبة لهذا الإجتاة. الأمر الذي ي�ضري

التفكري املرتبطة بعمل املراأة. وي�ضتدعي ذلك الإهتمام بتغيري التف�ضيالت املهنية لدى ال�ضباب

مبواقف الآن حلد مرتبط العمل من املراأة موقف واأن خ�ضو�ضا، املراأة ولي�س اجلن�ضني من

الرجل �ضواء اأكان الأب اأو الأخ اأو الزوج.

الإجتاة ظهر جليا يف الرجل، وهذا الرئي�س تف�ضيل العينة هو لدى العام الإجتاة اإن -3

جمموعة من املواقف اتخذها اأفراد العينة دون تاأثري لعامل اجلن�س ) ذكور واإناث( اأو التعليم

اأو املهنة، هذه املواقف تتمثل يف الآتي:

الأول : حتديد القطاعات واملهن املنا�ضبة لعمل املراأة.

الثاين : مدى �ضالحية املراأة لتويل املنا�ضب القيادية.

الثالث: من يف�ضلون اأن يكون رئي�ضهم يف العمل ، الرجل اأو املراأة.

الرابع: موقف الزوج من تويل زوجته املنا�ضب القيادية.


اإن املواقف الجتماعية املذكورة اأعاله، متثل مواقف �ضلبية �ضد تويل املراأة للمنا�ضب القيادية

يتبناها اأفراد العية، وك�ضفت عنها الدرا�ضة، وتوؤثر على فر�س املراأة يف احل�ضول على املنا�ضب

القيادية. وهي متثل موقف جمتمعي من ق�ضية تويل املراأة لالأدوار القيادية يف املجتمع.

4- فبالن�ضبة ملجالت عمل املراأة: تبني اأن الفكرة التقليدية لعمل املراأة لتزال منت�ضرة، وهي

العمل يف قطاع التعليم، ويف املهن الإدارية بالذات، ومل توجد فروق جوهرية بني اجلن�ضني يف

هذا املجال. وتعترب هذة املجالت هي املجالت التاريخية لعمل املراأة منذ ظهور موؤ�ض�ضات العمل

احلديثة يف املجتمع. الأمر الذي ي�ضري اإىل اأن م�ضاهمة املراأة لتتواكب مع تطورات �ضوق العمل،

وكذلك بالن�ضبة ملواقف النا�س من طبيعة م�ضاهمة املراأة، واإن كان الواقع املو�ضوعي يحيد هنا

اإىل اإخرتاقات حمدودة، وحتتاج ولكنها دخلت جمالت جديدة، املراأة اأن هناك حيث جند اأو

دفعة وحتولت يف املواقف الإجتماعية ويف التف�ضيالت املهنية للمراة، لكي تاأخذ م�ضاهمة املراأة

يف �ضوق العمل اإبعادا اأكرث اإنت�ضارا واإندماجا مع التو�ضعات والتنوعات يف التخ�ض�ضات املهنية يف

�ضوق العمل.

5- اإن النتيجة الهامة الأخرى، تتمثل يف موقف العينة من �ضالحية املراأة ملمار�ضة العمل

القيادية لالأدوار ما حد اإىل معار�س ملوقف العينة تبني عن الدرا�ضة ك�ضفت حيث القيادي،

اأو املوافقة اإبداء يتحول احلكم من جمرد اأ�ضتجابات وخ�ضو�ضا عندما للمراأة يظهر يف عدة

. فاملجتمع اأو �ضالحيتها هي له املو�ضوع للمراأة اأو حتديد مدى منا�ضبة اإىل تقرير الرف�س

لدية �ضورة جاهزة حمددة املوا�ضفات لأدوار املراأة، ناجمة يف الأ�ضا�س من منظومة القيم التي

تنت�ضر يف الثقافة املحلية وتقدم املراأة يف �ضورة الأنثى التابع ولي�س من ميار�س عمال تكون هي

فيه الرئي�ضة والقائدة.

6- تاأثر موقف الرجال من ق�ضية تويل زوجاتهم للعمل القيادي بهذة ال�ضورة النمطية،

اأن لذلك وجدت فكرة توليها للمنا�ضب القيادية معار�ضة كبرية من الذكور يف العينة. حيث

ممار�ضة الدور القيادي، واإن كان يف العمل، يتعار�س مع روؤيتهم لدورها التابع يف املنزل. فاملوقف

الذي تت�ضكل منه العالقة الزوجية ليقوم على امل�ضاركة اأو الت�ضاركية بقدر مايقوم على اأ�ضا�س

املراأة لأو�ضاع الرجل نظرة على انعكا�ضه له كان الذي الأمر للرجل. وتبعيتها املراأة خ�ضوع

عامة واأدوارها املختلفة، وهونوع من التعميم الجتماعي خل�ضائ�س اأدوار املراأة، رغم اأختالف

م�ضمون هذة الأدوار ومتطلباته.


يكون اأن يف�ضلون باأنهم العينة اأفراد معظم اأفاد عندما اأكرب ب�ضورة املوقف اأت�ضح -7

املراأة واأن ذلك يعود من وجهة نظرهم لعدم �ضالحية اأمراأة، العمل رجال ولي�س رئي�ضهم يف

لهذا النوع من الأعمال، هذا اإىل جانب بع�س ال�ضمات النف�ضية التي يتميز بها الرجل عن املراأة،

مثل كون الرجل اأكرث تفهما من املراأة يف جمال العمل، هذا رغم اأعرتافهم باأهلية املراأة للعمل

ب�ضبب م�ضتواها العلمي.

8- اأظهرت الدرا�ضة ال�ضتطالعية موقفا اأجتماعيا متناق�ضا جتاة املراأة، ففي الوقت الذي

يعرتف فيه املجتمع بقدرات املراأة العلمية، اإل اأنه ليعرتف بقدرتها على القيادة. وكان لهذه

املواقف اآثارا �ضلبية على م�ضاركة املراأة املجتمعية ظهر بالن�ضبة ملوقفهم من توليها للمنا�ضب

القيادية وظهر ذلك جليا يف مواقف املجتمع من اإنتخاب املراأة يف املجال�س البلدية .

اإن احلقيقة التي يجب الأعرتاف بها ومواجهتها وعالجها، هي اأن املجتمع يتبنى مواقف

اأثر وب�ضكل مبا�ضر على م�ضاركتها يف عملية �ضنع اأدوار املراأة القيادية، الأمر الذي �ضلبية من

واإذا كانت العلمي. القيادية، رغم تفوقها املنا�ضب القرار يف املجتمع، وقل�س من ح�ضتها من

املراأة ح�ضة من املتمثلة يف منح العامة للدولة الف�ضل يعود لل�ضيا�ضة الآن، فاإن املراأة ت�ضارك

املنا�ضب القيادية، من اأجل رفع م�ضتوى م�ضاركتها.

اإل اأن ذلك ليكفي، خ�ضو�ضا واأن هذه املواقف العامة انعك�ضت على جمالت العمل، اإذ لتزال

املراأة يف العديد من املوؤ�ض�ضات بعيدة عن مراكز القرار، رغم اأهليتها لذلك، اأما بالن�ضبة للجهود

احلالية نحو منح املراأة ح�ضة من املنا�ضب وا�ضتجابة العديد من املوؤ�ض�ضات لهذة الروؤية، اإمنا

تتم بدافع من تبني هذة املوؤ�ض�ضات ل�ضيا�ضة الدولة ، ول تعرب عن تغري يف املوقف العام، ومع

ذلك يتوقع واإن كان على املدى البعيد ان يح�ضل التغيري املن�ضود، واأن ترتفع م�ضاركة املراأة يف

املنا�ضب العليا مبا يتنا�ضب مع موؤهالتها وقدراتها واأحقيتها باأن تكون جزء من عملية �ضنع

القرار .

العلمي والثقايف، فاأن املراأة الثقافة املحلية تتبنى �ضورة منطية جتاوزها واقع واإذا كانت

اأ�ضبح مقيدا لواقع املراأة، وي�ضتدعي حملة اأمرا �ضروريا كونه اأ�ضبح اإىل هذا الأمر اللتفات

جديدة �ضورة وتقدمي القيادية، للمنا�ضب املراأة ممار�ضة نحو املجتمعية الإجتاهات لتغيري

للمراأة القادرة على القيادة. خ�ضو�ضا واأنه ويف الوقت الذي ظهرت فيه الجتاهات ال�ضلبية نحو

تويل املراأة للمنا�ضب القيادية لدى اأفراد املجتمع، ظهرت اجتاهات ومواقف اإيجابية لدى الإناث

بالذات حول موقفهن من تويل املنا�ضب القيادية، عندما ك�ضفت البيانات عن رغبة العديد من


الإناث يف تويل مراكز قيادية يف العمل. الأمر الذي ميكن الرتكيز عليه وتوظيفة لتغيري فكرة

الأناث والذكور معا عن اإمكانيات املراأة القيادية و�ضالحيتها ملمار�ضة هذا النوع من الأعمال اإذا

توفرت لديها. كما ميكن اأ�ضتك�ضاف القيادات الن�ضوية واإعدادها مبكرا وتزويدها مبهارات العمل

القيادي، �ضواء يف جمالت العمل اأو البدء مبكرا يف مراحل التعليم املختلفة، اأو من خالل الدور

الذي ميكن اأن توؤديه املنظمات غري احلكومية.

ثانيا: نتائج درا�شة واقع املراأة يف موؤ�ش�شات العمل

اأظهرت الدرا�ضة امليدانية لواقع املراأة يف موؤ�ض�ضات العمل، وموقف هذة املوؤ�ض�ضات من تويل

املراأة للمنا�ضب القيادية، جمموعة من النتائج الأ�ضا�ضية التي تو�ضح نوعية التحديات التي

تواجهها املراأة يف موؤ�ض�ضات العمل، وتقلل من قدرتها على الو�ضول اإىل املراكز القيادية، والتي

لها تاأثري على م�ضاركتها يف عملية �ضنع القرار يف هذة املوؤ�ض�ضات، واجلهود التي تبذلها هذة

املوؤ�ض�ضات من اأجل جذب الن�ضاء للعمل فيها، والأ�ضاليب التي تتبعها يف �ضبيل متكني املراأة من

تويل املنا�ضب القيادية لديها. وفيما يلي تلخي�س للنتائج الأ�ضا�ضية التي خرجت بها الدرا�ضة

يف هذا املجال:

1- رغم ظهور اإجتاة يف املوؤ�ض�ضات امل�ضاركة نحو متكني املراأة القطرية من منا�ضب ومراكز

�ضنع القرار، اإل اأن الدرا�ضة بينت اأن هناك 9 موؤ�ض�ضات لديها موظفات ي�ضغلن منا�ضب عليا يف

مقابل 10 موؤ�ض�ضات لتوجد لديها ن�ضاء ي�ضغلن منا�ضب عليا، وهناك10 موؤ�ض�ضات لديها ن�ضاء

ي�ضغلن منا�ضب يف الإدارة الو�ضطى و9 موؤ�ض�ضات ليوجد لديها ن�ضاء ي�ضغلن امل�ضتوى املتو�ضط

من املنا�ضب الإدارية.

2- اأكدت نتائج الدرا�ضة على اأن اأهم معايري الرت�ضيح والتوظيف يف املنا�ضب القيادية تتمثل

يف مدى متتع املراأة القطرية باملهارات القيادية والكفاءات الالزمة ل�ضغل هذه الوظائف، اإ�ضافة

اإىل اأقدمية وجود املراأة القطرية يف املوؤ�ض�ضة ومن ثم اأحقيتها يف الرتقية لهذه املنا�ضب. ومع

ذلك فاإن ن�ضبة متثيل املراأة يف املنا�ضب القيادية لتزال �ضئيلة، وثالث منها لتوجد فيها اأي

امراأة تتوىل اأي نوع من املراكز القيادية.


3- اأ�ضار 78% من الوؤ�ض�ضات امل�ضاركة يف الدرا�ضة اإىل عدم وجود اأي معوقات حتد من توظيف

املراأة القطرية يف املنا�ضب القيادية، ومع هذا العرتاف بعدم وجود معوقات اإل اأن عدد املوؤ�ض�ضات

التي لتوجد بها ن�ضاء ي�ضغلن منا�ضب يف الإدارة العليا والو�ضطى ي�ضل اإىل ن�ضف موؤ�ض�ضات العينة

اأو اأكرث، واأغلب املراكز التي تتولها الن�ضاء تقع يف م�ضتوى الإدارة الدنيا. الأمر الذي ي�ضري اإىل

وجود عوامل اأخرى اعرتف بها عدد من موؤ�ض�ضات العينة وتفادت ذكرها باقي موؤ�ض�ضات العينة

ومن بينها: طول �ضاعات العمل وبعد اأماكن العمل، وتطلب الوظيفة التواجد خارج مقر العمل،

وال�ضفر للخارج للم�ضاركة يف ح�ضور الجتماعات وور�س العمل، والدورات التدريبية واملوؤمترات

املهنية، والختالط بالرجال وطول �ضاعات العمل. وهي عنا�ضر لها عالقة بالقيم الجتماعية

واأعباء املراأة الأ�ضرية التي تتطلب منها عدم البقاء فرتات طويلة خارج املنزل.

4- بني 52% من امل�ضاركني يف الدرا�ضة عدم وجود اأي فرق يف الرت�ضيح لتويل املنا�ضب القيادية

بني الرجل واملراأة، اأن املعيار الفا�ضل هو مدة توفر املهارات القيادية والكفاءات املطلوبة بغ�س

اإ�ضغال املراأة للمنا�ضب القيادية دون املاأمول، فهل يعني النظر عن جن�س املر�ضح. ولكن ن�ضبة

هذا اأن املراأة لتتوفر بها املهارات القيادية عندما ليتوفر يف 9 موؤ�ض�ضات من موؤ�ض�ضات العينة اأي

موظفة يف م�ضتوى الإدارة الو�ضطى و10 موؤ�ض�ضات يف م�ضتوى الإدارة العليا؟.

م�ضتوى ارتفاع ومنها العينة، مبوؤ�ض�ضات املوظفات يف املطلوبة ال�ضروط توفر رغم -5

التعليم، ولكن التعليم لي�س املعيار الوحيد فعدد الدورات التدريبية والفعالية واللتزام وعدم

تكرار الإجازات كلها عوامل توؤثر يف الرتقية، يبقى اأن تتم درا�ضة هذة العوامل لبيان تاأثريها

على التدرج املهني للمراأة وفر�ضها يف احل�ضول على الرتقية اإىل من�ضب اأعلى.

6- اأكد 52% من املوؤ�ض�ضات امل�ضمولة بالدرا�ضة على عدم وجود اأي فرق يف تر�ضيح املراأة القطرية

للمهن الإدارية والإ�ضرافية من حيث كونها ذات طبيعة اإدارية اأم فنية، وهذا التوجه يتما�ضى مع

التوجه العام نحو متكني املراأة القطرية من تويل املنا�ضب القيادية يف �ضتى التخ�ض�ضات املهنية

) اإدارية – فنية ( يف املجتمع. مع ذلك هناك عدد لباأ�س به من امل�ضوؤولني عن املوارد الب�ضرية

يف موؤ�ض�ضات الدرا�ضة ليزالون متاأثرين بال�ضورة النمطية للمهن التي ت�ضلح لها املراأة، عندما

43.5% من امل�ضوؤولني يف املوؤ�ض�ضات امل�ضمولة بالدرا�ضة بتف�ضيلهم تر�ضيح املراأة للمنا�ضب اأفاد

عند وجدناه الذي العام الجتاه مع العمل موؤ�ض�ضات اتفاق جند وهنا الإدارية. املهن ل�ضغل


اأفراد املجتمع، وبالطبع العاملون و�ضناع القرار يف املوؤ�ض�ضات جزء من املجتمع ا�ضتطالع راأي

ويتمثلون ثقافته.

اأفادوا بتف�ضيل تر�ضيح املراأة 60% من �ضناع القرار امل�ضاركني يف الدرا�ضة، الذين 7- اأرجع

هذا يف�ضلن اأنف�ضهن الن�ضاء كون اإىل تف�ضيلهم �ضبب والإ�ضرافية الإدارية للمهن القطرية

املجال من املهن، واأفاد 40 % اأن هذه املهن تعترب منا�ضبة للمراأة، اأو اأن �ضيا�ضة موؤ�ض�ضاتهم ت�ضجع

مثل هذا التوجه نحو متكني املراأة القطرية من مراكز �ضنع القرار ، اأو اأن هذا النوع من املهن

هو املتوفر ل�ضغله من قبل املراأة القطرية يف موؤ�ض�ضاتهم. وهذة النتيجة ت�ضري اإىل وجود مقاومة

املراأة يف كافة جمالت العمل. كما ك�ضفت الدرا�ضة عن لدى بع�س موؤ�ض�ضات العمل نحو دمج

م�ضكالت اأخرى تواجهها املراأة يف العمل اأ�ضار اإليها امل�ضوؤولون عن املوارد الب�ضرية يف املوؤ�ض�ضات

اقتنا�س عن وعزوفهن عموما، العمل بيئة مع الندماج رف�ضهن مثل: بالدرا�ضة، امل�ضمولة

فر�س الرتقية، وكرثة الإجازات . وهذة متثل معوقات توؤثر على التطور املهني للمراأة وتقلل

من قدرتها على الو�ضول للمراكز القيادية .

املراأة واإن مل يكن �ضامال لكل الدرا�ضة تولد اجتاه جديد يدعم عملية متكني اأظهرت -8

املوؤ�ض�ضات، يظهر يف متكني املراأة من امل�ضاركة يف تنفيذ العديد من امل�ضاريع التطويرية الكربى

باملوؤ�ض�ضة. كما تبنت جميع املوؤ�ض�ضات امل�ضاركة يف الدرا�ضة �ضيا�ضات وا�ضحة ومعلنة جلذب املراأة

اعتبار قرار امل�ضاركني على عدم موافقتهم على 45% من اأكد العمل فيها، كما القطرية نحو

متكني املراأة من املنا�ضب القيادية اأمرا بالغ اخلطورة على اأداء موؤ�ض�ضاتهم.

9- اأما بالن�ضبة للوائح وال�ضيا�ضات املعتمدة يف املوؤ�ض�ضات امل�ضاركة، فقد بينت الدرا�ضة ت�ضاوي

عدد �ضاعات العمل بني الرجل واملراأة على حد �ضواء ، فقد ك�ضفت الدرا�ضة عن عدم وجود اأي نوع

من التحيز يف املوؤ�ض�ضات امل�ضاركة فيما يتعلق بهيكل الرواتب والأجور املعتمدة حيث يت�ضاوى كال

اجلن�ضني يف احل�ضول على رواتب مماثلة، اإل اأن هناك اختالفا وا�ضحا يف منح بع�س العالوات

واملزايا املالية الأخرى مثل العالوة الجتماعية وعالوة بدل ال�ضكن وعالوة بدل تعليم الأبناء.

واملتفح�س لهذه الفروقات قد ي�ضتنتج اأنها لي�ضت ذات تاأثري كبري طاملا يت�ضاوى كال اجلن�ضني

اأنها اأما العالوات الأخرى فانه من املالحظ يف المتيازات الأ�ضا�ضية )الراتب وبدل التنقل(،

ترتبط باحلالة الجتماعية للرجل اأو املراأة من ناحية، و�ضعي املوؤ�ض�ضة، خا�ضة احلكومية، اإىل

عدم ازدواجية احل�ضول على هذه املزايا من ناحية اأخرى.


10- بيت الدرا�ضة عدم مرونة نظام الرتقية يف املوؤ�ض�ضات امل�ضاركة، حيث اأو�ضح اأغلبية امل�ضاركني

(57%( ترقية اأقل من 5 ن�ضاء قطريات فقط خالل الثالث �ضنوات الأخرية، واأن اأكرث هذه الرتقيات

كانت ملنا�ضب الإدارة الو�ضطى)رئي�س ق�ضم( والإدارة الدنيا)رئي�س وحدة، م�ضرف(.

11- ظهر اهتمام لدى املوؤ�ض�ضات بتدريب وتطوير مهارات املراأة القطرية يف جمايل القيادة

والإدارة. اإل اأن هناك بع�س ال�ضعوبات التي ما زالت هذه املوؤ�ض�ضات تواجهها فيما يتعلق بتدريب

وتطوير املراأة القطرية، تتلخ�س اأهمها يف: كون معظم برامج التدريب يتم عقدها خارج الدولة

التدريبية الربامج يف الت�ضجيل عن القطرية املراأة وعزوف الر�ضمي، الدوام اأوقات خارج اأو

املعلنة، ، وعدم اإجادة اللغة الجنليزية.

يف القطريات م�ضاركة ن�ضبة رفع من بالدرا�ضة امل�ضمولة املوؤ�ض�ضات من %59 متكن -12

قواها العاملة اإىل اأكرث من 20% منذ بدء تطبيق �ضيا�ضة التقطري. اإل اأن الدرا�ضة ك�ضفت عن

بجذب املتعلقة التقطري �ضيا�ضة تطبيق يف امل�ضاركة املوؤ�ض�ضات تواجهها التي التحديات اأهم

القطريات للعمل فيها والتي تتمثل يف: الختالط وبعد مكان العمل وطول �ضاعات العمل كما

يف قطاعي النفط والغاز والبنوك والتاأمني، اإ�ضافة اإىل عزوف القطريات عن اللتحاق باملهن

الفنية والتقنية .

العمل وقانون املدنية اخلدمة وقانون )الد�ضتور الت�ضريعات اأن القول ميكن �ضبق، ومما

واللوائح املنظمة للعمل يف املوؤ�ض�ضات( قد �ضاهمت بدعم م�ضاهمة املراأة يف التنمية القت�ضادية

على وقانونيا تنظيميا تعمل جاهدة الدولة العاملة يف املوؤ�ض�ضات واأن والجتماعية يف قطر.

�ضيا�ضات تبني وت�ضجيعها عمليا من خالل بل القرار القطرية من مراكز �ضنع املراأة متكني

امل�ضتوى على اأو التقطري، ك�ضيا�ضة ككل املوؤ�ض�ضة الكلي، امل�ضتوى على �ضواء ومعلنة وا�ضحة

املنا�ضب تويل الفا�ضل يف املعيار اأن اأت�ضح كما والتطوير. التدريب ك�ضيا�ضة داخليا اجلزئي،

القيادية يف هذه املوؤ�ض�ضات هو مدى متتع املر�ضح بغ�س النظر عن جن�ضه للموؤهالت واملهارات

الالزمة ل�ضغل هذه الوظائف.

اإل اأنه وكما يبدو اأن ما يحكم م�ضاركة املراأة القطرية يف العمل القيادي، ويف توليها للمنا�ضب

العامة، لي�ضت هي الن�ضو�س املكتوبة يف الت�ضريعات املختلفة بقدر ما هي املفاهيم غري املكتوبة

والتي يتبناها املجتمع وتن�ضر وفق اأمناط الثقافة ال�ضائدة فيه، والتي تقف يف وجه املراأة يف اإطار

الرتقية يف العمل،كما هو احلال يف موقف املجتمع من ق�ضايا الختالط وطول �ضاعات العمل


وبعد اأماكن العمل وتطلب العمل ال�ضفر للخارج، ونوعية املهن املف�ضلة لعمل املراأة، وهي املواقف

التي و�ضل تاأثريها اإىل موؤ�ض�ضات العمل واأ�ضهمت يف تقليل فر�س املراأة من الرتقية ومن تويل

املنا�ضب القيادية.

ثالثا : نتائج الدرا�شة امليدانية على عينة من القياديات يف املجتمع القطري

اأ�ضا�ضيا يف اأعلى املراتب العلمية كان عامال املراأة وح�ضولها على اأن تعليم 1- من الوا�ضح

ح�ضول مفردات العينة من القياديات على اأدوار قيادية يف املوؤ�ض�ضات التي يعملن بها، واأن كان لنوع

التعليم دور يف متركزهن يف املوؤ�ض�ضات اخلدمية، الذي يغلب عليه الطابع النظري، الأمر الذي

اأثر على منط املهن التي ت�ضغلها الن�ضاء ب�ضكل عام، وعلى طبيعة القطاعات التي يتجهن اإليها ،

وهي على العموم ظاهرة تنطبق على كل اجلن�ضني، وهو حتد يواجه قوى العمل القطرية.

)50 ودون 40 )فوق املتو�ضطة العمرية املرحلة يف القياديات معظم اأن الدرا�ضة بينت -2

الأمر الذي ي�ضري اإىل اأنهن يف مرحلة قد كرب فيها الأولد كما اأن ن�ضبة كبرية منهن دون اأزواج،

وهذا يعني اأن قلة الأعباء الأ�ضرية قد تكون عامال م�ضاعدا لزيادة فر�س املراأة يف �ضغل منا�ضب

قيادية.

3- اأظهر حتليل نتائج الدرا�ضة املتعمقة بظروف تعيني املراأة يف املنا�ضب القيادية اأن معظمهن

قد مت تعيينه نتيجة قرار فوقي �ضواء من الإدارة العليا يف املوؤ�ض�ضة اأو بتوجيات من ال�ضلطة العليا

الرتقيات ونظم املوؤ�ض�ضية بالنظم املرتبط املو�ضوعي الواقع اأن اإىل ي�ضري ، وهذا املجتمع يف

مبوؤ�ض�ضات العمل والعنا�ضر الثقافية واملجتمعية للقائمني على توزيع فر�س الرتقية توؤثر �ضلبا

على عملية تر�ضيح املراأة للمن�ضب الأعلى، وهو مابينته اأي�ضا درا�ضة حالة املوؤ�ض�ضات.

4- تبني اأن الدعم الذي قدمته اأ�ضرة املراأة القيادية اأمر اأ�ضا�ضي يف توليها للمن�ضب القيادي،

وعليه ميكن القول اأن الن�ضاء الالتي يجدن دعما اأ�ضريا تتوفر لهن فر�س اأكرب يف تويل املن�ضب

القيادي والحتفاظ به.

5- معظم القياديات يتمتعن مب�ضتوى عال من الطموح والثقة بالنف�س، الأمر الذي ي�ضري اإىل

متتعهن ب�ضفات ال�ضخ�ضية القيادية. وهذا يوؤكد اأن املراأة القطرية قادرة على تويل امل�ضئوليات،

ولديها ح�س عال بامل�ضئولية.


وبالتايل يجب القيادية. املهارات العينة لدورات تدريبية على اأفتقاد الدرا�ضة اأظهرت -6

الهتمام بتدريب الن�ضاء على العمل القيادي حتى تزداد قدراتهن على امل�ضاركة الفعالة يف مراكز

اتخاذ القرار.

املبحث ال�ساد�س :

تو�شيــــــات الدرا�شــــــــــة

ي�ضم هذا املبحث اأهم التو�ضيات التي خرجت بها الدرا�ضة، ومقرتحا لدمج املراأة يف عملية

�ضنع القرار ومبا يزيد من ح�ضتها من املنا�ضب القيادية.

املنا�شب املراأة تويل من املجتمع مواقف يخ�س فيما الدرا�شة تو�شيات اأوال:

القيادية

عملية يف املراأة م�ضاركة من حتد التي والقت�ضادية الجتماعية القيود من التخل�س -1

�ضنع القرار وفاعلية هذه امل�ضاركة. وهذا ي�ضتدعي الهتمام بو�ضع �ضيا�ضة تركز على التوعية

باأهمية م�ضاركة املراأة يف �ضنع القرار وتغيري الأفكار وال�ضور النمطية املرتبطة باأدوار املراأة.

2- تغيري نظرة املجتمع حول نوع املهن التي ميكن اأن متار�ضها املراأة ، والقطاعات القت�ضادية

املختلفة، ومتكينها من العمل املراأة يف قطاعات اإىل دمج يوؤدي بها. مبا اأن تعمل التي ميكن

الولوج يف تخ�ض�ضات مهنية جديدة ومتنوعة، ومرتبطة بالتطورات اجلارية يف �ضوق العمل.

اأثر 3- تغيري ذهنية املجتمع ) ذكورا واإناثا ( حول �ضالحية املراأة للعمل القيادي، والذي

على حجم م�ضاركتها املجتمعية وطبيعة هذة امل�ضاركة وعلى توليها للمنا�ضب القيادية، وذلك

من خالل برامج تربوية واإعالمية تقدم املراأة يف �ضورة جديدة �ضورة املراأة امل�ضاركة والقائدة.

4- الرتكيز على تغيري ذهنية الذكور من اأفراد املجتمع حول اأدوار املراأة وخ�ضو�ضا القيادية

منها، حيث ظهر من الدرا�ضة وجود معار�ضة من قبل الزوج ملمار�ضة الزوجة للعمل القيادي.

تويل عن اأنف�ضهن املوظفات عزوف عن الدرا�ضة اأظهرتها التي الأ�ضباب اأحد هذا يكون وقد

املنا�ضب القيادية يف بع�س املوؤ�ض�ضات.


5 - الرتكيز على النا�ضئة بو�ضفهم ال�ضريحة التي �ضيكون لها التاأثري على �ضكل امل�ضتقبل ومن

بينه �ضكل م�ضتقبل املراأة، وذلك من خالل تقدمي �ضورة جديدة للمراأة ومن بينها �ضورة املراأة

القيادية، وهذا ي�ضتدعي اإعادة النظر يف الربامج واملناهج الرتبوية، مبا يحقق �ضياغة ذهنية

جديدة عند النا�ضئة حول املراأة واأدوارها يف احلياة، وماميكن اأن تقوم به خلدمة جمتمعها.

التوازن واإ�ضاعة الأ�ضرة، داخل باأدوارها العاملة، مبا ليخل املراأة واأدوار دعم مواقف - 6

املنزل باإثبات جدارتها داخل املراأة وتقليل ال�ضغوط املجتمعية عليها، فهي مطالبة اأدوار بني

تنمية ت�ضارك وتعمل وت�ضهم يف املنزل بو�ضفها مواطنة وباأدوارها خارج اأما وزوجة، بو�ضفها

جمتمعها. وذلك يتاأتى بالعديد من الإجراءات التي تقدم العون املطلوب للمراأة العاملة. ومن

بينها اإحلاق ريا�س الأطفال مبوؤ�ض�ضات العمل.

7 - رفع ح�ضة املراأة من املنا�ضب القيادية تدريجيا بالعديد من الإجراءات واإ�ضالح نظام

اأعرتاف ووجود املطلوبة، بالكفاءة تتمتع املراأة واأن خ�ضو�ضا العمل، موؤ�ض�ضات يف الرتقيات

اجتماعي بهذة الكفاءة. الأمر الذي ي�ضهل عملية تغيري الجتاهات لدى املواطنني وموؤ�ض�ضات

العمل يف الوقت نف�ضه نحو اأهلية املراأة ملمار�ضة الأدوار القيادية.

8 - تعزيز ثقة املجتمع، وثقة املراأة بنف�ضها وبقدراتها على تويل املنا�ضب القيادية. وذلك من

خالل و�ضائل الإعالم، وبتنظيم دورات تدريبية للن�ضاء حول اأكت�ضاف الذات والطاقات الفردية

واملهارات القيادية.

و�ضائل عرب للمجتمع وتقدميها الناجحة، الن�ضوية القيادية النماذج من ال�ضتفادة - 9

الإعالم، دون ت�ضخيم ل�ضورة املراأة القيادية حتى لتكون النتائج عك�ضية، وعدم الت�ضرع ب�ضغل

والتي النظامية لالإجراءات العودة دون فوقية، تر�ضيحات طريق عن قيادية ملنا�ضب املراأة

التي املزايا من بالعديد القطرية العاملة املراأة متيز ب�ضبب املراأة على �ضروطها �ضتتطابق

توؤهلها ل�ضغل املنا�ضب القيادية دون احلاجة اإىل �ضغوط خارجية. وهذا يرتبط بتغيري ذهنية

العاملني مبوؤ�ض�ضات العمل من الذكور بالذات والذين يتحكمون مبركز القرار يف هذة املوؤ�ض�ضات

وبالتطبيق املو�ضوعي لنظام الرتقيات يف هذة املوؤ�ض�ضات.


ثانيا: تو�شيات الدرا�شة فيما يخ�س موؤ�ش�شات العمل

التنفيذ. مو�ضع باملراأة املت�ضلة الت�ضريعات تو�ضع لكي الإجرائية اخلطوات ا�ضتكمال -1

واإحداث الت�ضريعات �ضن اأهمية على املجال هذا والإقليمية يف الدولية التو�ضيات اأكدت لقد

التعديالت الالزمة على الت�ضريعات املختلفة املت�ضلة باملراأة، لتمكينها من الإ�ضهام يف عمليات

الإمناء والتغيري والنهو�س القت�ضادي والجتماعي.

2- اإن عملية النهو�س باملراأة ومتكينها من املنا�ضب القيادية ل ميكن اأن تتم اإذا مل تتوفر

لها مظلة قانونية حتميها من التمييز، وجتدر الإ�ضارة يف هذا املجال اإىل �ضرورة معاجلة بع�س

العالوة مثل اأقل بدرجات للمراأة املمنوحة واملزايا كالعالوات قوانني بعدة املتعلقة الق�ضايا

الجتماعية وبدل ال�ضكن.

3- متكني املراأة القطرية من مراكز �ضنع القرار من خالل اإ�ضناد الوظائف الهامة والرفيعة

لها، وهذا يعتمد على تبني نظام للرتقية اأكرث عدالة يف موؤ�ض�ضات العمل.

4- تغيري ذهنية القائمني على الرتقيات والرت�ضيحات ملنا�ضب اأعلى بهذه املوؤ�ض�ضات حول

املراأة ب�ضورة املرتبطة الثقافية والقيم الجتماعية يالقيود تتاأثر والتي القيادي، املراأة دور

واأدوارها املجتمعية ومبدى �ضالحيتها ملمار�ضة هذا النوع من الأدوار.

5- توعية املراأة العاملة بحقوقها املهنية يف اإطار الت�ضريعات املعمول بها يف املوؤ�ض�ضات العاملة

بالدولة كقانون اخلدمة املدنية وقانون العمل واللوائح وال�ضيا�ضات املطبقة يف املوؤ�ض�ضات، وحثها

على ممار�ضة هذه احلقوق وال�ضتفادة منها.

وت�ضجيعها بها تعمل التي املوؤ�ض�ضة يف لدورها املراأة عند جديد فهم وتر�ضيخ تكوين -6

لبلوغ املنا�ضب القيادية يف اإطار من الإيجابية والفاعلية وال�ضتمرارية ت�ضمن بقاءها يف العمل

والتغلب على العقبات التي حتول دون ذلك.

على قادرة وجعلها الدولة يف العاملة املوؤ�ض�ضات يف والتطوير التدريب نظم تطوير -7

ال�ضتجابة بفعالية ملتطلبات تنمية املراأة مهنيا يف النواحي القيادية والإدارية.


املنا�ضب من املزيد على ا�ضتحواذها خالل من القرار �ضنع يف املراأة م�ضاركة تفعيل -8

القيادية، اأمر يحتاج اإىل جهود حثيثة تركز على حتفيز موؤ�ض�ضات العمل على تبني دمج املراأة يف

عملية �ضنع القرار املوؤ�ض�ضي.

املهارات يف دورات بينها ومن العامالت لللن�ضاء اأكرب ب�ضورة تدريبية دورات توفري -9

القيادية، ونظم الإدارة احلديثة، واأكت�ضاف الذات، واملهارت املتخ�ض�ضة يف جمال العمل.

اخلم�س خلل القيادية املنا�شب من املراأة ح�شة لزيادة مقرتح برنامج ثالثا:

�شنوات القادمة

اإن اأي جهد اأو �ضيا�ضة اأو برنامج يف هذا املجال وعلى هذا ال�ضعيد يجب اأن يكون ذا عنا�ضر

متكاملة ومتما�ضكة وهذا يقت�ضي ما يلي :

1- و�ضع �ضيا�ضة لرفع ح�ضة املراأة من املنا�ضب القيادية يف موؤ�ض�ضات العمل، من خالل :

- حتديد ن�ضبة معينة يجب على املوؤ�ض�ضات الإلتزام بها يف جمال ترقية الن�ضاء ملنا�ضب اأعلى،

مثلما حدث بالن�ضبة لتقطري الوظائف، وت�ضكيل جلنة تكون مهمتها متابعة عملية الرتقيات

يف موؤ�ض�ضات العمل.

- توحيد نظام الرتقيات والتاأكيد على اأحقية املراأة بالرتقية اإذا ماتوفرت ال�ضروط .

اأو العمل �ضاعات بتخفي�س واأزواج اأطفال لديهن اللواتي العاملة وخ�ضو�ضا املراأة دعم -

باعتماد نظام العمل اجلزئي، واإحلاق ريا�س الأطفال مبوؤ�ض�ضات العمل.

- اإعادة التوازن اإىل توزيع املراأة على اأنواع املهن املختلفة والقطاعات القت�ضادية التي تغيب

عنها من خالل �ضيا�ضة للتوظيف ت�ضجع الإناث على العمل يف املهن والقطاعات التي تعزف عنها

الن�ضاء.

القرار، حول ق�ضايا العمل ومن هم يف مراكز - تنظيم دورات تدريبية ملنت�ضبي موؤ�ض�ضات

واإجراءاتها والتطويرية التاأهيلية وبراجمها املوؤ�ض�ضة اأن�ضطة يف ودجمها الإجتماعي، النوع

التنظيمية ونظم الرتقية ال�ضائدة .

2- تهيئة املجتمع وتغيري ذهنيته حول تويل املراأة للمنا�ضب القيادية، من خالل :

- برامج اإعالمية تطرح �ضورة جديدة للمراأة. وتوظيف الرتاث القطري الذي يقدم املراأة

بو�ضفها عن�ضرا منتجا وم�ضاركا يف احلياة القت�ضادية .

- برامج تربوية وتن�ضئة مهنية لالإناث منذ املراحل التعليمية الأوىل .


- دمج املراأة يف الأن�ضطة املجتمعية ويف موؤ�ض�ضات املجتمع املدين.

اإعداد املراأة ملمار�ضة الأدوار القيادية، وتزويدها باملهارات الالزمة ل�ضغل هذا النوع من -3

الأعمال، وتعزيز ثقتها بنف�ضها، وذلك من خالل :

-دورات تدريبية مكثفة يف مهارات العمل والتعامل مع تقنيات العمل احلديثة .

- برامج تدريبية لكت�ضاب مهارات القيادة يف موؤ�ض�ضات العمل.

- دمج املراأة يف النظام التدريبي بكافة اأ�ضكاله .

رعاية ومركز الرتبوية املوؤ�ض�ضات خالل من ورعايتها. مبكرا القيادات اأكت�ضاف -

املوهوبني.

- تاأ�ضي�س مركز تدريبي للقيادات الن�ضوية .


املـــــــلحــق

اأوال: قائمة الهوام�س واملراجع

ثانيا: جداول الدرا�شة

ثالثا: اأدوات الدرا�شة

1- ا�شتبيان ا�شتطلع راأي املجتمع حول تويل املراأة للمنا�شب القيادية

2- ا�شتمارة درا�شة حالة املوؤ�ش�شات

3- ا�شتمارة مقابلة القيادات الن�شائية


اأوال: هوام�س الدرا�شة وم�شادرالبيانات:

، التنميه اجتماع علم / واآخرون زكريا :خ�ضر التايل املرجع يف الغامن كلثم : اأنظر .1

الهايل – دم�ضق – �س54 (.

2. املرجع ال�ضابق ،نف�س ال�ضفحة.

، ، اجلزائر ، دار الفجر 3. علي غربي واآخرون : تنميه املجتمع من التحديث اىل العومله

2003 ، �س34 .

4. التقرير ال�ضنوي الرابع للمنظمات الأهلية العربية 2004 ، متكني املراأة ، ال�ضبكة العربية

للمنظمات الهلية .

5.التقرير ال�ضنوي لل�ضبكة العربية .

للتدريب العربية املراأة مركز ، الذاتي للتمكني التدريب دليل ، تتكلم العربية 6.املراأة

والبحوث ، تون�س ، ابريل 1998 ، �س15 .

7. اأنظر تقرير التنمية الإن�ضانية العربية لعام 2005.وتقارير التنمية الب�ضرية لهيئة الأممم

املتحدة ، اجلداول الإح�ضائية.

8.�ضارلوت �ضيمور – �ضميث : مو�ضوعة علم الإن�ضان ، ترجمة جمموعة اأ�ضاتذة علم الجتماع

، 1992 ، للرتجمه القومي امل�ضروع ، للثقافة الأعلى املجل�س ، اجلوهري د.حممد باإ�ضراف

�س571 .

9. منظمة العمل الدولية، »اخرتاق ال�ضقف الزجاجي: املراأة يف الإدارة«: 2001

) www.project-syndicate.org):10. أنظر املوقع اآلتي

11. املوقع ال�ضابق.

http://www.ilo.org/public/arabic/region/arpro/beirut/infoservices/.12

newsroom/press2001

13. انظر : منظمة العمل الدولية ، اخرتاق ال�ضقف الزجاجي: املراأة يف الإدارة، 2001.

ال�ضقف لك�ضر املراأة تبذلها التي اجلهود يف »الجتاهات الدولية، العمل منظمة .14

الزجاجي«: 2004

15.منظمة العمل الدولية، »ك�ضر ال�ضقف الزجاجي: الن�ضاء يف الوظائف القيادية« :2004


http://www.awrd.net/look/article.tpl :16. أنظر املوقع اآلتي

http://www.sonasoq.net/vb/archive/index.php?t-280.html .17

http://www.awrd.net/look/article.tpl .18

http://www.amanjordan.org/a-news/wmview.php?ArtID=6941 .19

، 2004 لل�ضكان العام التعداد دولة قطر، التنموي، للتخطيط العامة الأمانة : اأنظر .20

جداول احلالة التعليمية لل�ضكان القطريني.

21. الأمانة العامة للتخطيط التنموي ، تقرير التنمية الب�ضرية الأول لدولة قطر، 2006.

22. جهاز الإح�ضاء ، دولة قطر ، التعداد العام لل�ضكان2004 ، جداول الن�ضاط القت�ضادي

لل�ضكان ح�ضب اجلن�س وم�ضتوى التعليم.

23. اأنظر : املجل�س الأعلى ل�ضوؤون الأ�ضرة ، جمل�س التخطيط ، تقرير املراأة والرجل يف دولة

قطر – �ضورة اإح�ضائية - 2006.


ثانيا: جداول الدرا�شة

جدول رقم )1(

توزيع العينة ح�شب الفئة لعمرية

الفئة

اجلن�س

املجموع

% %االناث%الذكور

4812.6143.4627.9اأقل من 20

24-205414.212731.018123.1

29-258923.412630.721527.5

34-309424.75814.115219.4

39-354010.54410.78410.7

44-40277.1215.1486.1

49-45174.5102.4253.2

54-50112.9102.4151.9

51.3102.450.6اأكرث من 54

380100410100782100املجموع

جدول رقم )2(

توزيع العينة ح�شب احلالة االجتماعية



17538.425846.843343.0اأعزب

28161.626147.454253.8متزوج

00.0254.5252.5مطلق

00.071.370.7اأرمل

4561005511001007100املجموع



جدول رقم )3(

توزيع العينة ح�شب احلالة العملية



44998.548387.593292.5يعمل

71.56912.5767.5اليعمل

4561005521001008100املجموع


449483

932

0

100200

300400

500

600700

800900

1000

á«∏ª©dG ádÉ◊G Ö°ùM áæ«©dG ™jRƒJ

πª©j

πª©j ’

´ƒªéŸG QƒcòdG

Oó

``©dG

çÉf’G

¢ùæ÷G

á«YÉªàL’G ádÉ◊G Ö°ùM áæ«©dG ™jRƒJ

ÜõYG

êhõàe

≥∏£e

πeQCG


جدول رقم )4(

اأ�شباب موافقة العينة على وجود معوقات تواجه املراأة يف جمال العمل

%املجموعاجلن�ساالإجابة

%االإناث%الذكور

الأنها حت�شل على ترقية

يف العمل ب�شعوبة

236.610922.113215.7

الأن لديها م�شئوليات واأعباء اأخرى

باال�شافة اىل العمل

19254.920241.039446.7

الأن العادات والتقاليد متنعها

من العمل يف كل املجاالت

9928.312425.222326.5

الأن بع�س املوؤ�ش�شات تف�شل الرجل

على املراأة

123.4479.5597.0

246.9112.2354.2الأن الرجل اأكرث كفاءة من املراأة

350100493100843100املجموع


πª©dG ∫É› ‘ äÉbƒ©e ICGôŸG á¡LGƒe ∫ƒM..Ée óM ¤EG ¿ƒ``≤aGƒ``ŸGh..¿ƒ``≤aGƒ```ŸG

áHƒ©°üH πª©dG ‘ á«bôJ ≈∏Y π°ü– É¡fC’ -

πª©dG ¤EG áaÉ°VC’ÉH iôNCG AÉÑYCGh äÉ«dƒÄ°ùe É¡jód ¿C’ -

ä’ÉéŸG πc ‘ πª©dG øe É¡©æ“ ó«dÉ≤àdGh äGOÉ©dG ¿C’ -

ICGôŸG ≈∏Y πLôdG π°†ØJ äÉ°ù°SDƒŸG ¢†©H ¿C’ -

ICGôŸG øe IAÉØc ÌcCG πLôdG ¿C’ -


جدول رقم )5( - اأ�شباب عدم املوافقة

االإجابة

اجلن�س

%املجموع


الأنها ت�شتطيع احل�شول على كافة

حقوقها دون احلاجة اىل العمل3623.41012.74619.7

الأن فر�شتها يف العمل مت�شاوية

مع الرجل6441.63949.410344.2

الأن الدولة تلزم املوؤ�ش�شات

بتوظيف املراة2616.91519.04117.6

2415.6911.43314.2الأن املراة ا�شبحت املف�شلة

42.667.6104.3اأخرى

15410079100233100املجموع

جدول رقم )6(

القطاعات االأكرث منا�شبة الأن تتوىل فيها املراأة املنا�شب القيادية

-من وجهة نظر العينة-



40288.547285.487488.0التعليم

204.481.4282.8ال�سحة

30.740.770.7البنوك

40.9315.6353.5الوزارات

30.750.980.8ال�شياحة

00.030.530.3االت�شاالت

10.2101.830.3ال�شركات التجارية

00.0101.810.1االأمن وال�شرطة

214.6101.8343.4اأخرى

454100553100993100املجموع


جدول رقم )7(

اخل�شائ�س التي يجب اأن تتمتع بها املراأة التي تتوىل املنا�شب القيادية



20045.022340.542342.7موؤهلة علميا

7516.913123.820620.8جديرة بذلك

7015.89817.816817.0ذات خربة طويلة يف جمال العمل

235.2213.8444.4غري متزوجة

81.840.7121.2لي�س لديها قوية

4911.06311.511211.3ذات �شخ�شية قوية

194.3101.8262.6اأخرى

44410055098991100املجموع

جدول رقم )8(

طبيعة امل�شكلت التي تواجهها املراأة عندما تتوىل من�شبا قياديا

االإجابة

اجلن�س

%املجموع


17647.228159.545754.1عدم تقبل االآخرين لها يف العمل

14037.511023.325029.6احلرج من التعامل مع لذكور

256.7459.5708.3تناول �شمعتها باال�شاعات

174.6163.4333.9حتر�س وم�شايقة االخرين لها

154.0204.2354.1اأخرى

373100472100845100املجموع


جدول رقم )9(

تتعر�س اأ�شرة املراة اىل م�شكلت اذا تولت من�شبا قياديا



18341.716931.335236.0اأوافق

17840.523042.640841.7اأوافق حلد ما

7817.814126.121922.4غري موافق

439100540100979100املجموع


اأ�شباب رغبة االإناث من مفردات العينة بتويل املنا�شب القيادية


13432.4الأنني جديرة بذلك

256.1الأنها زيادة للدخل

358.5الأنها ترفع من مكانتي وكانة ا�شرتي

5312.8الأنها خطوة اىل املنا�شب االعلى

368.7الأنها متنحني الر�شا عن العمل

12029.1الأنها حتقق طموحي

102.4 اأخرى

41398املجموع




اأ�شباب عدم املوافقة على تويل من�شب قيادي عند االإناث


2615.9زوجي ال يرغب يف ذلك

2414.6تقاليد املجتمع ال ت�شمح بذلك

2314.0الأنه عمل متعب

2314.0ال اأحب الظهور وال�شهرة

3722.6اأريد ان اهتم بزوجي وابنائي

116.7غري موؤهلة للعمل القيادي

106.1الأنه عمل يتطلب االختلط مع الرجال

106.1اأخرى


…OÉ«b Ö°üæe ICGôŸG ∫ƒÑb ÜÉÑ°SCG

∂dòH IôjóL É¡fC’ -

πNó∏d IOÉjR É¡fC’ -

»Jô°SCG áaÉch »àfÉµe øe ™aôJ É¡fC’ -

≈∏Y’G Ö°UÉæŸG ¤EG Iƒ£N É¡fC’ -

πª©dG øY É°VôdG »æëæ“ É¡fC’ -

»MƒªW ≥≤– É¡fC’ -

iôNCG -



بيانات املوؤ�ش�شات امل�شاركة يف الدرا�شة

الن�شبة %عدد املوؤ�ش�شات بيانات املوؤ�ش�شة

�شنوات اإن�شاء املوؤ�ش�شة

522اأقل من 5 �شنوات

6313 – 10 �شنوات

1114 – 15 �شنة

1629 – 20 �شنة

1252اأكرث من 20 �شنة

القطاع الذي تعمل به املوؤ�ش�شة من حيث امللكية

1252قطاع حكومي

731قطاع خمتلط

417قطاع خا�س

القطاع الذي تعمل به املوؤ�ش�شة من حيث الن�شاط

1252قطاع خدمات مدنية

314قطاع �شناعي

417قطاع بنوك

417قطاع جتاري


عدد العاملني مبوؤ�ش�شات الدرا�شة

%عدد املوؤ�ش�شات اإجمايل عدد املوظفني

29اأقل من 100 موظف

101522 – 200 موظف

201417 – 500 موظف

501626 – 1000 موظف

626اأكرث من 1000 موظف

%اإجمايل عدد املوظفات

731اأقل من 50 موظفة

51417 – 100 موظفة

101835 – 200 موظفة

417اأكرث من 200 موظفة



توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب معايري االختيار التي ت�شتند عليها املوؤ�ش�شة

يف الرت�شيح للمنا�شب االإدارية

اجماىلال %نعم %املعيار

939.131460.8723طبيعة الوظيفة

28.702191.3023امل�شتوى التنظيمي للوظيفة

521.741878.2623�شاعات العمل املطلوبة

521.741878.2623امل�شتوى التعليمي

1252.171147.8323املهارات القيادية واالإدارية

417.391982.6123وجود موظفات ن�شاء يف الوحدة

1252.171147.8323اأحقية املوظفة يف احل�شول على املن�شب


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب طبيعة املعوقات

التي حتد من توىل املراأة منا�شب قيادية

نعم %املعيار

00.0عدم توفر تخ�ش�شات منا�شبة للمراأة

480.0�شاعات عمل طويلة

480.0يتطلب املن�شب التواجد خارج مقر العمل

360.0يتطلب املن�شب ال�شفر اإىل اخلارج

360.0املن�شب يتطلب االختلط بالرجال

120.0عدم اإجادة اللغة االجنليزية

-7اإجمايل



توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب اأ�شباب الرت�شيح للمهن االإدارية واالإ�شرافية

اجماىلالعدد %�شبب الرت�شيح

240.05هذه املهن منا�شبة للمراأة

240.05�شيا�شة املوؤ�ش�شة ت�شجع ذلك

360.05الن�شاء يف�شلن هذا املجال

240.05هذا هو النوع املتوفر من املهن

120.05تتوافر يف املراأة املهارات املطلوبة

جدول رقم ) 17 (

توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب اأ�شباب عدم م�شاركة املراأة يف امل�شاريع التطويرية

%العددال�شبب

457.1عدم وجود متثيل جيد للمراأة

114.2عدم اأهلية املراأة للم�شاركة من حيث املعرفة

228.5عزوف املراأة عن امل�شاركة

228.5العمل يف هذه امل�شاريع يتطلب االختلط

7100.0اإجمايل

جدول رقم )18 (

توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب اأ�شباب جناح �شيا�شة املوؤ�ش�شة جلذب القطريات

على �شغل املنا�شب االإدارية

%العددال�شبب

1376.47توافر التخ�ش�شات املطلوبة بني املوظفات

1164.71يوجد موظفات يعملن منذ فرتة طويلة

1058.82ت�شعى املوؤ�ش�شة ال�شتقطاب كفاءات ن�شائية

952.94تتوفر باملوؤ�ش�شة جماالت تراعى الظروف



توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب عدد �شاعات العمل

التكرار الن�شبيعدد االأراءعدد �شاعات العمل

% 7947.37 �شاعات يوميا




% 15.26اأكرثمن10�شاعات يوميا

100 %19االجماىل


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب مااإذا كان العمل االإدارى

باملوؤ�ش�شة يتطلب �شاعات عمل اأكرث

%عدد املوؤ�ش�شات�شاعات عمل اأكرث

73.9% 17نعم26.1% 6ال



توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب منح �شاعات عمل اإ�شافية

للمراأة التى تتوىل من�شبا اإداريا

%عدد املوؤ�ش�شات�شاعات عمل اإ�شافية

70.6% 12نعم

29.4%5ال




توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب امل�شاواة يف بنود العلوات بني اجلن�شني

نعم %نوع العلوة

62.5%5علوة اجتماعية

87.5%7علوة بدل �شكن

0.0 %0علوة بدل تنقل

0.0 %0علوة بدل اإدارة

25.0 %2علوة بدل تعليم اأبناء

0.0 %0تذاكر �شفر

0.0%0مكافاأة راتب �شهر

25.0%2بدل اأثاث منزل


توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب » وجود معوقات تواجة عملية تدريب املراأة القطرية«

التكرار الن�شبيعدد املوؤ�ش�شاتتوجد معوقات

21.7%5نعم

78.3%18ال



توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب طبيعة معوقات تدريب املراأة القطرية

العدد %املعوق

240.0املوظفات الي�شجلن يف الدورات التدريبية

240.0بع�س الدورات حتتاج لغة اجنليزية

360.0بع�س الدورات حتتاج اإىل ال�شفر للخارج

20.0الدورات بعد �شاعات العمل

00.0عدد املوظفات حمدود

5اإجمايل



توزيع املوؤ�ش�شات ح�شب الربامج التدريبية

التي توفرها عادة املوؤ�ش�شة

عدد املوؤ�ش�شاتالعدد %نوع الدورات التدريبية

1669.5723دورات اإدارية عامة

1565.2223دورات اإدارية متخ�ش�شة

1982.6123دورات تقنية

1878.2623دورات فنية

1878.2623دورات لغوية


توزيع العينة حول وجود �شيا�شة لتوظيف القطريات

جزء من �شيا�شة تقطري الوظائف باملوؤ�ش�شة

%العددتوجد �شيا�شة

.88 169نعم

.2111ال




توزيع املوؤ�ش�شات حول ن�شبة القطريات اللتى مت توظيفهن يف املوؤ�ش�شة

%عدد املوؤ�ش�شاتعدد الن�شاء

18.18 4اأقل من 5 %

10 - 62 9.09

15 - 112 9.09

20 - 161 4.55

1359.09اأكرث من 20

%100 22االإجماىل


توزيع العينة ح�شب فئات العمر

50 فما فوق اجملموع 50-41 40-31 30-25 العمر

16 1 10 3 2 العدد


توزيع احلالة االجتماعية للعينة

احلالة متزوجة عازبة مطلقة اأرملة املجموع

16 1 4 5 6 العدد


جدول رقم)30(

توزيع العينة ح�شب عدد االأطفال

7 6 5 3 2 1 عدد االأطفال

1 2 1 2 2 1 العدد


توزيع العينة ح�شب امل�شتوى التعليمي

املجموع دكتوراه جامعي ثانوية عامة املوؤهل اجلامعي

16 3 12 1 العدد


توزيع القياديات ح�شب التخ�ش�س

نظري فني نوع التخ�ش�س

12 4 العدد


اجلامعة التي تخرجن منها

جامعة قطر اأخرى اجلامعة

4 12 العدد



نوع وعدد الدورات التي ح�شلت عليها القياديات

جماالت الدورات التدريبية عدد الدورات رقم احلالة

دورات اإدارية، دورات موازنة 6 1

دورات مالية، كمبيوتر، لغة اإجنليزية، اإدارية 20 2

اإدارية ، حقوق اإن�شان ، نوع اجتماعي ، حا�شوب 30 3

دورات �شكرتارية 4 4

االإدارة ، االإدارة العليا 24 5

اإدارية، اإدارة م�شاريع، تربوية، توجيهية، فنية، كمبيوتر، لغة اإجنليزية 65 6

التخ�ش�س االأكادميي و االإداري كثرية 7

دورات حول اجلانب النف�شي ، تطوير الذات ، اجلانب االإداري ، كمبيوتر 35 8

اإدارية، اجتماعية، مهارات احلا�شب االآيل 50 9

تنمية ب�شرية ، تنمية اإدارية ، كمبيوتر ، لغة اجنليزية . 18 10

اإدارية، فنية، �شكرتارية، لغة، بروتوكول، كمبيوتر، برامج ميدانية،

�شحفية، كتابة تقارير.60 11

دورات يف تخ�ش�س الريا�شيات، اإدارية، دورات يف طرق التدري�س، دورات

ا�شتخدام برامج تدري�س جاهزة، دورات يف و �شائل التعليم، دورات يف و�شع

التقييم

كثرية 12

دورات يف جمال االإدارة و املجال الفني ، دورات لغة اجنليزية ، دورات يف

جمال القيادة20 13

تربوية ، اجتماعية ، دعوية ، دينية 50 14

اإدارية ، تربوية ، تخطيط ، فن التعامل ، و دورات يف جمال العمل ،

التخطيط اال�شرتاتيجي، كيفية التعامل مع االآخرين ، و كيفية ك�شب

الزبون .

20 15

مهارات يف القيادة ، تطوير اللغة االإجنليزية ، و اإدارة البنوك و التعامل مع

الزبون25 16



تاريخ التعيني، م�شمى اأول وظيفة

م�شمى اأو ل وظيفة تاريخ التعيني رقم احلالة

مدقق مايل 1997 1

م�شئول 2001 2

باحث متدرب 1984 3

باحث اإداري 2000 4

موظف حتت التطوير 1979 5

مدربة 1983 6

ع�شو هيئة تدري�س بجامعة قطر 1984 7

باحثة �شوؤون تعليمية . 1997 8

مدر�سة 1992 9

مدر�سة 1989 10

موظفة يف جامعة قطر. 1990 11

معيدة يف جامعة قطر 1981 12

م�شرف اإداري 2002 13

مدر�سة 1984 14

مدر�سة 1979 15

�شراف 1999 16



التدرج الوظيفي للقياديات

التدرج الوظيفي تاريخ تويل املن�شب م

2003م

1. مدقق

2. م�شرف ق�شم التدقيق.

3.رئي�س ق�شم املوازنة .

4. مدير اإدارة املوازنة

1

2005م

1. م�شئول قرو�س مركزية

2. باحث �شوؤون مالية )النيابة العامة ( .

3. رئي�س ق�شم ال�شوؤون املالية .

4. م�شاعد مدير اإدارة ال�شوؤون االإدارية و املالية

2

2005

1. باحث م�شاعد

2. مدير مكتب

3. مدير اإدارة .

3

2006م

1. �شكرترية .

2. �شكرترية تنفيذية اأول.

3. مدير مكتب.

4

2006م

1. م�شرف اإداري.

2.رئي�س ق�شم �شوؤون املوظفني .

3. م�شاعد مدير املوارد الب�شرية ل�شوؤون التوظيف

5

2006م

1. مدربة

2. مدير.

3. م�شلح اإر�شادي.

4. مر�شد للأطفال يف رعاية االأحداث .

5. رئي�شة ق�شم

7.مدير اإدارة

6

-

1. ع�شو هيئة تدري�س بجامعة قطر.

2. رئي�س ق�شم.

3. نائب رئي�س.

7

-

1. باحثة �شوؤون اجتماعية .

2.اأخ�شائية اجتماعية.

3. مدير اإدارة.

8


2001م

1. مدر�شة.

2. باحثة اإدارية.

3. رئي�س ق�شم.

9

2005 م

1. مدر�شة.

2. باحثة اجتماعية.

3. باحثة اجتماعية اأول

10

1989م1. موظفة يف جامعة قطر .

2. مدير عام 11

2005م

1. م�شاعد تدري�س بدرجة بكالوريو�س

2. م�شاعد تدري�س بدرجة ماج�شتري

3. اأ�شتاذ م�شاعد.

4. وكيلة كلية

5. عميدة

12

2005م

1. م�شرف عام على مركز .

2. �شكرترية رئي�س جمل�س االإدارة

3. العلقات العامة و االت�شال اخلارجي.

4. مدير العام.

13

2006م

1. معلمة .

2. ع�شو يف تقومي االأداء املدر�شي التابع لوزارة الرتبية و

التعليم .

3. ع�شو يف جمل�س

4. م�شرفة عامة .

5. مديرة علقات.

14

2003م

1. مدر�شة .

2. وكيلة مدر�شة .

3. مديرة مدر�شة .

4. م�شئولة برامج و اأن�شطة

5.مديرة لفرع

15

2005م

1. �شراف .

2. خدمة عميل .

3. م�شئول مبيعات .

4. مدخلة بيانات .

5. م�شئولة توظيف .

6. م�شئول توظيف ثاين .

5. مديرة تقطري باالإ�شافة اإىل مديرة علقات عامة.

16



اأ�شلوب االإختيار ل�شغل املن�شب احلايل

م اال�شتجابات

مت االختيار نظرا للكفاءة التي مت اختياري لها . 1

برت�شيح من مدير االإدارة و موافقة من النائب العام . 2

تكليف. 3

من قبل الرئي�س ال�شابق 4

بناء على تر�شيح مدير املوارد الب�شرية . 5

ح�شب التنظيم والهيكل االإداري اجلديد،مت اختياري من قبل امل�شوؤلني و ترقيتي و تن�شيبي من رئي�س

ق�شم اإىل خبرية الهيئة . 6

بالتعيني . 7

املوافقة من رئي�س جمل�س االإدارة و املدير العام و من خلل االأكفاأ و التخ�ش�س الذي اأهلني للمن�شب. 8

ح�شب االأحقية و الرت�شيح للأكفاأ. 9

بالطريقة التدريجية االإدارية املتبعة باملوؤ�ش�شة. 10

مل اأتقيد بالوظيفة وكان طموحي تعليم االإجيال وحققت حلمي ال�شخ�شي بقيادة مركز ثقايف 11

رئي�شتي يف العمل م�شئولة عن اختيار الفريق الذي �شوف يعمل معها وبناء علىذلك مت اأختياري. 12

اعتباري اأول فتاة قطرية مت تعينها و ال توجد موظفة غريي يف ذلك الوقت . 13

ر�شحت من قبل املديرة ال�شابقة . 14

من خلل ن�شاطاتي اخلريية الوا�شعة عر�س علي هذا املن�شب . 15

بجهودي و من خلل �شيا�شة التقطري ا�شتطعت الو�شول. 16



هل اأخذت راأي اأحد عندما عر�س عليك املن�شب احلايل

اال�شتجابات م

1. زوجي من النوع الذي ي�شجعني و يدفعني للأما م . 1

الراأي يل يف االأخري و عائلتي تدفعني للأمام دائما . 2

ال 3

ال 4

ال 5

قراري لوحدي اإذا كان يف م�شلحة اجلميع و يف ال�شغر كنت اأ�شارك اأب القرار . 6

ال 7

امل�شورة و لي�شت املوافقة الن الراأي يل باالأخري 8

ال 9

ال 10

اأخذت القرار مب�شاركة من اأبي واالآن اآخذ راأي بع�س االأ�شدقاء. 11

قراري من نف�شي و موافقة الوالدين : اإذا تطلب ال�شفر و ت�شوير وو�شائل االإعلم . 12

نعم اأخذت موافقة االأ�شرة . 13

اتخذت القرار بنف�شي و �شاورت زوجي و يل مطلق احلرية. 14

جمرد ا�شت�شارة الزوج و الزوج يدفعني اإىل العمل . 15

اأنا طموحة جدا و قراري من نف�شي. 16



اأ�شباب القبول باملن�شب


يلبي طموحي 1

2 اأحب اأن اأحتمل امل�شئولية.

يتوافق مع اهتماماتي . 3

للح�شول على املزيد من اخلربة العملية . 4

لثقتي بقدرتي على تويل هذا املن�شب 5

الأنه ينا�شب هديف و فكرتي يف العمل اخلريي 6

الأين راأيت فيه فر�شة خلدمة قطر و جامعة قطر . 7

حبي للعطاء و االإجناز يف املكان نف�شه و حبي للعمل. 8

هذا املن�شب يعجبني كثريا خا�شة جمال تنمية املجتمع اأح�س اأين اأغري حال النا�س

من حال اإىل حال . 9

الأين اأجد يف نف�شي الكفاءة لتاأدية الدور الذي يطلبه امل�شئول مني. 10

- 11

الأنه حتدي، و اعتقد اأن االإن�شان ليعمل �شيء البد اأن يكون يف مكان فعال و موؤثر. 12

اأح�شا�س بالواجب. 13

الأنه املجال الذي اأبدع فيه . 14

الأين اأحب العمل اخلريي و االإن�شاين . 15

الأين اأحب عملي و اأمتنى اأن اأكون يف من�شب م�شئول اأكرب من االآن . 16



هل ترددت عند اأخذ القرار ؟


ال، اأنا اأحتمل امل�شوؤولية عند اختياري الأي من�شب قيادي ، و لكن اختياري للمن�شب يعطيني دافع

للأمام الأثبت جدارتي يف املن�شب . 1

ال 2

ال 3

ال 4

ال مل اأتردد ، و لكن تناق�شت مع مديري املبا�شر يف القرار قبل اتخاذه . 5

نوعا ما ، الأن، �شرطي الوحيد عند ترقيني كخبرية ، اأنه الزم يكون يل مهام اأقوم فيها ، وو �شف

ووظيفي و لي�س جمرد ا�شت�شارة و بعد ذلك احلق اإيل رئا�شة جلنة الدعم االأ�شري . 6

ال 7

در�شت القرار لفرتة طويلة، و ا�شتخرت رب العاملني و كل الظروف كانت منا�شبة . 8

ال 9

ال 10

نعم، عملت القرار عن درا�شة حتى اأ�شتويف كل ال�شروط، من حيث مدى خ�شارته و مدى فائدته، اأدر�س

االأهداف بال�شبط. 11

ال 12

بع�س ال�شيء الن يف ذلك الوقت اليوجد عدد من الفتيات و كرثة امل�شاكل يف االإدارة 13

ال ، اأبدا 14

قمت بالتجربة قبل اأخذ القرار و بعد ما خ�شت التجربة و افقت على القرار . 15

ال 16



هل و اجهت معار�شة ؟ و ممن ؟


بداية كرئي�شة ق�شم كان هناك معار�شة من فئة الرجال 1

ال 2

ال 3

ال 4

ال 5

ال 6

ال 7

ال 8

ال 9

ال 10

نعم، كل املحيطني حويل و خا�شة الرجال 11

ال 12

معار�شة من بع�س املوظفات يف نف�س االإدارة 13

ال 14

- 15

نعم ، من زوجي 16



اإيجابيات احل�شول على املن�شب القيادي


اأخرى رفع قدر و مكانه دور اأكرب يف �شنع القرار

نعم، لدي قدر و مكانة كبرية بني

النا�س

قادرة على االإجناز و اتخاذ

القرار 1

امل�شاركة يف �شنع القرار 2

حتقيق الذات نعم نعم 3

نعم 4

زيادة ثقتي بنف�شي. نعم 5

اأنني مقدرة و حمرتمة من قبل

اأبنائي قدرة كبرية يف اتخاذ القرار. 6

نعم 7

تكليف اأكرث من كونه ت�شريف نعم ، 8

تبعات اإدارية ال اأ�شتطيع اأن

اأتخطاها يف اأخذ القرار االإداري. املن�شب م�شئولية و لي�س مكانه . 9

م�شوؤولية اأكرث من مكانه اإىل حد ما 10

هديف هو حمو االأمية و الكل

يتعلم. ال ، عمري مافكرت بهذه الطريقة لدي دور كبري يف �شنع القرار 11

هذه املنا�شب لل�شخ�س هو الذي

ي�شيف للمكان لي�س املكان الذي

ي�شيف له .

هو و�شيلة لتحقيق االأماين و

تفعيل املبادرات 12

اإمكانية م�شاندة ال�شباب من خلل

رعاية و اكت�شاف املواهب . نعم 13

ال ، مكانتي معروفه من غري

من�شب نعم 14

مكانه يف الدنيا و االآخرة نعم 15

اإح�شا�شي اأين مديرة �شيء مفيد

يل و يدعمني . 16



�شلبيات ح�شولك على املن�شب


�شغوط من و�شائل

االإعلم

ال اأ�شارك

يف املنا�شبات

االجتماعية

تاأثرت �شحتياالبتعاد عن االأ�شرة

لفرتات طويلة

�شغوط كبرية يف

العمل لفرتات طويلة

ال طبيعتي ال اأختلط يف

اأي منا�شبة ال ال ال 1

ال نادر ال ال ال يوجد فرتات

طويلة 2

ال ال نعم ال نعم 3

نعم 4

- - - - - 5

اأنا بعيدة عن و�شائل

االإعلم ال ال ال

ال اأ�شعر ب�شغوط

العمل 6

نعم ال ال نعم �شغوط العمل 7

ال نعم ارهاق قليل ال 8

ال ال ال اأحيانا ال 9

ال ال ال ال اأح�شه حافز للإجناز 10

ال نعم ال ال نعم 11

عندي حتفظ على

االإعلم نعم نعم نعم نعم 12

ال ال ال نعم نعم 13

ال ال نعم ، االإجهاد ال ال 14

ال ال ال ال ال 15

ال نعم ال ال ال 16



اأهم امل�شكلت بعد تويل املن�شب القيادي


تنظيم الوقت رف�س املجتمع رف�س التغيري من قبل

العاملني باملوؤ�ش�شة م�شكلة اإدارية

موقف

املحيطيني

ال ال نعم ال ال 1

نعم ال ال ال ال 2

نعم نعم ال ال ال 3

نعم ال 4

ال نعم ال نعم ال 5


ال ال نعم ال ال 7

اأحيانا ال ال ال ال 8

ال ال نع نعم نعم 9

ال ال ال ال نعم 10

نعم نعم ال ال نعم 11

اأحيانا ال ال ال ال 12

ال ال ال نعم ال 13


احيانا ال ال ال ال 15

نعم ال ال نعم نعم 16



الرغبة باال�شتمرار لدى مفردات العينة يف تويل املنا�شب القيادية


نعم اأرغب يف اال�شتمرار . 1

نعم و يل طموح كبري 2

اأعتربه بداية مل�شوار خدمة جمتمعي 3

مازلت اأطمح للمزيد 4

طبعا اأرغب يف ما هو اأكرث 5

ال ، اأنا لدي خربة يف املرحلة القادمة من عمري ، لدي بداية اأخرى اأر�شمها الأحفادي يف امل�شتقبل 6

اأرى اأن هناك كثري مما ميكن تغريه . 7

نعم ارغب باال�شتمرار لتطوير ذاتي 8

اأرغب طبعا يف اال�شتمرار 9

طبعا اأرغب يف االإ�شتمرار 10

نعم اأرغب يف اال�شتمرار و طموحي كبري جدا 11

طبعا مازال امامي الكثري الأحققه 12

نعم اأ رغب يف االإ�شتمرار و اريد حتقيق الكثري من االإجنازات 13

نعم اأرغب يف االإ�شتمرار و خا�شة يف جمال اخلري 14

اأحب اال�شتمرار ، اإىل ماال نهاية حتى لو خرجت من املن�شب القيادي ، 15

نعم اأرغب يف االإ�شتمرار الأم�شك من�شب قيادي اأكرب من االآن 16



املعوقات التي حتد من تويل املراأة للمنا�شب القيادية من وجهة نظر القياديات


اأ�شرية

ثقافية: عدم الثقة

باملراأة

تف�شيل الرجل /الرجال

هم املتحكمون يف العمل

اإدارية قانونية

البع�س من الرجال

ممكن اأن يكون هناك

مدير متعنت و ح�شب

الفكر ال�شائد عند بع�س

الرجال اأن يكون املن�شب

للرجل، و امل�شئول هو

الذي يقرر

ال 1

ا�شتنكار بع�س اجلمهور

ل�شغر �شني

ثقافة املجتمع لتف�شيل

الرجل

2

التوفيق بني االأ�شرة

واملنزل نعم

املراأة حت�شل على

امتيازات و وظيفية اأقل

من الرجل مع اأنها توؤدي

نف�س العمل

3

دور االأب و االأخ و الزوج

من منع قدرات املراأة

الذهنية و العقلية و

عدم اإتاحة الفر�شة

لتنمية مواهبها .

املوروث الثقايف املتاأ�شل

من اعتبار املراأة اقل

قدرة من الرجل يف

االإمكانيات الذهنية و و

العمل على جعل دورها

االأ�شا�شي يف االأطفال و

الزوج و عدم ال�شماح لها

باالختلط .

4


الزوج و االأوالد و

م�شوؤوليات البيت و

ماتتعر�س له من حمل

ووالدة و رعاية للأطفال

توؤدي اإىل تاأخرها و

عدم الربط بني العمل

و البيت

عدم ثقة الرجل باملراأة

عدم ثقة املراأة بقدراتها

رف�س الرجال القطريني

العمل حتت قيادة املراأة

القطرية.

عدم امل�شاواة من ناحية

العلوات االإ�شافية مثل

علوة ال�شكن و العلوة

االجتماعية

5

ح�شب القبيلة و العادات

و التقاليد ، الظروف

االأ�شرية مثل حاجة

االأطفال للأم .

عدم الثقة باملراة

للمنا�شب القيادة

و تف�شيل الرجل

اإذا كان الرجل مدير

اإدارة ميكن ما يقتنع

باملراأة كميدرة الإدارة

او ق�شم

ال 6

اليوجد اليوجد اليوجد اليوجد 7

نعم بع�س االأ�شر

متم�شكون بالعادات

نعم الرجل يرف�س املراأة

القيادية اليوجد اليوجد 8

نعم بع�س االأزواج

و االأهل نعم الرجال متحكمون نعم ال 9

نعم نعم ال ال 10

نعم نعم نعم نعم 11

نعم املراة التي لديها

بيت و اوالد تكون لديها

م�شوؤوليات و الت�شتطيع

املوازنة بني العمل

و االأ�شرة

ال ال ال 12

نعم ، يتطلب ال�شف

و �شيء من احلرية

و التغيب عن املنزل

لفرتات طويلة

نعم ال ال 13

ال ال ال ال 14

نعم ، العادات و التقاليد

االأ�شرية . نعم

نعم ، نظرة الرجل

االإداري املتحكم ال 15

الزوج ، االأب و العادات

و التقاليد نعم

نعم ، االإدارة التويل

اإمراة ال 16



مقرتحات العينة لدمج املراأة يف عملية �شنع القرار


1:تاأهيل املراأة وتدريبها الإعطاء القرار .

2:اإعطاء الفر�شة للمراأة الإبداء الراأي و القرار الأن اإبداء الراأي له دور كبري يف رفع م�شتوى

امل�شاركة يف القرار

3:البد من وجود توعية مل�شاركة املراأة يف �شنع القرار .

4: البد من التم�شك بالعادات و التقاليد و لكن لي�شت التي تخنق املراأة و اأن ال تتعار�س مع الدين

االإ�شلمي و بع�س العادات لي�شت لها علقة بالدين اأ�شل .

5:م�شاركة القرار تكون منذ البداية حتى لوكانت من االأ�شرة بداية .

1

1: توفري تخ�ش�شات متكافئة بني الرجل و املراأة .

2: يجب هناك اأن تكون توعية للمراأة للم�شاركة يف الدور القيادي .

3: اأخذ دورات للمراأة ليكون لديها القدرة للم�شاركة يف �شنع القرار..

4: طبيعة املراأة هي امل�شاركة يف احلياة .

2

1: برامج تدريبية خا�شة

2: تطبيق معايري موحدة للتقييم . 3

1: التوعية بدءا من اأطفال املدار�س باأهمية دور املراأة يف املجتمع.

2: الرتكيز على مكا�شب املراأة التي ذكرها املوىل عزوجل و التوعية بدور املراأة يف اأيام الر�شول �شلى

اهلل عليه و �شلم .

4

ثقة املراأة بنف�شها و قدراتها

الف�شل بني العمل و م�شوؤوليات االأ�شرة 5

1. االأكفاأ من الرجال او الن�شاء يكونوا للمن�شب القيادي .

2. املراأة التنظر اإىل املن�شب القيادي ، مثل ماينظر اإلية الرجل ، فهو بالن�شبة لها تكليف و لي�س

ت�شريف

3.تاأهيل املراأة و التوعية منذ ال�شغر �شوف يوؤهلها للمنا�شب القيادية .

6

1.تدعيم القيادات االإدارية لدى املراأة .

2.م�شاعدة املراأة يف اختيار الطريق املنا�شب لها دون �شغوط جمتمعية اأو اعلمية جتعلها تف�شل دور

على اآخر

فاملراأة اأي�شا كاأم م�شئولة عن االأ�شرة و هي اأي�شا يف مركز ل�شنع القرار .

7

1. ن�شر الثقافة التي تغري فكرة و�شع املراأة يف املجتمع .

2.ان تنظر املراأة ملثيلتها يف املجتمع لتتغري و تخرج و تتطلع .

3. يجب توعية املراأة اأن لها لدرو يجب ان تقوم به .

8

1. اأخذ دورات توعيه للمراة .

2.املراأه عليها اأن تثقف نف�شها بيدها .

3.يجب على املراأة ان يكون لديها دافع ل�شنع القرار .

9


1 .توعيتها ليكون لديها الثقة بنف�شها .

2. االإعلم يجب عليه اأن ياأخذ دور كبري يف توجيه املراأة

3. عدم تنميط املراأة ب�شكل خا�س

4. ا�شتغلل اأماكن تواجد املراأة لتوزيع الكتيبات و الن�شرات لتوعيتها .

10

1. امل�شاواة بني الرجل و املراأة يف

هياكل ال�شلطة و عمليات �شنع القرار و امل�شاركة الكاملة فيها .

2. ت�شجيع و �شمان م�شاركة املراأة القطرية يف املوؤمترات الدولية .

3. تغري املفاهيم املتخلفة جتاه املراأة القطرية

4. يجب الرتويج يف و�شائل االإعلم على اأهمية دور املراأة القطرية يف موا�شع �شنع القرار .

11

1. ن�شر التعليم املتميز و اجليد منذ ال�شغر .

2. الزم يكون هناك حر�س يف اختيار تويل اأي رجل او مراأة .

3.ال�شعي لرفع الرغبة عند الطلبه و الطلبات للح�شول على �شهادات ت�شاعدهم يف �شوق العمل

12

1.البحث و التطوير العلمي يف كافة املجاالت

تكثيف االإعلم على ابراو الن�شاء القياديات

منح املراأة املزيد من الثقة ومنحها املنا�شب القيادية العليا

ا�شراك املراأة يف املوؤمترات و الفعاليات اخلارجية لتعزيز الثقة بنف�شها .

13

1. يجب على املراة اجلد و االإجتهاد يف العمل .

2. االإلتزام بال�شوابط و هذا يرفع من �شاأن املراأة 14

1. اإتاحة لها امل�شاركة يف �شتى املجاالت التي تتنا�شب معها و مع كفاءتها

2. اإعطاء الفر�شة لها لتثبت نف�شها و كفاءتها .

3. يجب اأن يكون لدى املراأة مبادرة ذاتية و اأن تطالب بحقها .

4. دور املجتمع يف توعية املراأة يف املبادرة يف اأخذ حقها.

15

1. م�شاركة املراأة للرت�شيح يف املنا�شب القيادية .

2. اإعطاء املراأة الثقة بالنف�س.

3. عمل توعية للمراأة لت�شويق الوظائف القطرية للمراأة .

16


ثالثا: اأدوات الدرا�شة1- ا�شتبيان ا�شتطلع راأي املجتمع حول تويل املراأة للمنا�شب القيادية

2- ا�شتمارة درا�شة حالة املوؤ�ش�شات

3- ا�شتمارة مقابلة القيادات الن�شائية


ا�شتبيان ا�شتطلع راأي املجتمع

حول تويل املراأة للمنا�شب القيادية

مـــ�شـــروع بـحــث

اجتاهات املجتمع نحو تويل املراأة للمنا�صب القيادية

ـ درا�صة ا�صتطالعية ـ

فـــريـــق الــبــحـث

د. كلثم على الغامن. رئي�س الفريق

د. و�صام اأحمد العثمان

جامع البيانات :

الـتـاريـخ :

الـمنطـقـة :


اأوال:البيانات االأ�شا�شية:

1- الــجــنــ�س :-

اأنــــــثـــــى ذكــــــــــر

2- الـــعــــمــر: ) (

3- احلالة التعليمية :

ثانوي اإعدادي ابــتــدائــي

ماج�ضتري جامعي قبل اجلامعة

اأخرى دكــتـوراه

4- احلالة الجتماعية :

اأعزب متزوج

مطلق اأرمل

5- احلالة العملية :

ل يعمل يعمل

اإذا كان يعمل يرجى الأجابة على الأ�ضئلة رقم )6( ، )7( ، )8(

حكومي خا�س خمتلط 6- اأذكرجهة العمل ؟

7- اذكر نوع املهنة :

8- اأذكراملركز الوظيفي :

مدير اإدارة رئي�س ق�ضم موظف

عامل اأخرى مدير عام

9- اأذكرعدد الأخوة ؟

الإنــــــــــاث ) ( الــــــذكــــــور ) (

ليــوجـــد ) (

10- ما هو م�ضتوى دخل الأ�ضرة :

7000 اإىل اأقل من من 2000

15000 اإىل اأقل من من 7000

فاأكرث من 15000


ثانيا: معوقات تويل املراأة للمنا�شب القيادية

11- تواجه املراأة معوقات يف جمال العمل.

اأوافق. اأوافق اإىل حد ما غريموافق.

12- اإذا كنت موافق اأو اإىل حد ما ، فلماذا ؟ ) اأخرت الإجابة الأكرث اأهمية(

لأنها حت�ضل على الرتقية يف العمل ب�ضعوبة

لأن لديها م�ضئوليات واأعباء اأخرى بال�ضافة اإىل العمل .

لأن العادات والتقاليد متنعها من العمل يف كل املجالت.

لأن بع�س املوؤ�ض�ضات تف�ضل الرجل على املراأة.

لأن الرجل اأكرث كفاءة من املراأة.

اأخرى تذكر.................................................................

13- اإذا كنت غري موافق ، فلماذا ؟ )اأخرت الإجابة الأكرث اأهمية(

لأنها ت�ضتطيع احل�ضول على كافة حقوقها دون احلاجه اإىل العمل.

لأن فر�ضها يف العمل مت�ضاوية مع الرجل.

لأن الدولة تلزم املوؤ�ض�ضات بتوظيف املراأة.

لأن املراأة ا�ضبحت هي املف�ضلة.

اأخرى تذكر.................................................................

14- ت�ضلح املراأة اأن تتوىل املنا�ضب القيادية.

اأوافق. اأوافق اإىل حد ما. غريموافق.

15- اإذا كانت الإجابة موافق اأو اإىل حد ما ، فلماذا ؟ )اأخرت الإجابة الأكرث اأهمية (

لأنها اأكرث ان�ضباطا.

لأنها تتميز بالكفاءة.

لأنها اأكرث تفهما.

لأنها اأكرث مرونة.

لأنه لفرق بينها وبني الرجل.

اأخرى تذكر .................................................................


16- اإذا كانت الإجابة غري موافق. فلماذا ؟) اأخرت الإجابة الأكرث اأهمية (

لأنها مت�ضلطة.

لأنها اأقل قدرة من الرجل.

لأنها تعقد الأمور.

لأنها غري متفهمة.

لأنها غري قادرة على هذا العمل.

لأن الرجل ليحبذ الدور القيادي للمراأة

اأخرى تذكر ................................................................

17- اأخرت القطاعات الأكرث منا�ضبة لأن تتوىل فيها املراأة املنا�ضب القيادية.

التعليم. ال�ضحة. امل�ضانع.

البنوك. الوزارات. ال�ضياحة.

الت�ضالت. ال�ضركات التجارية. الأمن وال�ضرطة

اأخرى تذكر .................................................................

18- لأي املهن ت�ضلح املراأة لتويل منا�ضب قيادية فيها؟ ) اأخرت املهنة الأكرث مالئمة (

املهن الكتابية املهن الإدارية املهن الفنية

اأخرى .................................................................

19- ميكن اأن تتوىل املراأة منا�ضب قيادية عندما تكون )اأخرت الإجابة الأكرث اأهمية(

موؤهلة علميا.

جديرة بذلك.

ذات خربة طويلة يف جمال العمل.

غري متزوجة.

لي�س لديها اأطفال.

ذات �ضخ�ضية قوية.

اأخرى تذكر .................................................................


20- تواجه املراأة معوقات متنعها من تويل املنا�ضب القيادية.


21- اإذا كنت توافق حدد اأكرث هذه املعوقات اأهمية.

عدم �ضماح الزوج لها بالعمل يف املن�ضب القيادي.

العادات والتقاليد ل ت�ضمح للمراأة بهذا النوع من العمل.

عدم وجود رغبة لدى املوؤ�ض�ضات يف تعيينها يف منا�ضب قيادية.

ارتباط املن�ضب بالختالط بالرجال.

املن�ضب يتطلب البقاء يف العمل فرتات طويلة.

املراأة غري موؤهلة للعمل يف املنا�ضب القيادية.

اأخرى تذكر .................................................................

22- ت�ضل املراأة يف قطر اإىل املنا�ضب القيادية من خالل ما يلي : )اأخرت اأكرثها انت�ضارا(

الوا�ضطة.

املوؤهل العلمي.

العمل ال�ضاق.

قبولها الظهور يف و�ضائل الإعالم.

الكفاءة

املظهر

اأخرى تذكر .................................................................

23- من تف�ضل اأن يكون رئي�ضك يف العمل.

رجل. امراأة. ل فرق.

24- اإذا كان رجل فلماذا ؟ )اأخرت الإجابة الأكرث اأهمية(

لأنه اأكرث تفهما.

لأنه اأكرث ت�ضاهال.

لأنه غري دقيق.


لأنه اأكرث جدارة وقدرة.

لأنه رجل.

اأخرى تذكر .................................................................

25- اإذا كان امراأة فلماذا ؟ )اأخرت الإجابة الأكرث اأهمية(

لأنها اأكرث جدية.

لأنها اأكرث عدالة.

لأنها امراأة مثلي.

لأنها مت�ضاحمة.

لأنها ل تقبل الوا�ضطة.

لأن مظهرها جميل.

اأخرى تذكر .................................................................

26- يف حال كان رئي�ضك يف العمل امراأة ما هو موقفك ؟

ل اأكون مرتاحا. اأكون مرتاحا. اأكون مرتاحا اإىل حد ما.

27- اإذا كنت غري مرتاح اأو اإىل حد ما فماذا �ضتفعل ؟ )اأخرت الإجابة الأكرث اأهمية(

اأغري اإدارتي اإىل اإدارة اأخرى.

اقبل مكرها.

اأحاول م�ضايقتها.

اأقلل من �ضاأنها يف اإدارة العمل.

ل اأنفذ اأوامرها.

اأخرى تذكر .................................................................

28- تتعر�س املراأة اإىل م�ضكالت يف العمل عندما تتوىل املن�ضب القيادي.

اأوافق. اأوافق اإىل حد ما. غريموافق


29- اإذا كنت توافق اأو اإىل حد ، ما فما هي هذه امل�ضكالت؟ )اأخرت اأكرثها اأهمية (

عدم تقبل الآخرين لها يف العمل.

احلرج من التعامل امل�ضتمر مع الذكور.

تناول �ضمعتها بالإ�ضاعات.

حتر�س وم�ضايقة الآخرين لها.

اأخرى تذكر .................................................................

30- تتعر�س اأ�ضرة املراأة اإىل م�ضكالت اإذا تولت من�ضبا قياديا.


31- اإذا كنت توافق اأو اإىل حد ما فما هي هذه امل�ضكالت ؟ )اأخرت اأكرثها اأهمية(

غيابها عن الأ�ضرة لفرتات طويلة.

غرية الزوج من اختالطها الرجال.

اهمال الزوج والأطفال.

اخلالفات الزوجية.

اأخرى تذكر .................................................................

32- اإذا كانت الأجابة غري موافق فلماذا. )اأختاري الأجابة الأكرث اأهمية(

لأنها ن�ضف املجتمع.

لأنها ت�ضهم يف تنمية املجتمع.

لأنها �ضتعمل مثلما تعمل يف اأي من�ضب اآخر.

لأنها �ضت�ضاعد على رفع م�ضتوى معي�ضة الأ�ضرة.

اأخرى تذكر .................................................................

اإذا كنت رجل انتقـل لل�شوؤال رقم )38(هذه االأ�شئلة خم�ش�شة للإناث فقط


33- يف حال توفر فر�ضة عمل لك يف من�ضب قيادي ماهو موفقك.

اأقبل. اإىل حد ما. ل اأقبل.

34- اإذا كنت توافقني اأواإىل حد ما، فلماذا ؟ )اأختاري اأكرثها اأهمية(

لأنني جديرة بذلك.

لأنها زيادة للدخل.

لأنها ترفع من مكانتي ومكانة اأ�ضرتي.

لأنها خطوة اإىل املنا�ضب الأعلى.

لأنها متنحني الر�ضا عن العمل

لإنها حتقق طموحي

اأخرى تذكر .................................................................

35- اإذا كنت ل توافقني، فلماذا ؟ )اأختاري الإجابة الأكرث اأهمية(

زوجي ل يرغب يف ذلك.

تقاليد املجتمع ل ت�ضمح بذلك.

لأنه عمل متعب.

ل اأحب الظهور وال�ضهرة.

اأريد اأن اأهتم بزوجي واأبنائي.

غري موؤهلة للعمل القيادي.

لأنه عمل يتطلب الختالط مع الرجال.

اأخرى تذكر .................................................................

36- تت�ضاوى املراأة مع الرجل يف احل�ضول على املنا�ضب القيادية يف جمال عملك.

اأوافق. اأوافق اإىل حد ما. ل اأوافق.

37- اإذا كنت ل توافقني اأواإىل حد ما فلماذا ؟) اأختاري الإجابة الأكرث اأهمية(

الرجال اأكرث تاأهيال وكفاءة.

هناك متييز �ضد الن�ضاء.


الن�ضاء يرف�ضن تويل املنا�ضب القيادية.

الإدارة تف�ضل الذكور لأنهم اأكرث ان�ضباطا.

ل يتم تطبيق اللوائح يف جمال الرتقية ب�ضورة مت�ضاوية.

الرتقية حتتاج اإىل وا�ضطة

اأخرى تذكر .................................................................

اإذا كنت اأنثى انتقلي لل�شوؤال رقم )41( هذه االأ�شئلة خم�ش�شة للذكور فقط.

38- اأ�ضمح لزوجتي تويل املنا�ضب القيادية.


39- اإذا كنت موافق اأو اإىل حد ما ،فلماذا؟ )اأختار الإجابة الأكرث اأهمية(

لأنها تفيد املجتمع.

�ضتوفر دخل كبري لالأ�ضرة.

�ضتزداد اأهمية الأ�ضرة ومكانتها.

لأنني اأثق بها.

لأنها موؤهلة وجديرة بذلك.

�ضيح�ضل اأبنائي على فر�س اأكرب يف املجتمع.

اأخرى تذكر .................................................................

40- اإذا كنت ل توافق، فلماذا ؟ )اأختار الإجابة الأكرث اأهمية(

لأن املراأة مكانها البيت.

لأنها غري موؤهلة لذلك.

هذه املنا�ضب من اخت�ضا�س الرجل.

لأنها �ضتظهر يف و�ضائل الإعالم.

لأن ذلك �ضيوؤثر على �ضلطتي داخل الأ�ضرة.

اأخاف من راأي ونظرة الآخرين يل.

ى . لأنها �ضتتكرب علـ

اأخرى تذكر .................................................................


هذه االأ�شئلة للجميع ذكورا واإناثا.

41- ت�ضلح ال�ضيدات احلاليات املتقلدات املنا�ضب القيادية يف املجتمع القطري لذلك.


42- اإذا كنت ل توافق اأو اإىل حد ما، فلماذا ؟ )اأخرت الإجابة الأكرث اأهمية(

لأنهن ف�ضلن يف ذلك.

لأنه مت تعيينهن بالوا�ضطة.

لأن ذلك ير�س املجتمعات الأخرى.

لأن القيادات العليا تريد ذلك.

لأنهن ل ميتلكن موؤهالت العمل القيادي.

اأخرى تذكر .................................................................

43- اإذا كنت توافق على ذلك، فلماذا؟ )اأخرت الإجابة الأكرث اأهمية(

ب�ضبب التاأهيل والكفاءة.

ب�ضبب التفاين يف العمل.

ب�ضبب الن�ضباط واجلدارة.

لأن ذلك فيه م�ضاواة بني اجلن�ضني.

اأخرى تذكر .................................................................

�شكرا لتعاونك،،،،،


ا�صتمارة درا�صة حالة املوؤ�ص�صات

املعوقــات التي حتــد من تويل املــراأة القطريــة للمنا�صــب القياديــة

Constraints facing Qatari WomenOccupying Managerial Positions

Institution Case Study

Questionnaire--

Research Team:

Dr. Kaltham Ali AlghanimAssistant ProfessorCollege of Science & ArtsDr. Hend A. JoloAssistant ProfessorCollege of Business & Economics

) اال�شتمارة موجهة ملدراء اأو روؤ�شاء اأق�شام املوارد الب�شرية و�شوؤون املوظفني (


عزيزي امل�شارك يف الدرا�شة

لتمكني القطرية القيادة توجه اإطار يف

املراأة القطرية اقت�ضاديا مبا ميكنها من تعزيز

م�ضاهمتها يف اأوجه التنمية املت�ضارعة املختلفة

، برزت احلاجة لبحث املعوقات التي حتد من

مبا القيادية للمنا�ضب القطرية املراأة تويل

التي احلالية املرحلة معطيات مع يتما�ضى

ت�ضهدها الدولة ومبا يحقق متطلبات املرحلة

القادمة اقت�ضاديا واجتماعيا و�ضيا�ضيا.

وعليه، فان هذه ال�ضتمارة تهدف اىل بحث

تاأثريا الأكرث والإدارية التنظيمية العوامل

القيادية للمنا�ضب القطرية املراأة تويل يف

يرجى لذا الدولة. يف العاملة املوؤ�ض�ضات يف

الدرا�ضة هذه اجناز يف الباحثة مع التعاون

العتبار يف الأخذ مع ، ال�ضتمارة باجابة

جمع من �ضتمكننا والتي م�ضاركتك اأهمية

لي�س فقط الأهمية البالغة القيمة املعلومات

وامنا امامك املاثلة الدرا�ضة م�ضروع لمتام

راعي ، الأ�ضرة ل�ضئون الأعلى املجل�س لفادة

امل�ضروع، بنتائجها .

بيانات ا�ضتخدام �ضيتم انه لك نوؤكد كما

الدرا�ضة يف اأغرا�س البحث العلمي فقط وانها

�ضتعامل بدرجة عالية من ال�ضرية.

�ضكرا على ح�ضن تعاونك معنا.

Dear ParticipantThis questionnaire aims to investigate the administrative, legislative and organizational constraints of Qatari women who are working in top management in the state of Qatar, as part of major study conducted with Supreme Council for Family Affairs.

Kindly, answer the questionnaire, taking into account that your answers will be used for the research purpose and will be dealt with the highest level of confidentiality.

Your participation would not only enable us to gather valuable information, but more significantly will help the current policy makers to formalize a strategy for this purpose. Your participation is highly appreciated.

Thanks for cooperation.


اأوال: البيانات ال�شخ�شية

1- اجلن�س ذكر اأنثى

2- احلالة الجتماعية متزوج اأعزب

3- العمر

اقل من 20 21 -3 31 -40 41-50 اأكرث من 50 �ضنة

4- املن�ضب الوظيفي: ...........................................

5- امل�ضتوى التعليمي:

دكتوراه

ماج�ضتري

دبلوم عايل

جامعي

دبلوم ما بعد الثانوية

ثانوية عامة

اأقل من الثانوية

ثانيا: بيانات عامة عن املوؤ�ش�شة

6- تاريخ اإن�ضاء املوؤ�ض�ضة

اأقل من 5 �ضنوات

6-10 �ضنوات

11-15 �ضنة

16-20 �ضنة


اأكرث من 20 �ضنة

7- القطاع الذي تعمل به املوؤ�ض�ضة

قطاع حكومي

قطاع عام

قطاع خمتلط

قطاع خا�س

8- طبيعة ن�ضاط املوؤ�ض�ضة

قطاع خدمات مدنية) �ضحة – تعليم- رعاية اجتماعية- خدمات عامة...(

قطاع �ضناعي وحتويلي

قطاع بنوك وتاأمني

قطاع موا�ضالت ونقل

قطاع جتاري

اأخرى .......................................................

9- العدد التقريبي لإجمايل عدد املوظفني واملوظفات يف املوؤ�ض�ضة

اأقل من 100 موظف

101-200 موظف

201-500 موظف

501-1000 موظف

اأكرث من 1000 موظف

10- العدد التقريبي لإجمايل عدد املوظفات يف املوؤ�ض�ضة

اأقل من 50 موظفة

51-100 موظفة

101 -200 موظفة

اأكرث من 200 موظفة


الدارية للمنا�ضب ال�ضاغالت القطريات املوظفات عدد لإجمايل التقريبي العدد -11

ال�ضرافية والتنفيذية )من رئي�س وحدة فما فوق(

ال يوجد

اأقل من 10 موظفات

11-20 موظفة

21 -30 موظفة

31-40 موظفه

41-50 موظفه

اأكرث من 50 موظفة

امل�ضتوى ح�ضب والتنفيذية الدارية للمنا�ضب ال�ضاغالت القطريات املوظفات عدد -12

التنظيمي

م�ضاعد عام، مدير الدارة، جمل�س ع�ضو الدارة، جمل�س )رئي�س عليا تنفيذية اإدارة

املدير : العدد.......... موظفة

اإدارة و�ضطى )مدير ادارة، عميد كلية، ......( العدد.................. موظفة

اإدارة دنيا )رئي�س ق�ضم،......( العدد.................... موظفة

اإدارة اإ�ضرافية )رئي�س وحدة، قائد فريق Team leader ،...( العدد........ موظفة

ال يوجد

ثالثا: االختيار والرت�شيح والتوظيف

13- ما هي معايري الختيار التي ت�ضتند عليها موؤ�ض�ضتك يف تر�ضيح املراأة القطرية ل�ضغل

الوظائف الدارية ال�ضرافية والتنفيذية؟

طبيعة الوظيفة ) ادارية، فنية(

امل�ضتوى التنظيمي للوظيفة )ادارة تنفيذية عليا، و�ضطى، ا�ضرافية(

�ضاعات العمل املطلوبة ل�ضغل الوظيفة

امل�ضتوى التعليمي والربامج التدريبية )املوؤهل العلمي واملعرفة(

املهارات القيادية والإدارية


وجود موظفات ن�ضاء يف الوحدة التنظيمية

اأحقية املوظفة يف احل�ضول على املن�ضب

اأخرى........................................................................................

14- هل تواجة املراأة معوقات حتد من فر�س توليها للمنا�ضب القيادية يف املوؤ�ض�ضة؟

نعم كال

15- اإذا كانت الإجابة بنعم ماهي هذة املعوقات ؟ رتب ح�ضب اأكرثها تاأثريا

عدم توفر التخ�ض�ضات املنا�ضبة للوظيفة عند املراأة يف املوؤ�ض�ضة

�ضاعات العمل طويلة

يتطلب املن�ضب التواجد خارج مقر العمل

يتطلب املن�ضب ال�ضفر اإىل اخلارج

املن�ضب يتطلب الختالط بالرجال

عدم اإجادة املراأة للغة الجنليزية

اأخرى تذكر ..................................................................................

16- لأي املهن تف�ضل املوؤ�ض�ضة تر�ضيح املراأة لتويل من�ضب فيها؟

املهن ذات الطبيعة الأدارية املهن ذات الطبيعة الفنية ل فرق

اإذا كانت الإجابة ) ل فرق( انتقل اإىل ال�ضوؤال رقم 18

17- اأذكر اأ�ضباب الرت�ضيح؟

هذا النوع من املهن ينا�ضب املراأة اأكرث

�ضيا�ضة املوؤ�ض�ضة ت�ضجع ذلك

الن�ضاء يف�ضلن هذا املجال

هذا هو النوع املتوفر من املهن يف املوؤ�ض�ضة

تتوفر يف املراأة املهارات املطلوبة ملثل هذا النوع من املهن

اأخرى تذكر.............................................................


18- اإذا ت�ضاوت املراأة القطرية مع نظريها الرجل يف م�ضتوى املعرفة واملهارة ل�ضغل وظيفة

ا�ضرافية ذات طابع اداري يف املوؤ�ض�ضة ، فمن تف�ضل تر�ضيحة للوظيفة ؟

الرجل املراأة

اإذا كانت االإجابة ) الرجل( اجب على ال�شوؤال رقم 19 اإذا كانت املراأة اجب على ال�شوؤال رقم 20

19- اإذا اخرتت الرجل، فماهي املربرات ؟ رتب ح�ضب اأكرثها اأهمية

الرجل اأكرث ان�ضباطا من املراأة

الرجل ليطلب اجازات كثرية

املن�ضب الأداري يحتاج مهارات تتوفر يف الرجل اأكرث من املراأة

عدم �ضماح لوائح وقوانني املوؤ�ض�ضة ل�ضغل املراأة القطرية للمن�ضب الداري

عزوف الن�ضاء عن تويل املن�ضب الأداري

املن�ضب يتطلب الختالط

الرجل اأكرث عقالنية يف اتخاذ القرارات

اأخرى ............................................................................

20- اإذا اخرتت املراأة فماهي املربرات؟ رتب ح�ضب اأكرثها اأهمية

املراأة اأكرث انتاجية

املراأة تلتزم باللوائح والقوانني الإدارية

املراأة لتتغيب عن العمل كثريا

املراأة اأكرث طاعة من الرجل

املراأة تتقبل التجديد اأكرث من الرجل

تتوفر يف املوظفات لدينا املهارات املطلوبة للمن�ضب

اأخرى ............................................................................

21- هل مت عرب تاريخ موؤ�ض�ضتك ا�ضراك املراأة القطرية يف ادارة وقيادة امل�ضاريع التطويرية

للموؤ�ض�ضة projects or corporate developmental assignments ؟

نعم كال


22- اإن كانت اإجابتك كال، فما هي الأ�ضباب؟ رتب ح�ضب الأهمية

عدم وجود التمثيل اجليد للمراأة القطرية ملثل هذه امل�ضاريع )انخفا�س عدد املوظفات

القطريات(

حيث من امل�ضاريع هذه يف للم�ضاركة املوؤ�ض�ضة يف العاملة القطرية املراأة اأهلية عدم

املعرفة واخلربة

تعزف املراأة نف�ضها عن العمل يف هذا النوع من امل�ضاريع

العمل يف هذة امل�ضاريع يتطلب الختالط

عدم اإجادة القطريات للغة الجنليزية

اأخرى ............................................................................

�ضغل على وت�ضجيعهن القطريات جلذب وا�ضحة �ضيا�ضة موؤ�ض�ضتكم لدى يوجد هل -23

املنا�ضب الدارية ال�ضرافية؟

نعم كال

24 - هل جنحتم يف تطبيقها؟

نعم كال

اإذا كانت االإجابة)نعم( اجب عن ال�شوؤال رقم 25 واإذا كانت )كل( اجب عن ال�شوؤال 26

25- اإذا كانت الإجابة) بنعم( فماهي اأ�ضباب النجاح؟ رتب ح�ضب اأكرثها تاأثريا

توفر التخ�ض�ضات املطلوبة بني املوظفات

يوجد موظفات يعملن منذ فرتة طويلة وي�ضتحققن تويل منا�ضب قيادية باملوؤ�ض�ضة

حتاول املوؤ�ض�ضة ا�ضتقطاب املهارات الن�ضائية من خالل توفري نظام الرتقية

تتوفر باملوؤ�ض�ضة جمالت عمل تراعي الظروف الجتماعية للمراأة مثل )عدم الختالط(

اأخرى ............................................................................


26- اإذا كانت الإجابة كال فماهي الأ�ضباب؟ رتب ح�ضب اأكرثها تاأثريا

عزوف الن�ضاء عن �ضغل املنا�ضب القيادية

رف�س اأولياء اأمورهن

قلة عدد املوظفات باملوؤ�ض�ضة

عدم توفر التخ�ض�ضات املطلوبة

ين�ضحنب من املن�ضب بعد فرتة قليلة

املوظفات ليجدن اللغة الجنليزية

اأخرى................................................................................

املنا�ضب ل�ضغل القطرية املراأة اختيار ان « التالية: العبارة مع توافق مدى اأي اإىل -27

الدارية ال�ضرافية والتفيذية قرارا ينطوي على درجة من اخلطورة؟

اأوافق ب�ضدة

اأوافق

حمايد

ل اأوافق

ل اأوافق ب�ضدة

رابعا: اللوائح وال�شيا�شات

1 - �شاعات العمل

28- كم عدد �ضاعات العمل اليومي يف موؤ�ض�ضتكم؟

7 �ضاعات يوميا 8 �ضاعات يوميا 9 �ضاعات يوميا

10 �ضاعات يوميا اأكرث من 10 �ضاعات يوميا

29- ماهو عدد �ضاعات عمل املراأة؟

اقل من الرجل اأكرث من الرجل ليوجد فرق


الدوام اأوقات )خارج طويلة ل�ضاعات العمل موؤ�ض�ضتكم يف العمل طبيعة تتطلب هل -30

الر�ضمي(؟

نعم كال

31- هل يتطلب العمل الداري ال�ضرايف �ضاعات عمل اأكرث؟

نعم كال

32- اإن كانت اإجابتك نعم، هل متنح املراأة التي تتوىل من�ضبا اإداريا �ضاعات عمل ا�ضافية؟

نعم كال

2 - الرواتب واملزايا املالية

املنا�ضب �ضاغلي املوظفني من للجن�ضني موحد رواتب جدول املوؤ�ض�ضة تعتمد هل -33

ال�ضرافية والتنفيذية؟

نعم كال

34- اإن كانت اإجابتك كال، ما ن�ضبة الفرق بني �ضاغلي املنا�ضب الدارية ح�ضب اجلن�س بني

القطريني من املوظفني يف موؤ�ض�ضتكم يف الراتب الأ�ضا�ضي؟

اأقل من 1% من 1.5 اإىل %2

من2.1 % اإىل 3% اأكرث من %3

35- هل يتم منح عالوات ومزايا مالية مت�ضاوية للجن�ضني من �ضاغلي املنا�ضب الدارية من

القطريني من اجلن�ضني؟

نعم كال


اإن كانت اإجابتك كال، ما هي العالوات املتفاوتة بني اجلن�ضني من القطريني �ضاغلي -36

املنا�ضب الدارية التنقيذية؟

العالوة الجتماعية عالوة بدل ال�ضكن

عالوة بدل التنقل عالوة بدل ادارة

عالوة بدل تعليم الأبناء تذاكر ال�ضفر

مكافاأة راتب �ضهر �ضنويا بدل اأثاث منزل

اأخرى .............................................................................

3 - التدريب والتطوير

37- هل تواجه عملية التدريب والتطوير للمراأة القطرية يف املوؤ�ض�ضة معوقات معينة؟

نعم كال

اإذا كانت االإجابة )بنعم( اجب على ال�شوؤال رقم 38 اإذا كانت )كل(انتقل اإىل ال�شوؤال رقم 39

38- اإذا كانت الجابة بنعم فماهي هذة املعوقات؟

املوظفات لي�ضجلن يف الدورات التدريبية

بع�س الدورات التدريبية حتتاج اإىل اإجادة اللغة الجنليزية واملوظفات لدينا ليجدنها

بع�س الدورات التدريبية حتتاج اإىل ال�ضفر اإىل اخلارج واملوظفات ليحبذن ال�ضفر

لأن الدورات التدريبية بعد �ضاعات العمل واملراأة لديها م�ضوؤليات اأ�ضرية

عدد املوظفات حمدود والتدريب عملية مكلفة

اأخرى تذكر .....................................................................

اأنواع الربامج التدريبية التي توفرها عادة موؤ�ض�ضتك للمراأة القطرية؟ اأخرت 39- ما هي

مايتم تطبيقة لديكم

مهارات اإدارية عامة كالتنظيم وخدمة العمالء

مهارات اإدارية خا�ضة بالإدارة التنفيذية كالتخطيط ال�ضرتاتيجي، القيادة وال�ضراف،

مهارات تقنية كمهارات احلا�ضب الآيل


مهارات فنية تتعلق مبهام الوظيفة

مهارات لغوية )كاللغة الجنليزية(

اأخرى ..............................................................................

للمراأة تدريبية فر�س بتوفري الأخرية �ضنوات الثالث خالل موؤ�ض�ضتك قامت هل -40

القطرية يف مهارات القيادة والإدارة؟

نعم كال

متهيدية كمرحلة املهارات هذه مثل على تدريبهن مت فهل نعم، اإجابتك كانت اإن -41

لكت�ضابهن املهارات املطلوبة ل�ضغل الوظائف القيادية؟

نعم كال

4 - الرتقيـــــة

يف الأخرية �ضنوات الثالث خالل ترقيتهن مت الالتي القطريات الن�ضاء عدد كم -42

موؤ�ض�ضتكم ل�ضغل الوظائف الدارية التفيذية؟

اأقل من 5 ن�ضاء

10-6

15-11

20-16

اأكرث من 20

43- حدد امل�ضتويات التنظيمية التي مت ترقية الن�ضاء القطريات اإليها؟

م�ضتوى مدير وحدة اأو �ضعبة رئي�س ق�ضم مدير اإدارة

مدير عام رئي�س جمل�س اإدارة

44- ماهي امل�ضتويات التي وجدمت �ضعوبة يف �ضغرها من قبل القطريات؟

م�ضتوى مدير وحدة اأو �ضعبة رئي�س ق�ضم مدير اإدارة


مدير عام رئي�س جمل�س اإدارة

5. التقطـــــــــري

45- هل تعتمد موؤ�ض�ضتكم �ضيا�ضة او ا�ضرتاتيجية لتقطري الوظائف؟

نعم كال

اإذا كانت االإجابة ) نعم (اأجب على ال�شوؤال رقم 46 و 47 و48 و49، اإذا كانت االإجابة )كل( انتقل اإىل ال�شوؤال رقم 50

46- هل توظيف القطريات جزءا من هذه الإ�ضرتاتيجية؟

نعم كال

املوؤ�ض�ضة منذ بدء القطريات الالتي مت توظيفهن يف ن�ضبة اإجابتك نعم، ما اإن كانت -47

�ضيا�ضة التقطري ؟

اأقل من 5% من 6% اإىل %10

من 11% 15% من 16% اىل %20

اأكرث من 20

48- اأذكر املعوقات التي واجهتها �ضيا�ضة تقطري الوظائف من خالل توظيف القطريات لديكم؟

التخطيط القطريات جزءا من عملية التقطري ومن ثم توظيف �ضيا�ضة 49- هل تعترب

للتعاقب Succession Plan؟

نعم كال

يف القيادية املنا�ضب لتويل القطرية املراأة تويل عملية لتعزيز مقرتحاتك ماهي -50

املوؤ�ض�ضة؟

............................................................................................. -1

............................................................................................. -2

.............................................................................................. -3

.............................................................................................. -4


ا�صتمارة مقابلة القيادات الن�صائية

م�صـــــروع معوقـــــات تولــــي املــــــراأة املنا�صــــب القياديــــــة

)تقييم جتربة القيادات الن�صائية القطرية(

ـ ا�صتمارة مقابلة ـ

اإعداد:

د. كلثم علي الغامن


اأوال : البيانات االأ�شا�شية

1. العمر ------------

2. احلالة الجتماعية : متزوجة --- عازبة---- اأرملة ---- مطلقة -----

3. عدد الأطفال ------ ليوجد ------

4. املوؤهل العلمي ------------------------

5.التخ�ض�س الدقيق----------------------

6. نوع التخ�ض�س: فني ------ نظري-------

7. �ضنة التخرج--------

8. اأ�ضم اجلامعة التي تخرجت منها------------------------------

9. مكان التخرج ----------------------

10. عددالدورات التدريبية ) تقريبي( ----------------------

11. جمالت الدورات التدريبية--------------------------

12. هل اأخذت دورات تدريبية بعد تويل املن�ضب القيادي احلايل؟

------------------------------------------------------

ثانيا :التدرج الوظيفي:

13 . تاريخ التعيني: ---------------------------

14. م�ضمى اأول وظيفة:-------------------

15. املنا�ضب التي مت تقلدها مرتبة ح�ضب الأقدم

--------------------------- .1

---------------------------.2

---------------------------.3

16. م�ضمى املن�ضب الوظيفي احلايل---------------------------

17. تاريخ تويل املن�ضب القيادي احلايل------------------------

ظروف التعيني يف املن�ضب احلايل

18. كيف مت اختيارك لتويل املن�ضب القيادي؟

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------


19. هل اأخذت موافقة اأحد ؟ مثل : الأ�ضرة - الزوج – القبيلة – الأ�ضدقاء

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

20. ملاذا قبلت باملن�ضب؟

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

21. هل ترددت عند اأخذ القرار ؟

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

22. هل واجهت معار�ضة؟ ممن؟

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

23. كيف تغلبت على هذه املعار�ضة؟

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

24. هل وجدت م�ضاندة وت�ضجيع ؟ممن؟

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

25. ماهي اإيجابيات ح�ضولك على املن�ضب؟

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------


26. ماهي �ضلبيات ح�ضولك على املن�ضب؟

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

27. ماهي اأهم م�ضكلة واجهتك بعد تويل املن�ضب؟

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

28 . هل حققتي من خالل مركزك القيادي ما ير�ضيك اأو ير�ضي طموحك؟

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

29. هل هناك ت�ضحيات قدمتيها ب�ضبب توليك املن�ضب؟

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

30. هل ترغبني بال�ضتمرار اأم تعتربين اأن هذا املن�ضب هو نهاية املطاف واأنك قدمت كل

مات�ضتطيعينه؟

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

31. ماهو تقييمك للمراأة التي حت�ضل على املن�ضب . هل الدور الذي تقوم به يكافئ الثمن

الذي تدفعه اأو الت�ضحيات التي قدمتها؟

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------


32. من وجهة نظرك ماهي اأهم املعوقات التي حتد من تويل املراأة للمنا�ضب القيادية ؟

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------

33. ماهي مقرتحاتك لرفع م�ضتوى م�ضاركة املراأة يف مراكز �ضنع القرار؟

--------------------------------------------------------------- .1

---------------------------------------------------------------.2

---------------------------------------------------------------.3

---------------------------------------------------------------.4

رقم الإيداع بدار الكتب القطرية: 60 - 2009

الرقم الدويل )ردمك( : 5 - 38 - 53 - 99921

معوقات تولـي المـرأة للمناصــب القياديــة في المجتمـع...

Documents