التخطيط الاستراتيجي بمنظمات الرياضة

Dr. Ashraf ELmidani - Strategic Management In Sports Organizations Page 0

لتخطيط االستراتيجي باملنظمات الرياضيةا تحتييات امل

تعاريف ومصطلحات

مقدمة عامة

ثقافة التفكير اإلستراتيجيـ 1

مفهيم وتعريف التفكير االستراتيجي

خصائص التفكير االستراتيجي

للتفكير االستراتيجي الفاعلاملبادئ األساسية

التخطيطـ 2

تعريف التخطيط

اهمية التخطيط

مبادئ التخطيط

مميزات التخطيط

انياع التخطيطـ 3

التخطيط حسب مدى تأثيرهأ ـ

التخطيط حسب املدى الزمنيب ـ

التخطيط حسب اليظيفةج ـ

مكينات التخطيطـ 4

ـ األهداف اوال

ـ السياسات ثانيا

ـ اإلجراءات ثالثا

ـ امليازنات التقديرية رابعا

ـ البرامج الزمنية خامسا

اإلدارة االستراتيجية ـ 5

مفهيم وتعريف االدارة االستراتيجية

مراحل تطير اإلدارة االستراتيجية

نميذج اإلدارة االستراتيجية

التخطيط االستراتيجيـ 6

تاريخ اإلستراتيجية

مفاهيم أساسية في التخطيط االستراتيجي

التخطيط االستراتيجي

ما هي التخطيط االستراتيجي؟

خصائص التخطيط االستراتيجي

التخطي االستراتيجيمزايا

عناصر التخطيط االستراتيجي

ـ املراحل املنهجية لتطيير االستراتيجية 7

: اإلعداد والتتحضير أوال

http://www.sst5.com/readArticle.aspx?ArtID=950




: تشخيص اليضع الراهن ثانيا

: املقارنات املرجعية واملمارسات املثلى ثالثا

: السينارييهات املستقبلية رابعا

: الخطة االستراتيجية خامسا

: الخطة التنفيذيةسادسا

مراحل التخطيط االستراتيجيـ 8

مرحلة اإلعداد اوال

مرحلة تطبيق االستراتيجية ثانيا

مرحلة الرقابة وتقييم االستراتيجية ثالثا


ـ التتحليل االستراتيجي 1

تتحليل البيئة الخارجية . أ

تتحليل البيئة الداخلية . ب

ـ صياغة االستراتيجية 2

مراحل صياغة االستراتيجية

ـ وضع الخطة االستراتيجية 3

أـ صياغة رؤية ورسالة املنظمة

ب ـ وضع الغايات االستراتيجية واألهداف


خطيات تطبيق االستراتيجية

لعام لوضع الخطة االستراتيجية.مراجعة اإلطار اـ 1

تيجية وتحضير متطلبات تنفيذها.االسترااختيار األهداف ـ 2

ـ مراجعة ثقافة املنظمة. 3

ة لتنفيذ الخطة االستراتيجية.تهيئة بيئة املنظمـ 4

إعداد البرنامج الزمني وتحديد املسئوليات عن تنفيذ الخطة االستراتيجية. ـ 5

الخطط التنفيذية

ـ األهداف قصيرة األجل 1

ـ وضع البرامج التنفيذية 2

ـ امليازنات املالية 3

ـ اإلجراءات 4

ـ البدائل االستراتيجية 5


معيقات التخطيط االستراتيجيـ 9


تعاريف ومصطلحات

القرارات اإلدارية

كيفية تحقيق تتخذ لتسيير األداء اإلداري املتعاقب واملتعلقة بإنجاز األعمال واألنشطة وتحديد

ذلك، تفيد في استقرار الهيكل التنظيمي وتهتم بتدفق البيانات واملعلومات فيما بين املديريات وأجزائها

وتنظيم عملية االستفادة منها.

القرارات التشغيلية

تتعلق بتخصيص املوارد للعمليات الفنية بما يسهم في جدولة اإلنتاج وتحديد مستوى

وهي عادة ال مركزية .املخرجات بصورة تفصيلية

التخطيط:

تتضمن تقرير ما يجب عملة مقدما " " الوظيفة اإلدارية التي

اإلستراتيجية

علم وفن يحكمها متغيران مستوى الفهم ومستوى االضطراب وهي املنهج الشامل املتكامل الذي

حدد عبر في بيئه معينة لتحقيق نتائج مطلوبة خالل زمن م يحدد ويحكم بشكل مستمر حركة ما

استثمار فعال لإلمكانات والوسائل، بما يضمن البقاء اآلمن والنمو املناسب.


توقع حالة املستقبل واالستعداد له وفق افتراضات أهمها إعادة التنظيم، تحليل البيئة،

مة بين مجموعة النظرة الشاملة للعوامل االقتصادية، تدعيم التسويق، معدالت األرباح، وضع املنظ

املنظمات املشابه لها، احتياجات الزبائن، الجودة الشاملة، التكنولوجيا .

اإلدارة االستراتيجية

" صياغة وتطبيق وتقويم التصرفات واألعمال التي من شأنها تمكين املنظمة من وضع أهدافها

موضع التنفيذ".

إستراتيجية اإلدارة

لتحقيق الرؤية واألهداف بما يطور املنظمة من خالل تدعيم عملية تكييف املؤسسة مع بيئتها

وتعزيز قيمة املنتجات ومكانتها في املجتمع .

التفكير االستراتيجي

"ذلك األسلوب الذي يمكن من خالله املسئولون من توجيه املنظمة بداية من االنتقال من

مات حتى تكوين رؤية مختلفة للعوامل العمليات اإلدارية واألنشطة اإلجرائية ومواجهة الطوارئ واألز

الداخلية املتغيرة والعوامل الخارجية القادرة على خدمة التغيير املطلوب في البيئة املحيطة، بما يضمن


من منظور جديد مركز بصورة أساسية على أفضل استخدام ممكن إلمكانيات التنظيم انطالقا

املستقبل مع عدم إهمال املاض ي .

تراتيجيةالدراسات اإلس

هي قراءة علمية، واقعية، شاملة لإلمكانيات الحقيقية واملتوقعة وطرق استخدامها وتسخيرها

لصالح هدف مرسوم .

القرارات اإلستراتيجية

هو اإلختيار املفضل لدى متخذ القرار من بين بدائل إستراتيجية ملواجهة موقف استراتيجي

( تتعلق بالرؤية واألهداف تجاه الفرص واملخاطر ونقاط القوة Key Decisions ةي)قرارات رئيس

والضعف .

القائد االستراتيجي

من أول مرة وفي كل مرة يصف ما هو هو ذلك الشخص الذي يؤدي األشياء الصحيحة صح

حقيقي، ويتحقق مما هو جديد، ويحكم بما هو صواب وهي فطرة تنمو بالصناعة ال يصل للقائد

راتيجي إال بعد امتالكه للتفكير االستراتيجي وامتالكه تقنيات ذلك فالقيادة قدوة وتأثير وبصيرة االست

، والحكيم ويستخدم عقله ولكل قائد نقاط ضعفوتساوي موقف ورغبة التابعين وهو يستحضر قلبه

هو الذي يختار معاونيه ممن يستطيعون تغطية أو تعويض الضعف فهل كل إنسان جاهل ويختلف

؟ي املوضوعات التي يجهلها كل منهمالناس ف


مقدمة

تميزت اإلدرارة طوال العقود السابقة بموجات الحماس البالغ التى تجرف املشتغلين بها فقد

أصبح املديرون يركبون كل موجة ادارية جديدة ويرون فيها العالج الشامل لكل املشكالت اإلدارية فمره

على عقب ليطبقوا الهندرة وهكذا، يكرسون جهودهم للجودة الشاملة ومرة يقلبون املنظمه رأسا

وعندما ظهرت هذه الحلول أعتقد املديرون أنها الحلول الجذرية التى لن يأتى بعدها حل ومازال

الحماس يدفع بالشباب من املديرين للغوص فى بحر

اإلدارة بحثا عن الجديد ولكن املخضرمين من

روا كل املوجات اإلدارية وخبروا املديرين الذين عاص

تأثيرها أستقروا عند مبدأ وا حد هو )الوسطية( فقد

باآلثار السلبية التى تالزم أصبح املدير املخضرم واعيا

كل موجة إدارية جديدة ولذا نبذ املديرون

املخضرمون ما يطلق عليه الحلول الجذرية وهو نوع

ملراهنة متطرف من اإلدارة بعد أن عرف هؤالء أن ا

ا وتمسكا بمبدا على املواجات إلدارية مكلف للغاية وأن خسائرة أكبر من مكاسبه وهم يزدادون وإيمان

.اإلدارة املعتدلة

ويظن الكثيرون أن الوسطية هى أسهل الحلول وأكثرها فطرية لكن من ينظرون للحلول الوسط

هى بهم االمر الى الوقوف )محلك سر( بأعتبارها مجرد توفيق بين الشمال والجنوب والشرق والغرب ينت

بينما يتحرك العالم فى كل اإلتجاهات يعتبر الحل الوسط فى الحقيقة اصعب الحلول على األطالق فهو

يتطلب األملام بكل البدائل املمكنة وإختيار حل واحد يجمع مزايا كل الحلول األخرى فالحل الوسط هو

ية ويحصد كل النتائج اإليجابية املمكنة فى أن واحد ومن هنا الذى يستأصل أكبر قدر ممكن األثار السلب

والتخطيط عنصر أساس ى من عناصر اإلدارة وله أولوية على ، صعوبة الوسطية وضرورتها لإلدارة ندرك

.يذ األعمال على خير وجه دون تخيط لهاجميع عناصر اإلدارة األخرى أذ اليمكن تنف

اإلختيار املتاح الى التفكير فى املستقبل ونحاول تشكيله والتخطيط يعنى أن نتجه فى حدود مجال

بالصورة التى توافق أمالنا وتطلعاتنا وليس الغرض من التخطيط التنسيق ولكنه التشكيل وتشكيل

الحياة بالصورة التى نريدها مستقبال وبطريقة مثلى والتخطيط بذلك يسبق أى عمل تنفيذى وهو الذى

. به ومداهسلو يحدد نوع هذا العمل وا

وفى الوقت املعاصر نجد أن كل مجتمع يسعى لتحقيق التقدم والرقى ملواكبة ركب الحضارة من خالل

إهتماماته بالتخطيط العلمى واملوضوعى ملشروعاته وملؤسساته ومنظماته املختلفة.


ثقافة التفكير اإلستراتيجي

فتحيى التفكير االستراتيجي وأهميته

املتجددة واملتغيرات املتسارعة تفرض التحديات

حاجة املؤسسات إلى التخطيط اإلستراتيجي املرن واملستمر

والذي يعتبر التفكير االستراتيجي أساس له ويعرف التفكير

االستراتيجي على أنه العملية التي تشارك فيها اإلدارة العليا

والقيادية لوضع التصور الذي يجب أن تكون عليه

هذا قبل وهذا ما يعرف بالرؤية ويحدداملؤسسة في املست

دور املؤسسة في املستقبل التصور اإلستراتيجي اتجاه و

وهناك فرق مهم بين التفكير اإلستراتيجي والتفكير املرحلي فالقرارات التي تنتج عن التفكير اإلستراتيجي

تحسين وضع املؤسسة لفترة لها أثر بالغ وطويل املدى على املؤسسة وتوجهاتها، أما القرارات التي تتخذ ل

قصيرة فيحققها التفكير املرحلي فعلى سبيل املثال، إذا قررت املؤسسة خصخصة خدماتها، فيجب

اتخاذه بعد تفكير عميق واستراتيجي، أما إذا رغبت في صيانة منشآتها فيحقق ذلك إلى تفكير مرحلي.

ات املستقبلية والتأمل العميق وتشمل عملية التفكير اإلستراتيجي استشراف املستقبل والتغير

الختيار االستراتيجيات املثلى والقوية التي تواجه التحديات و تصمد أمام املتغيرات املستقبلية، وبالتالي

وضع استراتيجية شاملة للمؤسسة ويساعد التفكير االستراتيجي في تمكين املؤسسة من تحويل رؤيتها إلى

دة انتاجيتها ورفع كفاءتها الداخلية والخارجية. واقع، وتحقيق وضع أفضل يؤدي إلى زيا

هي تلك التي يشارك في صنعها بد جميع املدراء واملوظفين ولذلك ال أن أكثر الخطط االستراتيجية تطبيقا

من نشر ثقافة التفكير اإلستراتيجي في املؤسسات خاصة املؤسسات التي تعتمد إدارتها على توسيع

ينخرط فيه أغلب ذوي املشاركة واالتفاق على الق شامال

رارات ويتطلب نشر هذه الثقافة برنامجا

العالقة في املؤسسة من خالل حلقات النقاش وورش العمل ومشاركة الجميع في وضع الرؤية

املستقبلية ورسالة املؤسسة واستنباط اإلستراتيجيات لتحقيق تلك الرؤية كما يشمل ذلك نشر ثقافة

إلدارة العليا بذلك.قياس األداء والتزام ا

على قدر كبير من األهمية إذا ما أردنا ألعمالنا التميز، ويعد التفكير االستراتيجي في عاملنا املتغير أمرا

"وتعد القدرة على التمييز بين التفكير على املدى القصير والتفكير على املدى الطويل، والتوازن بينهما

من مكونات االستراتيجية، أساسيا

همية كل منهما في التخطيط االستراتيجي.ينبغي إدراك أ ولذامكونا

( أن التفكير سلسلة من العمليات املعقدة التي تجري في الدماغ البشري بسرعة 2002ويرى )املال،

قابلة للربط واملقارنة مذهلة، مهمتها تبسيط األمور التي تشغل الذهن، وتحليلها إلى عناصر أولية

وج بتصور أو نظرية تشكل قاعدة ثابتة للتطبيق العملي، والعرض والتمثيل والتصوير، ومن ثم الخر


في وجه التخطيط ألنه يرهلزوم لها في ق الذهن بكثرة املعلومات التي الوالتفكير الحر يشكل عائقا

موضوع يجري التخطيط له بشكل محدد، ومن هنا نشأ ما يسمى التفكير االستراتيجي، والذي هو مسار

فكري محدد له خط سير واضح خاص به وله أهداف محددة، وهو )قناة( فكرية تبث وتستقبل صورا

بين التخطيط والتفكير االستراتيجي نستطيع من خاللها الحصول على نتائج مجزية من عمليات

يأخذ بعين التخطيط التي نقوم بها سواء في عالم املال أو األعمال، وإن من يخطط لبناء مسجد مثال

و بعده من التجمعات السكنية والتجارية، واتجاه القبلة فيه، ومدى استيعابه االعتبار موقعه وقربه أ

إلى جنب مع وإمكانية توسعته، وهذا أحد أشكال التخطيط االستراتيجي حيث يسير التخطيط جنبا

استراتيجية معينة تجعل القائمين يلتزمون بالعمل في مسار فكري محدد.

كير االستراتيجي، فاألول عملية تحليلية بينما الثاني معالجة والتخطيط االستراتيجي يختلف عن التف

(.1995للبصيرة )منتزبرج،

وتخطيط االستراتيجية هو عملية تفكير ديناميكية عن طريق القيادة الجماعية للفريق أو املنظمة، تقوم

(.2002على وضع الهدف املرجو من خطة العمل في االعتبار )آالن ،

ـ ويعرف التفكير االستراتيجي بأنه:

" ذلك األسليب الذي يمكن من خالله املسئيلين من تيجيه املنظمة بداية من االنتقال من

العمليات اإلدارية واألنشطة اإلجرائية ومياجهة الطيارئ واألزمات حتى تكيين رؤية مختلفة

خدمة التغيير املطليب في البيئة للعيامل الداخلية املتغيرة والعيامل الخارجية القادرة على

من منظير جديد مركز املتحيطة، بما يضمن أفضل استخدام ممكن إلمكانيات التنظيم انطالقا

(.2006بصيرة أساسية على املستقبل مع عدم إهمال املاض ي )املبارك ،

طيط دم التخويالحظ أن التعريف اعتبر التفكير االستراتيجي خطوة سابقة من الخطوات التي تخ

، في تناوله ملفهومي التخطيط 2002ويتوافق هذا الرأي مع ما ذهب إليه السلطان،، االستراتيجي

االستراتيجي والتفكير االستراتيجي، حيث اعتبر التخطيط االستراتيجي بأنه:

ـ " دراسة الياقع بكل أبعاده ومظاهره، من قية وضعف ، وتتحديات وفرص ، ورسم رؤى وأهداف

على ذلك، ثم وضع برامج عملية تساعد على االنتقال إلى املستقبل املنشيد" مستقبلية بناء

أما التفكير االستراتيجي فهو:

"ينطلق من التأمل العميق الستشراف املستقبل وتتحديد االتجاه الذي يقيد املؤسسة لالستفادة

من الفرص ومياجهة التتحديات واملتغيرات املستقبلية"،

تيجي املؤسسة الستنباط االستراتيجية ورسم الخطوات املناسبة التي تحول رؤيتها ويقود التفكير االسترا

أفضل يؤدي إلى رفع كفاءتها الداخلية والخارجية. وضعا

إلى واقع، محققا


ـ خصائص التفكير االستراتيجي

( لكونه يعتمد اإلبداع واالبتكار في البحث عن أفكار جديدة، أو يكتشف Divergentتفكير ابتكاري ) •

تطبيقات مستحدثة ملعرفة سابقة، وهو لذلك يحتاج إلى قدرات فوق العادية للتخيل والتصور وإدراك

معاني األشياء واملفاهيم وعالقاتها.

ر والحدس الستحضار الصور يعتمد اإلدارك واالستبصا (Synthesizingوهو تفكير تركيبي وبنائي ) •

البعيدة ورسم مالمح املستقبل قبل وقوعه.

( باعتماده الرؤية الشمولية للعالم املحيط.System Thinkingوهو تفكير كلي منظم ) •

وهو تفكير تفاؤلي وإنساني يؤمن بقدرات اإلنسان وطاقاته الفعلية على اختراق عالم املجهول، والتنبؤ •

ويحث على وجوب توظيف املعرفة املتاحة واملشاركة في صناعة املستقبل.باحتماالت ما سيقع

يقر أنصاره بواقعية الصراع بين األضداد، ويؤمنون بأن الغلبة (Competitiveوهو تفكير تنافس ي ) •

ألصحاب العقول وذوي البصيرة ممن يسبقون اآلخرين في اكتشاف املعرفة الجديدة، و تكمن أهمية

ال عنصر املخاطرة التي تدفع االستراتيجيين ملواصلة التفكير بما هو جديد.التنافس في إدخ

والتفكير االستراتيجي تفكير تطويري أكثر منه إصالحي لكونه يبدأ من املستقبل يستمد منه صورة •

الحاضر وينطلق من الرؤية الخارجية ليتعامل من خاللها مع البيئة الداخلية، فهو تفكير استباقي

الرؤى والزوايا.ومتعدد

ـ املبادئ األساسية للتفكير االستراتيجي الفاعل

هناك عدة مبادئ رئيسية يتطلب توفرها للتفكير االستراتيجي الفاعل، ومن أهمها ما يلي:

من القيادة 1 ـ التفكير االستراتيجي يتطلب التزاما

ـ التفكير االستراتيجي وسيلة وليس غاية 2

يتطلب تيسيع املشاركة ـ التفكير االستراتيجي 3

4 ـ التفكير االستراتيجي عملي وليس نظريا

ـ التفكير االستراتيجي ضرورة 5

من القيادة 1 ـ التفكير االستراتيجي يتطلب التزاما

يصعب تصور وجود تفكير استراتيجي أو نجاحه في منظمه ما إذا لم تكن القيادة أو اإلدارة

بهذا التوجه وتقدم له الدعم املطلوب بشكل واضح وفعلي فالعملية اإلستراتيجية العليا فيها مهتمة

تتعلق بالتوجه العام وتتعلق بتغييرات مهمة وجذرية لذا فإن دعم والتزام القيادة متطلب سابق

وضروري لنجاح هذه العملية.

بشكل مستمر و يتعدى التزام القيادة مجرد املوافقات اإلدارية املتعارف عليها، إذ يتطلب وجود الدعم

وملموس بما ال يدع مجاال للشك حول موقف القيادة من االستراتيجية، خاصة في نظر أعضاء املنظمه


إن اعتقاد األعضاء ونظرتهم هو املعول عليه في قياس الدعم وااللتزام وليس فقط اعتقاد ونظرة

عضاء متطلب عضاء والتزام األ القيادة نفسها وباختصار، فالتزام القيادة متطلب سابق اللتزام بقية األ

، ونتيجة لذلك فالتزام القيادة ضروري لتنفيذ االستراتيجية. سابق للتنفيذ الصادق

ـ التفكير االستراتيجي وسيلة وليس غاية 2

القصد من العملية االستراتيجية هو الوصول إلى قرارات وعمليات تؤدي إلى أداء أفضل وكفاءة

خرى، فاألمور الكلية وبعيدة املدى واملتعلقة بالرؤى واألهداف الكبرى عالية في املنظمه ومن جهة أ

تتطلب وجود التفكير االستراتيجي كجزء أصيل من العمل، والتفكير االستراتيجي املهم واملقصود هو ذلك

الذي يحرك املنظمه من واقع إلى واقع أفضل.

ـ التفكير االستراتيجي يتطلب تيسيع املشاركة 3

أنه يوجد هدفان أساسيان من املشاركة في القرارات أو العمليات اإلدارية بشكل عام من املعروف

هو زيادة القبول بالقرار ، والعملية الثانيهو تحسين القرار من حيث النوعية والهدف األول الهدف

نذكر و التفكير االستراتيجي الناجح، االستراتيجية ال تختلف في ذلك فهذان الهدفان يقعان في صميم

هنا ببعض الجوانب املهمة لجعل املشاركة في العملية االستراتيجية ناجحة ومنها:

أن يكون لدى اإلدارة العليا القناعة والرغبة األصيلة في هذه املشاركة

أن تكون مساحة املشاركة شاملة وواسعة وتتضمن ذوي العالقة خارج املنظمه

ملشاركةاالستخدام الصادق واألمين ملا ينتج عن ا

4 ـ التفكير االستراتيجي عملي وليس نظريا

العملية االستراتيجية عملية معقدة وليست في واقع الحال منتظمة ومباشرة، كما تتضمن

ينطبق عليها نمطية بطبعها غير روتينية وبالتالي ال الكثير من العوامل واملتغيرات والعملية االستراتيجية

القرارات أو املشاركات كما تتعامل االستراتيجية مع بعد زمني ومتغيرات معينة سابقة من التفكير أو

كثيرة تجعل من النادر وجود الثبات ومن جانب آخر، تتعاطى االستراتيجية مع واقع معين ومعقد

وتسعى إلى تحويله إلى واقع جديد قد ال يكون أقل تعقيدا ولكنه من املؤمل أن يكون أفضل من الواقع

عامل مع هذا كله البد أن يكون التفكير االستراتيجي غير نمطي ومتقبل للجديد واملختلف وال السابق وللت

يتناس ى أهمية الواقع و ما هو ممكن ومحتمل التنفيذ.

ـ التفكير االستراتيجي ضرورة 5

يرتبط التفكير االستراتيجي بضرورة تقييم واقع الحال، ومعرفة ما يجب أن يكون هذا الواقع في

قبل، وكذلك ضرورة التطور لألفضل لذا فالتفكير االستراتيجي ضرورة يجب أن تنتهج الرتباطه املست

. فكريا

بهذه األمور الجوهرية، وليس ترفا


التخطيط

إن العصــــــــر الـــــــــذي نعـــــــــيم فيـــــــــه قـــــــــد جعـــــــــل مـــــــــن التخطـــــــــيط كلمـــــــــة ـــــــــحرية، و مـــــــــن النـــــــــادر أن

أو االدارة دون أن يــــــــــــــــــذكر االجتماعيــــــــــــــــــةيــــــــــــــــــدور حــــــــــــــــــديث عــــــــــــــــــن السياســــــــــــــــــة أو االقتصــــــــــــــــــاد أو االحــــــــــــــــــوال

.التخطيط

م والرقــــــــــي و يســــــــــعى كــــــــــل مجتمــــــــــع مــــــــــن املجتمعــــــــــات املتحضــــــــــرة فــــــــــي الوقــــــــــت املعاصــــــــــر لتحقيــــــــــق التقــــــــــد

املوضـــــــــــوعي ملشـــــــــــروعاته خــــــــــالل االهتمـــــــــــام بـــــــــــالتخطيط العلمــــــــــي و ذلـــــــــــك مـــــــــــن ملواكبــــــــــة ركـــــــــــب الحضــــــــــارة و

.تلفةومؤسساته و منظماته املخ

لتخطيط األولـــي فـــي أي منظمـــة حيـــث ينطـــوي علـــي اكبـــر قـــدر مـــن األهميـــة، فـــايعتبـــر التخطـــيط هـــو املهمـــة و

.هو الخطوة األولي للتخطيط الجيد األغراضيزيد من كفاءة التشغيل، ويعتبر وضع األهداف و

ال اد الخاصـة أيضـا و الخاصـة و حيـاة األفـر ية عامـة تشـمل املشـروعات العامـة و التخطيط ظاهرة اجتماعو

.ادا كليا علي العادات و التقاليداملجتمعات البدائية التي تعتمد اعتم ينعدم التخطيط إال في

التخطـــــيط هـــــو االتجـــــاه فـــــي حـــــدود مجـــــال االختيـــــار املتـــــاح إلـــــي التفكيـــــر فـــــي املســـــتقبل و محاولـــــة تشـــــكيلة و

بالصـــورة التـــي تتوافـــق مـــع االمـــال و الطوحـــات التـــي نتبناهـــا، ولـــيس الغـــرض مـــن التخطـــيط هـــو التنســـيق

هـــو يـــذي و التخطـــيط بـــذلك يســـبق أي عمـــل تنفة املثلـــي التـــي نريـــدها للمســـتقبل و ل للصـــور ولكنـــة التشـــكي

مداة الذي يحدد نوع العمل و اسلوبة و

التخطيط ..؟هو ما

عملية اتخاذ قرارات لتحديد اتجاه المستقبل

أين نريد الوصول؟

ـن اآلنأين نحـ

كيف نصل الى ما نريد؟


تعريف التخطيط

املشروع والطرق املناسبة إلرشاد إلي التخطيط بقولة " أنة عملية تحديد أهداف Bennett ـ يشير بينت

" األفراد في القيام بعملهم لتحقيق هذه األهداف

تتضمن تقرير ما التخطيط بأنة " الوظيفة اإلدارية التي Hilgert وهيلجرت Haiman ـ كما يعرف هايمان

يجب عملة مقدما "

مقدما بالحاجة إلي إجراء تعديالت في الهيكل أن التخطيط هو " التنبؤ Brech ـ كذلك يري برش

" Organization structure التنظيمي

لهذا املستقبل "، بأنه " التنبؤ بما سيكون عليه املستقبل مع االستعداد Fayol ـ ويعرفه هنري فايول

املستقبل و التنبؤ باملشكالت و اإلمكانات عبر سيد الهواري عن التخطيط بقولة " أنه مرحلة التفكير فيـ ي

واالحتياجات واالستعداد لهذا املستقبل "

املنظمة في تحقيقها مع ـ وكذلك يري محي الدين األزهري أن التخطيط هو " تحديد األهداف التي ترغب

زمة لتحقيق هذه األهداف "توفير الوسائل و البرامج الال

م أن التخطـــيط هـــو مرحلـــة التفكيـــر التــــي تســـبق تنفيـــذ أي عمـــل و التــــي 1990ــــ بينمـــا يـــري ســـيد الهــــواري

تنتهي باتخاذ القرارات املتعلقة بما يجب عملة و كيف و متي يتم


و رســـم الخطـــط م بأنـــة تحديـــد األهـــداف التـــي يســـعى املشـــروع إلـــي تحقيقهـــا 1990ــــ و يعرفـــه علـــي الســـلمي

وف املنـا والبرامج الكفيلة بتحقيـق تلـك االهـداف اخـذا فـي االعتبـار االمكانيـات و القيـود التـي تفرضـها ظـر

.العام املحيط باملشروع

م مـــع ولـــيم نيومـــان علـــي أن التخطـــيط هـــو أن تقـــرر مقـــدما مـــا 1992ــــ فـــي حـــين يتفـــق عبـــد الغفـــور يـــونس

و بـــــذلك نـــــوفر مـــــن الوقـــــت و الجهـــــد ب التـــــي تواجـــــة العمـــــليجـــــب عملـــــة حتـــــي تتفـــــادى االخطـــــاء و املصـــــاع

.إحكام عملية االنجاز بدقة كافية نضمنو

م التخطــــيط بكونـــه اإلجــــراء الـــذي يتخــــذ لتلبيـــة حاجــــات 1994ــــ فــــي حـــين يعــــرف نبيـــه غطــــاس و أخـــرون

اصـــة املســـتقبل بـــأكثر الوســـائل فاعليـــة علـــي أســـاس الخبـــرة الســـابقة أو علـــي أســـاس تحليـــل املعلومـــات الخ

.العناصر لحاالت التشغيل املتوقعةبالتنبؤ و التي تبين

ــــ كمــــا عــــرف إبــــراهيم عبــــد املقصــــود م التخطــــيط بكونــــه اســــتقراء للمســــتقبل مــــن خــــالل إمكانــــات 1999ـ

الحاضـــر و خبـــرات املاضــــ ي و االســـتعداد لهــــذا املســـتقبل بوضــــع أمثـــل الحلــــول لـــه بكافــــة الوســـائل املمكنــــة

القريبــة و وضــع بــدائل أليــة صــعوبات محتملــة عــن طريــق تحديــد السياســات لتحقيــق األهــداف البعيــدة و

ســــات فــــي إطــــار اإلمكانــــات املتاحــــة الكفيلـــة بتحقيــــق هــــذه األهــــداف مــــن وضــــع البــــرامج الزمنيـــة لهــــذه السيا

. واملرتقبة

م علـي إن التخطـيط بأوسـع معانيـة هـو التـدبير الـذي يرمـي 1995اتفق عبـد الكـريم درويـم و ليلـي تكـال ـ و

إلى مواجهه املستقبل بخطط مصممة سلفا لتحقيق أهداف محددة في إطار زمني.

أهمية التخطيط

ـ عنصر جيهري من عناصر اإلدارة 1

فـــي غيـــاب التخطـــيط لألنشـــطة الرياضـــية بمختلـــف أنواعهـــا ال تكتمـــل عمليـــة إدارة هـــذه األنشـــطة

منهــا حيــث أن العمليــة اإلداريــة ال تــؤدي وبالتــالي تصــبح اإلدارة عــاجزة عــن أداء وظائفهــا وال تحقــق الهــدف

وظائفهـــــا بصـــــورة واضـــــحة إال إذا اكتملـــــت جميـــــع عناصـــــرها وغيـــــاب عنصـــــر التخطـــــيط يجعلهـــــا إدارة غيـــــر

رشيدة عديمة الجدوى.

ـ وجيد سياسات واضحة 2

السياســات تعنــي وجــود مجموعــة مــن االتجاهــات العامــة لترســم الحــدود التــي ال يجــوز إغفالهــا أو

نها، فالكل يعمل في إطار هذه السياسة من أجل تحقيق األهداف.الخروج ع

ـ وجيد اإلجراءات لتسهيل اإلعمال 3

في وجـود اإلجـراءات تـتم اإلعمـال املطلوبـة والتـي يشـملها التخطـيط بالسـرعة والدقـة الالزمـين وفـي

غياب اإلجراءات يفقد التخطيط الدقة في التنفيذ والسرعة في اإلنجاز.


ي التقديرـ الدقة ف 4

يرتبط التخطيط بالواقع و حسن التقدير املستقبلي يساعد علي نجاح عملية التخطيط.

ـ الدقة في التنفيذ 5

تـأتي الدقـة عــن طريـق البـرامج حيــث يمكـن تحديــد مـا يجـب عملــه ومـن الـذي ســيقوم بهـذا العمــل

ومتي يتم وبأي ش ئ يتم ومن أين نبدأ وأين ننتهي.

من اليقت املتيسر ـ االستفادة الكاملة 6

فــي وجــود التخطــيط الجيــد ال يوجــد فاقــدا مــن الوقــت، حيــث يــتم نجــاز اإلعمــال واملهــام فــي وقــت

قصير واستغالل الوقت املتيسر أحسن استغالل.

ـ املساهمة في نجاح الخطط 7

باكتمـــال عمليـــة التخطـــيط تكـــون هنـــاك إدارة مكتملـــة بكـــل عناصـــرها ومـــن هـــذا تتحقـــق أهـــداف

املوضوعة بنجاح.الخطط

ـ املتحافظة علي األهداف 8

التخطيط هو الحارس األمين ألهـداف أي خطـة حيـث يـتم التركيـز علـي األهـداف )عامـة وإجرائيـة(

خاصة وان التخطيط عملية مستقبلية وفي وجوده ال تغيب األهداف.

ـ تسهيل املتابعة 9

كمـــــا انـــــه يحـــــدد األهـــــداف عـــــن طريـــــق بـــــرامج التخطـــــيط تتحـــــدد املهـــــام وأســـــلوب العمـــــل ونظامـــــه

املطلوب تحقيقها ويمكن استخدام كـل هـذه العوامـل كموجهـات للقيـاس بطريقـة موضـوعية للحكـم علـي

أداء املرؤوسين والوصول إلي نقاط القوة لزيادتها وتعميمها ونقاط الضعف والعمل علي إزالتها.

مبادئ التخطيط

ـ اإلسهام في األهداف 1

خطة رئيسية أو فرعية هي تسهيل الوصول إلي أهـداف املنظمـة فالهـدف أن الهدف الرئيس ي لكل

الرئيســ ي يتحــدد للمنظمــة ككــل أمــا األهــداف الفرعيــة فتتحــدد لكــل وحــدة وكــل فــرع أو قســم أو إدارة لهــا

دورا في إنجاز األهداف الرئيسية للمنظمة.

ـ أوليية التخطيط 2

بــد مــن وضــع الخطــط أو ال قبــل تحديــد وظيفــة التخطــيط تحــدد األهــداف باإلضــافة إلــي ذلــك فال

هيكل العالقات واملعايير التي سيتم استخدامها في الرقابة.

ـ شميلية التخطيط 3

التخطيط وظيفة كل مدير بصرف النظر عن مستواه التنظيمي أو طبيعة النشاط الذي يديره.


ـ استمرارية التخطيط 4

فاملنظمــــــات تعمـــــل فــــــي ظــــــروف تتســــــم التخطـــــيط مــــــن الوظــــــائف املســــــتمرة طـــــوال حيــــــاة املنظمــــــة

بالديناميكيــــة فتلـــــك التغيــــرات تتطلـــــب دوام االســـــتعداد لهــــا ومواجهتهـــــا ويتحقـــــق ذلــــك باملراجعـــــة وتقـــــديم

الخطط البديلة ملواجهة تلك املواقف الجديدة.

ـ فاعلية التخطيط 5

مـن النفقـات تقاس الفاعلية بالقدر الذي يسهم به في إنجاز األهداف ــ استبعاد التكاليف وغيرهـا

املطلوبة.

ـ مرونة التخطيط 6

يجــب أن يكــون التخطــيط علــي درجــة عاليــة مــن املرونــة يمكنــه مــن التعامــل مــع الظــروف الطارئــة

تجعل التخطيط أكثر مرونة وأكثر فاعلية. والتىالتي لم تكن في الحسبان

ـ سرية التخطيط 7

إلفراد الذين ال يحتاجون إليها.يجب أن تحاط الخطة بالسرية بحيث ال تتوافر محتوياته ل

ـ االعتماد علي اإلحصاءات السليمة والحقائق العلمية الصحيتحة 8

بمعنــي أن تكــون دعــائم التخطــيط هــي املعلومــات الصــحيحة الحقــائق العلميــة الحديثــة حيــث أن

التخطيط ال يتم علي االفتراضات التي لها أساس علمي مقبول من املوضوعية والصدق.

عن الفردية ـ البعد 9

يجــــب أن يشــــترك فــــي عمليــــة التخطــــيط اكبــــر عــــدد مــــن مســــتويات وتخصصــــات مختلفــــة بطريقــــة

مباشـــــرة أو غيـــــر مباشـــــرة لتجميـــــع خبـــــراتهم فالبعـــــد عـــــن الفرديـــــة فـــــي التخطـــــيط يكســـــبه الصـــــالبة والقـــــوة

واالستقرار.

ـ مراعاة اإلمكانات املتيسرة 10

ن حيــــــث الكـــــــم والكيــــــف حتـــــــى تخــــــرج العمليـــــــة يجــــــب اإلملــــــام التـــــــام بكافــــــة اإلمكانـــــــات املتاحــــــة مـــــــ

التخطيط علي مستوي الواقع وليس علي أساس التخمين.

ـ أن يراعي مصالح جميع أفراد املنظمة 11

يجـــب مراعــــاة التــــوازن التــــام بــــين مصــــالح كــــل الفئــــات أثنــــاء عمليــــة التخطــــيط لتحقيــــق أكبــــر قــــدر

ممكن من العدالة بين أفراد الهيئة.


ميزات التخطيطم

Clarity of Targetsـ وضيح األهداف 1

التخطـــــيط عمليـــــة قـــــادرة علـــــي تحديـــــد أهـــــداف واضـــــحة يمكـــــن تحقيقهـــــا ويمكـــــن رؤيتهـــــا بطريقـــــة

فوضــــــوح األهــــــداف ،ســــــار وســــــالمة املتابعــــــة والتقــــــويممنطقيــــــة تســــــاعد علــــــي تحديــــــد االتجــــــاه وصــــــحة امل

للممارسين واملرؤوسين يساعد علي تحقيق األهداف في أقل وقت ممكن.

Definitionـ التتحديد 2

التخطــيط الجيــد يســاعد علــي تحديــد املهــام وتقســيم العمــل إلــي مراحــل محــددة واضــحة مرتبطــة

ببعضها في تكامل وتناسق تام يساعد علي إنجاز هذه اإلعمال واملهام حتى تتحقق األهداف.

Facing the Futureـ مياجهة املستقبل 3

يســـاعدنا و ، ؤ بنتـــائج أعمـــال تـــتم فـــي القريـــبعلـــي التنبـــ التخطـــيط معنـــي أساســـا باملســـتقبل ويقـــوم

علي توقع املشكالت وعمل اإلجراءات الالزمة للتصدي لها واالستعداد ملقاومتها قبل حدوثها.

Providing Facilitiesـ الحث علي تدبير اإلمكانات 4

االســـتغالل األمثـــل العمليـــة التخطيطيـــة تبـــرز اإلمكانـــات املطلوبـــة كمـــا وكيفـــا وأســـلوب اســـتغاللها

وعدم إهدارها فيما ال يفيد مما يسهل من مواجهة االحتماالت الطارئة التي تعترض تحقيق األهداف.

Coordinateـ التنسيق 5

العمليـــة التخطيطيـــة تســـهل مـــن خلـــق قنـــوات اتصـــال بـــين األنشـــطة وبعضـــها وهـــذا التنســـيق بـــين

إيقــــاع ســــليم وتــــرابط والخــــروج بمحصــــلة مختلــــف األنشــــطة يخلــــق لهــــا الظــــروف لكــــي تســــير مجتمعــــه فــــي

واحدة تتجه نحو تحقيق األهداف.

Clarity of Visionـ وضيح الرؤيا 6

يوضـــح التخطـــيط أمـــام الجميـــع مـــن أيـــن يبـــدءون والـــي أيـــن ينتهـــون فـــال يتـــرك رئـــيس أو مـــرؤوس فـــي

حيرة بل يوضح الرؤيا ويبعد الغموض وهذا يؤدي إلي االستقرار.

Lessening the loss of Timeـ تقليل الفاقد من اليقت 7

التخطــــيط يوضــــح اإلعمــــال ويحــــددها كمــــا انــــه يحــــدد األســــلوب األمثــــل للتنفيــــذ وأيضــــا يــــؤدي إلــــي

االقتصار علي اإلعمال املطلوبة فقط.

The Best Means Of Using Activitiesـ حسن استغالل األنشطة 8

األنشــــطة واألســــلوب األمثــــل الســــتخدامها فــــي نفــــس الوقــــت يعمــــل التخطــــيط علــــي حســــن اختيــــار

استبعاد األنشطة غير املنتجة وبهذا ال يحدث فاقد في القوت أو املال.

Employment Stability Of labor ـ العمل علي التيظيف الكامل لأليدي العاملة واستقراره 9


ناسـب فـي املكـان املناسـب بمـا يتم توزيع اإلفراد علي اإلعمال كل حسب تخصصه ووضع الفرد امل

يشعر العمال باالستقرار وهنا تتواري املشكالت.

أنياع التخطيط

مختلفة من التخطيط وفقا

ألغراضها املختلفة، ويمكن تصنيف تستخدم املنظمات أنواعا

ا:أهمه لذلك على ضوء عدة معايير التخطيط وفقا

التخطيط حسب مدى تأثيرهأ ـ

املدى الزمني التخطيط حسبب ـ

التخطيط حسب اليظيفةج ـ

ل:ويشم التخطيط حسب مدى تأثيرهأ ـ

:Strategic Planning التخطيط االستراتيجي ـ 1

ويحدث تغيير نوعي في املنظمة وتمارسه اإلدارةالعليا وتأثيره وهو التخطيط الذي يكون مهما

.لفتح سوق جديدة جديد أو التخطيط بعيد املدى ومن أمثلته ، التخطيط إلضافة خط إنتاجي

: Tactical Planning التخطيط التكتيكيـ 2

اإلدارة الوسطى والعليا وتأثيره متوسط املدى، ويوضع ملساعدة التخطيط االستراتيجي وتمارسه

.ومن أمثلته تقدير حجم الطلب على سلعة معينة في السوق

:Operational Planning التخطيط التشغيلي ـ 3

ويوضح عادة التخطيط التكتيكي ومن وتمارسه اإلدارة الوسطى الدنيا وتأثيره متوسط املدى،

.وقطع الغيار أمثلته تحديد احتياجات إدارة اإلنتاج من املواد

التخطيط حسب املدى الزمني:ب ـ

: Long - range Planning األجل ـ التخطيط طييل 1

خطط لفترة زمنية طويلة املدى وعادة تستغرق أكثر النوع من التخطيط إلى وضع يهدف هذا

صعوبة ، وكلما طالت املدة الزمنية للخطة كلما زادتوات إلى عشرين سنة مقبلة أو أكثرسن من خمس

الذي يصل إلى التنبؤ ، ولكن اإلداري والقائد الفعال هوشاكل املستقبل وأخذها في الحسبانالتنبؤ بم

املطلوبة للتمش ي مع متغيرات الزمن أن يجعل الخطة تتسم باملرونة املعقول والقريب من الدقة على

أثناء التنفيذ، لذا فإن التخطيط طويل املدي هو الذي يغطي فترة زمنية طويلة، ويمكن القول نسبيا

.أن الفترة خمس سنوات فما فوق هي فترة تخطيط طويل املدى


:فيائد كثيرة منها وللتخطيط طييل األجل

البعيد تقلل من حدة املصاعب التي تنشأ خالل النظرة الطموحة واملستقبلية ذات الهدفأ ـ إن

.فترة التنفيذ في املدى القصير

.ب ـ تجعل التطور يسير في خطى مدروسة، ويطبق وينفذ بشكل تدريجي

.والتأقلم معه ج ـ تسهل على الناس املتأثرين بالتخطيط التطويري عملية التعايم

: Medium - range Planning متيسط األجل ـ التخطيط 2

أما املدى املألوف ملثل ،عظم األحيان بين ثالث وخمس سنواتوهو الذي يغطي فترة تتراوح في م

.هذه الخطط عادة فهو التخطيط ملدة خمس سنوات

: Short - Term Planning ـ التخطيط قصير األجل 3

ما تكون الفترة نتين في أطول الحاالتوهو الذي يحاول أن يخطط لفترة ال تزيد عن سوغالبا

يتعلق باملستقبل القريب ويهدف هذا املحددة سنة واحدة فقط أو أقل، وهذا النوع من التخطيط

ما يستخدم التخطيط إلى معالجة األزمات الطارئة التي قدتستمر ملدة قصيرة والتغلب عليها، وغالبا

، وكلما قصرت املدة عام بقصد حل مشكلة قائمة بذاتها وعإقامة مشر هذا النوع من التخطيط عند

كان في إمكان اإلدارة التحكم فيها وتنفيذها بدقة وذلك لسهولة وضع التصور الزمنية للخطة كلما

الذي يغطي الكلي للمستقبل القريب والتنبؤ به، لذا فإن التخطيط قصير املدي هو التخطيط والشكل

.تينفترة زمنية ال تزيد عن السن

Planning by Functions التخطيط حسب اليظيفةج ـ

:التخطيط التطييري ـ 1

وإدخال التحسينات في ويقصد بالتخطيط التطويري وضع الخطط املتعلقة بالتغيير الهادف

املهمة من أجل رفع املستوى اإلنتاجي طريقة سير العمل وإتباع األساليب العملية الحديثة في إنجاز

.الوظيفي للموظفينواألداء

:ـ التخطيط التنظيمي 2

والخرائط التنظيمية وتحديد طريقة سير العمل وطرق االتصاالت بين ويتعلق بوضع الهياكل

ووحداتها اإلدارية، وكذلك تحديد الصالحيات والسلطات اإلدارية للموظفين بحكم أقسام املنظمة

ة.الوظائف املختلف مسميات

التخطيط البشري:ـ 3

وتنمية ويشمل الدراسة والتحليل والتنمية الشاملة للقوى العاملة في املنظمة كما وكيفا

القوى وضع الجداول النسبية واإلحصائية ملعرفة االحتياجات املستقبلية من القدرات الفردية و

ا.البشرية على اختالف مجاالتها وتخصصاتها ومستوياته


Production Planning تخطيط اإلنتاج ـ 4

ومراقبة املواضيع املتعلقة باإلنتاج مثل تدفق املواد الخام والعاملين في إدارة اإلنتاج ويركز على

.جودة اإلنتاج

Marketing Planning تخطيط التسييقـ 5

والتوزيع. على املواضيع املتعلقة بالتسويق مثل تقييم املنتج، والتسويق والترويج، ويركز

Financial Planning التخطيط املالي ـ 6

.املتعلقة بالجوانب املالية مثل كيفية الحصول على األموال وكيفية إنفاقها ويركز على القضايا

Human - resources planning تخطيط القيى العاملةـ 7

التطوير، واالستقطاب، والتدريب، و ما يتعلق بالقوى العاملة مثل: االحتياجات ويركز على كل

Purchasing & storage planning تخطيط الشراء والتخزينـ 8

ظروف التخزين ويركز على تخطيط الشراء والتخزين من حيث الحجم االقتصادي للشراء والتخزين،

مكينات التخطيط:.

ـ األهداف اوال

ـ السياسات ثانيا

ـ اإلجراءات ثالثا

ـ املوازنات التقديرية رابعا

ـ البرامج الزمنية خامسا

األهداف أوال

ألهــــــداف يزيــــــد مــــــن فاعليــــــة التخطــــــيط تتــــــأثر فاعليــــــة اإلدارة بانتقــــــاء األهــــــداف فاالنتقــــــاء الجيــــــد ل

.واإلدارة الجيدة

ة هـو إلـي أن افضـل ضـمان لفاعليـة اإلدار Gulickم مع جوليك 1991حيث يتفق كمال درويم و اخرون

.تحديد الغرض أو الهدف بوضوح

يتحــددقيقــة و واقعــا يرجــي الوصــول إليــة و الهـدف يعتبــر هــو الغايــة التــي يــراد تحقيقهــا وهــو بـذلك يمثــل حو

.ة بهدفها و توجه كل نشاطها إليةترتبط املنظمالهدف في إطار إنشاء املنظمة، و

التـــي كمــا أن الهــدف هــو نقطـــة االنطــالق فــي التخطـــيط ألنــه يحــدد االتجــاه العـــام للمجهــودات املســتقبلية

.ينبغي تفعيلها لتحقيق الهدف

م أن األهــــداف أمــــا قصــــيرة املــــدي أو طويلــــة املــــدي وكــــذلك 1995ويــــري عبــــد الكــــريم درويــــم و ليلــــي تكــــال

شــغيلية، كمــا يوجــد أهــداف نهائيــة منهــا تتفــرع األهــداف التاف العليــا أو األهــداف الســامية و فهنــاك األهــد

. داف النهائيةساعد علي تحقيق األهأهداف وسيطة وهي التي تو


معايير اختيار االهداف

.االتجاهات و القيم العامة للدولةـ أن يكون الهدف متفقا مع 1

.ها حتي يتحقق التعاون فيما بينهمـ أن يتفق الهدف مع أهداف العاملين الشخصية و أن يرتبطوا ب 2

ل ـ أن يكون الهدف واضح املعالم لجميع العاملين في مختلف مستويات العم 3

.تحقيق في حدود االمكانات املتاحةـ أن يكون الهدف واقعي قابل لل 4

.ذلك الهدف قابل للقياس والتقويمـ أن يكون 5

.الهدف مرتكزا علي عنصر واحد فقط ـ أال يكون 2

.هداف إلي اهداف تخصصية ومرحليةـ ينبغي تحليل األ 9

.ب االهميات في سلم تدرجي لالهدافـ يتعين ترتي 9

.نطلق النتائج و املخرجاتأن تكون االهداف نابعة من م ـ 9

.االهداف قابلة للتطوير والتغييرـ أن تكون 10

السياسات ثانيا

السياســــة هــــي القــــرارات أو القواعــــد التــــي توضــــع بمعرفــــة املســــئولين فــــي مســــتويات االدارة العليــــا

.مال في املستويات االدارية االقللتوجيه و ضبط الفكر واالع

وتعد األهداف الركيزة التى تعتمد عليها السياسات حيث أن السياسات تعد أنعكاسا لألهداف، وأذا

كان الهدف يمثل الغاية املنشودة من العمل أو النشاط فالسياسات تمثل مجموعة القواعد والنظم

نريد أن والتعليمات التى تحكم التصرفات وأوجه النشاط املوصل الى الهدف فبينما يوضح الهدف ما

نحققه توضح السياسة كيفية التفيذ ومنها توضع األجراءات والخطوات التنفيذية.

فهناك بعض املشاكل ذات الطبيعة املتكررة التى تحدث فى فترات كثيرة لذلك من الضرورى وضع

قواعد وهذه القواعد توضع بمعرفة املديرين لتوجية وضبط االعمال التى تتم فى املستويات السفلى

بق فى كل الحاالت املماثلة وتسمى هذه القواعد ـ السياسات ـ فالسياسات بمثابة خرائط تبين تط

الطريق أمام املرؤوسين وهى فى هذا تقلل من األسئلة التى توجه إلى الرؤساء فى املشاكل املماثلة.

تحكم سير ويرى عبد الكريم درويم وليلى تكال أن السياسة هى مجموعة من القواعد والنظم التى

العمل واملحددة سلفا بمعرفة االدارة والتى يسترشد بها العاملون فى املستويات املختلفة فى كافة

.لتصرفات املتعلقة بتحقيق األهدافالقرارات وا

ويقول دافيس أن السياسة بصفة أساسية تعبير ـ صريح أو مضمون ـ عن تلك املجموعات من املبادئ

املديرين لتوجيه وضبط الفكر والعمل التنظيمى. والقواعد التى وضعت بمعرفة

ويعرف كل من السيد شلتوت وحسن معوض السياسة بأنها القواعد أو املبادئ واألسس التى توضح

م أن الهدف يمثل الغاية 1995ويري عبد الكريم درويم وليلي تكال ، طريقة العمل لتنفيذ املشروع


والتعليمات التي تحكم ت تمثل مجموعة القواعد املنظمة املنشودة من العمل أو النشاط، والسياسا

ققه توضح اوجه النشاط املوصل إلي الهدف، فبينما يوضح الهدف ما نريد أن نحالتصرفات و

.السياسات كيفية التنفيذ

هذا وتتفق كل التعاريف فى أن السياسة قرار ـ أو قاعدة ـ توضح بمعرفة املديرين فى املستويات العليا

وضبط الفكر واألعمال فى املستويات اإلدارية األقل. لتوجيه

الشروط الياجب تيافرها في السياسات

.دة من االهداف وتعمل علي تحقيقهاـ أن تكون تلك السياسات مستم 1

.السياسات مرتبطة مع بعضها البعض ـ أن تكون 2

.ن تكون ممكنة التطبيق و التنفيذـ أ 3

ث تغييــرات باملرونــة و تســمح للمرؤســين بالتصــرف فــي حالــة حــدو ـ أن تكــون السياســات تتســم ـــــــــــ4

.داخل املشروع أو خارجة

.ع فلسفة املجتمع و سياستة العامةـ أن تتفق السياسات م 5

.عن أراء و فكر املنظمة أو الهيئةـ أن تعبر 2

.عها و رسمها إلي الحقائق العلميةـ االستناد في وض 9

.فوظةتوبة و محـ أن تكون االستراتيجيات مك 9

.اضحة املعالم و املعني و املفهومـ أن تكون و 9

.الستراتيجيات شاملة بقدر االمكانـ أن تكون ا 10

اإلجراءات ثالثا

لتتـــــابع زمنـــــى اإلجـــــراءات هـــــى خطـــــوات تفصـــــيلية محـــــددة تـــــأتى الخطـــــوة منهـــــا بعـــــد األخـــــرى وفقـــــا

مـــم يـــؤدي إلـــى ســـهولة التفكيـــر فـــي التنفيـــذ فـــي كـــل فـــاإلجراءات توضـــح بشـــكل محـــدد ، مـــرةموضـــوع مســـبقا

الخطــوات الواجــب إتباعهــا بشــكل روتينــى ممــايؤدى الــى إنعــدام التفكيــر فــى املســتقبل فــى كيفيــة التنفيــذ فــى

كل مرة ومن ثم يزداد مستوى الكفاءة

ريقة موضوعة سلفا عن كيفية تنفيذ أعمال روتينية. اإلجراءات بأنها ط Aldersonويعرف ألدرسون

أن اإلجراءات هى عالقة بين وظائف مكملة تقررت كأساس لتنفيذ مشروع معين. Davisويقول دافيز

فيقول أن اإلجراءات تشمل مجموعة مختارة من خطوات العمل التى تطبق في Koontzأما كونتز

حدد الطريقة التى يتم بها تنفيذ أى نشاط.األعمال املستقبلية وأنها تفصل بشكل م

الشروط الياجب تيافرها في اإلجراءات

ـ يجب أن توضع اإلجراءات داخل إطار السياسة العامة و تؤدي التي تحقيق السياسات . 1


كافيــة عــن الوضــع الفعلــي الحــالي معلومــاتوضــع االجــراءات علــي أســس و حقــائق و ـ يجــب أن ت ـــــــــ2

.وليس املستقبلي

.ضةيجب أن تكون االجراءات مكملة لبعضها البعض و غير متعار ـ 3

.االستقرار و املرونة في وقت واحدـ يجب أن يتوافر في االجراءات عناصر 4

ـ أن تتميز االجراءات بالبساطة و الوضوح مما يسهل فهم القائمين بالتنفيذ 5

.االجراءات مكتوبة حتي تكون مرجعاـ يجب أن تكون 2

.كون االجراءات قابلة للتحقيقأن تـ 9

.واضحة و مفهومة من جميع العاملينـ أن تكون االجراءات 9

.الجراءات متعارضة مع بعضها البعضـ أن ال تكون ا 9

ـ أن تكون الخطوات مبسطة ليس فيها خطوات غير ضرورية. 10

امليازنات التقديرية رابعا

نبؤ، ففيها يتم تسجيل اإلقتراضات التى تكونت عن امليزانيات التقديرية هى املظهر املادى للت

املستقبل، وتعد امليزانيات التقديرية نوع من أعداد الخطة أو الخطط فى صورة مالية أو فى صورة كمية

أو األثنين معا، فبعد تقسيم األعمال الى أوجه النشاط والوظائف املختلفة التى يحتويها املشروع يصبح

يزانية تقديرية للوظائف حيث التوجد ميزانيات تقديرية خاصة باألقسام وتعد لكل وظيفة أو مجال امل

جزءا اليتجزا عن امليزانيات الوظيفية وتعرف أوجه النشاط أو املجاالت املحددة بمراكز امليزانية او مراكز

Master Budget تكلفة، ويتم تجميع كافة امليزانيات الوظيفية فى ميزنية موحدة أو رئيسية

ويرى سيد الهوارى أن امليزانيات التقديرية هى كشف بتقدير املطلوب عمله او أحتياجات املستقبل

كما يقول حسن توفيق ، مرتبه ترتيبا منظما وتغطى كل أوجه النشاط فى املنظمة لفترة زمنية محدده

جية أو تكون ات إنتاأنها تعبير عن السياسات املوضوعة بقيمة عددية وقد تكون نقدية وقد تكون وحد

ويعقب بكر القبانى فى أن تحديد امليزانيات هو تحديد للوسائل الالزمة لتنفيذ األهداف ، وحدات زمنية

املختلفة وأخراجها من حيز النظر الي حيز العمل ولذلك فأنه يرى أن التخطيط يستلزم تحديد العناصر

البشرية كما يستلزم العناصر املالية

تها في امليزانيات التقديرية االعتبارات الياجب مراعا

ـ أن تكون بمثابة االهداف نموذجية لقياس االداء الفعلي. 1

ـ يجب أن يكون وضع امليزانيات وفقا ملبدأ الالمركزية. 2

يق طرق املحاسبة أو تفسير البنودـ يجب توحيد املفاهيم املختلفة في امليزانيات سواء عن طر 3

اعد للعاملين.ـ أن تكون امليزانية عامل مس 4

ـ مراعاة الواقع و الظروف املحيطة عند إعداد امليزانية. 5


ـ تحقيق عنصر التنسيق و التجانس و التكامل بين املوازنات الوظيفية. 2

ـ يجب توزيع املوازنة علي فترات قصيرة يسهل متابعتها و تقويمها بسهولة ويسر كلما اقتض ى ذلك 9

لغ احتياطيةواجه املحتمل من مشكالت مستقبلية مع وضع مباـ أن تكون التقديرات مرنة مل 9

كافية

ـ يتعين وضع امليزانيات بش ئ من العقالنية و بال تجاوزات. 9

البرامج الزمنية خامسا

أن الزمن فى إدارة األعمال من األمور التى يجب اإلهتمام بها وعلى هذا فمن األهمية اإلهتمام

اإلستخدام األمثل والعمل على تالش ى أى ضياع منه ألن ضياع الوقت معناه بتخطيط إستخدام الوقت

أيضا ضياع فى األموال وضياع فى املجهودات وضياع فى الفرص، األمر الذى غالبا مايكون سببا فى تدهور

ى والبرامج الزمنية هى عبارة عن جميع أوجه النشاط املختارة واملنظمة واملوجهة والت، األعمال أو فشلها

يتم ننفيذها واالشراف عليها خالل فترة زمنية معينة لتحقيق أهداف محددة وذلك فى حدود اإلمكانات

املتاحة.

والبرامج الزمنية ليست مجرد مواعيد توضع كيفما شاء املخطط ولكنها ترتبط بكثير فى املنغيرات مثل:

امليزانيات.الهدف ـ اإلمكانات املادية والبشرية ـ السياسات ـ اإلجراءات ـ

ويوضح سيد الهوارى أن البرنامج الزمنى يوضح العمليات املطلوب تنفيذها مبنيا علي موعد االبتداء

وموعد اإلنتهاء لكل عملية تقرر تنفيذها فهو وسيلة لربط العمليات املختلفة من أجل تحقيق هدف

وعنها يقول على السلمى أنها تعبر عن املراحل الزمنية املتتابعة الى يمر بها تنفيذ عمل معين. ، محدد

أنها مجموعة معقدة من السياسات واإلجراءات املعتمدة برأس املال Koontzوفى هذا يقول أيضا كونتز

. يل موضوعة لبدء سلسلة من االعمالالالزم وميزانيات التشغ

الزمنيخطيات وضع البرامج

سـلة مـم يـؤدي إلـي تحسـين التخطـيط ـ يتعـين تقسـيم العمليـات املـراد إنجازهـا إلـي عمليـات فرعيـة متسل ـــــ1

تنفيذ العمل.سهولة األداء و و

كــذلك صــلة ودرجــة االرتبــاط بــين وفقــا للتسلســل املنطقــي للعمليــات و ـ يتحــدد البرنــامج الزمنــي للتنفيــذ ــــــــ2

كل عملية و أخري.

بعضـــها ار مقـــدار التـــداخل بـــين العمليـــات و الكلـــي للبرنـــامج مـــع اآلخـــذ فـــي االعتبــــ يجـــب حســـاب الوقـــت ــــــــــــــــ3

البعض.

البشــرية الواجــب و كــم و نــوع اإلمكانــات املاديــة و ـ يجــب اتخــاذ القــرارات بشــأن كيفيــة تنفيــذ العمليــات ـــــــــ4

استخدامها لتحقيق األهداف.

بحوث تدريبية. ـ تقدير الوقت الالزم لكل عملية وفقا لدراسة عملية وعلمية و 5


.ـ تحديد موعد ابتداء وانتهاء كل عملية وربطها ببعض 2

ـ تحديد املسئولين عن التنفيذ بغرض تيسير عملية التقويم. 9


اإلدارة االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي

وديناميكية في شهد العقد األخير من القرن العشرين، تسارعا

صعيد التكنولوجيا أو في السياسة املتغيرات البيئية سواء على

واالقتصاد والتعليم، وبرز مفهوم املنافسة بين املؤسسات

الحاضنة لهذه املجاالت .

ويمكننا القول أن للتخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية

في حياة املنظمات، كونها تسهم بدور فاعل في وضع حيويا

دورا

ستقبل، ولتحديد العالقة التصورات والرؤى ورسم معالم امل

بين التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية نستعرض تعريفات الكتاب ورواد اإلدارة ملفهوم اإلدارة

االستراتيجية حيث عرفها كل من:

( بأنها: " فن وعلم تشكيل وتنفيذ وتقييم القرارات الوظيفية املتداخلة التي تمكن 2002ـ ) العارف،

قيق أهدافها".املنظمة من تح

ويتضح من هذا التعريف أن اإلدارة االستراتيجية تركز على تحقيق التكامل بين وظائف اإلدارة

والتسويق، والتمويل، واإلنتاج والبحوث، والتطوير والتكنولوجيا بغرض تحقيق نجاح املنظمة.

على نحو مالئم، من أجل عملية مستمرة غير منتهية تهدف إلى الحفاظ على املؤسسة ككل " ـ كما أنها :

تعزيز قدرتها على التعامل مع املتغيرات البيئية املحيطة".

ويتطرق هذا التعريف إلى جانب مهم لإلدارة وهو الرقابة واملتابعة والتطوير املستمر الذي يأتي نتاجا

لرؤية واضحة وقدرة فائقة لإلدارة العليا على التكيف مع متغيراتالبيئة لعمليات التقويم وفقا

بين مفهومي التخطيط االستراتيجي كبيرا

املحيطة، وهذا يعطي إشارة واضحة إلى أن هناك تشابها

واإلدارة االستراتيجية فيما يتعلق باملحتوى، حيث كالهما يشتمل على إعداد االستراتيجية وتطبيقها

مات والشركات.وتقييمها، ولكن االختالف في تباين االستخدام لكال املفهومين بين املنظ

التصرفات والقرارات التي تعمل على إيجاد استراتيجيات ( بأنها: "مجموعةGlueck, 1989ـ ويعرفها )

فعالة لتحقيق أهداف املنظمة".

( بأنها: " صياغة وتطبيق وتقويم التصرفات واألعمال التي من شأنها تمكين David, 1987ـ ويعرفها )

لتنفيذ".املنظمة من وضع أهدافها موضع ا

مجموعة القرارات والتصرفات الخاصة بتكوين وتنفيذ ( فيعرفها بأنها: "1995ا )خليل، ـ أم

".ات املصممة إلنجاز أهداف املنظمةاالستراتيجي


( بأنها: " الخطة املوجودة املتفاعلة والشاملة التي تربط املزايا Jauch, Glueck, 1988ـ وعرفها كل من )

حديات البيئة وقد صممت لضمان تحقيق األهداف األساسية للمنظمة من االستراتيجية للشركة بت

خالل التنفيذ املالئم للمنظمة".

وبالتالي فان مجال اإلدارة االستراتيجية هو:

ـ مجال من مجاالت الدراسة في علم اإلدارة.

التأثير الجوهري ـ يختص هذا املجال باتخاذ مجموعة من القرارات والتصرفات الرئيسية ذات

على مستقبل املنظمة في األجل الطويل.

ـ تتعلق هذه القرارات والتصرفات بتكوين )أو إعداد( وتنفيذ )أو تطبيق( وتقويم )أو رقابة(

االستراتيجيات الالزمة إلنجاز أهداف املنظمة.

نات عملية اإلدارة و ويتحدد الفرق بين اإلدارة االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي في ضوء معرفة مك

.االستراتيجية

تتكون من مرحلتين متميزتين ومترابطتين ( بأن مكونات اإلدارة االستراتيجية2003وقد أشار ) املرس ي،

في ذات الوقت وهما:

ـ مرحلة إعداد االستراتيجية،

ـ مرحلة تنفيذ االستراتيجية.

فإن فريق التخطيط االستراتيجي يحاول الوصول إلى قرارات محددة بشأن إعداد االستراتيجيةوخالل

التوجهات االستراتيجية املستقبلية ويستلزم ذلك منه املرور بمجموعة من املراحل الفرعية املتتابعة

والتي تشمل: تحديد رسالة املنظمة وأهدافها الرئيسة، والتحليل البيئي الداخلي والخارجي بغرض

الفرص والتهديدات ونواحي القوة والضعف، وتنمية البدائل االستراتيجية ثم تقييم هذه الوقوف على

البدائل واختيار األنسب في ضوء اإلمكانات املتاحة.


يعمل على تطبيق االستراتيجية وموارد تنفيذ االستراتيجيةأما في خالل مرحلة فإن ذلك يتطلب تنظيما

درة على اتخاذ قرارات استراتيجية تتكيف مع كل الظروف مما يجسد اإلدارة بشرية وقيادات إدارية قا

االستراتيجية.

وهذا يعني أن التخطيط االستراتيجي هو أحد مراحل اإلدارة االستراتيجية، واإلدارة االستراتيجية هي

من أن التخطيط ثمرة تطور للتخطيط االستراتيجي، وهذا الرأي يؤيد ما ذهب إليه بعض الكتاب

االستراتيجي عنصر مهم من عناصر اإلدارة االستراتيجية لكنه ليس اإلدارة االستراتيجية بعينها، وذلك

إدارة التغيير التنظيمي وإدارة الثقافة التنظيمية وإدارة املوارد ألن اإلدارة االستراتيجية تعني أيضا

، كما أنه يعتبر أن اإلدارة االستراتيجية تهتم بالحاضر واملستقبل، وحيث إنها نظرة داخلية والبيئة أيضا

(.2000للخارج، ونظرة تحليل لحاضر املنظمة من منظور مستقبلي )ياسين،

( في تناوله ملراحل تطور اإلدارة االستراتيجية والتي يبرز فيها 2003كما يؤيد ما ذهب إليه )مرس ي،

عليها الشكل التالي:التخطيط االستراتيجي ضمن هذه املراحل والتي يدلل


(2003مراحل تطور اإلدارة االستراتيجية )مرس ي،

ويتضح من الشكل السابق أن وضع السياسات ـ وهو من اختصاص اإلدارة العليا ـ يأتي في املرحلة األولى

والتي يجتمع بناء عليها فريق لتخطيط األهداف وتصميم االستراتيجيات بناء على املعلومات املتوفرة

اإلدارة العليا وتعمل لديهم، ثم تطوير هذه السياسات واالستراتيجيات إلى خطط استراتيجية تتبناها

على تطبيقها في إطار املرحلة الرابعة وهي اإلدارة االستراتيجية، ولعل الشكل التالي يوضح نموذج اإلدارة

االستراتيجية بكافة مراحلها.


(2005نموذج اإلدارة االستراتيجية ) الفرا،


االستراتيجية:إلدارة ـ املهام الرئيسية ل

ـ صياغة مهمة أو رسالة املنظمة، والتي تتضمن عبارات عامة تعكس غرضها الرئيس ي 1

وفلسفتها وأهدافها.

ـ تنمية صورة املنظمة والتي تظهر ظروفها وقدراتها ومواردها الداخلية. 2

ة.ـ تقييم البيئة الخارجية للمنظمة بما تتضمنه من قوى ومتغيرات تسود بيئتها العام 3

ـ تحليل البدائل االستراتيجية من خالل محاولة إحداث التوافق بين مواردها والظروف 4

السائدة في البيئة الخارجية.

ـ اختيار مجموعة من األهداف طويلة األجل واالستراتيجيات العامة التي يمكن أن تساعد في 5

تحقيق أكثر الفرص جاذبية.

يجيات قصيرة األجل والتي تتسق مع األهداف طويلة ـ تحديد األهداف السنوية واالسترات 2

األجل واالستراتيجيات العامة.

ـ تنفيذ الخيارات االستراتيجية من خالل تخصيص املوارد مع مراعاة األبعاد الخاصة باملهام 9

واألفراد.

الية ـ تقييم مدى نجاح العملية االستراتيجية واالستفادة من املعلومات املتولدة في زيادة فع 9

القرارات االستراتيجية املستقبلية.



تاريخ اإلستراتيجية

من الحضارة اليونانية عن الكلمة األصل لها استراتيجوس ( Strategyكلمة إستراتيجية )نقلت

Strategos وحتى القرن التاسع عشر ارتبط مفهومها بشكل صارم بالخطط املستخدمة إلدارة قوى

أخذت هذه الكلمة معنى الحرب ووضع الخطط العامة في املعارك وكانت تسمى علم الجنرال، وحديثا

.بيئتها وتسعى للنمو وزيادة قوتهامختلف لتصبح مفضلة االستخدام لدى املنظمات املهتمة بتحليل

ل أول من اهتم من علماء اإلدارة املعاصرين باالستراتيجية في أبحاثه اإلدارية،)الفريد شاندلر( ولع

أستاذ التاريخ اإلداري في جامعة هارفارد األمريكية حينما استعرض في كتابه الهياكل التنظيمية

أن تنمية وخرج بأربع استراتيجيات تتعلق بالنمو والتطور مؤ 1962للشركات الكبرى في أمريكا كدا

وتطور الهياكل التنظيمية يعتمد بشكل أساس ي على االستراتيجية.

ربطت فيه التغيرات 1965وفي عام أعدت )جوان ودورد( أستاذة االدارة في جامعة اشتون بحثا

عرض )وهلين وهنجر( مفهومهما لإلدارة 1976وفي عام ، التقنية واالستراتيجية املعتمدةالتنظيمية مع

تراتيجية من خالل بحث أجرياه انتهيا فيه الى نموذج شامل لإلدارة االستراتيجية، ثم جاء العاملان االس

)كبنر وتريجو( ليخوضا في مضمار االستراتيجية من خالل القول بأن )قوة الدفع( التي تمثل مجال

م لالستراتيجية حيث املنتجات أو األسواق أو القدرات التي تعتبر مصدر القوة للشركة تشكل اإلطار العا

أن تحديد )قوة الدفع( يساهم في صياغة األهداف الشاملة وأهداف الوحدات املكونة في ظل أن

األهداف الشاملة تعتبر الجسر مابين االستراتيجية الشاملة وبين استراتيجيات الوحدات املكونة لها.

تيجي( يمثل ذروة األبحاث املقدمة في بعنوان )العقل االسترا 1985ولعل كتاب )أومايا( الصادر في عام

هذا امليدان وقد كان له أكبر األثر في نمو وتطور النهج االستراتيجي املعاصر في اإلدارة.

من تشخيص 1991وفي عام جاءت نظرية )جون ثومبسون( حول تطوير الوعي االستراتيجي انطالقا

ة التي تتمحور حول تحديد املسار وطريقة التغيير الشامل للمنظمة املرتبط بالصياغة االستراتيجي

الوصول الى الهدف ويؤكد في هذا املجال على أن املنافسة وتميز األداء املقرون باالبداع واالبتكار تشكل

األبعاد الثالثية املترابطة.

، أصدر لينش ي أوهامي املستشار االداري لدى مجموعة )مكنزي( مع مجموعة من 1991وفي عام أيضا

بعنوان: )االستراتيجية( يوضح فيه أن تحديد األهداف وصياغة االستراتيجية ينبغي أساتذة اإلدارة كتابا

تهى الى أن يتم من منطلق الزبائن والسلعة والقيمة املضافة وليس من منطلق التغلب على املنافس وان

تقديم ماسمي باالستراتيجية املعاصرة التي ترتكز على صقل وتكريس واستغالل مواهب الشركة

القابضة وشركاتها التابعة في التأكيد على جوهر االختصاص لتركيز استمرارية النمو ضمن البيئة العاملية

الجديدة.


انتقد فيه الشركات املتعددة أصدر )جورج يب( األستاذ في جامعة كاليفورنيا كت 1992وفي عام ابا

الجنسية من خالل أنها لم تبدل مفاهيمها نحو العاملية والتمتلك استراتيجية عاملية شاملة حيث توصل

الى استنتاجاته من خالل دراسة طويلة شملت أكبر الشركات العاملية )كوكا كوال ـ ماكدونالد ـ كانون

الشركات بتغير مفاهيمها ونهجها من أجل مواكبة التغيرات فولكس فاجن( وانتهى الى ضرورة قيام هذه

في العالم عن طريق الترابط املتبادل بين جميع فروع الشركة في العالم لتقليل التكاليف والتنميط

واالستفادة من التعليم الذاتي.

التخطيط االستراتيجيمفاهيم أساسية في

يسعى التخطيط االستراتيجي إلى تحديد التوجهات

املستقبلية دون التقيد في التفكير باملاض ي أو الحاضر

علىالتفكير الرحب فيما يرغب بالوصول إليه، لذا مرتكزا

فهو ينطلق من الداخل نحو الخارج، ويبحث في املؤثرات

ا بشكل شمولي، وقد الداخلية والخارجية، ويتناول القضاي

تناول العديد من الكتاب التخطيط االستراتيجي بالعديد

من التعريفات، نورد منها أن

قبل، وتحقيق هذا " التخطيط االستراتيجي عبارة عن التبصر بالشكل املثالي للمنظمة في املست

:الشكل، فهو إذن

كشف حجب املستقبل الخاص بشكل املنظمة •

التبصر بمالمح املنظمة في املستقبل •

تصور توجهات ومسار املنظمة في املستقبل •

• رؤية ورسالة وأهداف املنظمة مستقبال

تخيل مجال األعمال واألنشطة. •

ويعرف التخطيط االستراتيجي بأنه " عملية اتخاذ قرارات ووضع أهداف و استراتيجيات وبرامج زمنية

(.2001ومتابعتها". )غنيم، مستقبلية وتنفيذها

ويعرف كذلك بأنه األسلوب العلمي الذي تلجأ إليه اإلدارة في رصد وتوظيف املوارد املتاحة وإدارتها

إلى األهداف املنشودة. )خطاب، (1999وصوال

، وهي األسلوب الذي تختاره Strategyويترابط مفهوم التخطيط االستراتيجي مع مفهوم االستراتيجية

ارة لالستفادة من املوارد املتاحة ، وتحقيق أفضل النتائج من خالل استفادة املؤسسات من نقاط اإلد

(. 2000السلمي، ) ى نقاط الضعف التي تعاني منها القوة بها والتغلب عل



( أن التخطيط االستراتيجي هو " العملية التي يتم بواسطتها تصور وتخيل مستقبل 2002ويرى )الصرن،

عملية تطوير اإلجراءات والعمليات الضرورية لتحقيق هذا املستقبل".املنظمة، و

يد اتخاذ القرارات املتعلقة بتحديد رسالة املنظمة وتكوين سياسات وتحدوهناك من يعرفه بأنه "

(.1999الحمالوي، ويميزها عن غيرها من املنظمات" )، والذي يحدد أسلوبها وشخصيتها أهداف املنظمة

ف السلمي الذي تطرق إلى ترابط مفهوم االستراتيجية بالتخطيط االستراتيجي من خالل وباستثناء تعري

التركيز على تحليل البيئة الداخلية والخارجية، فإن باقي التعريفات ركزت على التفكير االستراتيجي في

ق الصرن مستقبل املنظمة من خالل معرفة الوضع النهائي املراد أن يكون عليه شكل املنظمة، وقد اتف

والعارف في هذا املجال، في حين اعتبر الحمالوي وغنيم التخطيط االستراتيجي " بأنه عملية اتخاذ

، ارات تحقق رسالة وأهداف املنظمة"قر

(، بأنه: "خطة طويلة األجل يحدد فيها رسالة ااملنظمة، والغايات واألهداف التي 2005وعرفه ) الفرا،

ها، والبرامج الزمنية لتحقيقها، مع األخذ بعين االعتبار التهديدات تسعى إلى تحقيقها، وطرق تحقيق

والفرص البيئية، واملوارد واإلمكانيات الحالية للمؤسسة".

وقد اتفق الفرا في ربط مفهوم االستراتيجية بعملية التخطيط االستراتيجي واعتبرها أولى مراحل

تسلكها املنظمة في تحقيق أهدافها" التخطيط االستراتيجي حيث عرفها بأنها "الطريقة التي

واالستراتيجية متعددة األبعاد ألنها تشتمل على التالي:

وسيلة لتشكيل أهداف طويلة األجل. .1

تبيان النمط الذي ينتهجه تدفق قرارات الجامعة. .2

تعريف مجال نشاط أو تنافس الجامعة. .3

استجابة لنقاط القوة والضعف والفرص واملخاطر. .4


لذافإن أي منظمة تحتاج إلى تحديد استراتيجية خاصة بها تبني عليها الخطط االستراتيجية، وفقا

لألبعاد الستة املوضحة في الشكل التالي :

(2005أبعاد االستراتيجية )مندورة، درويم،


يتم وفقه اتخاذ ال موحدا

عاما

قرارات وتعطي األبعاد السابقة التي تتشكل منها االستراتيجية إطارا

املتناغمة واملتكاملة، حيث إن االستراتيجية هي القوة الدافعة في املنظمة لوضع الخطط، واالستراتيجية

هي أداة تسهم في تحديد مقاصد املنظمة من حيث الغايات بعيدة املدى، خطط العمل، وأولويات

للمجال الذي تتنافس فيه ا وسيلة تخصيص املوارد، كما تعطي االستراتيجية تعريفا

ملنظمة، وهي أيضا

لتحديد كيفية االستجابة للفرص والتهديدات الخارجية، ولنقاط القوة والضعف الداخلية بهدف

ملهام مستويات مميزا

دقيقا

تحقيق تفوق على املنشآت املنافسة، كما تشكل االستراتيجية توصيفا

لتوزيع املسئولي ومنطقيا

نظاميا

فإن االستراتيجية اإلدارة املختلفة وإطارا

ات بما يحقق التكامل، وأخيرا

تعريف لنوع اإلسهام الذي يمكن أن تقدمه املنظمة بما يراعي تحقيق املصلحة لكافة املستفيدين على

املدى البعيد.

في ربط مفهوم االستراتيجية بالتخطيط االستراتيجي يشير إليه)مندورة، درويم، ونجد هنا أن اتفاقا

يف التخطيط االستراتيجي بأنه " عملية اتخاذ قرارات مستمرة بناء على معلومات ممكنة ( في تعر 2005

عن مستقبلية هذه القرارات وآثارها في املستقبل، ووضع األهداف واالستراتيجيات والبرامج الزمنية،

والتأكد من تنفيذ الخطط والبرامج املحددة ".

فالتخطيط االستراتيجي هي اذا

تتحديد تيجه املستقبل بناء على نتائج التفكير االستراتيجي"" عملية


ظهر التخطيط االستراتيجي كأحدث صورة من صور التخطيط في املنظمات وأدى هذا النوع

من التخطيط إلى تغيير الكيفية التي تخطط بها املنظمات لوضع االستراتيجيات الخاصة بها وتنفيذها،

اإلدارة اإلستراتيجية أداة أساسية للمنظمات لكي تتعلم وتتطور إذا أرادت صياغة حالة من وأصبحت

التميز واالستجابة بطريقة فعالة للتغيرات العاملية اآلخذة في التسارع واالزدياد ويتم استخدام تعبير "

تيجي.اإلدارة اإلستراتيجية " للتعبير عن ذات املفهوم الذي يعكسه التخطيط االسترا

وعلى الرغم من سبق منظمات القطاع الخاص لالضطالع بهذا النوع من التخطيط، إال أن التجربة

وتشجع اإلدارة اإلستراتيجية تكشف أهمية وفعالية هذا النوع من التخطيط للمنظمات العامة كذلك

ر االستراتيجي على أن يتم العمل في املنظمات في ظل مفاهيم الالمركزية والتفويض، وذلك في اإلطا

للتوجيه طويل األجل.


ما هي التخطيط االستراتيجي؟

التخطيط االستراتيجي هو صنع االختيارات فهو عملية تهدف لدعم القادة لكي يكونوا على وعي

بأهدافهم ووسائلهم. وبذلك فالتخطيط االستراتيجي هو أداة إدارية، وال تستخدم إال لغرض واحد ـ مثل

ويمكن للتخطيط دارية األخرى ـ أال وهو مساعدة املؤسسة في أداء عمل أفضلبقية األدوات اإل

االستراتيجي أن يساعد املنظمة على أن تركز نظرتها وأولوياتها في االستجابة للتغيرات الحادثة في البيئة

مة من حولها وأن يضمن أن أفراد املنظمة يعملون باتجاه تحقيق نفس األهداف وبالطبع فاملقصود بكل

" استراتيجي " هو إضفاء صفة النظرة طويلة األمد والشمول على التخطيط، وباختصار، يمكن تعريف

التخطيط االستراتيجي كما يلي:

التخطيط االستراتيجي هو عملية نظامية توافق من خاللها إحدى املنظمات ـ ويلتزم بذلك الشركاء

ضرورية لتحقيق هدفها، وفي نفس الوقت تستجيب الرئيسيون في املنظمة ـ على األولويات التي تعتبر

للبيئة املحيطة بها ويرشد التخطيط االستراتيجي إلى امتالك املوارد وتخصيصها باتجاه تحقيق تلك

األولويات.

خصائص التخطيط االستراتيجي

ـ تكون عملية التخطيط إستراتيجية ألنها تتضمن اختيار ما هو أفضل استجابة للظروف التي تشكل

بيئة ديناميكية، وربما في بعض األحيان عدائية.

ـ التخطيط االستراتيجي هو عملية منتظمة حيث تدعو إلتباع عملية تم هيكلتها كما أنها تعتمد على

البيانات.

التخطيط االستراتيجي معني باملستقبل:ـ

إذا تم اتخاذ فهو يتيح لك توجيه املستقبل وإدارته وبذلك فال يلزمك أن تظل قابعا في مكانك

قرار ما بطريقة خاطئة أو إذا ما لم يتم اتخاذ قرار صائب فلربما تتغير الظروف الخارجية من حولك

بالكلية.

ـ التخطيط االستراتيجي وسيلة للتفكير والتصرف من أجل عمل تغيير معين:

ي التفاصيل فالعقلية اإلدارية هي عقلية معنية بتحقيق األهداف، وبذلك فهي ال تحصر نفسها ف

كما أنها تقبل االلتزام بالتخطيط للمستقبل وال تكتفي باالنشغال بالوضع الذي تقف فيه حاليا

وحسب ويعتبر تحويل اإلطار الزمني للفرد من الوقت الراهن إلى املستقبل، ثم العودة إلى الوقت الراهن

عليها باملمارسة فالعقل االستراتيجي يعتبر ذلك بمثابة مهارة إستراتيجية يمكن تعلمها والتأكيد و ثانية،

لها فهو يسعى للقيام حيتواكب مع التغيير، فهو ينتقل سريعا من املشكلة إلى وصف العالج الناج

بالتغيير.


ـ التخطيط االستراتيجي عملية مستمرة وعائدة:

ا بداية فال يمكن أن تكون جهود اإلدارة اإلستراتيجية بمثابة نشاط لفترة زمنية واحدة أو له

ونهاية بل يجب أن تكون عملية مستمرة تتراكم فيها الخبرات، ويتم تطوير هذه الخبرات من خاللها ولعل

أحد األسباب الرئيسية التي تفسر استمرارية عملية التخطيط االستراتيجي هي استجابته للظروف

يتم تنفيذ تلك الخطط الخارجية التي ال تتوقف أبدا، ومن ثم فيجب أن تظل الخطط واألدوات التي

بها في حالة تعديل وتنقيح مستمر.

تشكل اإلدارة اإلستراتيجية إطارا لتيجيه املراحل األخرى لإلدارة:

ويتضمن ذلك التوجيه لبعض الوظائف اإلدارية، مثل تصميم البرامج، ووضع املوازنات

كما توفر إرشادات لتوجيه املوارد الخاصة بالبرامج، ووضع الهياكل، وتطوير املوارد البشرية، وتقييمها

واملهارات إلى النشاطات ذات األولوية القصوى ـ أي أنه يتضمن اختيار أولويات محددة.

ـ اإلدارة اإلستراتيجية ليست عملية سهلة األداء، بل هي عملية صعبة تتطلب بذل املزيد من

الجهيد:

وااللتزام كما أن الرغبة واملهارة مطلوبة فهي تتطلب بذلك مجهود فكري وكثير من االنضباط

الختيار املسارات الزمنية لألداء بدال من االنتظار حتى وقوع األحداث واألزمات التي تدفعنا إلى اتخاذ رد

فعل مواجه بطريقة عقيمة وفي العديد من األحيان، يكون االنتظار ـ بسبب عدم التأكد مما يجب علينا

غاية عن اتخاذ إجراء فعال أو حتى تحملنا لنتائج سلبية كبيرة.عمله ـ سببا في تأخرنا لل

مزايا التخطيط االستراتيجي

ـ أنه عملية متكاملة ومتنوعة األبعاد لصياغة وتطبيق خطة استراتيجية شاملة تؤدي إلى إكساب أو 1

خلق امليزة التنافسية للمنظمة.

شامل للمركز التنافس ي الحالي للمنظمة، وللفرص ـ ينطلق التخطيط االستراتيجي من تحليل منهجي 2

والتهديدات الحالية واملتوقعة في بيئة األعمال ، ولعناصر القوة والضعف الذاتية املوجودة في داخل

املنظمة من جهة أخرى.

ـ التخطيط االستراتيجي عملية واسعة متعددة األوجه ومتنوعة األنشطة فالتخطيط االستراتيجي ليس 3

، وأعمق مستوى من مجرد نش، وأغنى أبعادا

اط وظيفي وديناميكي متخصص، وإنما هو أوسع شموال

التفكير العقالني التحليلي، حيث يتسم بالتفكير املوضوعي املتبصر الذي ينطلق من محاولة صياغة

نظرة شاملة لكافة املتغيرات البيئية )الداخلية والخارجية(


إيجاد تصور تستطيع من خالله أن تحقق ميزة تنافسية، وذلك من ـ يسعى التخطيط االستراتيجي إلى 4

خالل تحليل االتجاهات املتوقعة واملمكنة والتركيز على املستقبل، ويتميز التخطيط االستراتيجي بأنه

يركز على إنتاج وتوريد األفكار غير املسبوقة. نوعي

ن املستويات اإلدارية الثالث في التخطيط ـ يحقق التخطيط االستراتيجي التفاعل والحوار البناء بي 5

)العليا ـ الوسطى ـ الدنيا( وبين مستقبل التنظيم وسبل نجاحه وتطوره، ويرشد اتخاذ القرارات في

العملية اإلدارية.

ـ يعمل التخطيط االستراتيجي على التقليل من اآلثار السلبية للظروف املحيطة على نشاط التنظيم 2

اءته ، وتقديم املساهمة في إحداث جودة أفضل للمنتج أو الخدمة.وزيادة فاعليته وكف

ل االستراتيجي تتمثل بخطط استراتيجية مـ يسعى التخطيط االستراتيجي إلى وضع مسارات رئيسية للع 9

من الخطط الرسمية التقليدية التي ، وأعمق تحليال

وأوسع شموال

، وأكثر تغييرا

أقل رسمية وأقل ثباتا

ى ثوابت مبادئها وقواعد عملها ومراحل تنفيذها.تنغلق عل

:خطيط هيويضع التخطيط االستراتيجي عناصر جديدة في عملية التـ

ربط التخطيط باألهداف االستراتيجية للمنظمة. •

تكامل النظرة في الداخل )تحليل البيئة الداخلية(، بالنظرة إلى الخارج )تحليل البيئة •

الخارجية(.

وتحليل القدرات واملوارد التنظيمية بنظرة شمولية واسعة.دراسة •

نظرة متكاملة لتقييم أداء املنظمة في املاض ي، وتحليل املوقف االستراتيجي في الحاضر، •

وتكوين نظرة شاملة مع العمل املنظم من أجل املستقبل.

في السوق تجاوز مستوى العمل بصيغة ردود الفعل والتخطيط من أجل التأثير الفاعل •

وهيكل الصناعة.

ربط التخطيط بالثقافة التنظيمية للمنظمة وبقواعد لعبة األعمال في بيئة العمل املحيطة. •

فهم التخطيط كأداة لتغيير استراتيجي شامل لألوضاع واملوارد والقدرات. •

من أجل االنتقال من التنبؤ إلى االستكشاف، من حشد املوارد إلى بناء القدرات، ومن السعي •

البقاء واملحافظة على الوضع الراهن إلى بناء االستراتيجيات التي تؤدي إلى تكوين أو خلق امليزة

التنافسية االستراتيجية املؤكدة


تيجيةاـ مبادئ االستر

: التمييز بين التخطيط التقليدى وبين التخطيط االبتكارى:املبدأ االول ـ

يشارك فى التخطيط التقليدى اهل النخبة فى املنظمات فيبقى محدودا وجزئيا. و هذا النوع من

التخطيط يفترض ان املستقبل امتداد للماض ى وكل مايفعله هو تهذيب الصورة الحالية للهيئة او

ك تكون النمنظمة وفى املقابل تبحث االستراتيجية عن االبتكارية وتنقب عن فرص التغيير الجذرى ولذل

االستراتيجية االبتكارية شاملة تتوخى ادق التفاصيل وتشارك فيها كل مستويات الهيئة او املنظمة فتأتى

معبرة عن امال وطموحات الجميع.

املبدأ الثانى: التغيير الجذرى:ـ

.يتحدى األعراف التقليدية السائدةيجب على املخطط االبتكارى أن

لخبرة:املبدأ الثالث: تجنب وهم اـ

مـــــن التناقصـــــات الغريبـــــة أن العـــــاملين فـــــى قميـــــة الهـــــرم اإلدارى للمنظمـــــات والهيئـــــات هـــــم األكثـــــر

تمســكا باملاضــ ى وبالقواعــد الســائدة وهــم املســئولين عــن التخطــيط اإلســتراتيجى وإدارة املســتقبل فــى نفــس

مــــة طاملــــا املســــتقبل الوقــــت، وألن الهيكــــل التنظيمــــى يعتبــــر هرمــــا مــــن الخبــــرات فــــإن الخبــــرة تكــــون ذات قي

راتيجى مــــن أمتــــداد للماضــــ ى، أمــــا أذا جــــاء املســــتقبل مختلفــــا فــــال بــــد مــــن تحريــــر عمليــــة التخطــــيط اإلســــت

.سيطرة الخبرات السابقة

املبدأ الرابع: البتحث عن دعاة اإلبتكار:ـ

التوجــد هيئــة أو منظمــة تخلــو مــن هــؤالء البــاحثين عــن التغييــر والتجديــد والبــد مــن العثــور علــيهم

وأكتشـــافهم فـــى جميـــع املســــتويات التنظيميـــة الن عمليـــة التخطـــيط التقليديــــة تخـــرس أصـــواتهم ويطمــــس

حـراس البيروقراطيـة آراءهـم، وهكـذا التتـاح للمبتكـرين أيــة فرصـة للتعبيـر عـن آرائهـم إال عنـدما يتقلــدون

املناصب العليا.

املبدأ الخامس: املشاركة شرط النجاح: ـ

وحـــــدهم القـــــادرون علـــــى قيـــــادة التغييـــــر ودفـــــع الهيئـــــة أو املنظمـــــة نحـــــو يفتـــــرض أهـــــل القمـــــة أنهـــــم

مستقبل أفضل وأن العاملين باملستويات األدنى يعملون ضد التغيير غيـر أن التغييـر الجـذرى والتخطـيط

اإلستراتيجى اإلبتكارى يحتاج الى مزيج من خبرة الرؤساء وخيال املرؤوسين.

تيجى .... تخطيط ديمقراطى:املبدأ السادس: التخطيط اإلستراـ

التخطـــيط التقليـــدى مـــن أعلـــى الـــى أســـفل ) أو تخطـــيط الصـــفوة ( هـــو شـــهادة بأنعـــدام الثقـــة فـــى

قـــدرة العـــاملين علـــى إيجـــاد حلـــول مبتكـــرة ملشـــكالتهم امـــا التخطـــيط الـــديمقراطى فيعنـــى الحـــق فـــى االطـــالع

ف وجهات النظر.على املعلومات وحرية أبداء الرأى فى اساليب العمل وتمثيل مختل


املبدأ السابع: دعاة األبتكار ليسيا دئما من أهل القمة:ـ

ملــاذا يصــر كبــار املــديرون علــى صــياغة اإلســتراتيجية بأنفســهم؟ ان التغييــر الفعــال يــأتى مــن جميــع

. حرك فهم دعاة تغيير الدعاة بطولةاإلتجاهات وثوار التخطيط األبتكارى الينتظرون أذنا بالت

لثامن: تغيير املنظير شرط أساس ى لإلبتكار اإلستراتيجى:املبدأ اـ

النظــــــر للهيئــــــة أو املنظمــــــة كمجموعــــــة متفاعلــــــة مــــــن الكفــــــاءات ولـــــــيس املنظــــــير الجديــــــد عنــــــى:

كوحدات منفصلة وأعتبار التغيير فرصة للتميز

املبدأ التاسع: للتخطيط اإلستراتيجى أكثر من أتجاهين:ـ

أعلــى إلــى أســفل وحــدة الغــرض، ويحقــق التخطــيط مــن أســفل يحقــق التخطــيط اإلســتراتيجى مــن

الى أعلى تنوع الرؤى، يؤدى تحقيق وحدة الغرض دون تعدد الرؤى الى الجمود ويؤدى تعـدد الـرؤى دون

وحدة الغرض الـى تبـاين االولويـات واحتـدام الصـراع بـين وحـدات التنظـيم ممـا يـؤدى الـى تشـتيت الجهـود

اجة الى منهج جديد يحقق وحدة الغرض وتعـدد الـرؤى مـن خـالل تمثيـل جميـع واملوارد ومن هنا تبرز الح

املستويات االدارية فى الهيئة او املنظمة وهكذا يسـير التخطـيط االسـتراتيجى فـى جميـع االتجاهـات الرأسـية

واالفقية والقطرية.

املبدأ العاشر: األلتزام بالتخطيط األبتكارى:ـ

بعض املديرين يقع بعضهم فى مصيدة الخبرة فيقفـزون الـى النتـائج دون مقـدمات وعـادة مايسـفر

تطبيـــق املبـــادئ التســـعة الســـابقة عـــن نتـــائج غيـــر متوقعـــة بـــاملرة وهنـــا تقـــع الـــردة ويـــتم انكـــار وتجاهـــل تلـــك

فـــى الـــدوران النتـــائج ويـــتم تمزيـــق الخطـــة لتعـــود األمـــور الـــى ســـابق عهـــدها وتســـتمر جلـــة الفكـــر التقليـــدى

بـين املشـاركة واالقنـاع ودون توقف وخوفا مـن هـذا فـال بـد للتخطـيط االسـتراتيجى االبتكـارى مـن ان يمـزج

. وااللتزام

1992جارى هامل استاذ االستراتيجية بجامعة لندن لالدارة


عناصر التخطيط االستراتيجي

(2005عناصر التخطيط االستراتيجي ) مندورة ، درويم:


عناصر التخطيط االستراتيجيـ

وضع اإلطار العام لالستراتيجية. .1

دراسة العوامل البيئية املحيطة باملنظمة سواء كانت خارجية أو داخلية مع تحديد الفرص .2

املتاحة والقيود املفروضة.

تحديد األهداف والغايات. .3

وضع االستراتيجيات البديلة واملقارنة بينها. .4

اختيار البديل االستراتيجي الذي يعظم من تحقيق األهداف في إطار الظروف البيئية .5

املحيطة.

وضع السياسات والخطط والبرامج واملوازنات حيث يتم ترجمة األهداف والغايات طويلة .2

جل وقصيرة األجل، ووضعها في شكل برامج زمنية.األجل إلى أهداف متوسطة األ

تقييم األداء في ضوء األهداف واالستراتيجيات والخطط املوضوعة مع مراجعة وتقييم هذه .9

االستراتيجيات والخطط املوضوعة في ضوء الظروف البيئية املحيطة.

تحقيق تكيف املنظمة استيفاء املتطلبات التنظيمية الالزمة لتنفيذ االستراتيجية مع مراعاة .9

للتغيرات املصاحبة للقرارات االستراتيجية .

املراحل املنهجية لتطيير االستراتيجية

توجد في أدبيات التخطيط االستراتيجي عدة منهجيات لصياغة الخطط االستراتيجية وإن وجد

بعض التفاوت في هذه املنهجيات إال أن الخطوات الرئيسة املشتركة فيها تبدو كبيرة وعلى ضوء

، وبإتباع منهجية مبنية على األساليب العلمية املتبعة في التخطيط اإلستراتيجي وأكثرها نتيجة وتطبيقا

الطموح املستقبلي مع األخذ في الحسبان الواقع الحالي وطريقة تطويره معتمدة على مراحل تصاعدية

متسلسلة زمنيا و يوضح الشكل الخطوات األساسية الالزمة لتطوير الخطة، و فيما يلي توضيحا لهذه

الخطوات.

الخطة

اإلستراتيجي

ة

الخطة

التنفيذية

المقارنات

المرجعية

والممارسا

ت

المثلي

اإلعداد

والتحضير

تشخيص

الوضع

الراهن

السيناريوها

ت

المستقبلية







: الخطة التنفيذية سادسا


تعد هذه املرحلة الخطوة التحضيرية لبداية مشروع الخطة وانطالقته وتتضمن التجهيز إلدارة

اإلدارية واملالية وإعداد الخطة اإلعالمية، واختيار مستشاري املشروع، وتحديد فرق املشروع وهيكلته

املحاور الخطة.


وتشمل هذه املرحلة عملية تحديد البيانات واملعلومات وجمعها وحصر الدراسات والوثائق ذات

إقامة ورش عمل وإجراء ذوي العالقة، و الخطة، وحصر فئات العالقة وعمل املسح املعرفي ملوضوع

ونتيجة لذلك يتم ،استبيانات ملعرفة التطلعات املستقبلية لذوي العالقة ومرئياتهم عن الوضع الراهن

في هذه املرحلة إجراء عملية تقييم وتوصيف شاملة للوضع الراهن للمؤسسة والتطور الذي تم فيها،

وقياس األداء الفعلي لها، ومقارنته باالحتياجات الحالية واملستقبلية كما يشمل ذلك تحليل البيئة

معها، ومعرفة مواطن القوة والضعف الداخلية والخارجية بناء على املعلومات والبيانات التي تم ج

والفرص والتحديات استخالص القضايا الرئيسة وتحديدها والتي يجب أن تعالجها االستراتيجية.


ويقصد باملقارنات املرجعية دراسة أفضل األنظمة واإلجراءات اإلدارية واملمارسات املثلى العاملية

في االعتبار بعض املعايير واملؤشرات املتعارف عليها لقياس األداء ومستوى اإلنجاز وتهدف هذه أخذا

املقارنة إلى معرفة مقدار الفجوة املطلوب تجسيرها، والتعرف على املمارسات املثلى املناسبة واالستفادة

منها في إعداد الخطة.


برسم السيناريوهات هو وضع أداة تستخدم لفهم ما يحتمل حدوثه في املستقبل املقصود

والتبعات املترتبة عليه فهي ليست تنبؤات أو استراتيجيات، وإنما هي أشبه بفرضيات مستقبلية مختلفة

للتعرف على األخطار والفرص املتعلقة ببعض العوامل االستراتيجية وتساعد هذه الخطوة في بناء

جية قادرة على االستجابة للمتغيرات املحتملة والتمكن من االستمرار في جودة األداء في ظل استراتي

الظروف املحيطة.



يتطلب بناء استراتيجية متماسكة، التعرف على األخطار والفرص املستقبلية املتعلقة ببعض

رسم السيناريوهات كما يتطلب تحديد رؤية طموحة العوامل االستراتيجية والتي تم تصورها من خالل

ية تعيين الخيارات االستراتيجداف وتحديد الفجوات بين الحالي واملآمول، و وضع األه ورسالة واضحه، و

. التي تساعد على تحقيق األهداف

: الخطة التنفيذية سادسا

لالستراتيجية وتحقيق في هذه املرحلة من الخطة يتم صياغة البرامج التنفيذية املناسبة

األهداف املرجوة منها كما يتم وضع إطار عام لتنفيذ االستراتيجية وخارطة طريق لتنفيذها بصورة

مرحلية من خالل البرامج املقترحة و كذلك وضع منهجية إلدارة الخطة وآليات تنظيمية لإلشراف

قبة الجودة وقياس األداء بشكل املستمر على تنفيذها والتأكد من تحقق نتائجها، وإعداد نظام ملرا

دوري.

مراحل التخطيط االستراتيجيـ




ـ مرحلة اإلعداد أوال

املنافسة التي يفرضها مع افتراض املخاطرة املتزايدة التي تحيط باملنظمة ككل، ومع ازدياد أعباء

التطور املتالحق، البد من اإلعداد الجيد ملستقبل املنظمة ووضع الرؤية األمثل ملا ينبغي أن تكون عليه

لتجاوز العقبات التي يمكن أن تعترضها، وللتغلب على املخاطر ورسم مستقبل أفضل لها لذا تضمنت

مرحلة اإلعداد للتخطيط االستراتيجي عدة خطوات هي:

ـ التتحليل االستراتيجي 1




التتحليل االستراتيجي .1

ينطلق التخطيط االستراتيجي من تحليل منهجي شامل للمركز التنافس ي الحالي للمنظمة من

ولعناصر القوة والضعف خالل الفرص والتهديدات الحالية واملتوقعة في بيئة أعمال املنظمة من جهة،

وتتطلب مرحلة التحليل تجميع كم هائل من ، ودة في داخل املنظمة من جهة أخرى الذاتية املوج

البيانات واملعلومات عن خلفية األعمال للمساعدة في اتخاذ القرارات السليمة، فالحقائق املتوافرة لدى

)سلسلة اإلدارة املثلى، قرار املتخذ. القائمين على التخطيط ستؤثر بالتأكيد على التوجهات نحو ال

وتصنف البيانات املطلوبة لعملية التحليل االستراتيجي عادة إلى:، (2002

والتي توضح القيم السابقة للظواهر واتجاهاتها للزيادة أو االنخفاض أو الثبات، املعليمات التاريخية

األساسية التي تدل على االتجاهات وقيمة املعلومات التاريخية تمكن من استخالص بعض املؤشرات

املستقبلية للظاهرة.

،وهي تصف أبعاد املوقف كما هو في نقطة الزمن الحالية، وهي معلومات املعليمات الحاضرة

قيمة، وتتوقف فعاليتها في خدمة أغراض التخطيط على مدى السرعة التي تصل بها إلى اإلدارة.

،وهي التنبؤات باألحداث املحتملة في املستقبل والتي على أساسها تضع املعليمات املستقبلية

. )السلمي، اإلدارة (.2000تقديراتها وتبني توقعاتها، وهي أساس هام لعمليات التخطيط عموما

والتحليل االستراتيجي هو تحليل دقيق لبعدين في وضع املنظمة هما:


ة الداخليةتتحليل البيئ . ب


تعد دراسة وتحليل العوامل البيئية الخارجية من األمور املهمة والضرورية عند اختيار االستراتيجية

املناسبة من خالل تحديد الفرص املتاحة للمنظمة والتعرف على الظروف املحيطة بها في مكان معين

كن املنظمة من استغالل تلك الفرص لتحقيق أهدافها من السوق، وفي فترة زمنية محددة وتتم

سلبية للمنظمة سواء أو آثارا

االستراتيجية. وتحديد التهديدات أو املخاطر املحتملة التي قد تسبب خطرا

(.2005بدخول منافسين للسوق أو تغيرات في أذواق املستهلكين. ) الدوري،

كينها تساعد على تتحديد العديد من النقاط أهمها: وتبرز أهمية دراسة تتحليل البيئة الخارجية في

األهداف التي يجب تحقيقها: فدراسات البيئة الخارجية تساعد املنظمة على وضع األهداف، أو •

تعديلها بحسب نتائج تلك الدراسات.

س مال، املوارد املتاحة: وتساعد العوامل البيئية املختلفة في بيان املوارد املتاحة )مواد أولية، رأ •

وكيفية االستفادة منها، ومتى يمكن للمنظمة أن تحقق االستفادة.…( تكنولوجيا، آالت ، أفراد ،


النطاق واملجال املتاح أمام املنظمة: تسهم دراسات البيئة الخارجية في تحديد نطاق السوق املرتقب •

التوزيع ومنافذه، والقيود ومجال املعامالت املتاح أمامها، سواء ما يتعلق بالسلع والخدمات، وطرق

املفروضة من الجهات القانونية والتشريعية املختلفة، كما تساعد على بيان عالقاتها ـ التأثير والتأثر ـ

باملنظمات املختلفة.

أنماط القيم والعادات والتقاليد وأشكال السلوك وتحديد سمات املجتمع والجماهير التي ستتعامل •

(1999 معها املنظمة. )املغربي،

ويتم تحليل البيئة الخارجية من خالل خطوتين أساسيتين:

وتتضمن تقسيم بيئة األعمال إلى أربع مجموعات من العوامل البيئية وهي العوامل: الخطية األولى:

االقتصادية، السياسية، الثقافية، الديموغرافية )السكانية(،

ه العوامل.ملخص لعالقات التفاعل بين هذ ويوضح الشكل التالي

(2003شكل ملخص لعالقات التفاعل بين العوامل البيئية للتحليل االستراتيجي )مرس ي،


الخطية الثانية:

وتتضمن تقسيم يئة األعمال إلى أربعة مستويات:

.مل كل أنواع التفاعالت بين الدول املستوى األول ويش •

.ية وسياسات الحكومةاملستوى القومي ويتأثر باستراتيج •

.ل بيئة التنافس املباشرة للمنظمةمستوى الصناعة ويشم •

مستوى املنظمة ويشمل استراتيجية وعمليات املنظمة بمفردها. •

تتحليل البيئة الداخلية . ب

يقصد بتحليل البيئة الداخلية إلقاء نظرة تفصيلية على داخل التنظيم لتحديد مستويات

(. 2002األداء، مجاالت القوة، ومجاالت الضعف. )إدريس ومرس ي،

وتهتم املنظمات بتحليل وتقييم كافة العوامل الداخلية، وذلك بغرض رئيس يتمثل في بيان نقاط القوة

مل من العوامل الداخلية مع االستعانة بنتائج تحليل العوامل الخارجية والضعف التي يتسم بها كل عا

(. إلى 1999مما يساعد على اتخاذ قراراتها االستراتيجية، واختيار البدائل املناسبة لها، ويشير )املغربي،

أن أهمية دراسة وتقييم البيئة الداخلية تكمن في النقاط التالية:

واإلمكانات املادية والبشرية واملعنوية املتاحة للمنظمة. املساهمة في تقييم القدرات .1

إيضاح موقف املنظمة بالنسبة لغيرها من املنظمات في الصناعة. .2

3. . بيان وتحديد نقاط القوة وتعزيزها لالستفادة منها والبحث عن طرق تدعيمها مستقبال

، أو تفاديها ببعض لجتهاحتى يمكن التغلب عليها ومعابيان وتحديد نقاط الضعف وذلك .4

نقاط القوة الحالية للمنظمة.

ضرورة الترابط بين التحليل الداخلي )نقاط القوة والضعف( والتحليل الخارجي )الفرص .5

والتهديدات(، النتهاز الفرص التسويقية من خالل نقاط القوة الداخلية، وتجنب املخاطر أو

تحجيمها من خالل إزالة نقاط الضعف.

القائم على تحليل البيئة الداخلية والخارجية أداة مفيدة ملقارنة الفرص Swotتحليل ويعتبر

Swotتحليل بويقصد ، لتالي تحليل الوضع العام للمنظمةوالتهديدات بعناصر القوة والضعف، وبا

الفرض ـ التهديدات نقاط القوة ـ نقاط الضعف ـ

Strengths – Weakness – Opportunities - threats


العيامل اإلدارية:

املسؤولية االجتماعيــة، اسـتخدام الخطــط االستراتيجية والتحليل االستراتيجي، تقيــيم العوامل

البيئية والتنبؤ بها، سرعة التجاوب مع الظروف املتغيرة )ديناميكية الجامعــة(، مرونة الهيكل التنظيمي

قدرة على املثابرة والتعامل مع للجامعة، كفاءة نظام االتصاالت وسرعة تداول املعلومات في الجامعة، ال

األزمات، القدرة على االحتفاظ بالكفاءات ذات القدرات الخالقة، القدرة على التكيف مع املتغيرات

التكنولوجية، القدرة على التعامل مع آثار التضخم، املرونة في التعامل مع املتغيـــرات البيئية.

العيامل السياسية ـ القانينية:

حماية التجارة، قوانين حماية البيئة، قوانين الضرائب، حوافز خاصة، تعليمــات تعليمات

التجارة الخارجية، االتجاه نحو الشركات األجنبية، قوانين التوظيف، استقرار الحكومة، اتجاهات

النظام الحاكم، األطراف األخرى على الساحة السياسية، أصحاب املصالح، عالقة الدولة مع العالم

رجـي، الظـــرف التـــاريخي.الخا

العيامل املالية:

مصادر رأس املال، استخدامات رأس املال، سهولة الخروج من السـوق، العائــد علــى

االستثمارات، درجة السيولة، درجة االستقرار املالــي، القدرة على استخدام األسعار كسالح تنافســي،

د، متوسـط تكاليف، القدرة على سداد االلتزامات قصيرة األجل، القدرة على التوسع لتلبية الطلب املتزاي

القدرة على سداد االلتزامات طويلة األجل.

العيامل االقتصادية:

اتجاهات إجمالي الناتج القومــي، معــدالت الفائدة، عرض النقد، معدالت التضخم، معدالت

وتخفيض قيمة العملة، توافر الطاقة البطالة، مراقبة األجور واألسعار والرسوم الدراسية، رفع

وتكلفتها، مستوى دخل الفرد، املنافسة، املوردون، الخدمات البديلة مثل التعليم عن بعد وكليات

املجتمع.

العيامل البشرية:

الخبرات والتأهيل اإلداري، القدرات واالتجاهات، الدافعية والحماس، اإلمكانيات، مستوى

التأهيل. التأهيل، إمكانيات إعادة

العيامل االجتماعية والثقافية والتعليميـــة والحضاريــة:

التغيير في نمط الحياة، التوجهات املهنية، نشاط املستهلكين، معدل تكوين األسرة، توزيع السن

للسكان، التحول اإلقليمي في السكان، توقعات الحياة ومعدل نمو السكان، معدالت املواليد، أنظمة

تويــات التعليمية والثقافية، املوروثات الحضارية. القيم، املس


العيامل التكنيليجية )املادية واإلنتاجية(:

املهارات الفنية والتكنولوجية، استخدام املوارد، مستوى التكنولوجيا املستخدمة في الخدمات

لقيمة املضافة للمنتج، التعليمية، القدرة على تقييم ابتكارات في املنتجات والعمليات، كفاءة اإلنتاج، ا

اقتصاديات الحجم، حداثة املصنع، استخدام الحاسب اآللي، فاعلية برامج التدريب، القدرة على نقل

األفكار إلى مجال التطبيق.

العيامل التكنيليجية:

مجموع اإلنفاق الحكومي على البحث والتطوير، مجموع إنفاق التعليم على البحث والتطوير،

التكنولوجية، تحسين اإلنتاجية والكفاءة من خالل املكننة. تركيز الجهود

ويمكن تحديد العوامل الداخلية بعدة طرق منها: حساب النسب املالية، وقياس األداء، واملقارنة

بالفترات املاضية، ومتوسطات الصناعة، ويمكن تطوير عدة أنواع من املسح وتطبيقها بغرض مراجعة

حالة النفسية للعاملين وكفاءة اإلنتاج وفعالية اإلعالن، ووالء املستهلك. العناصر الداخلية، مثل ال

(.2001)العارف،


تعرف االستراتيجية بأنها:

" إعالن للنيايا وتتحديد ما ترغب في أن تكينه على املدى الطييل، وهذا ستلزم اإلملام بكل

للعثرات املتحتملة. وهي رسم املسار املستقبلي بالنسبة للمنتجات العمليات املرتبطة بذلك تفاديا

والخدمات التي ستقدم لألسياق املستهدفة وكيفية القيام بذلك".

(. 2001واالستراتيجية هي الوسيلة التي تمكن من تحقيق األهداف طويلة األجل )العارف،

بأنها " نمط األهداف، واألغراض والبرامج، وأعمال السياسات والقرارات والخطط وتعرف أيضا

وتخصيص املصادر، والتي من خاللها يمكن معرفة ماهية النظم التربوية )الكلية(، وملاذا تعمل ؟ وماذا

(.2005تريد أن تعمل؟ " . )غنيم،

(.2005ولصياغة االستراتيجية وتكوينها، فإن ذلك يتطلب اتخاذ قرارات حول التالي: )الفرا،

ملنظمة ، وغرضها ، ورسالتها.تحديد فلسفة ا .1

وضع أهداف طويلة األجل لتحقيق الرسالة. .2

اختيار االستراتيجية لتحقيق األهداف طويلة األجل. .3


وتبدأ صياغة االستراتيجية بتعريف الطرق العملية التي تؤدي إلى تحليل املهام االستراتيجية، ويضيف

من نتائج تقويم مصفوفة )أن اختيار االستراتيجية يستم 2005الدوري (.SWOTد أساسا

ويساعد توافر االستراتيجية على تحقيق الضمان، والتأكد من أن القرارات التي يتم اتخاذها يوميا

تتوافق مع املصالح بعيدة املدى للمؤسسة، كما يشجع وجود استراتيجية واضحة جميع العاملين على

لتحقيق األهداف املشتركة، العمل سويا

ويحدد اإلطار االستراتيجي التالي مراحل صياغة االستراتيجية:

(2002شكل مراحل صياغة االستراتيجية )سلسلة اإلدارة املثلى،

( أن ألي استراتيجية ركنين أساسيين هما: 2005ويذكر )أبو قحف،

ورد الفعل، املخاطرة،

ويرتبط األول باالستراتيجية كونها تتعامل مع املستقبل،

أما الثاني فيشير إلى ارتباط تصرف معين بتصرفات طرف آخر )املنافسين(،

وهذه التصرفات قد تنطوي على عالقة ذات طبيعة تنافسية أو تكاملية أو تعارضية أو مصالح مشتركة.



أـ صياغة رؤية ورسالة املنظمة

ب ـ وضع الغايات االستراتيجية واألهداف

أ ـ صياغة رؤية ورسالة املنظمة:

:الرؤية االستراتيجية

يعتبر وجود رؤية استراتيجية واضحة ومميزة بمثابة حجر الزاوية في بناء وتحقيق االستراتيجية

انتقاء األلفاظ والشعارات والعبارات الجذابة، ولكنها منهج في الفعالة، فالرؤية ليست مجرد سباق في

الفكر االستراتيجي الخالق حول مستقبل املنظمة، ونوعية أنشطتها املرغوبة، ومكانتها السوقية املتوقعة.

وتعرف الرؤية االستراتيجية بأنها:

ا، واملركز السيقي الذي "املسار املستقبلي للمنظمة الذي يتحدد اليجهة التي ترغب في اليصيل إليه

تنيي تتحقيقه، ونيعية القدرات واإلمكانات التي تخطط لتنميتها".

ويالحظ هنا اختالف الرؤية عن الرسالة في كونها تتحدث عن املستقبل وال تصف الحالة الحالية، فهي

ملنظمة، ومبرر توضح ماذا تريد املنظمة أن تكون عليه في املستقبل، أما الرسالة فهي جملة تحدد غاية ا

حلم أو إلهام، بينما الرسالة وجودها، وتحدد مجال عملها والفئة املستهدفة بخدماتها، فالرؤية هنا إذا

عبارة عن غرض.

عند صياغة الرؤية يلزم اللجوء إلى التخيل، وذلك لتصور ماذا يمكن أن يحدث على املدى البعيد، ف

لفلسفةاملنظمة، غا عاما

ياتها، استراتيجياتها، وفي نفس الوقت لها دور مهم في زيادة فالرؤية تضع إطارا

(.2004فعالية وإنتاجية املنظمة ألنها تحفز الجميع للعمل باتجاه هدف واحد )أبو الروس،

(، أن الرؤية االستراتيجية تتمثل في رؤية املدير والعاملين معه للعمل في 2002وترى )أخوارشيدة،

املدير تحقيقها في فترة زمنية محددة، بحيث تحدد هذه الرؤية مستقبل األهداف التي يتوقع من

املنظمة ومستواها.

والرؤية أعم وأشمل من األهداف ومن خاللها تشتق الغايات واألهداف، ويؤكد ذلك ما ذهب إليه مرعي

من ضرورة استبعاد القيود التالية خالل صياغة الرؤية:

أن يكون عليه املستقبل. أ ـ خطأ التحديد املسبق ملا يمكن

ب ـ خطأ الفصل بين التخطيط االستراتيجي والخيارات العلمية.

ج ـ خطأ الصياغة، فقد نقتل الحدس الحقيقي من خالل صياغة محدودة مع الرغبة في التعبير

(.1999عن كل ش يء. )مرعي،


وحتى تتم صياغة الرؤية الخاصة باملنظمة، يجب مراعاة أن تكون الرؤية:

عامة. .1

مختصرة، موجزة ،وواضحة. .2

مركزة على مستقبل أفضل. .3

عاكسة ملثل عليا. .4

ويضف املرس ي بأنه يوجد ثالث مكونات مميزة يجب أخذها بعين االعتبار عند الشروع في صياغة الرؤية

االستراتيجية للمنظمة وهي:

تحديد مجال النشاط الحالي للمنظمة،

وتحديد التوجه االستراتيجي املستقبلي،

(.2002وتوصيل الرؤية بشكل واضح وجذاب لألطراف ذات االهتمام. )مرس ي، وآخرون،

الصياغة املحكمة للرؤية االستراتيجية ورسالة املنظمة في توليد قيمة إدارية حقيقية تتمثل في وتساعد

ظمة، وتقليل املخاطر الناتجة عن فقدان الرؤية توحيد آراء املديرين حول االتجاهات املستقبلية للمن

للعاملين على التعاون واملشارك، وتوليد ة في تحويل الرؤية إلى واقع عمليالواضحة، مما يخلق حثا

االقتناع واالنتماء للتنظيم والحرص على تحقيق أهدافه، كما تحقق الصياغة املحكمة التهيئة الالزمة

ولبيان ارتباط الرؤية والرسالة بأغراض التنظيم، فإن الشكل ، املستقبلات للتعامل مع متغيرات وتحدي

-التالي يوضح هذه العالقة بشكل تسلسلي:


خصائص الرؤية الجيدة:

على اللحظة التي يعيشهافإذا كان وعي اإلنسا هادفة للنمي: .1 يفتقر للرؤية، ألن ن قاصرا

، فإنه حتما

، ولهذا يجب عليه أن يتحين فرص النمو ل وتستوجب النمو في حياة اإلنساناملستقبالرؤية تستشرف

ليعيم حياته ويزيد إمكانياته.

تقوم على أوضاع وقدرات املنظمة الحالية وكل الخيارات االستراتيجية لتقليل حواجز واقعية ومرنة: .2

وعوائق التقدم التنافس ي.

ار التقدم الذي تحرزه املنظمة في سبيل تحقيق غاياتها.بحيث يمكن قياس مقد قابلة للقياس: .3

باملقارنة مع الغايات واألهداف فإن الرؤية ينبغي أن متحددة بتاريخ: .4فإذا كانت الرسالة ثابتة نسبيا

تكون محددة بالتحقيق خالل فترة ما، ويفضل أن تكون طويلة األمد.

عن طرق الوصول لتحقيق هذه الرسالة.يجب أن تتكامل مع الرسالة وتعطي صورة واضحة .5

كما البد وأن توضح الرؤية االختالفات والفروق في النشاطات املختلفة للعمليات الداخلية .2

والخارجية للمنظمة.

.( 2004)العمري، قيادة التغير اإلداري وتحويل املؤسسة من الوضع الحالي إلى الوضع املأمول .9

:الرسالة

ترتكز عليه املنظمة في تحديد رؤيتها وغاياتها، وقد Missionتمثل الرسالة ، وأساسا

هاما

عنصرا

( بأنها:2002تناول كتاب كثيرون مفهوم الرسالة حيث عرفها )املرس ي، وآخرون،

"اإلطار املميز للمنظمة عن غيرها من املنظمات األخرى، من حيث مجال نشاطها ومنتجاتها

تعكس السبب الجيهري ليجيد املنظمة وهييتها، ونيعيات عملياتها، وعمالئها وأسياقها، والتي

وأشكال ممارستها" .

ويرى داركر في توضيحه ملفهوم الرسالة بأنه البد أن تسأل املنظمة نفسها:

(What is our Businessما هو عمـلنا؟ )

وما هو الذي سيميز املنظمة عن غيرها من املنظمات ؟

(. 1999شاطها ؟ )املغربي، وسبب تفردها وأوجه ن

في حين عرفها العارف بأنها

"الغرض الذي يميز الشركة عن غيرها من الشركات املشابهة، وتتحدد الرسالة مجال عمليات

(.2001املنظمة من منظير املنتج أو السيق(.)العارف،


ت واملعاهد القديمة ولعل من املفارقات في علم اإلدارة بين القديم والحديث أن الشركات واملؤسسا

، هو أن ن لها رسالة، والفرق بين االثنينكانت لها مهمة، أما معاهد اإلدارة الحديثة فيجب أن يكو

سياسية املهمة عمل فني محدود وفق إطار قانوني محدد، أما الرسالة فهي أشمل وتتضمن أبعادا

(.2002واإلبداع. )الصرن، وهي بذلك تمثل بوتقة الفكر واجتماعية وثقافية وقانونية،

بأنها :وتعرف الرسالة أيضا

" وثيقة مكتوبة تؤسس على القيم واالعتقادات، وتعليمات سبل الطريق الذي تسير فيه املنظمة،

(.2005وتحدد عالقاتها مع أصحاب املصالح الرئيسة فيها". )غنيمة،

تي تنطوي عليها التعريفات وأهمها:ويتضح لنا من خالل التعريفات السابقة األبعاد األساسية ال

أن الرسالة تمثل اإلطار املميز للمنظمة مما يشكل تفردها وخصوصيتها وهويتها عن املنظمات .1

األخرى.

تعد الرسالة املبرر األساس لوجود املنظمة. .2

تعد الرسالة الركيزة التي تبنى عليها الغايات واألساس في وضع األهداف. .3

عن الرسالة يتم بشكل مجرد وليس بشكل تفصيلي.التعبير .4

توضح الرسالة االتجاه العام للمنظمة وطبيعة عملها. .5

تختلف الرسالة عن املهمة في طبيعتها وشموليتها. .2

تجيب الرسالة على أسئلة محددة تتفق معظم التعريفات عليها. .9

فهم.تتصف الرسالة بأنها عبارة شاملة جامعة مانعة سهلة ال .9

تتسم الرسالة بالثبات النسبي مقارنة باألهداف وهي نتاج لرؤيا ما تتوقعه املنظمة في .9

املستقبل.

مداخل تتحديد الرسالة:

تتعدد املداخل التي تعتمد عليها املنظمات في صياغة رسالتها، ويتوقف ذلك على بعض املعايير

واألسس، ومن بينها:

رسالة سواء من حيث حجم املنظمة أو ملكيتها، ودور املنظمة نوع املنظمة كأساس لتحديد ال .1

)جوهري، قانوني(، حيث إن فهم هذه املعايير يوضح طبيعة أهدافها واستراتيجياتها ، وتحدد في ضوء

ذلك رسالتها.

املنافع التي تقدمها املنظمة سواء كانت هذه املنافع اقتصادية تركز على األرباح ، أو جمعيات مصالح .2

متداولة تحقق منافع اجتماعية ونفسية، أو منظمات خدمية ، أو منظمات مصالح عامة.


فئات املستفيدين واألطراف املرتبطة باملنظمة، فمن خالل تحديد فئات املستفيدين تتحدد الرسالة .3

التي تثبت وتدعم روابط الثقة بين جمهور املستفيدين واملنظمة من ناحية، وبين العاملين أنفسهم

داخل إطار املنظمة.

في رسالة املنظمة املحددة واملعلنة، .4 يؤثر حتما

أو عامليا

نطاق نشاط املنظمة الجغرافي إذا كان محليا

(.1999تطور أو تحول في املعامالت التي تجريها املنظمة ينعكس على رسالتها.)املغربي، فأي

:خصائص ومعايير الرسالة الفعالة

من الكتاب واملختصين املعايير األساسية للرسالة الجيدة والفعالة بالتفصيل، تناول العديد

ومن أهم هذه املعايير:

حيث يجب أن تكون الرسالة محددة بالشكل الذي يؤدي إلى التركيز بقوة على املرونة والتكيف،*

رللمنظمة إمكانية الخصائص التي تميز املنظمة عناملنظمات املنافسة لها، وعامة إلى الحد الذي يوف

( .2005توسيع أنشطتها دون الحاجة إلى إعادة صياغتها )رستم،

فالرسالة الجيدة واضحة املعاني والكلمات، دقيقة في تعبيراتها ، يفهمها اليضيح ودقة التعبير،*

ا جميع األطراف سواء كانوا من داخل املنظمة أو خارجها، محددة العبارات و قصيرة الجمل، مما يمكنه

من ارتباطها بذهن األفراد وييسر تذكرهم لها.

من سمات الرسالة الفعالة أن تكون ممكنة التطبيق تراعي عناصر التحدي الياقعية وامليضيعية،*

(.1999واملواجهة واإلصرار على تحقيق أقص ى االستفادة من اإلمكانات واملوارد املتاحة. )املغربي،

(.2005اإلبداع للعاملين داخل املؤسسة )الفرا، طموحة ومحفزة للعمل و * أن تكون

بصورة شاملة وواقعية. * أن تعبر عن قيم وفلسفة املنظمة وما ترغب أن تكون عليه مستقبال

(.2005)الدوري،

* تحقق الرؤية املتكاملة وتعمق النظرة طويلة األجل لدى أعضاء املنظمة.

ة وتحقيق التكامل بين مستويات التنظيم املختلفة.* االنسجام مع الغايات واألهداف االستراتيجي

* القابلية للتحول إلى خطط وسياسات وبرامج عمل واضحة.

لجودة الخدمة املقدمة لهم. * التوجه نحو ظروف السوق وحاجات العمالء تحقيقا

Goals and Objectivesب ـ وضع الغايات االستراتيجية واألهداف

يجية العنصر املحوري في عمليات التخطيط واإلدارة االستراتيجية حيث تمثل الغايات االسترات

تحدد اإلطار العام للجمهور واألنشطة التي تقوم بها املنظمة، وتساعد في تحويل الرؤية االستراتيجية

والرسالة التنظيمية إلى مستويات مرغوبة لألداء، ومن ناحية أخرى فإن الغايات واألهداف تسهم في

قدرات االستراتيجية وتحديد أولوياتها وأهميتها النسبية، ويرى املرس ي أن مفهوم الغايات يشير توجيه ال


إلى النتائج النهائية للمنظمة والتي ترتبط بتحديد الغرض الذي يميزها عن غيرها من املنظمات املماثلة.

شير مفهوم األهداف إلى (، في حين ي2002وعادة ما تستند الغايات إلى رسالة املنظمة )املرس ي،وآخرون،

النتائج املطلوب تحقيقها لترجمة مهام املنظمة ورسالتها إلى واقع عملي ، وتتسم بالتحديد الدقيق ،

وإمكانية القياس وامليل إلى التفصيل.

عرف األهداف بأنها: وت

ف بحسب الرغبة التي تسعى املنظمة إلى تحقيقها ويتوافق هذا التعريف مع املرس ي في تصنيف األهدا

املستوى التنظيمي إلى أهداف عامة )غايات( تتعلق باإلدارة العليا، ويطلق عليها األهداف االستراتيجية،

أما األهداف التي تتعلق باإلدارة الوسطى فهي تنطلق من األهداف االستراتيجية وتكون على شكل

(.2003أهداف محددة )العبد،

مفهومي الغايات واألهداف إال أن آخرين يفرقون بينهما على وعلى الرغم من أن البعض ال يفرق بين

أساس أن الغايات تشير إلى األهداف التي تتميز بالغايات النهائية الواجب تحقيقها ولهذا يشار إليها

Long – run – open – Ended ،

م املنظمة مثل هدف تعظيم الربحية، أما األهداف فتشير إلى األهداف الوسطى املطلوبة لترجمة مها

ورسالتها إلى نواحي محددة ومجردة يمكن قياسها ، فاألهداف قد تشمل مستويات الربح املرغوبة،

العائد على االستثمار، العائد على املبيعات ..... إلخ.

حدد املدة لألهداف طويلة األجل بأنها أطول من عام واحد ، ويرى الباحث أن الغايات تعد بمثابة وت

ملة تعكس ما ترمي املؤسسة إلى تحقيقه على املدى البعيد وتأخذ صياغات شمولية أهداف عامة وشا

مجردة، أما األهداف فهي نتائج تشغيلية يجب تحقيقها خالل فترة زمنية قصيرة، وهذا الرأي يتوافق

مع ما ذهب إليه كثير من الكتاب مثل: الدوري والسلمي واملرس ي وآخرين .

ية:أهمية األهداف االستراتيج

تساعد األهداف على تعريف املنظمة للبيئة التي تعمل بها. .1

التخاذ القرارات بما يتناسب واملواقف التي تواجهها اإلدارة العليا. .2 تعد مرشدا

تساعد اإلدارة العليا في تحديد السلطات واملسئوليات لألفراد واألقسام وتحديد أدوارهم في .3

الهيكل التنظيمي للمنظمة.

تزود األهداف بمعايير لتقييم األداء التنظيمي، أي وضع صيغ ومقاييس كمية كلما أمكن نحو .4

(.59: 2005تحقيق الغاية، وفي إطار زمني يتناسب وإمكانية تحقيق الهدف )الدوري،

تمثل األهداف نقطة االرتكاز التي تبنى عليها مدخالت العملية التربوية، كما أنها نقطة النهاية .5

(.2002تلتقي عندها مختلف هذه املدخالت في أثناء التقويم الشامل )الجبر، التي


:صياغة األهداف

في صياغة األهداف فيقع البعض في متاهات الصياغات العامة والعبارات يجد الكثير صعوبة

.الفضفاضة، مما يجعلها صعبة التحقيق والقياس وقليلة الجدوى

لألهدافـ مراحل الصياغة املنهجية

1. البحث عن األهداف املتاحة في املؤسسة: ويتم ذلك فيما يخص الغايات واألهداف العليا منفصال

ذلك عن الدراسات التي تقوم على كشف نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات، ويتضح العمل في

هذه الحالة بشكل أكبر في البحث عن املمكن عبر منهجيات اإلبداع واالبتكار.

وإقرانها بالقيم املطلوب .2عملياتية األهداف: حيث من املناسب إعطاء األهداف محتوى ملموسا

بلوغها والوقت املطلوب لإلنجاز.

بتوضيح العالقة بين األهداف ، سواء .3تحليل العالقات بين األهداف: بحيث نتجه في التحليل أوال

قات متناقضة، وهنا نستبعد العالقات املتناقضة، كانت عالقات تكاملية، أو عالقات مستقلة، أو عال

ثم نقوم بتحليالت الحقة تهدف إلى إعداد عالقات ذات أفضلية بين األهداف املختلفة ،ونضيف

الخيارات املمكنة إلعداد أهداف منسجمة.

، حيث .4تحليل الصيغة ممكنة التحقيق في األهداف: فال ينبغي ملستوى التوقعات أن يكون خياليا

(1999يجب معرفة ما نمتلكه من وسائل، ومدى كفايتها لبلوغ األهداف. )مرعي،

:خصائص ومعايير األهداف الجيدة

القابلية للقياس الكمي بالقدر املستطاع، .1مع االعتبار لبعض األهداف التي يصعب قياسها كميا

ع مقاييس وطرق وأساليب كمية لتحقيق الرضا الوظيفي إال أنه ينبغي االجتهاد من إدارة املنظمة لوض

ووصفية تساعد في الوصول إلى بعض املؤشرات والنتائج الدالة على تحقيق مثل هذه األهداف.

(.1999)املغربي،

بحيث تتسم األهداف بالقدرة على تحقيق التكيف مع التغيرات غير املتوقعة في بيئة أعمال املرونة: .2

املنظمة، وتكون املرونة وفق إطار محدد للتعديل، بمعنى أن يكون التغيير في مستوى الهدف وليس في

(.2002طبيعته. )املرس ي، وآخرون،

ومفهومة بقدر اإلمكان من جانب األفراد يجب أن تصاغ األهداف بكلمات سهلة اليضيح والفهم: .3

وأن تصاغ الذين سيتولون تحقيقها، وأن تكون محددة ودقيقة الصياغة بحيث يكون فهمها موحدا

(.2005على شكل نتائج متوقعة. )غنيمة،


بحيث تختفي صور التناقض والتضارب بين األنشطة والقرارات في املستويات التيازن والتكامل .4

(. 2000ملختلفة، أو بين التقسيمات التنظيمية في املنظمة، )السلمي، اإلدارية ا

بحيث تكون األهداف قد وضعت بمشاركة جميع األطراف املسئولة عن تحقيقها، املشاركة والقبيل: .5

كما أنه من املتوقع أن يبني املديرون واألفراد تلك النوعيات من األهداف التي تنسجم مع تفضيالتهم،

يأتي نتيجة للمشاركة ويفضل أن يمتد القبول ليشمل الفئات الخارجية مثل جماعات الضغط فالقبول

دون تحقيق األهداف املزمعة. أو املنظمات التشريعية وغيرها من الفئات التي قد تقف عائقا

اد بحيث توضع األهداف في مستوى تحفيزي، بمعنى أن تكون مرتفعة بالدرجة التي تثير األفر التتحفيز: .2

وتستحثهم على األداء املتميز، وهذا ال يتأتى إلى إذا كانت األهداف سهلة التحقيق. )املرس ي، وآخرون،

2002.)

يجب أن تتناسب األهداف املوضوعة مع األغراض العامة للمنظمة كما تم التعبير عنها في املالءمة: .9

ق غايات املنظمة.رسالتها، فكل هدف يجب أن يعكس كونه خطوة لألمام في سبيل تحقي

فال تتعارض مع محددات العمل سواء الداخلية أو التيافق مع الظروف املتحيطة للمنشأة: .9

(.2000الخارجية. )السلمي،

مرحلة تطبيق االستراتيجية Strategic Implementation ثانيا

العامة إلى واقع تعد عملية تطبيق االستراتيجية من املراحل املهمة في ترجمة الرؤى واألهداف

عملي، ويعرف تنفيذ االستراتيجية بأنه " عبارة عن سلسلة من األنشطة املترابطة مع بعضها البعض

(.2005)الدوري، والتي تتضمن تكوين متطلبات االستراتيجية التي يتم اختيارها".

نفيذ املتبعة، ومدى وتنفيذ االستراتيجية يرتبط بعدة عوامل مهمة منها، الهيكل التنظيمي، وأساليب الت

عن الثقافة التنظيميةتوافر املوارد البش لعملية ، رية فضال

ووقتا

وتعطي غالبية املنظمات جهدا

صياغة األهداف ووضع الخطط والبرامج يصل إلى حد املغاالة مع إغفال حقيقة أن :

O نجاحها.هذه األهداف والخطط والبرامج تواجه عقبات وتهديدات وصعوبات تقلل من فرص

O خطأ البدء بتنفيذ خطوات إجرائية مع غياب الرؤية الواضحة من إطار ومتطلبات تنفيذ تلك

الخطط.

O اضطرار أفراد املنظمة إلى إعادة صياغة أهداف جديدة خالل املراحل التنفيذية استجابة لظروف

وإمكانيات الواقع العملي بما ال يحقق األهداف السابق تحديدها.

O التحفيز والتهيئة لتنفيذ الخطط والبرامج ال تقتصر على مجرد توفير اإلمكانيات واملتطلبات عملية

املادية والبشرية، فهناك جوانب أخرى يتطلب تحديدها وتهيئتها.

O ال يقتصر دور املدراء على تنفيذ الخطط وفق اإلمكانيات بل عليهم توفير اإلمكانيات لتحقيق األهداف

املطلوبة.


طبيق االستراتيجية خطيات ت

مراجعة اإلطار العام لوضع الخطة االستراتيجية. .1

اختيار األهداف االستراتيجية وتحضير متطلبات تنفيذها. .2

مراجعة ثقافة املنظمة. .3

تهيئة بيئة املنظمة لتنفيذ الخطة االستراتيجية. .4

ستراتيجية. إعداد البرنامج الزمني وتحديد املسئوليات عن تنفيذ الخطة اال .5

والشكل التالي يوضح متطلبات تنفيذ الخطة االستراتيجية ومقومات تطبيقها.


ويتم تطبيق االستراتيجة من خالل وضع اإلطار العملي املتمثل بالخطط التنفيذية والتي تشمل ما يلي:

ـ األهداف قصيرة األجل 1

ـ وضع البرامج التنفيذية 2

ـ امليازنات املالية 3

ـ اإلجراءات 4

ـ البدائل االستراتيجية 5

ـ األهداف قصيرة األجل: 1

بعد مرحلة وضع الغايات العامة واألهداف طويلة األجل من قبل اإلدارة العليا يتم نشر هذه

الذي يستلزم األهداف وإعالم اإلدارة الوسطى واإلدارة التشغيلية بها لوضع خططهم التشغيلية، األمر

عرف األهداف قصيرة األجل اشتقاق األهداف قصيرة األجل لتحويل األهداف العامة إلى واقع عملي، وت

عبارة عن نتائج مطلوب التوصل إليها في فترة تقل عادة عن سنة، و تسهم في تحقيق األهداف بأنها "

. "طويلة املدى

تالية: لذا ينبغي عند صياغة هذه األهداف اتباع القواعد ال

أ ـ وضع أولويات التغيير بتحديد املجاالت التي سيتم فيها التحسين من خالل مقارنة األوضاع

باألوضاع املثالية الكتشاف الثغرات. القائمة حاليا

ب ـ وضع قائمة بالتحسينات املطلوبة لكي يتحقق النجاح لالستراتيجية.

أهميتها.ج ـ تحديد مواطن القصور في أداء املنظمة بحسب

د ـ إعداد األولويات لكل مجال يتطلب التطوير والتحسين ومقارنتها بهدف التحكم في نجاح

(. 2002االستراتيجية. )سلسلة اإلدارة املثلى،

وال بد من توجيه قدر كبير من الوقت والجهد لضمان تماش ي األهداف السنوية مع األهداف العامة،

بلة للقياس ومتجانسة ومعقولة وتحمل التحدي الواضح، وأن ويجب أن تكون األهداف السنوية قا

( . 2001يكون لها إطار زمني مناسب وأن تكون صياغتها صياغة كمية تشغيلية )العارف،

أن نجاح صياغة األهداف قصيرة األجل وضمان انسجامها مع األهداف العامة وتوفير الدافعية

لإلدارات واألفراد في وضع األهداف العامة دارة العليالتطبيقها، يتطلب املشاركة املسبقة من اإل

باملسئولية لدى الجميع تجاه ت ووضوح السياسات، مما يخلق شعورا

حقيق ما تم االتفاق عليه مسبقا

: Programsـ وضع البرامج التنفيذية 2

تعتبر البرامج خطط تنفيذية يتم تصميمها متضمنة مجموعة من األنشطة لتحقيق هدف

معين، وينتهي البرنامج بمجرد تحقيق هذا الهدف، فالبرنامج خطة مؤقتة تستخدم ملرة واحدة.


ويهدف إعداد الخطط والبرامج التنفيذية إلى تحويل البيانات الخام التي تم جمعها، وتحديد عدد من

واألولويات التي تتعلق بكل هدف، مع التأكيد على أن البرامج التنفيذية األمور ينبغي أن تتضمن أمورا

:عدة أهمها

طريقة التنفيذ.

مؤشر األداء )النواتج املتوقعة(.

مسئولية التنفيذ )من سيؤدي العمل ؟(.

تحديد املدة الزمنية للتنفيذ.

التكلفة املتوقعة.

(.2002ئية )العدوي: املتابعة واملراجعة النها

وتحتاج هذه املرحلة إلى نظرة عملية وقدرة على تحريك املوارد البشرية وغير البشرية بطريقة منظمة

ومرتبة تعمل على تنفيذ االستراتيجيات التي وضعت في املرحلة السابقة، وأهم أسس نجاح هذه املرحلة

رية املختلفة في املنظمة لتنفيذ هو تحقيق التكامل والتعاون بين األنشطة والوحدات اإلدا

االستراتيجيات بكفاءة وفاعلية.

: Budgetsـ امليازنات املالية 3

املوازنة هي خطة مالية تغطي فترة زمنية محددة، وهي توضح الكيفية التي يتم الحصول

ويتم وضع (، 2003بموجبها على األموال املطلوبة وكيفية توزيعها على االستخدامات املختلفة.)العبد،

املخصصات املالية لكل هدف عن طريق تحديد موازنات وحدة النشاط املطلوب ثم يتم إعداد

املوازنات في ظل املستوى الوظيفي ككل مع مراعاة تحقيق التفاهم والترابط بين املوازنات املختلفة،

. )مرس ي، وتشغيليا

(.2003وامتزاج األموال الالزمة استراتيجيا

: Proceduresات ـ اإلجراء 4

أشخاص بصورة متتالية أو متوازية. هي سلسلة من املهام التي يتم تنفيذها من قبل عدة

( بأنها "الخطط التي تحدد الخطوات التي يجب 2003(، ويعرفها )العبد، 2005)الحولي، وآخرون،

من السياسات حيث تسعى إلى تفصيل التصرفات اتباعها إلنجاز عمل معين "، واإلجراءات أكثر تحديدا

، وتقديم الخطوات الالزمة لتنفيذ السياسات، ومن أمثلة اإلجراءات كيفية استخراج شهادة

البكالوريوس، وإجراءات املوظف للحصول على إجازة.

أن تحقيق جودة اإلجراءات يستلزم دراسة اإلجراءات في كل فترة وإعادة هندستها وتبسيطها

وأتمتتها لتحقيق التحسين املطلوب،


ـ املعيقات التي تصاحب اإلجراءات في املؤسسات:

عدم توثيق اإلجراءات. .1

لذلك. بعض العمليات ال تتبع نظام معين من الخطوات الثابتة وتتغير اإلجراءات .2 تبعا

عدم اتباع األنظمة في تنفيذ بعض اإلجراءات. .3

استخدام كميات كبيرة من الورق. .4

كثرة التعقيدات والحاجة لتحويل املعامالت بشكل يدوي. .5

إهدار الوقت في توصيل وتنفيذ اإلجراء. .2

عدة لتحقيق الهدف من اإلجراءات وهي:2003ويحدد )الفرا، وآخرون: ( شروطا

يجب وضع اإلجراءات التي يكون لها حاجة حقيقية للمشروع ومقارنتها من خالل التكاليف. •

أن يتم تصميمها بحيث تعكس أهداف الشركة وسياساتها وتعمل على تحقيقها. •

يجب أن تكون واضحة ومفهومة من قبل من سيقوم باستخدامها، وينبغي املحافظة على التوازن بين •

للظروف املحيطة. ثبات اإلجراءات ومرونتها، وإعادة النظر فيها من فترة ألخرى حتى يتم تعديلها وفقا

ـ البدائل االستراتيجية: 5

ن األسهل واألدعى إلى التنفيذ أن نسعى إلى " إن أي خطة استراتيجية يمكن تحسينها، ولكن م

من أن نبدأ في خطة جديدة" )هايدي وطمبسون، (.2003التحسين في الخطط الحالية بدال

وتشير العبارة السابقة إلى ضرورة وضع البدائل االستراتيجية بحيث يتزامن مع وضع الغايات

صياغة البدائل االستراتيجية بعد االنتهاء من واألهداف ، وتتوافق مع الظروف املتوقع حدوثها، وتأتي

تحديد موقف وحدة األعمال االستراتيجية وفق مجموعة املتغيرات التي يعتقد املحلل االستراتيجي أنها

ذات تأثير واضح على املركز الحالي واملستقبلي لوحدة األعمال االستراتيجية، فيتم توليد مجموعة من

غيرات القائمة واملتوقعة، والبدائل االستراتيجية ترتبط بمستويات اإلدارة البدائل املمكنة في ضوء املت

املختلفة على مستوى املنظمة .

ويمكننا القول أنه ال تكفي أن تكون قائمة االستراتيجيات املوضوعة في تنسيق جيد وصياغة

لزمها التغيرات جذابة فباإلضافة لذلك ينبغي وجود قائمة واضحة من التغييرات املحددة التي تست

املتوقعة.


مرحلة الرقابة وتقييم االستراتيجية : Strategic evaluation and control ثالثا

من عملية اإلدارة رئيسا

ومكونا

تأتي عملية الرقابة والتقييم لالستراتيجية في إطار كونها جزءا

االستراتيجية، والرقابة ال تستهدف بالدرجة األولى التعرف أو رصد األخطاء، أو التجاوزات أو

إلى التأكد من صحة التفكير ودقة التخطيط وكفاءةالتنفيذ، وإن االنحرافات، وإنما تهدف أساسا

عملية الرقابة على تطبيق الخطة االستراتيجية تمتد من التأكد من جودة التفكير االستراتيجي، والتأكد

من جودة الخطة االستراتيجية، حتى التأكد من جودة األداء الفعلي ومطابقته للمخطط املستهدف

قييم ملعرفة مدى تناسبها مع (. كما أن كل االستراتيجيات تخضع لعملية ت2002)املرس ي، وآخرون،

التغييرات التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية، ولتقييم مدى دقة التنبؤات التي تحتويها الخطط،

ويتطلب ذلك مقارنة النتائج الفعلية باألهداف املتوقعة من تطبيق االستراتيجية وبالتالي اكتشاف

( 2002ق االستراتيجية )أبو بكر، االنحرافات سواء كانت في التصميم ، أو في تطبي

وتصنف الرقابة إلى ثالثة مستويات هي:

( التي تهدف إلى إحكام الرقابة على Strategic Controlالرقابة على املستوى االستراتيجي ) •

االتجاه االستراتيجي العام للمنظمة نحو املستقبل وعالقتها مع املجتمع الذي تخدمه.

( التي تهدف إلى إحكام الرقابة على عملية Tactical Controlلتكتيكي )الرقابة على املستوى ا •

تنفيذ الخطط االستراتيجية والتأكد من مطابقة األداء مع األهداف املوضوعة.

( التي تهدف إلى إحكام الرقابة على Operational Controlالرقابة على املستوى التشغيلي ) •

(.2005ي، النشاطات والخطط قصيرة األمد. )الدور

( مع هذا التصنيف الذي يؤكد على أهمية عملية الرقابة في جميع مستويات 1999وقد اتفق )املغربي،

من االستراتيجية الكلية للمنظمة) باستراتيجية وحدات Strategy Corporateاالستراتيجية بدءا

(، ومرورا

إلى االستراتيجية الوظيBusiness Strategyاألعمال ) Functionalفية أو التشغيلية )(، ووصوال

Strategy وهي كما هو موضح بالشكل التالي، الذي يبين حاجة املنظمة إلى الرقابة االستراتيجية ،)

ويمكن توضيح دور الرقابة االستراتيجية كوسيط بالشكل التالي:


وتتتحدد عملية التقييم لالستراتيجية من خالل ستة عيامل هي:

درجة التناسق الداخلي بين السياسات واالستراتيجيات واإلمكانات. .1

درجة التناسق مع الظروف املحيطة باملنظمة وللتناسق مع الظروف وجهان: أحدهما ثابت واآلخر .2

متغير، والوجه الثابت أنها تحكم التأثير املطلوب للسياسات باعتبار الظروف املحيطة كما هي موجودة

، أما الوجه املتغير فاملقصود به الحكم على مدى التأثير املطلوب للسياسات بالنظر إلى اآلن فعال

الظروف املحيطة التي تتجه للتغير.

مدى مناسبتها للموارد املتاحة التي تمتلكها املؤسسة. .3

درجة املخاطر التي تتضمنها االستراتيجية هل هي درجة مقبولة للمنشأة أم غير مقبولة. .4

األفق الزمني املناسب الذي تمتد عليه االستراتيجية ويحكم عليها بموجب الزمن املحدد. .5

للمعايير واملؤشرات الكمية املتعارف .2القدرة على العمل بها ومدى صالحيتها ، وهل هي فعالة وفقا

عليها؟

تعديل املناسب من ومن خالل عمليتي الرقابة والتقييم يمكننا الوصول إلى مرحلة مهمة في إحداث ال

خالل اتخاذ اإلجراءات التصحيحية التي تمثل الحلقة األخيرة في دورة الرقابة، وفيها يتم إعادة األمور إلى

نصابها وتعديل االنحرافات وإحداث التعديالت الالزمة للخطة ومما سبق نرى أن التقييم والرقابة

عملية مستمرة تبرز أهميتها فيما يلي:

ذ هو عنصر بشري معرض للخطأ. تفادي الخط .1 أ وتصحيح االنحرافات، خاصة وأن املنف


تفادي آثار التغيرات التي قد تحدث بين الفواصل الزمنية لعمليات اإلدارة. .2

يترتب على غياب عملية الرقابة الكثير من األمور مثل: )ضياع الوقت، تدني مستوى العمل .3

بشرية(.واإلنجاز، اإلسراف في املوارد ال

معيقات التخطيط االستراتيجي

ـ املعيقات العامة: 1

عدم الدقة في املعلومات والبيانات. .1

اتجاهات العاملين السلبية تجاه الخطة. .2

عدم صحة التنبؤات واالفتراضات. .3

إغفال الجانب اإلنساني مما يؤدي إلى معارضة العاملين للخطة وعرقلة تنفيذها. .4

االعتماد على جهات خارجية في وضع الخطة. .5

عدم مراعاة التغير في الواقع مثل نوع االقتصاد، واملركز املالي للمنظمة. .2

أسباب متعلقة بعدم مراعاة اتباع خطوات التخطيط .9

: 2005ويضيف )الفرا، ( أن من بين املعوقات أيضا

واالعتقاد الخاطئ بأن التخطيط االستراتيجي هو عدم وضوح املسئوليات املتعلقة بالتخطيط .1

مسئولية اإلدارة العليا فقط.

عدم توفر الوقت الكافي لإلدارة بسبب ميلها للمركزية وانشغال األعمال الروتينية واإلجرائية. .2

ـ املعيقات التنظيمية : 2

:نمط اإلدارة

عدم وضوح األهداف. .1

الدكتاتورية. .2

ير منطقية.قيود زمنية غ .3

التسويف في اتخاذ القرار )التعطيل(. .4

:نمط العمل

التمسك باإلجراءات الرسمية. .1

البيروقراطية. .2

إحباط األفكار الجديدة. .3

عدم التحفيز. .4

عدم التفويض لعدم الثقة في قدرات اآلخرين. .5


:منا العمل

الخوف من الفشل. .1

سياسة إرضاء جميع األطراف. .2

مقاومة التغيير. .3

عدم التقييم السليم. .4

كما أن من أهم معوقات التخطيط االستراتيجي واملشكالت التي تواجهه هي مشكالت املتابعة وتنفيذ

من الخطط جيدة الصياغة ومتكاملة العناصر ال ينجح القائمون على اإلدارات الخطط، حيث إن كثيرا

عف الثقافة بأهمية التخطيط االستراتيجي ، وقلة الخبرات في تنفيذها العتبارات كثيرة أهمها ض

واملؤهالت اإلدارية املتعلقة بأدوات اإلدارة االستراتيجية.

وهذا يدفعنا للتأكيد بأن العمليات التي تؤدي إلى وضع الخطة االستراتيجية الجيدة يجب أن:

ـ يشترك كل فرد فيها.

تأخذها الشركة بأكملها كأمور مفروغ منها.ـ ليست مقيدة أو محدودة بافتراضات

ـ تتجدد بشكل دائم، وتدفع إلى إلقاء أسئلة جديدة.

ـ ال تترك للمخططين أن ينفردوا بها.

من النقاش والتداول. كبيرا

ـ تستلزم قدرا

التخطيط الاستراتيجي بمنظمات الرياضة

Documents