1

بسم اهلل الرحمن الرحيم

وإدارة األزمات الخرافة والشائعة

مراجعة د ىشام عوكل عبد السالم أبو قحف / دكتوررنا عيتاني / باحثة

2

المحتويات 3.........................................................................التصدير

3.....................................................ثقافة الخرافات : الجزء االول 4.......................................المقدمات الحاجات والموارد : الفصل االول 7.................................................مداخالت مبعثرة : الفصل الثاني 9..............................(المفاىيم واالنواع)الخرافة والشائعة : الفصل الثالث 13........................................التحليل الوظيفي للخرافة :الفصل الرابع

16..............................بعض الخرافات في ميدان االعمال : الفصل الخامس 18...................................(االطر المرجع )البنشماركية : الفصل السادس

26....................................................ادارة االزمات : الجزء الثاني . 26.........................................................المقدمة : الفصل االول 31..............................................مفهوم ادارة االزمة : الفصل الثاني 34.................................مدخل التخطيط ادارة االزمات : الفصل الثالث 40.............................القيادة االستراتيجية في وقت االزمة : الفصل الرابع

46...............................امثلة االزمات ومشكالت من الواقع : التطبيقات

3

ثقافة الخرافات وإدارة األزمات = = = = = = = = = = = = = = = = = = =

تصدير – ولو بقدر يست من التأمل –قد يبدو للبعض أف تناقضا قائما بت ثقافة اػبرافات وإدارة األزمات، ولكن الباحث

من اؼبمكن أف يدرؾ أف خرافات كثتة ربولت إذل حقائق، وأف شائعات عدة أدت إذل اهنيار مؤسسات سياسية . واقتصادية واجتماعية

وعلى مستوى منظمات األعماؿ قبد أف من اؼبدراء من ىو متشائم ومن ىم من اؼبتفائلت، فالتشاـؤ خرافة، وكثتا ما . ىبلط البعض منهم بت اغبيطة أو اغبذر وبت التشاـؤ عند القياـ بازباذ قرار معت

فالكتاب يعرض يف جزئو األوؿ لثقافة اػبرافات ويفرؽ بت اػبرافة والشائعة، كما يقدـ تصنيفا للخرافات وينتهي ىذا . اعبزء بعرض ربليل وظيفي للخرافات

أما اعبزء الثاشل فيحتوي على إدارة األزمات من حيث اؼبفهـو واألسباب وآليات مواجهة األزمة، كما يتناوؿ موضوعا عن القيادة واإلدارة يف وقت األزمة، فضال عن أنو يقدـ عددا من اغباالت العملية واألزمات الفعلية واآلليات اليت

. استخدمت يف مواجهتها

4

الجزء األول ثقافة الخرافات الفصل األول المقدمات

الحاجات والموارد

على مستوى الفرد، يفتض البعض، أف اغباجات واؼبوارد ىي اليت ربكم أو تضبط سلوؾ األفراد، أما البعض اآلخر . فتى أف ىذا األمر يتشكل اجتماعيا أو طبقا لنمط اغبياة، فالقيود اؼبفروضة على السلوؾ تكمن يف أمباط اغبياة

أما على مستوى منظمات األعماؿ، فإف ربقيق األىداؼ يتحدد يف ضوء كل من اؼبوارد والسوؽ دبعطياتو ومتغتاتو . اؼبختلفة

. واؼبورد ىي اؼبشكلة اؼبزمنة اليت تواجو الفرد كما تواجو اؼبنظمة (أو اغباجة)إف التوفيق بت اؽبدؼ : وطاؼبا أف

.مبط اغبياة وبدد طبيعة اغباجة واؼبوارد اؼبطلوبة

.الواقعية ال ربدد الطريقة أو األسلوب الذي يبكن إتباعو إلشباع اغباجة أو ربقيق اؽبدؼ

.االكبياز الثقايف وبدد مبط اغبياة

.(ثقافة الفرد، وحضارة اؼبنظمة)إستاتيجية ربقيق اؽبدؼ أو إشباع اغباجات ىي جزئيا دالة يف االكبياز الثقايف

: فإنو من اؼبمكن القوؿ .بعدـ وجود طريقة واحدة لتحقيق األىداؼ أو إشباع اغباجات

.بتعدد الطرؽ اػباصة بتدبت شؤوف الفرد واؼبنظمة

.بعدـ وجود ىدؼ واحد للمنظمة أو الفرد يسعى كل منهما لتحقيقو

إف قابلية األىداؼ واغباجات واؼبوارد للتطويع أو التغيت من اؼبنظور الثقايف أو اغبضاري على مستوى الفرد أو اؼبنظمة :يبكن استخالص اآليت

. األىداؼ واؼبوارد/ يبكن تصوير العالقات احملتملة للتوفيق أو اإلدارة على أساس اغباجات .وحضارة اؼبنظمة ىي اليت ربدد بدرجة كبتة قدرة كل منهما يف إدارة حاجاتو وتدبت موارده/ أف ثقافة الفرد

:يف حالة الفشل سواء يف إدارة اغباجة أو تدبت اؼبوارد فإف الباب يفتح ألنواع من الثقافة السوداء من بينها

.ثقافة الخرافات

.ثقافة الشائعات

5

. وذلك هبدؼ تقدصل تربيرا للفشل وأسبابو حىت وإف كاف الفشل ألسباب خارجة عن السيطرة( 1)ملحوظة : بتصنيف حاجات الفرد إذل طبس ؾبموعات ىيMazlowقاـ مازلو

. الحاجات الطبيعية .الحاجة إلى األمان

.الحاجات االجتماعية

.حاجة التقدير الذاتي

. اإلنجاز الذاتي االستراتيجيات الخمس

يف ىذا اػبصوص عرض الصاوي نقال عن طومسوف طبس استاتيجيات مرسومة على طبسة أمباط للحياة، يبكن : تلخيصها بتصرؼ كاآليت

الفرد ليس لديو ؾباؿ إلدارة احتياجاتو وموارده، وينصب اىتمامو على التكيف مع البيئة اليت ال :االحتمال األول. (البقاء بالتكيف)يستطيع السيطرة عليها

إذا كانت اؼبوارد ثابتة وال يبكن تغيتىا فإف اإلستاتيجية الوحيدة اؼبتاحة ىي تقليل االحتياجات :االحتمال الثاني. (البساطة الطوعية)حىت تتوافق مع اؼبوارد

ؿباولة ) إذا دل تستطع شيئا حياؿ احتياجاتك فإف اإلستاتيجية الوحيدة أمامك ىي زيادة مواردؾ :االحتمال الثالث. (زيادة نصيبك من الكعكة ػػػػػ البقاء اؼبتمايز

. أف كل من اغباجات واؼبوارد قابل للتدبت، ولو زادت اؼبوارد يبكن زيادة اغباجات:االحتمال الرابع رفض خيار اإلدارة التوفيقية حيث يفضل رجل األعماؿ إدارة احتياجاتو وموارده إذل أعلى وإذل :االحتمال الخامس

. اغبد الذي تستطيع مواىبو التنظيمية أف تصلوىل الطبيعة كذلك بالفعل؟ وىل يوجد طبس استاتيجيات إدارية فقط إلدارة اغباجات واؼبوارد؟ : والسؤاؿ ىو

: يف ىذا الشأف يبكن ذلك اآليت. اؼبوارد واغباجات تتسم بقدر مؤكد من القابلية للتطويع اجتماعيا

.ىناؾ أمباط حياة قابلة للنماء أكثر فبا يظن البعض، وأف االستقرار والتغيت يظهر يف أشكاؿ ـبتلفة

يف التعامل مع اؼبعطيات Nonergdicityويضيف أبو قحف أيضا شرط التنوع الالـز مع فكرة الالتعادلية .اػباصة بكل مبط للحياة واالستاتيجية اؼبالئمة لتدبت اؼبوارد وإدارة اغباجات

:تشتق التفصيالت من أمباط اغبياة حيث

. يبكن وصفها يف سلسلة واحدة من العالقة السببية بت الوسيلة والغاية .احتماؿ ظهور اغباجات كآثار غت مقصودة حملاولة تنظيم حملاولة تنظيم اغبياة االجتماعية بطريقة معينة

6

يبكن أف تتؾ ىامشا كبتا لكي تعمل (األوؿ والثاشل والثالث)يف ضوء ما سبق يبكن القوؿ أف االحتماالت الثالثة ثقافة اػبرافة وثقافة الشائعات حيث ترتفع النزعة الفردية كبن االكبياز ألي فكرة سوداء أو خرافة تقدـ لو تفستا

. مروبا، وإف كاف بالطبع غت موضوعي، غباالت الفشل أو عدـ الرضا الناجم عن القصور يف إشباع حاجاتوأما على مستوى منظمات األعماؿ ويف إطار عالقتها باعبماىت أو اؼبستهلكت فإنو ليس من الغرابة أف قبد اآلف أف أحداث التوجهات يف نشاطها التسويقي ليس التسويق يف حد ذاتو أو دبفهومو اؼبعاصر أو كما ىو مدرؾ يف القرف

: العشرين، بل ىو

. القدرة على إدارة توقعات المستهلك باإلضافة إلى تسويق العالقات

.والتسويق هبذا اؼبنظور ىو بطاقة الدخوؿ إذل القرف اغبادي والعشرين أو ىو شرط البقاء يف القرف القادـ

خرافة!! + ثالثة تساؤالت

هم تىجد نظرية نهثقافة؟ : األول

ؾباالت الثقافة، / توجد نظريات للثقافة وليس نظرية واحدة، وتعدد النظريات يرجع إذل تباين أو اختالؼ حقوؿ . وغتىا... فهناؾ نطرية للثقافة الدينية ونظرية للثقافة السياسية وثالثة للكونية ونظريات للثقافة االقتصادية

لكن

وليس النظرية يف حد ذاهتا، فمثال يبكن القوؿ بأف ؾباؿ النظرية (يف مداخالتنا اغبالية)إف ؾباؿ النظرية ىو األىم . (باعتبارىا صياغة لفظية جملموعة اؼبعارؼ والقيم اليت توجو السلوؾ والتصرفات)الثقافية

كيف يتعهم انفرد أو انمنظمة اآلن؟ : انثاني

ال شك أف التعليم يعترب مصدرا أساسيا للثقافة، واإلنساف واؼبنظمات تتعلم طرؽ وأساليب التصرؼ اليت تعكس ـبزوهنا الثقايف بتاكم اإلعالـ واؼبدارس واعبامعات فضال عن األدياف والنمو اإلدراكي اؼبتزامن مع النمو العمري بدورة

. اغبياةإذف يبكن القوؿ بوجود أربع خرائط على األقل يبكن قراءة مصادر التعلم أو الثقافة عليها على الصعيد الفردي أو

: الصعيد اعبمعي أو اؼبنظمي ىي. (بثالثيتها اؼباضي واغباضر واؼبستقبل) خريطة الزمن

.خريطة العلم وتطوره

.خريطة الكون

.خريطة األديان

كيف تكتسب انثقافة قيمتها؟ : انثانث

: إجابة يبكن تلخيصها اجتهادا على النحو اآليت (نقال عن كاريذس1998جالؿ )يف ىذا اجملاؿ يقدـ . بداية ليس للكلمة معت إال إذا وجهت لشخص آخر أو إذا دل يتلقاىا الفرد من فرد آخر

. كما أف قيم السلوؾ ال تكتسب معناىا إال دبنظور اآلخرين

7

وإذا كانت الثقافة تنطوي يف األصل على عناصر ذىنية وأشكاؿ من اؼبعارؼ والقيم اليت نعيش هبا وعليها أو نبتدعها . ونتعلمها فإننا ال نفعلها إال حت يستخدمها الناس

.تستطيع التعرؼ على منظمة ما من خالؿ ثقافتها أو حضارهتا

.ال تستطيع أي منظمة البقاء بدوف ثقافة سبيزىا

. يبكن التنبؤ ببقاء اؼبنظمات من عدمو من خالؿ دراسة وفهم ثقافتها خرافة= السياسة للسياسيت

كل فعل يصدر عن الفرد إمبا ىو فعل سياسي، فالسياسة ىي ؾبموعة توجهات أو رؤى خاصة بكل فرد كبو اغبكومة إخل، وكل اجملاالت واؼبسافات اليت ربتاج أو تنطوي على ... أو االقتصاد أو الدين أو األسرة أو اؼبدرسة أو اعبامعة

تصرفات ؽبا آثار معينة أو يتعدى أمرىا الفرد ذاتو، والسياسة على كبو ما يرى طومسوف ىي ؾباؿ طبيعي أماـ األفراد . لتحقيق ذاهتمىو أمر أو فعل سياسي فشراء اؼبنتج اؼبعت يعت التصويت اقتصاديا ؼبصلحة الشركة (أو شراء سلعة ما)التسوؽ مثال

. اليت تنتجو( 2)ملحوظة

ؾبمل سلوؾ الدولة وتوجهاهتا ورؤاىا ذباه الدوؿ األخرى أو سلوكياهتا اػباصة بالقضايا اؼبختلفة يبكن أف سبثل ما . يطلق عليو السياسة اػبارجية للدولة

الفصل الثاني

مداخالت مبعثرة تعمدنا بعثرة ىذه اؼبداخالت، وإف كاف ىناؾ عدة أسباب ؽبذه البعثرة، إال أف بعثرهتا يف السياؽ اغبارل نرجعو إذل

بعثرة اؼبعارؼ أو األفكار وتناثرىا وتعارضها وتعدد وجهات النظر بشأهنا، ويبكن عرض ىذه اؼبداخالت يف النقاط : التالية

بدوف فهم وظيفة الثقافة سواء كانت بيضاء مرغوبا فيها أو سواء مرفوضة فإنو ال يبكن فهم بنائها أو دورىا يف (1. التنبؤ بأمباط اغبياة أو التحيز لنمط معت

يف حياة البشر وعرب التاريخ ىناؾ أدلة تشت إذل أف أي ؾبتمع يستطيع أف ينمي قيما وفبارسات ومعتقدات (2تضفي نوعا من القبوؿ لنموذج معت من العالقات االجتماعية، لكن عدـ وجود نظرية للثقافة يف ىذا اجملتمع قد

.يهدد قابلية مبط اغبياة اؼببت على ىذه القيم ويعرضها لالنقراض

إذا كانت الثقافة كما يرى بتستد مثال ىي كل ما نفكر فيو أو نقـو بعملو أو نتملكو كأفراد باجملتمع فال يبكن (3القوؿ أيضا أف الثقافة ربيز لفكرة أو أفكار أو رؤى ترتبط دبجاالت اغبياة أو أهنا عالقات وأمباط حية ألف الرؤية أو

.مبط اغبياة قد يكوف يف األساس الرئيس لو أحد نواتج الثقافة

:إف فشل الفرد يف إدارؾ التناقض يف الفكر واؼبمارسة فإف ىذا يؤدي إذل (4

8

االكبياز الالشعوري باؼبنظور الثقايف.

كرب ىامش االكبياز أو القبوؿ للخرافات والشائعات.

نظرية الثقافة ليست دواء لكل األمراض، ىناؾ أمورا حياتية ال تتعرض ؽبا النظرية ولكن يدركها الفرد بالفطرة، (5 .فمثال إذا أشرؼ شخص على الغرؽ فإف الناس يهرعوف إلنقاذه حىت ولو فشلت ؿباوالهتم

بتباين الشعوب واألفراد ومنظمات األعماؿ واؼبؤسسات اغبكومية يف اػبصائص تتباين الثقافات بل وتتنافس، (6 ىل يبكن أف يكوف ىناؾ تواصل بت الثقافات – أي يف حالة التنوع الثقايف –لكن يف حالة غياب التوحيد الثقايف

اؼبتنافسة؟

إف االتفاؽ على بعض القيم وقواعد السلوؾ اليت سبثل أحد مصادر الضمت يبكن من القوؿ إف تواصال قد ينشأ أو .باألحرى موجودا بالفعل بت الثقافات اؼبتنافسة على اؼبستوى الكوشل

ىل يبكن القوؿ بأننا سندخل عصرا ربكمو نظرية كونية للثقافة؟ أو دبعت آخر ىل سيحمل القرف القادـ ظاىرة (7 ؟(عوؼبة نظرية الثقافة)

بت ... اإلجابة ال، طاؼبا أف ىناؾ تباينا يف اؼبعتقدات الدينية واؽبياكل اؼبؤسسية السياسية واالقتصادية واالجتماعية .. الدوؿ

وطاؼبا أف التكنولوجيا لن تستطيع ذبريد اإلنساف من خصائصو النظرية ومنظومة مكوناتو البشرية ككائن حي فإف . الفروؽ الثقافية واالكبيازات كبو أمباط معينة للسلوؾ دوف غتىا ستظل قائمة

كبن نتمدين ولكننا كبشر ال نتطور، ما تطور أو يتطور فقد ىو التكنولوجي وهبب أف نتعلم كيف نتعامل ونستفيد .من تطور اآللة

ىل يبكن سرقة لغة الثقافة؟ (8

ال شك ىناؾ بعض القيم قد ال تكوف موضعا للمشاركة بت كثت من الشعوب، فشرب اػبمر ؿبـر يف اجملتمعات اإلسالمية، وىذا التحرصل يشكل قيمة توجو سلوؾ الفرد وتكوف اذباىو كبو ىذا الفعل، لكن ىذا الفعل مباح بل

. ومظهر للتمدين يف ؾبتمعات أخرىلكن يف نفس الوقت ىناؾ كلمات يف قاموس اللغة غت مقصودة على ثقافة معينة أو بلد معت مثل العدؿ، السالـ،

. إخل.... اغبب . يف نفس الوقت يبكن القوؿ إف سرقة لغة ما ال تعت بالضرورة اكبيازا ثقافيا ؼبصدرىا

خرافة التمدين قد تأيت أحيانا من سرقة لغة الشعب بواسطة أفراد من شعب آخر .(: 3)ملحوظة

o الثقافة ال تنشأ إال بنشوء اجملتمع، واجملتمع ال ينشأ إال على دعائم ثقافية وىياكل مؤسسية ثقافية.

o التناقضات الثقافية والفراغ الثقايف يعترب حقل جيد لنمو اػبرافات، وانتشار الشائعات.

o اػبرافة أو الشائعة ال تنشأ إال يف ؾبتمع.

(: 4)ملحوظة

9

أننا نعيش يف ؾبتمع غارؽ يف الثنائيات، فنحن نتعامل مع اغبقائق واػبرافات، واؼبعقوؿ والالمعقوؿ، واألبيض . وغتىا... واألسود، والفضيلة والرذيلة، والواقع واألسطورة

. إف ما قد يراه شعب معت من حقائق قد يراه شعب آخر خرافة

الفصل الثالث المفاىيم واألنواع : الخرافة والشائعة

. الوجو األوؿ الفعل، أما الوجو الثاشل فهو الوعي أو اإلدراؾ: كمقدمة، يبكن القوؿ أف للخرافة كما للشائعة وجهت. فاإلدراؾ من الفكر أو الشعور الذي يبكن فهم أو التعامل مع اؼبوقف اػبرايف أو الشائعي

ىناؾ من اػبرافات ما ىو فبكن، وىناؾ من اجملاالت اغبياتية : اؼبمنوع واؼبمتنع–اؼبمكن واؼبطلق (1)والطبيعية ما قد يكوف حقال لظهور اػبرافات والشائعات، لكن القبوؿ للخرافة أو الشائعة قد يقع يف

. دائرة الرفض اؼبطلق، وقد يقع يف دائرة اؼبمكن ولو بشكل مؤقتإف حقل الشائعة أو اػبرافة إمبا يقع يف دائرة اؼبمكن والوضعيات البشرية أما الوضعيات اإلؽبية والكونية

فتقع كلها يف دائرة التصديق باؼبطلق واؼبمنوع واؼبمتنع اختاقو، وطاؼبا أف اإلنساف ال يعرؼ .... فإنو من الصعب اػبروج بنتائج، كما أف قصور اؼبعرفة يساىم يف تكوين (أي قضية)مقدمات القضية

.حقل خصب لتفشي الشائعات واػبرافات

اػبرافة أو الشائعة مصدرىا الفرد وليس اعبماعة، ومن مث يبكن القوؿ بأف اػبرافة أو : فردية اؼبوقف (2)الشائعة فردية اؼبوقف، فالفرد يطلق اػبرافة أو الشائعة من عندياتو ويقنع هبا فرد آخر الذي يقـو بدوره

.بإقناع ثالث وىكذا إذل أف تتحوؿ إذل موقف صباعي

إذف اػبرافة أو الشائعة فردية اؼبنشأ

ىكذا تسري اػبرافة أو الشائعة

فهي كاغبجر الذي يلقى يف حبر ساكن

تبدأ بنقطة اإللقاء مث تتكوف دائرة . مث تكرب وىكذا , صغتة

10

ىل تورث اػبرافة؟ : (5)ملحوظة وتوارث األجياؿ للخرافات ال يعت مصداقيتها ال باؼبمكن وال باؼبطلق وال .. ىناؾ خرافات تتوارثها األجياؿ

بالضرورة، توجد مناطق لبنانية ربمل أظباء خرافات قديبة مثل خرافة أدونيس وعشتوت، أما الشائعة فال تورث كما .أهنا تنقرض بانقراض جيلها أو على مستوى ذات اعبيل أو خالؿ ساعات أو أياـ من نشأهتا

:يبكن تعريف اػبرافة بأهنا: مفهـو اػبرافة ومفهـو الشائعة (3)

.الالمعقوؿ من اؼبواقف أو األحداث أو األقواؿ أو االثنت معا -أ

.كما أف كل ما ال يبكن قياسو من مواقف وأحداث وأقواؿ أو أفكار يبكن أف يبثل خرافة -ب

.منظومة رمزية جدلية: يبكن النظر إذل اػبرافة أو تعريفها أيضا باعتبارىا -ج

ىي فكرة أو أكذوبة يروج ؽبا وتكتسب قدرا من اؼبصداقية : أما الشائعة فيمكن تعريفها على النحو التارل. ألسباب يبر هبا الفرد أو اعبماعة أو اجملتمع

وإذا كانت اػبرافة قد تكتسب يف بعض اغباالت صفة القدسية وتنتشر فهي قد تكوف أخطر من اإلشاعة . حيث ال يبكن مقاومتها بسهولة

أما الشائعة وبغض النظر عن معلومية اؼبصدر من عدمو فإنو من اؼبمكن مقاومتها حيث يسهل إدراكها أو . قياس أثرىا

إف الشائعة يبكن مقاومتها بكل الوسائل أما اػبرافة فال سبيل ؼبقاومتها إال باإليباف والعقيدة بشكل خاص أو . سلطاف العلم أو اؼبنطق بشكل عاـ يف بعض اغباالت

(: 6)ملحوظة إف استعادة أساسيات اغبضارة وعمق اإليباف، واالىتماـ باؼبضموف وليس الشكل، واستخداـ العقل، والرؤية

. النقدية وتنميتها من بت أىم آليات مواجهة اػبرافات والشائعات معا (: 2)ملحوظة

. عندما ال يصدؽ فرد ما خرافة ما ال هبب اهتامو بالتطرؼ، فهذا الفرد ال يهتم بالشكل ولكنو يهتم باؼبضموف(: 7)ملحوظة

الشائعة قد تكوف مقصودة أو متعمدة وىدفها اإلضرار بالغت سواء كاف فردا أو ؾبموعة أو حزبا أو شركة . ومؤسسة، أما اػبرافات فبعضها عفوي

11

إف ؾبرد التكذيب ولو بالتصريح اللفظي بأي وسيلة من وسائل اإلخبار أو اإلعالـ يبكن من مقاومة أو دحض . اإلشاعة، عكس اػبرافات فقد يصعب إثبات عكسها يف كثت من اغباالت

وذبدر اإلشارة إذل أنو من الضروري التفرقة بت اػبياؿ العلمي واػبرافة، حيث يفصلهما خيط رفيع، اػبياؿ العلمي ىو ناتج العقل البشري بأسلوب منهجي ومنظم ويقع يف دائرة اؼبمكن، ومن أبرز األمثلة على ىذا حلم العلماء بغزو

. الفضاء، وتظل اػبرافة بعيدة عن القياس واإلدراؾ ومن مث تأيت صعوبة التطبيق(: 8)ملحوظة

: خرافة وفاء النيل عند الفراعنةنظرا ألنبية هنر النيل للحياة اؼبصرية، فقديبا تصور الفراعنة أنو بتقدصل قرباف سنويا للنيل يساعد على استمرار تدفق

كل عاـ يف تاريخ معت حيث يتم إلقاؤىا (تعترب من أصبل الفتيات)مياىو وزيادهتا، لذا فقد قاـ الفراعنة بتقدصل عروس بعد أف فتح –بعرض النهر وىي يف أصبل ثياب العروس حىت يرضى النهر وتفيض مياىو طواؿ العاـ، وجاء اإلسالـ

ليدحض ىذه اػبرافة ويبنع الفعل السابق، ىذا ودل يتأثر النهر أو يغضب بعد أف منعت عنو –عمرو بن العاص مصر العروس اليت كانت تقدـ لو قربانا سنويا، وانتهت اػبرافة وطويت بصفحات التاريخ وألغيت من قاموس السلوؾ يف

.مصر حىت اآلف

باختصار يبكن القوؿ بأف اػبرافات زبتلف وتتنوع باختالؼ وتنوع مصادرىا، فهناؾ : تصنيف اػبرافات (4)اػبرافات اؼبوروثة أي اليت يتوارثها األجياؿ، وىناؾ اػبرافات العقائدية كخرافة عبادة البقر وعبادة األصناـ وعبادة الشيطاف وىذه مردىا إذل الفراغ العقائدي وعدـ اؼبعرفة، كما يوجد خرافات تآليو الرشد الشخص

كأف يؤلو الفرد آراء رئيسو أو والده أو اؼبرشد، وىناؾ خرافات التعميم وخرافة التنميط، فإذا ساقت الصدفة أف شخصا أصلع الرأس كاف ذكيا أو يأيت بأعماؿ تتصف بالعبقرية قاـ البعض بتعميم ىذا

.حيث يروف أف الصلع دليل الذكاء والعبقرية فكل أصلع عبقري، وىذه خرافة بال جداؿ

أما بالنسبة للخرافات العلمية فمصدرىا اػبياؿ العلمي، من أمثلة ىذه اػبرافات صبيع أفالـ اػبياؿ . العلمي، وقد تنشأ خرافة بفعل الظواىر الطبيعية أو ما يبكن تسميتو خبرافة اؼبوقف

وأختا يبكن القوؿ بأف ىناؾ نوعا قد يكوف مفيدا من اػبرافات، ىذا النوع ىو اػبرافات األدبية والشعرية، فهذا النوع من اػبرافات يأيت من خياؿ الكاتب أو الشاعر أو األديب ليحقق ىدفا معينا قد

يكوف تربويا أو علميا أو عقائديا، أما اػبرافات اؼبصنوعة أو اؼبوجهة فأمثلتها يف ميداف األعماؿ كثتة منها ما تفعلو بعض الشركات اليابانية، فمحاولة من ىذه الشركات لعالج ظاىرة أو مرض ضغط العمل

Work stress الذين يواجهوف )بفناء الشركة حيث يقـو العاملوف (اؼبدير) يتم إنشاء سبثاؿ يبثلبتوجيو اللكمات والضرب اؼبربح ؽبذا التمثاؿ، ومثل ىذا التصرؼ (مشكالت أو اختالؼ مع مدرائهم

. يقاؿ أنو يساعد العامل على التخلص من ضغط العمل أو أنو وسيلة للتنفيس: وكمالحظات ختامية يبكن ذكر اآليت

.إف التعقيد يعترب خرافة واؼببالغة يف التبسيط ىو خرافة أيضا (1

12

.إف الشائعة قد تتحوؿ إذل حرب أو تؤدي إذل حرب خاصة يف ميداف األعماؿ (2

.إف الشائعة واػبرافة قد تؤدي إذل ظهور أزمات (3

.إف التقليد قد يكوف سببا رئيسيا للشائعة لكنو قد يكوف غت ذلك بالنسبة لبعض أنواع اػبرافات (4

.قد تنقلب الشائعة أو اػبرافة إذل تقليد أو عادة (5

إف الفرؽ بت األصالة واؼبعاصرة قد يكوف كالفرؽ بت ما ىو مقدس وما ىو خرايف أو شائعي أو بدعة، (6 .من اػبرافات ىي ثقافة علمية سواء واردة من اػبارج أو الداخل% 90ويقاؿ إف

الشائعات من اؼبمكن تسويقها وقد تكوف مدفوعة األجر، أي أهنا مقصودة وفبولة إلحداث تأثت معت، (7 .وىذا ما يتناىف مع أخالقيات األعماؿ يف ميداف األعماؿ إف حدث

إف نظاـ اإلدارة اؼبرئية يقدـ آليات حاظبة لدحض خرافات التعقيد واؼببالغة : يف ميداف األعماؿ يبكن القوؿ (8 .يف التبسيط داخل اؼبؤسسات والشركات وحىت على األخص يف دوائر اغبكومة

اػبرافات األدبية أو الروائية قد تكوف مصدرا للمتعة أو التسلية أو تأصيل بعض القيم مثل اغبب والكـر (9 .والشجاعة واؼبثابرة

عندما يفتقد شعب إذل مؤسسات عقل شعبية يكوف ىذا الوطن خت حقل لتفشي وانتشار الشائعات (10واػبرافات، وعندما يعاشل الفرد من نقص يف إيبانو فإنو ال يستطيع مقاومة اػبرافة ويصبح من أكثر عوامل

.االنتشار للشائعات

: ىل اػبرافة. تنفيس - أ

.تفصيل معلومة للمسؤوؿ أو للغت - ب

.قهر السلطة - ت

.احتجاج صباعي - ث

تدمت ػػػػ خرافة األدوية ىل دورىا ينطوي على

13

الفصل الرابع

التحليل الوظيفي للخرافات

Longmanاػبرافة يف قاموس Longman ػ لوقبماف ASDجاء يف قاموس

قصة قديبة ربتوي على أحداث عقائدية : أف اػبرافة . أو سحرية تفسر أحداثا تارىبية معينة

وعادة ما توجد فكرة مشتكة أو عامة من اػبرافات . وأنو من احملتمل أف يصدقها النسا كبت : وقد ورد بالقامس اؼبثاؿ اآليت كخرافة

. الرجاؿ أفضل من السيدات يف قيادة السيارات

التحليل الوظيفي للخرافات حيث يظل حيز , قد يكوف من الصعب إدراؾ الظاىرة من ؾبرد قراءة مفهومها أو حىت صياغة تعريف دقيق ؽبا

ؽبذا فإف التحليل الوظيفي لظاىرة أو موقف ما يساعد على فهمها . اإلدراؾ ضيقا أو قاصرا إذل حد كبت . وإدراكها بشكل يساعد على احتيار مبط السلوؾ أو التصرؼ للتعامل اؼبالئم لطبيعة الظاىرة أو اؼبوقف

ىو ؾباراة ىامشية ألفكار أو سلوكيات أو قرارات معينة سواء داخل Alienationوإذا كاف االغتاب حىت إف كاف وبمل يف طياتو اجملاراة القهرية أيضا كنتيجة , منظمات األعماؿ أو على نطاؽ األسرة أو اجملتمع

التعارض بت توجهات الفرد وتوجهات اعبماعة فقد يكوف من الضروري تبت اغبذر لعدـ خلط ؾبموع أسبابو مع . قد تكوف أسباب االغتاب أسبابا يف معظمها للشائعات . أسباب اػبرافات

كما أف النفاؽ الوظيفي يعترب كذلك طاؼبا أنو تصرفا مبنيا . إف بعض نتائج االغتاب قد يبثل خرافات سلوكية . على عدـ القناة حىت وإف كاف مستهدفا لتحقيق أغراض معينة وبغض النظر عن ربقيق نتائج من ورائو

مراحل ظهور ومبو اػبرافة (1فغياب اؼبعرفة أو اعبهل قد . يكوف الفرد مهيأ لقبوؿ خرافة ما أو إطالقها ػ أو شائعة ما ػ ألسباب أيديوجرافية

أيديوجرافيا يبكن القوؿ أيضا فإف فقداف االعتقاد بالقيم األخالقية كالوالء . يشكل مرحلة التهيؤ للخرافة وباختصار . والصدؽ واألمانة والفراغ الذي يساىم يف نفس الوقت يف التمهيد للتهيؤ إلطالؽ أو قبوؿ اػبرافة

: يبكن ذكر مراحل ظهور وزل اػبرافة وذلك ألغراض التحليل والدراسة فقط على النحو اآليت . وتشمل كل األسباب األيديوجرافية والعقائدية (على كبو ما جاء يف اؼبقدمة)مرحلة التهيؤ . أ

14

اؼبنظمة اؽبدؼ ويف حالة عدـ وجود مرشدات موجهة للسلوؾ والتصرؼ / إذا فقد الفرد: مرحلة الالمعت . ب .تبدأ اػبرافة يف الظهور والنمو بدرجة أكرب من مرحلة التهيؤ

مع األخذ يف الاعتبار اؼبرحلتت السابقتت مرحلة التهيؤ ومرحلة الالمعت فإف إخفاؽ : اؼبرحلة الالميعارية . جػالفرد اؼبستمر للتكيف مع صباعة العمل أو األسرة أو األصدقاء أو اجملتمع يؤدي إذل وصوؿ اػبرافة إذل مرحلة

. االستقرار الشعوري لدى الفردغت أف األسطورة تكوف . وعادة ما ينظر إذل األسطورة باعتبارىا خرافة : مرحلة التحوؿ األسطوري للخرافة . د

ىي اؼبرحلة األكثر نضجا من مراحل مبو اػبرافات أو ىي الطور اؼبتقدـ منها خاصة تلك اػبرافات األدبية أو . القصصية اليت عادة ما يتوارثها جيل بعد اآلخر

كثتا من النواب , إذل عادة (خاصة خرافات الفلك)تتحوؿ بعض اػبرافات : مرحلة التحوؿ إذل العادة . ىػويف ضوء ما يقرأونو يبدأوف يف زبطيط أجندة . والقانونيت والوزراء ال يبدأوف يومهم إال بعد قراءة برج اػبط

. العمل أو إعادة زبطيطها : ملحوظة

من حيث الزمن قد تظهر اػبرافة وال تستمر إال لفتة ؿبدودة جدا مثلها يف ذلك مثل سلع الصرعة أو التقاليع Fad product , فكما يوجد ىذا النوع من السلع يوجد ما يبكن تسميتو خبرافات التقاليع أو الصرعة

Fad myth حيث تنتشر بشكل كبت مث سرعاف ما تبدأ يف األندثار بال عودة .وظائف اػبرافة (2

ويبكن يف السطور القلية اآلتية بعد . يوجد تشابو بت اػبرافة والشائعة من منظور التحليل الوظيفي لكل منهما : اليت تلعبها اػبرافة وذلك على النحو اآليت (إف صح التعبت)عرض أىم الوظائف أو األدوار

تلعب اػبرافة دورا يف ربقيق نوع من اؽبدنة النفسية للفرد حىت وإف كانت غت حقيقية : الوظيفة النفسية .1أو . فالفرد كثتا ما يقبل اػبرافة أو يقـو بنيجها كنوع أو وسيلة للتنفيس عن النفس . أو لفتة مؤقتة

ولكن إذا سبكنت من . دبعت آخر خداع النفس بصحة ما يسمح أو يعتقد أو يقولو من بنات أفكاره . الفرد ربولت إذل مرض نفسي

تستخدـ اػبرافة أحيانا لتوصيل معلومة أو فكرة ؼبسؤوؿ ما أو للغت عموما . الوظيفة اإلعالمية والثقافية .2كما تستخدـ من اؼبنظور األديب ػ قصص األطفاؿ والدراما ػ إلرساؿ تقليد أو قيمة جديدة أو تعديل .

.كما توظف اػبرافة األدبية لتغيت معتقدات أو إرساؿ مبادئ معينة . يف السلوؾ أو تغيت عادة

: ملحوظة : يبكن تقسيم اػبرافات وظيفيا إذل نوعت رئيسيت نبا

.اػبرافات البناءة أو احملمودة .1

. اػبرافات التدمتية .2

15

ومن مث يبكن القوؿ بأف اػبرافات تلعب أدوارا بنائية وأخرى تدمتية أو ىدامة على الصعيد الفردي أو األسري أو . اخل ... األعماؿتطلق اػبرافات أو يتم نسجها كوسيلة للتسلط أو السيطرة خاصة اػبرافات اليت . الوظيفة التسلطية أو القهرية (3

. يكوف اعبنوف أو السحر مصدرا ؽبا أو مسؤوؿ , حزب حاكم)استخداـ اػبرافات أيضا كأسلوب غت مباشر للقهر اؼبعنوي للسلطة اغباكمة (4

(كبت

من أبرز ىذه . تستخدـ اػبرافات كمعوؿ للتدمت خاصة اػبرافات الواردة من ثقافات أخرى : التدمت (5 .فهذه اػبرافة إمبا استهدفت تدمت الشباب خاصة يف دوؿ العادل الثالث , اػبرافات خرافة عبدة الشيطاف

كثتا ما تطلق اإلشاعة للتعبت عن االحتجاج اعبماعي على تصرؼ أو قرار معت مث , االحتجاج اعبماعي (6ازباذه داخل شركة أو على مستوى دولة وبدث بالقياس نسج خرافات لنفس السبب وكوسيلة لتعديل القرار

.أو إلغائو

من بت األدوار البنائية للخرافات . Benchmarking function (اؼبرجعية)الوظيفة البنشماركية (7ىنا يكوف اػبلق بعضها البعض والتطوير يبثل خرافة ألف األصل أو األساس . االبتكار والتجديد والتطوير

ففي ظل خرافة اإلبداع واػبلق ربظى الكثت من الشركات اليابانية ,ىو التقليد سواء بالقرار أو التصرفات بالشهرة يف الوقت الذي قبد فيو أف ىذه الشركات ىي يف األصل بنشماركية أو مقلدة لشركات أخرى

. أوروبية أو أمريكية

16

الفصل الخامس بعض الخرافات في ميدان األعمال

تنويو ال بد منو يعرض ىذا الفصل لبعض األمثلة اؼبرتبطة دبيداف األعماؿ وبصفة خاصة تلك الشائعة يف ؾباؿ فبارسة النشاط

التسويقي سواء يف الشركات الصناعية أو التجارية أو اػبدمات باإلضافة إذل اؼبنظمات اػبتية أو اليت ال تسعى إذل ىذا وسيتم إعطاء رقم . ويف مقابل كل خرافة سوؼ نعرض اغبقيقة اؼبقابلة ؽبا حىت يبكن تصويبها . ربقيق أرباح

. لكل خرافة ويكوف ىذا الرقم ىو نفسو اغبقيقة اؼبصوبة للخرافة ذاهتا اغبقائق اػبرافات ـ من اؼبهم استخداـ مساحة بيضاء يف اإلعالنات والربوشور 1

. وغتىا من اؼبطبوعات اؼبستهلكوف والعمالء ال يهتموف باؼبساحات البيضاء بل يهتموف

باؼبعلومات واؼبنافع اؼبرتبطة بالسلعة قبل أف يوجد الربيد اليومي كانت األغلفة أو اؼبظروؼ السميك الناس يفضلوف فتح األغلفة السميكة 2

لكن يف الوقت اغبارل أصبحت مضيعة للوقت ... هبذب االنتباهالناس ال ربب قراءة اؼبقاالت أو اإلعالنات الطويلة ومن مث 3

ـبتصرة /هبب أف تكوف موجزةكلما كاف اؼبستهلك مهتما بالسلعة كلما زادت رغبتو يف القراءة

عنو أكثر ليس بالضرورة أف تكوف اإلعالنات بالراديو أو التلفزيوف مكلفة اإلعالف يف الراديو والتلفزيوف مكلف 4

فأسعار اإلعالنات يف ىذه الوسائل تنخفض باستمرار ؼبا ؽبا من تأثت وأنبية كبتة وانتشار واسع

الفكرة األساسية ىي الفعالية يف اإلعالف ليس التكلفة اإلعالف التلفزيوشل الفعاؿ مكلف 5االىتماـ بوجو الغالؼ أو الشكل دوف اغبل للمشكلة يسهل 6

البيع هبب أف تنصب عملية البيع على اغبلوؿ للمشكلة وليس على

فأسهل طريقة لبيع السلعة ىي عرضها , الشكل أو الغالؼ . كحل ؼبشكلة ما

. األساس ىو التوقيت اخل. قباح البيع يرتبط بالعرض اؼبناسب والسعر والطرد اؼبرسل 7قباح التسويق يتوقف على تلبية رغبات وحاجات اؼبستهلكت التسويق اعبيد يقاس بنتائجو الفورية أو السريعة 8

. وربويلهم إذل عمالء دائمت كل فرد لديو اىتماماتو ومشاكلو اػباصة اليت تفوؽ اىتمامو معظم الناس لديهم آراء ومعلومات جيدة عن التسويق 9

بالتسويق يدخل )هبب أف يكوف مسليا ومنهجا (أو اإلعالف)التسويق 10

(البهجة والسرور ويكوف مسليايستهدؼ عرض السلعة بشكل يبنع (أو اإلعالف)التسويق

. (تذكر اؼبستهلك للسلعة)النسياف ويسهل التذكر

17

ال يبكن أف تكوف رجل تسويق خالقا إذا اعتمدت على 11. السلعة أو اػبدمة اليت تقـو بتسويقها

من فبكن أف تكوف رجل تسويق مبدعا وخالقا إذا نظرت إذل . التسويق باعتباره فنا بدرجة أكرب من اعتباره مهنة

. يهتم البعض باإلعالف التلفزيوشل بينما ال يهتم هبا البعض اآلخر. ال يهتم أي تقـو بتسويقها 12اإلعالف التلفزيوشل يضفي على نشاطاتك السحر أو اعبماؿ 13

وهبعلها ؿببوبة لدى الناس ليس بالضرورة أف ربصل على ىذا أو تصل إذل قلب اؼبستهلك

. من خالؿ اإلعالف التلفزيوشل لكي تضمن قباح نظامك التسويقي ال بد وأف تغته يف وقت 14

. الحق يقاس قباح نظاـ التسويق اؼبطبق دبدى اىتمامو بالسلعة بدرجة

ومن خالؿ انتباه وإثارة اؼبستهلك وجعلو يشتي )ومدة أطوؿ . (السلعة

دورة حياة ىذه اؼبقاالت ليس قصتا إذا عرفت كيف يبكن 15استغالؽبا واحملافظة عليها لشكل جيد وذلك من ػبالؿ استخداـ وسائل التذكت هبا مثل إعادة طبعها وإرساؽبا

إرساؿ , إضافة الفكرة أو اؼبقاؿ للكتالوج, للمستهلك بالربيد. اخل ... أو التلفزيوف مع صورة/لإلذاعة

دورة حياة اؼبقاالت اػباصة بنشاطاتك ػ كجزء من دور العالقات . العامة يف إطار عالقتها بالتسويق ػ قصت

قباح التسويق يقاس دبدى تأثته على الربح ودفع السلعة يف 16. السوؽ وجعل اؼبستهلك يشتيها

قباح التسويق أو اإلعالف مثال يعتمد على مدى القدرة على . تذكره

. سياسة اإلعالف السيئة أفضل من عدـ وجود سياسة لإلعالف. عدـ اإلعالف أفضل من اإلعالف الشيء 17. ىدؼ التسويق ىو تعظيم حجم اؼببيعات . اؽبدؼ التسويقي ىو تعظيم األرباح 18إف الثقة ىي العنصر اغباسم أو الرئيسي لعملية البيع أما النوعية 19

فتمثل العنصر الثاشل يف التأثت على حجم اؼببيعات وال يوجد البد للمستهلك أف . فرد يقبل شراء سلعة تربط خبدمة سيئة

. يقتنع اقتناعا تاما باؼبنفعة واػبدمة اليت ربققها السلعة

ىي العنصر اغباسم أو الرئيسي واحملدد (نوع السلعة)إف النوعية . لعملية البيع

فاؼبهم ىو العميب الدائم . اؼبهم ىو اكتساب عمالء فعليت 20فالعميل الذي يشتي يف فتة األوكازيوف فقط ال .. للسلعة

. فهو عميل مؤقت.. يعترب عميال دائما أو حقيقيا

. من اؼبهم دائما ربقيق حد أدسل من اؼببيعات لبعض أنواع السلع

.. من اؼبهم ؽبذه الشركات أف ربصل أو تلجأ ؼبستشار تسويق 21.. فقد ال تتحمل ىذه الشركات أعباء الوكاالت اإلعالنية

ومستشار التسويق يضع الدعاية يف موضعها وأسلوهبا الصحيح . وغت اؼبكلف

من اؼبهم للشركات الصغتة أف ربصل على خدمات وكاالت . اإلعالف

دبجرد حصولك على حجم أو قاعدة ثابتة من العمالء تستطيع . يبكن فقط زبفيف اعبهد التسويقي وال هبب التوقف 22. أف توقف عمليات التسويق

18

ويقـو بتطبيق ما , اؼبطلوب من اؼبدير أف يتعلم كيف يعمل اآلخروف وكيف وبققوف نتائج فبتازة تعلمو يف ؾباؿ ونطاؽ مسؤولياتو ولكي يصبح كفئا بصفة مستمرة عليو أف يستمر يف استخداـ

.نفس الطريق للتعلم أو اؼبعرفة

. التسويق إنفاؽ كبت ػ ردبا يزيد عما تستطيع ربملو . اإلنفاؽ على التسويق استثمار 23. تكرار العمليات التسويقية فبلة . اؼبلل يكوف من قبل أناس ليسوا عمالءؾ 24. من الصعوبة الرقابة على العمليات التسويقية بسبب تعقيدىا . العمل التسويقي للرقابة / من اؼبمكن إخضاع النشاط 25اؼبهم فعالية الوسائل وفعالية استخدامها وليس عدد الوسائل 26

. اؼبستخدمة . ال بد من استخداـ وسائل اإلعالف بأكرب قدر فبكن

منح اؽبدايا اجملانية أسلوب غت مقبوؿ فهو ينتهك كرامة 27ىذه أمثلة للخرافات فقط ومازاؿ ىناؾ خرافات . العمالء

أخرى كثتة وهبب ربط اغبقائق ببعضها البعض اآلخر حبيث اليت ربكم توجيو النشاط التسويقي بصفة عامة فهذه اغبقائق

. ىي إرشادات جيدة للجميع

فهذه اؽبدايا طاؼبا أهنا تقدـ .. ال يوجد انتهاؾ الكرامة العمالءبأسلوب جيد أو تصرؼ مالئم تزيد من الرصيد اإلهبايب أو

. عن اؼبنظمة (العمل)ربسن الصورة الذىنية لدى اؼبستهلك ىذه ليست كل اغبقائق بل ؾبرد أمثلة منها تأخذ شكال للمبادئ

. العامة وتعليم القائمت عليو من األفراد العاملت هبذا النشاط

الفصل السادس (األطر المرجعية )البنشماركية

!! خرافة أم حقيقة ((طريقة التطوير المعاصر لمنظمات األعمال/ مدخل ))

خرافة ربولت إذل حقيقة = (اإلطار اؼبرجعي)البنشماركية (1)

يف نفس الوقت أف . تعترب البنشماركية مفتاحا للتميز والكفاءة يف اعبودة واإلنتاجية Karlofطبقا لكارلوؼ : أوال . الكفاءة الكلية ؼبنظمات األعماؿ يبكن قياس بالربح

لكي يتم تنشيط السوؽ اقتصاديا : مرجعية معينة للتعلم منها خارج اؼبنظمة = اإلطار اؼبرجعي = البنشماركية : ثانيا . والبنشماركية ىي إحدى طرؽ ربست األداء . هبب أف يتوافر نقاط مرجعية معينة خارج اؼبنظمة نفسها

وإذا كانت اؼبنافسة إحدى آليات اإلنعاش أو التنشيط االقتصادي يف دولة ما فإف . البنشماركية قد تكوف اآللية األخرى يف ذات اجملاؿ

19

تركز اإلدارة اغبديثة يف دنيا األعماؿ على ربليل العمليات اإلنتاجية أو كيف يتم تنفيذ األعماؿ ىذا وتركز األطر اؼبرجعية . وكيف تتداخل وتتفاعل مع بعضها البعض اآلخر , واؼبهاـ

. على العمليات األساسية اؼبرتبطة باألعماؿ بشكل خاص (البنشماركية)

Xeroxمثال على شركة زيروكس (2)

كانت زبروكس 1976وحىت عاـ . تعترب شركة زيروكس من أوائل الشركات اليت اتدعت ومارست البنشماركية مسيطرة سباما على سوؽ آالت التصوير اؼبكتبية منذ أكثر من عشرين عاما حيث دل تواجو منافسة على مستوى

. وبعد مرور طبس سنوات أي يف أوائل الثمانينات تقريبا دخلت الياباف سوؽ صناعة آالت التصوير . العادل وىذا ما دل % 50ومنذ ذلكك اعبت بدأت أرباح زيروكس يف االلبفاض حىت وصلت نسبة البفاض الربح إذل

أدركت الشركة ىذا األمر وبدأت يف تبت برنامج جاد للتطوير يعتمد على مدخل أو فكرة . وبدث من قبل حيث بدأت الفكرة دبقارنة الشركة بشركات . اخل... البنشماركية أي األطر اؼبرجعية يف طرؽ وأساليب اإلنتاج

قامت الشركة بدراسة طرؽ اؼبنافست وأساليبهم يف . (أي من اؼبنافست)أخرى ربقق نتائج متميزة وتتعلم منهم تطوير اؼبنتج وضبط ورقابة التكاليف وأساليب وقنوات التوزيع وطرؽ البيع والتسويق باإلضافة إذل كافة األنشطة

فضال عن دراسة التعرؼ عن التقنيات اؼبستخدمة لدى اؼبنافست وكيفية , اؼبساعدة اؼبرتبطة هبذه اجملاالت وبعد الدراسة كانت النتائج دبثابة صدمة لزيروكس حيث أظهرت . اخل ... استخدامها والتنظيم اؼبالئم أو اؼبطبق

فمثال تكلفة التصنيع يف زيروكس آللة واحدة تساوي . أف تكاليف زيروكس أعلى بكثت من تكاليف اؼبنافست التكاليف األخرى + سعر البيع لنفس اآللة اليت تنتجها الياباف يف الوقت الذي يبثل ىذا السعر تكلفة التصنيع

. ىامش الربح + غت اؼبباشرة لن سبكن ( وحدهيأو أف التخطيط االستاتيج)يف ضوء ذلك أدركت الشركة أف ؾبرد وضع خطة إستاتيجية

ىذا مع األخذ يف االعتبار أف عدد الوحدات اؼبعيبة يف إنتاج زيروكس , الشركة من ؾباراة الشركات اليابانية ؽبذا . وحدة فقط 10.000أما اؼبنافسوف فقد بلغ اإلنتاج اؼبعيب بلغ , ألف وحدة لكل مليوف آلة 30.000

. رأت الشركة أف الطريقة الوحيدة اؼبالئمة لتصحيح األوضاع ىي البنشماركية أي األطر اؼبرجعية حيث , يبكن توضيح الكفاءة دبنظور البنشماركية على النحو اآليت بعد . الكفاءة من منظور البنشماركية :ثالثا

: يالحظ أف الكفاءة ؽبا بعداف أساسياف نبا . اإلنتاجية واليت تعت ربقيق أكرب حجم من النواتج من أقل حجم فبكن من مدخالت عناصر اإلنتاج ( أ). ربقيق أعلى مستوى فبكن من رضا اؼبستهلك يف مقابل التضحية اليت يتحملها أو السعر الذي يدفعو ( ب)

. والبنشماركية تستخدـ بشكل عاـ على مستوى ىذين البعدين للكفاءة

20

العمليات والمراحل :البنشماركية (2)وىي تنطوي يف جوىرىا على عملية اؼبشاىدة . سبق اإلشارة إذل البنشماركية تعترب مدخال لتطوير وربست العمليات

وىذه العملية هبب أف تكوف مستمرة طاؼبا أف التغت ىو الصفة . أو الرؤية والتعلم من اآلخرين من خالؿ اؼبقارنة . اؼبميزة لألداء والسلوؾ من وقت آلخر

ويبكن تناوؿ ىذه الطرؽ بقليل من . ربتوي البنشماركية على طبس مراحل رئيسية : عمليات ومراحل البنشماركية : التفصيل يف السطور اآلتية

: ربتوي ىذه اؼبرحلة على اؼبهاـ اآلتية . نقلو إذل شركتك / تعلمو / قم بتحديد ماذا تريد تقليد : اؼبرحلة األوذل

(أ)مالحظة أي اليت تنتمي )ىل البنشماركية تعت أف تقـو النظمة بتقليج أو التعلم من اؼبنظمات اؼبنافسة

فقط؟ (إذل نفس الصناعة اليت تعمل فيهااإلجابة

(البنشماركية)ال تقتصر فكرة التعلم من خالؿ استخداـ فكرة األطر اؼبرجعية أو التقليد . ال, بل سبتد إذل التعلم من أي منظمة أخرى . على مستوى الصناعة اليت تنتمي ؽبا اؼبنظمة

. ونقل أي فكرة تالئم وزبدـ تطوير العمليات أو األداء عموما . ثر من منظمة مرجعية يف آف واحد :كما يبكن التعلم من أ

(ب)مالحظةىل البنشماركية مسؤولية اإلدارة العليا فقط ؟

اإلجابة البنشماركية مسؤولية كل فرد أو فرع وكل إدارة أو قسم أو جزء من

كما أهنا . اؼبنظمة وعلى كل فرد أف يتعلم مفهومها وكيف يبارسها .ال تقتصر على الصعيد احمللي بل سبتد إذل السوؽ الدورل أيضا

21

. ربديد احتياجات اؼبنظمة ( أ) .مسح أو مراجعة ودراسة وربليل العمليات والنشاطات ( ب)

. أو األداء وكيفية قياسها (نتائج العمل)ربديد ودراسة العمليات واػبطوات اغبرجة أو اؼبؤسبرة على النتائج (جػ) . تقرير أو ربديد عما إذا كاف ىناؾ حاجة إذل بنشماركية تفصيلية أـ ال (د)

ربديد الشريك )قم بتحديد أو ترشيح شركة ما أو ؾبموعة شركات اليت سوؼ تتعلم منها أو تقلدىا : اؼبرحلة الثانية : ويف ىذه اؼبرحلة يتطلب األمر القياـ باآليت . (البنشماركية

. تقرير أو ربديد ىل هبب أف تتم البنشماركية داخليا أـ خارجيا ( أ) .البحث عن الشركة أو الشركات اليت سوؼ يتم اختيارىا كنموذج ( ب)

. االتصاؿ بالشركة أو الشركات اليت مت اختيارىا للحصوؿ على تعاوهنا مع الشركة (جػ). االىتماـ أو مراعاة جوانب الضعف أو ربديد جوانب النقد اؼبتوقعة (د)

: وتنطوي ىذه اؼبرحلة على ما يلي . قم بتجميع معلومات : اؼبرحلة الثالثة . تصميم قائمة استقصاء ربتوي على أسئلة واستفسارات ومفاىيم وشروحات ـبتلفة أو متعددة ( أ) .ذبميع معلومات عن شركتك ( ب)

ذبميع معلومات من الشركة البنشماركيت أي الشركات اليت مت اختيارىا كنموذج فريد ومن أي مصدر آخر (جػ). ؿبتمل

القياـ دبراجعة والتأكد من جودة اؼبعلومات اليت مت صبعها والتأكد أيضا من مدي صدقها وثباهتا خاصة (د). البيانات اجملمعة

. القياـ بتصحيح العوامل غت القابلة للمقارنة إذا وجد (ىػ): وىذا وبتاج من القائم بالتحليل أ. قم بتحليل اؼبعلومات والبيانات اجملمعة يف اؼبرحلة السابقة : اؼبرحلة الرابعة

(جػ)ملحوظة ىامة جدا البنشماركية مدخل أو طريقة لتحست وتطوير األداء ال تقتصر أو تطيق فقط

وكذلك (فرد ػ فرد)على مستوى اؼبنظمات بل يبكن أف تتم على مستوى األفراد فمثال يبكن لدولة ما تقليد أو نقل ذبربة . على مستويات الدوؿ والتجمعات

إحدى الدوؿ األخرى وتتعلم منها يف عدة ؾباالت سياسية ػ اقتصادية أو اخل ... سكانية

كما أف البنشماركية قد تتم على اؼبستوى الداخلي أي داخل الشركة أو على .اؼبستوى اػبارجي

22

. يقـو بتصنيف وترتيب اؼبعلومات والبيانات اجملمعة ( أ)الشركات اليت مت اختيارىا كنموذج من خالؿ اؼبقارنة بت أفضل / ربديد فجوة األداء بت شركتك والشركة ( ب)

.اؼبمارسات والعوامل التشغيلية اليت تفسر الفجوة

: وىذه اؼبرحلة ربتاج إذل القياـ باآليت . قم بالتطبيق : اؼبرحلة اػبامسة . اغبصوؿ على التأييد واؼبوافقة على نتائج الدراسة أو التحليل ( أ) .األعماؿ / ضماف التكامل أي تكامل وتالـؤ النتائج مع خطة العمل ( ب)

مع مراعاة االىتماـ بكيف )إعداد خطة لتنفيذ التحسينات اليت يتم اقتاحها على كبو ما أفرزتو النتائج (جػ) . (وليس دباذا فقط

. إعادة تصميم العمليات والنشاطات اؼبستهدفة عبعلها أكثر كفاءة (د) . (د)اخل اليت أعيد تصميمها ػ أي القياـ بتنفيذ ما ورد يف ... تقدصل العمليات والنشاطات واؼبهاـ (ىػ)

فالبنشماركية كمدخل أو طريقة للتحست والتطوير تصبح أكثر فاعلية إذا . اؼبتابعة واالستمرار : اؼبرحلة السادس . فكما سبق القوؿ إهنا عملية طويلة األجل , ما مت تطبيقها أو إتباعها بشكل دائم أو مستمر

إدارة البنشماركية (3)فما , ترتبط اإلدارة ارتباطا وثيقا من حيث اؼبفهـو والوظائف والعمليات مع مفهـو ووظائف وعمليات البنشماركية

وعملية . هبب عملو أوال ىو التكيز على حاجات العمالء مث ربديد النشاطات والعمليات والرقابة عليها بعد ذلك

(د)ملحوظة ىل يبكن أف تتفق أكثر من منظمة واحدة على القياـ بعملية البنشماركية ؟

وىذه اؼبشاركة . ثر يف القياـ هبذه العملية :يبكن أف تشارؾ منظمة أو أ: نعم يبكن أف زبفض الكثت من النفقات بل وتساعد يف ربست نتائج الدراسة

((البنشماركية اعبماعية))والتطبيق يف ىذه اغبالة يبكن أف تطلق عليها

وال تنسى أف االىتماـ هبب أف يركز ليس فقط على ماذا يفعل اآلخروف اؼبتميزوف أو قادة التميز

.ولكن أيضا بل واألىم على كيف يعملوف ,

23

مع األخذ يف االعتبار , اإلدارة للبنشماركية ىنا سبر بثالث خطوات رئيسية يبكن عرضها على النحو اآليت بعد : عمليات ومراحل البنشماركية السابق ذكرىا

. وصف العمليات وإسنادىا إذل األفراد اؼبعنيت / ربديد وتوصيف (1) .باإلضافة إذل تطويرىا , وإعادة تقييم العمليات واألنشطة , رصد وتقييم النتائج (2)

. الرقابة والتقييم وإعادة التطوير والتحست للعمليات والنشاطات (3)

: ويبكن توضيح ىذه اػبطوات أيضا يف الشكل اآليت

شكل يوضح عملية اإلدارة والبنشماركية

: ويف ىذه السياؽ هبب إعادة التذكت للمديرين اؼبعنيت دبا يلي : البنشماركية تقـو على دعامتت أساسيتت نبا (1). إدارؾ أف شركة ما تقـو بإقباز أعماؿ أفضل منك ( أ)أي على اؼبدير أف يكوف حكيما عند تعلمو لدرس ما من ذبارب . اغبكمة ضرورة عند تعلم الدروس ( ب)

.الشركات األخرى

: البنشماركية ىي عملية تنطوي على (2)وتكوف اؼبقارنة لكل من العمليات والكفاءة وتعلم أىم , اؼبقارنة بت شركتك والشركات اؼبميزة األخرى ( أ)

. اؼبالمح اػباصة بكل منها تدعيم وتشيع الرغبة والراغبت يف التعلم لتطوير وربست اعبودة والوصوؿ دبستواىا لذلك اؼبستوى الذي يطمح ( ب)

.إليو العمالء فضال عن التحست اؼبستمر

. مساعدة اؼبنظمة يف ربديد فرص التقدـ والنمو من خالؿ اؼبقارنة بينها وبت الشركات النموذجية األخرى (جػ) انتشار البنشماركية / أسباب شيوع (5)

حدد أو قرر ماذا هبب نقلو أو تقليده

أو تعلمو من الغت

التعلم من األمثلة اعبيدة أو (الشركات)

اؼبمتازة

االستمرار يف البنشماركية

بناء العملية ربديد العملية إدارة العملية

24

من بت أىم األسباب اليت أدت إذل انتشار استخداـ البنشماركية كطريقة أو منهج للتطوير والتحست اؼبستمر : لألداء يف منظمات خدمة البيئة ما يلي

إهنا طريقة االختاؽ أو الدخوؿ إذل ما وراء اػبدمات أو السلع أو اؼبنتجات النهائية للوصوؿ إذل ربديد (1). والتعرؼ على كيف مت الصنع أو تقدصل اػبدمة وليس ماذا يتم إنتاجو أو تقديبو

إف البنشماركية ليست دراسة كمية للبيانات بل ىي طريقة ؼبعرفة العمليات التشغيلية وعوامل النجاح (2) . وكيف يعمل اآلخروف وؼباذا ىبتلفوف عنا

.أهنا تسمح للمديرين والعاملت اؼبعنيت برؤية إدراؾ ما ىي أفضل الطرؽ لإلقباز أو إدارة العمليات (3)

اؼبنظمة للتغيت / األمر الذي يدفع الفرد . البنشماركية طريقة لتعلم ماذا حقق اآلخروف من إقباز وكيف (4) .هبدؼ التطوير

فهي . من أىم اؼبزايا اليت ربقق يف األجل الطويل كنتيجة للبنشماركية ىي أنو تشكل حضارة اؼبنظمة (5) .ومع تكرار العملية وتركيزىا على أداء اؼبنظمة ترتفع كفاءهتا . تشجع التعلم واألداء الكفء والفعاؿ

تعترب البنشماركية عامال وسيطا أو مساعدا يف توليد أفكار جيدة وابتطارات وىذا ما أشارت إليو نتائج (6) .I.B.M. أـ.يب.ذبربة شركة زيروكس وشركة أي

أىم مجاالت البنشماركية ػ نطاؽ البنشماركية (6)

ويبكن ذكر بعض أىم ىذه . تتعدد ؾباالت تطبيق البنشماركية بتعدد وتباين اىتمامات الشركات اؼبعينة هبا : اجملاالت بدوف شرح كاآليت

. ؿبور ؾباالت اىتماـ العمالء ػ رضا اؼبستهلك ( أ) .اعبودة الداخلية ( ب)

. اؽبيكل التنظيمي (جػ). (اخل... وأنظمة التكاليف, أنظمة األجور)األنظمة اؼبستخدمة ( د). اإلنتاجية (ىػ). التكاليف (و). الوقت (ز). العمليات التشغيلية (ح), واألمن الصناعي , اإلنتاج والتسويق وتنمية اؼبوارد البشرية والتمويل)الوظائف والنشاطات اغبيوية للمنظمة (ط)

. (اخل... واإلمداد والتموين. الوظائف اإلدارية (ي). واالستتاد , التصدير (ؾ)

25

النوع األوؿ ىو البنشماركية . وهبدر بالذكر والتكرار أف البنشماركية تنقسم إذل نوعت من حيث عالقتها بالبيئة / األقساـ / والذي وبتوي على اؼبقارنة والتعلم بت الوحداتInternal Benchmarkingالداخلية

, أما النوع الثاشل فهو البنشماركية اػبارجية والذي ينطوي على اؼبقارنة . اإلدارات اؼبختلفة داخل اؼبنظمة . اخل من الشركات األخرى اؼبتميزة على كبو ما سبق عرضو يف الصفحات السابقة ... والتعلم

تنظيم البنشماركية (7)

يف ىذا اجملاؿ ذبدر اإلشارة إذل أف البنشماركية كمشروع هبب أف يتوذل إدارتو Karlofطبقا ؼبقتحات كالوؼ : ويتم اختيار أعضاء الفريق طبقا لعدة معايت من أنبها . منذ البداية فريق عمل

. اؼبهارة (1) .الدافع واغبماس (2)

ىيكل تنظيمي مقترح لمشروع البنشماركية

: مالحظات

ثر من شركة واحد :ىذا الهيكل تم اقتراحو في حالة قيام الشركة المعنية بالمشروع باختيار أ (1). لكي تتعلم منها أو تنقل تجربتها (الشريك)نموذجية

.ثم افتراض تكوين لجنة لمشروع البنشماركية (2)

كغت من اؼبشروعات يتطلب مشروع البنشماركية وضع خطة عمل إلقبازه : plan of action خطة العمل. كما يتضمن اؽبدؼ والشخص اؼبسؤوؿ والوقت واؼبوارد اؼبطلوبة وىدؼ كل نشاط .

عبنة اؼبشروع

الشريك البنشماركية )شركة ـبتارة كنموذج الشركة اؼبعنية باؼبشروع)

الشريك )شركة ـبتارة كنموذج (البنشماركية

اجملموعة اؼبرجعية

فريق العمل باؼبشروع/ ؾبموعة

(العمليات اؼبدروسة)دراسة العمليات العمليات اؼبدروسة العمليات اؼبدروسة

26

ملحوظة ىامة جدا أي أهنا عبارة عن . إف ما مت عرضو يف الصفحات السابقة ىي ؾبموعة األفكار الرئيسية اػباصة بالبنشماركية

أـ اػبطوات التنفيذية أو كيف يتم تنفيذ البنشماركية كمشروع أو طريقة . اػبلفية العلمية واإلطار العاـ ؽبا ... للتحست والتطوير لكل من الكفاءة واإلنتاجية

الجزء الثاني إدارة األزمات الفصل األول

: مقدمة إف األزمات اليت ربدث يف اؼبنظمات ما ىي إال تغيتات مفاجئة تطرأ على البيئة الداخلية أو اػبارجية للمنظمة

. وكثتا ما يقاؿ إف كل أزمة ربتوي بداخلها بذور النجاح وجذور الفشل أيضا , دوف توقع ؽبا أو فرض لتجنبها إف ؾباالت األزمات اإلدارية كثتة ومتعددة وال نستطيع حصرىا أو تصنيفها بل يبكن القوؿ إف األزمات اؼبرتبطة

كما أف بعض األزمات ربدث خارج . باإلنتاج قد تأيت عن فشل مفاجئ أو عوارض أجنبية أو إنباؿ تارىبي . نطاؽ سيطرة اإلدارة

كما أف بعض األزمات ربدث نتيجة تسرب معلومات ىامة وأحيانا سرية كاستاتيجيو أو خطة جديدة للمبيعات فاػبرباء يقتحوف يف ىذه اؼبرحلة عدة . أو مشروع جديد إذل خارج اؼبنظمة فيحدث عكس ما ـبطط لو

: إجراءات وقرارات للتعامل مع األزمات منها . إنشاء مركز خاص لألزمات (1) .Opportuni teamتكوين فريق متدرب يسمى فريق الفرص (2)

.تأمت شبكة اتصاالت متطورة دائمة التجهيز (3)

. يصل التحدي إذل ذروتو يف مرحلة وجود األزمة فعال حيث يتطلب األمر القياـ بازباذ أصعب القرارات وأسرعها فالسمة الرئيسية للقيادة يف األزمات ىي اإلبقاء على بساطة األشياء وأف يطلب من الناس مثال القياـ باألشياء

. أو األعماؿ اليت تدربوا عليها وليس القياـ بأعماؿ جديدة غت معتادين عليها كما أف ربدي األزمة ومواجهتها , باختصار إف إدارة األزمة تتطلب السرعة يف التصرؼ واالعتاؼ باغبقيقة

أفضل من اؽبروب وهبب أف يعتؼ اؼبدير حبقيقة أخرى ىي أف عقارب الساعة تدور دائما إذل األماـ أو أف الزمن . ال يعود للوراء أبدا

27

مفهوم األزمة ومفهوم المشكلة (1)

قد تظهر األزمة كنتيجة لغياب السياسة أو اػبطط أو عدـ الرشد يف ازباذ القرارات أو ألسباب أخرى عديدة قد . زبرج عن سيطرة اإلدارة

زبطيط وتنظيم وتوجيو ورقابة )كما أف األزمة أو اؼبشكلة ردبا تكوف نتيجة ػبلل ما يف إقباز الوظائف اإلدارية : وإذا كاف مفهـو اؼبشكلة يتلخص يف أهنا . أو قصور يف إدارة البيئة الكلية للمنظمة (وازباذ قرارات

: ومفهـو األزمة يبكن أف يتمثل يف اآليت

ملحوظة إف اإلدارة باؼبآزؽ ػ إف صح التعبت ػ أو اإلدارة باألزمات ما

ىي إال نتيجة لغياب التخطيط أو السياسات أو غياب حيث ال تتحرؾ اإلدارة إال عند ظهور األزمات . اإلستاتيجية

.أو اؼبآزؽ

, موقف غامض يف حاجة إذل تفست أ..

, ىي حالة من عدـ التوازف أو االتساؽ بت ما مت وبت ما وبب أف يتم أ.. (ما حدث فعال )عن األداء الفعلي (ما هبب أف يكوف)ىي اكبراؼ األداء اؼبخطط ..

. األزمة ىي حدث أو موقف مفاجئ غت متوقع قدرة األفراد أو اؼبنظمات على البقاء, أ

ىي كل ما ال يبكن توقعو أو التفكت فيو من أحداث أو تصرفات تؤثر على وهتدد بقاء .الناس ومنظمات األعماؿ أو تلوث البيئة واغبياة الطبيعية

28

: فقد يكوف من اؼبفيد اإلشارة إذل اآليت ومن مث يبكن اإلعداد . حيث تقع ضمن الرقابة التنبؤية , أف كثتا من اؼبشاكل من اؼبمكن التنبؤ هبا (1)

ؼبواجهة ىذه اؼبشاكل سواء دبنع حدوثها أو التقليل من آثارىا السلبية لألزمات فإف كثتا منها أو . كما أف عنصر اؼبفاجأة ىو العامل . معظمها ال يبكن التنبؤ هبا

نطاؽ األزمات (2)

تتعدد أنواع وؾباالت األزمات بتعدد وتباين وتنوع وتشعب وتداخل ؾباالت اغبياة االقتصادية واالجتماعية . والثقافية والسياسية

: ومن أمثلة ذلك . أزمات ترتبط بالسلع واؼبنتجات أو اػبدمات (1) . أزمات ترتبط باألفراد (2)

. أزمات ترتبط بالبيئة الطبيعية أو الطقس (3)

.(أو خارجها)تنشأ نتيجة حوادث أو تصرفات غت رشيدة داخل منظمات األعماؿ / أزمات ترتبط (4)

. أزمات ترتبط بالبيئة الداخلية للمنظمات (5)

. أزمات ترتبط باالقتصاد أو النظاـ واغبياة االقتصادية (6)

: (أنظر حالة األزمة لشركة بيبسي بالفيليبت كمثاؿ) أزمات ترتبط بالتكنولوجيا (7)

. وتنتمي عملية التنبؤ اؼبرتبطة باألزمات إذل ما يسمى بالرقابة اإلستاتيجية , اؼبسيطر على حدوثها ونتائجها (1), أـ األزمات فهي أحيانا تكوف نتيجة, أف اؼبشكالت ىي دائما نتائج لعوامل أو مقدمات أو معوقات معينة (2)

.أما يف معظم اغباالت فهي أحداث تقع يف دائرة عدـ التيقن تنتج آثارا سلبية مدمرة

. أف األزمة قد تأخذ شكل اؼبشكلة من حيث اػبصائص والسبب والنتيجة يف بعض األحياف (3)

يف الوقت الذي يوجد فيو أشكاؿ كثتة لألحداث كتحطيم الطائرة مثال ال ربدث بشكل فحائي كما أنو من (4) .أو اؼبالؾ وضبلة األسهم , اؼبمكن توقع حدوثها إال أهنا تعترب أزمات حيث تؤثر على حياة الناس أو العمالء

أو تؤدي إذل فناء الناس سواء ارتبطت بالسلع أو انفجارات اؼبصانع , أف األحداث اليت هتدد بقاء اؼبنظمات (5) .أو الفيضانات واألعاصت والرباكت وكل حدؽ ال يبكن السيطرة عليو تقع كلها يف دائرة األزمات

كل أزمة قد ربتوي على أو تنتج آثارا إهبابية أو أسسا للنجاح كما ربتوي أو تنتج أيضا بذورا وأسبابا للفشل (6).

أمثلة األزمات في تاريخ األعمال الحديثة (3)

: من أبرز أمثلة اليت حدثت يف تاريخ األعماؿ خالؿ العشرين عاما األختة من ىذا القرف ما يلي 1982/1986أزمة شركة جونسوف آند جونسوف .

29

حيث ترتب على ىذه األزمة وفاة , 1993أزمة االنفجار الذي حدث دبركز التجارة العاؼبية يف نيويورؾ . مليوف دوالر يف أعما واؼبمتلكات 500ستة أشخاص وخسارة تزيد عن

أزمة اكتشاؼ أحد اؼبستهلكت لفأر ميت يف فنينة من البتة اليت تبيعها إحدى الشركات األمريكية بوالية .فلوريدا بينما أف البتة مت تعبئتها يف كولورادو

(تشتنوبل)أزمة انفجار اؼبفاعل النووي الروسي.

وملخص ىذه األزمة . 1993عاـ (التايبز) كما نشرت يف ؾبلة 1992أزمة شركة بيبسي بالفيليبت عاـأف الشركة أعلنت يف برنامج تروهبها عن رقم من األرقاـ احملظوظة اليت ستكوف مطبوعة على أغطية

أي ما يساوي Pesoوكانت اعبائزة ؼبن هبد األرقاـ اؼبعلن عنها ىي حوارل مليوف بيزو . الزجاجات . ومن هبده وبصل على اؼبكافأة اؼبشار إليها 349وكاف الرقم اؼبعلن عنو ىو . دوالر أمريكي 40.000

ظبعت هبذا اإلعالف السيدة جينا كروز فقامت بشراء العديد من زجاجات البيبسي يوميا واالحتفاظ وكادت . أعلن عن الرقم احملظوظ 1992 (أيار)ويف مايو . بأغطيتها على أمل أف تعثر على الرقم الفائز

غطاء وبمل الرقم احملظوظ الفائز وىو 2السيدة كروز تطت من الفرح والسعادة ألهنا اكتشفت أف لديها عدد لكن الصدمة الكبتة حدثت عند ما اكتشفت . دوالر 80.000وىذا يعت سوؼ ربصل على . 349

800.000فهي وغتىا من ضحايا أخطاء اغباسب اآلرل الذي أفرز . السيدة كروز أهنا لن تكسب شيئا شخصا الذين هبدوف الثمانية عشر 18 رقما فقط حيث كانت الشركة ـبططة للدفع لػ18رقم فائز بدال من

مليوف دوالر جوائز 32قامت الشركة بشرح اؼبوقف بأهنا لن تستطيع دفع . 349غطاء اليت ربمل الرقم وكاف رد فعل . وأهنا سوؼ تدفع للفائزين اغبقيقيت بعد التأكد من األرقاـ الشرية اؼبوجودة على الغطاءات

وقد وصل عدد اؼبتظاىرين . اعبماىت الفائزة ىو القياـ دبستة احتجاج وتظاىرة وىتاؼ ضد بيبسي وترتب على ىذه اؼبظاىرات تدمت . على غطاء بيبسي 349 شخص وبمل كل فرد منهم الرقم 22.000

أختا قامت بيبسي للسيطرة على اؼبوقف . شكوى بسببها 5200بعض احملالت كما سجلت أكثر من لكن الشركة فقدت مصداقيتها أماـ . 349 دوالر مكافأة لكل شخص معو غطاء وبمل الرقم 20بتقدصل

.والتضليل أيضا , الناس أو اجملتمع واهتمت إعالناهتا بعدـ الصدؽ والغش

تصنيف األزمات (4)

: اقتح خرباء إدارة األزمات التصنيف اآليت تنظيمية , اجتماعية , بشرية , فنية ػ اقتصادية

. عيوب يف السلع واػبدمات بسبب الصناعة / أخطاء* حوادث وتلوث بيئي * . حوادث صناعة أو عيوب باؼبصانع * الفشل يف النظم على مستوى كبت * . تدمت يف اغباسبات اآللية * الكوارث الطبيعية *

30

. أخطاء معلوماتية * االستيالء على اغبكم بالقوة * األزمات اغبكومية * . إفالس * األزمات ا لدولية * . الفشل يف التكيف * الشعارات / اإلسقاط الرمزي* . خلل تنظيمي * القتل واػبطف * سوء االتصاؿ * اإلرىاب * . نشوية الناس والقتل * خطف اؼبديرين والقادة *

. شائعات * . أعماؿ غت مشروعة * اإلضراب العمارل * مقاطعة أو غت قانونية )اؼبقاطعات *

. االغتصاب والتحرش اعبنسي * (دولة لدولة مثال أمراض بسبب الوظائف *

التنظيمية / االجتماعية / البشرية

خارجية داخلية

الفصل الثاني مفهوم إدارة األزمة

ؾبموعة االستعدادات واعبهود اإلدارية تبذؿ ؼبواجهة أو اغبد من ))تقليديا يبكن النظر إذل إدارة األزمة بأهنا أما حديثا فإف إدارة األزمة يتطلب من اؼبديرين ضرورة التفكت فيما ال يبكن ( . (الدمار اؼبتتب على األزمة

: فإدارة األزمة هبذا اؼبنظور تعت . وكذلك توقع ما ال يبكن توقعو , التفكت فيو

عملية اإلعداد والتقدير المنظم والمنتظم للمشكالت الداخلية والخارجية التي تهدد بدرجة . وربحيتها أو بقاءىا في السوؽ , خطيرة سمعة المنظمة

31

وربطها بالرقابة , فإف ىذا اؼبفهـو يعت ربط إدارة األزمات بصفة عامة باإلدارة اإلستاتيجية , وكما يالحظ

. اإلستاتيجية بصفة خاصة : ويرى البعض أف إدارة األزمة ؽبا مفهـو أو معت مزدوج األوؿ يعت أف إدارة األزمة ىي

أو سحب , وإغالؽ احملالت , مثل عمليات اإلخالء أثناء اغبرائق , إدارة العمليات أثناء حدوث األزمة اغبقيقية . اؼبنتجات من السوؽ

: فيشت إذل أف إدارة األزمة تعت

((القدرة على إدارة الشركة قبل وبعد حدوث األزمة))

: يف ضوء اؼبفهـو اؼبزدوج إلدارة األزمة على النحو سالف الذكر يبكن التأكيد على النقاط اآلتية وإدارهتا من , إدارة األزمة من الداخل للخارج : إف إدارة األزمة هبب أف يتم من بعدين أساسيت نبا (1)

. اػبارج للداخل . من خالؿ فريق عمل مدرب تدريبا جيدا (هبب أو تتطلب, أ)إف إدارة األزمة تتم (2)

. ضرورة وجود برنامج أو نظاـ ـبطط بشكل جيد يتم تنفيذه يف اغباؿ لتقليل اػبسائر أو للمواجهة (3)

مهيأة داخليا للتعامل واالستجابة لألزمة بتداعياهتا اؼبختلفة وإدراكها (أو الدولة)أف تكوف اؼبنظمة (4) .بدرجة عالية

داخليا ؼبواجهة أو التعامل مع الشائعات اؼبعلومات اؼبضللة أو اؼبفاىيم (أو الدولة)ربضت اؼبنظمة (5) . واؼبعلومات اػبطأ أو غت اؼبفهـو اليت ترتبط حبدوث األزمة

أف برنامج إدارة األزمة ليس ؾبرد ؾبموعة من التصرفات اؼبيكانيكية أو إجراءات وقواعد أو جهود عقلية (6)بل ىو ؾبموعة خطوات وعمليات ذىنية مدروسة لتقدير والتعامل مع األزمة حبجمها , وغتىا ...

.اغبقيقي

وكذلك , حديثة ومتطورة ؼبمارسة الوظائف اإلدارية اؼبختلفة , أف إدارة األزمة ربتاج إذل رؤية شاملة (7) .واإلنتاج والتمويل واؼبواد البشرية , فبارسة األنشطة الوظيفية للمنظمة ذاهتا كالتسويق

لعنصر الصدقة لكوهنا تقع ضمن دائرة فبارسة (أي أحداث)إف اؼبدير احملتؼ هبب أف يتؾ األحداث (8) .الوظائف اإلدارية اؼبتعارؼ عليها

وغرؼ , وجود فريق مدرب تدريبا فبيزا ؽبذا اؼبوقف : أف إدارة األزمة ؽبا متطلبات أخرى كثتة مثل (9) .عمليات وبرنامج االتصاؿ اعبماىتي داخليا وخارجيا

يضاؼ إذل ما سبق إمكانية القوؿ بأف يقرر اؼبدير عدـ االعتاؼ بوجود أزمة أو أف يقلل من شأهنا مهما كانت . ضالة آثارىا

32

تنمية برنامج إلدارة األزمة

إف تنمية أو إعداد برنامج إلدارة األزمة هبب أف ينطوي على طبسة عناصر رئيسية يبكن توضيحها باختصار على : النحو اآليت

كما . وهبدر بالذكر يف ىذا السياؽ أف التدريب على مباذج افتاضية ـبتلفة لألزمات يساعد يف تنمية مهارات إدارهتا : أنو من الضروري ذبنب ما يلي من أخطاء

. ذباىل أو نسياف التبكت بعمل إشارات واإلنذار (1)ذباىل أو عدـ االعتاؼ بوجود مشكلة عندما تبدأ الكارثة أو حىت ؿباولة التقليل من شأهنا أي (2)

. االستهانة هبا

: فإف خطوات إدارة ومنع األزمات تتمثل يف اآليت (Augustine. 1995)أما من وجهة نظر أوجستت مرحلة منع حدوث األزمة (1) مرحلة اإلعداد إلدارة األزمة (2)

مرحلة إدراؾ واالعتاؼ بوجود أزمة (3)

مرحلة احتواء األزمة (4)

شكل يوضح عناصر برنامج إدارة األزمة ( 1( )2( )3( )4( )5 )

إعداد مراجعة خطة فريق اؼبمارسة دقيقة لألزمة مديرين

إدراؾ األزمة

تقدير اػبسائر أو النتائج

السلبية

بناء خطة موقفية

إعداد فريق مدرب

تنفيذ الربنامج بدقة

33

مرحلة االستفادة من األزمة (5)

مرحلة حل األزمة (6)

من أىم ما أشار إليو أوجستت :ملحوظة

. ىنا ىو مرحلة االستفادة من األزمة يعت أف كل أزمة زبلق دروسا معينة

كما أنو من اؼبمكن . هبب االستفادة منها أف يتتب على األزمة ظهور فرص جديدة يبكن االستفادة

. منها أو الرظبلة عليها

لماذا تواجو الشركات األزمات ؟ !! ألن معظمها في حجم المدن الكربى

!! كثير من المدراء يرفضون قبول فكرة أن شركاتهم توجاه أزمة حتى وإن كانت األدلة العملية تؤكد وجودىا !! بالطبع يعتبر ىذا خطأ

!! قم بحل أو إزالة آثار األزمة فورا !! تصرؼ صحيح

قصة فرعون مصر مع سيدنا يوسف عليو السالم ويف ىذا . وىكذا , مث التحضت ؼبواجهتها , الحظنا أف أوؿ مرحلة أو خطوة يف برنامج إدارة األماف ىي إدراؾ األزمة

اػبصوص قد يكوف من اؼبفيد اإلشارة إذل أف حدوث األزمات واإلعداد ؼبواجهتها ليس ظاىرة حديثة أو ارتبطت وبت . فالقرآف الكرصل يطالعنا بالكثت من األمثلة على أزمات وطرؽ مواجهتها . بالثورة الصناعية أو التطور عرب الزمن فعندما رأى فرعوف أو عزيز مصر يف منامو رؤيا دل يستطيع تفستىا من شدة . ىذه األمثلة ما جاء يف سورة يوسف

وكاف يقضي مدة عقوبة يف السجن بسبب عدـ رضوخو الرتكاب اؼبعصية مع امرأة العزيز )ىوؽبا أرسل لسيدنا يوسف وعندما قاـ سيدنا يوسف بتفست الرؤيا ومضموهنا . حيث أدرؾ فرعوف أف مصر مقبلة على كارثة تتمثل يف ؾباعة (أف مصر سوؼ سبر بسبع سنوات من الرخاء يليها سبع سنوات من اعبدب والفقر وأوصى بأف ما يقوموف (واهلل أعلم)

34

بزراعتو من اغببوب كالقمح مثال ال وبصدونو بالكامل خالؿ السبع سنوات األوذل بل يستهلكوف جزءا أو بقدر ما , وبتاجوف مث يتكوا اغببوب يف سنابلها حىت ال تتعفن أو تتلف لتظل صاغبة يف ـبازهنا ىذه لألعواـ السبعة التالية

ووافق فرعوف على طلب , وطلب سيدنا يوسف من فرعوف أف يوليو إدارة خزائن األرض ىذه حىت سبر األزمة . وىكذا سيدنا يوسف الذي استطاع بقدرة ما أعطاه اهلل من حكمة وحسن تصرؼ وعلم من أف يدير ىذه األزمة باقتدار

: وإليك عزيزي القارئ اآليات القرآنية الكريبة اآلتية . ووبفظ مصر كارثة حقيقية بسم اهلل الرحمن الرحيم

وقال الملك إني أرى سبع بػقرات سمان يأكلهن سبع عجاؼ وسبع سنبالت خضر وأخر يابسات يا أيػها }. 43يوسف{المأل أفػتوني في رؤياي إن كنتم للرؤيا تػعبػرون

الفصل الثالث مدخل التخطيط إلدارة األزمات

باإلضافة إذل , من واقع مراجعتو لثالثة عشر مبوذجا افتاضيا لألزمات 1993ىذا اؼبدخل اقتاحو جوتشوؾ عاـ . اؼبتاكمة واؼبعلومات اليت قاـ بتجميعها من اػبرباء واالتصاالت الكثتة واؼبعرفة اؼبتاكمة لطالب يف مرحلة الدكتوراه

: ويبكن زبلص وجهة نظر جوتشوؾ على النحو اآليت : ووبتوي على ما يلي باختصار مدخل رسالة المنظمة (1)فتذكت األفراد بأىداؼ الشركة . ربليل ودراسة رسالة اؼبنظمة يساعد يف توفت إطار عمل جيد لبناء خطة األزمة . أ

. وغاياهتا يبكنهم من الفهم اعبيد ألسباب تبيت خطة األزمة وأنبية تصميم مثل ىذه اػبطة توضيح ىذه )حيث يساعد . اؼبعايت والقيم اليت ربكم سلوؾ اؼبنظمة مع أطراؼ التعامل الداخلي واػبارجي . ب

. يف سبكت العاملت من فهم أسباب خطة مواجهة األزمات ومتطلباهتا (اؼبعايت والقيم لألفراد والتأكيد عليها. وتبياف أنبية تبت ىذا النوع من اػبطط , شرح اؼبوقف كامال للمالبس وضبلة األسهم . جػ: وىنا ذبدر اإلشارة إذل ضرورة ربديد : األىداؼ . دحيث يتم ربديد وترتيب األىداؼ اليت تسعى خطة مواجهة , ػ أولويات أو ترتيب األىداؼ طبقا ألنبيتها 1

. وىذا يساعد على ذبنب التشويش وسوء الفهم كما من حشد اعبهود يف اذباىات ؿبددة . األزمات إذل ربقيقها ويف ىذا اػبصوص هبب على إدارة اؼبنظمة أف تراعي إعطاء األولوية لعدة بنود سواء . ومن هبب ضباية , ػ ماذا 2

: فاػبطة من الضروري أف تستهدؼ ضباية . كانت ملموسة أو غت ملموسة عند تصميم اػبطة ظبعة اؼبنظمة .

سالمة العمالء.

سالمة اؼبواطنت.

ضباية اؼبوردين.

35

ضباية مصاحل اؼبالؾ وضبلة األسهم.

(مثال )ضباية حياة رئيس الشركة

وىكذا...

كما , ويف ىذا الشأف هبب تضمن اػبطة مستويات األداء اؼبطلوبة إذا حدثت األزمة . ػ مستويات ومعايت األداء 3حىت يصبح لدى العاملت صورة كاملة أو .. هبب أف ربتوي على مستويات األداء لشركات مناظرة ؽبا اؼبرور بأزمات

. واضحة عن كيف سيتم تقييمهم من قبل اإلدارة : لتشد اػبطة من الضروري مراعاة ما يلي : ػ ترشيد اػبطة 4. الذي سوؼ يدير األزمة (فريق األزمات)تشكيل فريق عمل / تكوين (أ). عليو (للعاملت وفريق األزمة معا )إعداد مبوذج افتاضي لألزمة للتدريب (ب). إعداد قائمة ـبتصرة باألزمات السابقة (جػ). واألزمات اؼبتوقعة (األزمات السابقة)تاريخ األزمات : المدخل التاريخي (2)

: ويف ىذا الشأف يبكن اإلشارة إذل ما يلي من أىم خطوات (أو غتىا)يعترب ربليل ودراسة األزمات السابقة اليت واجهت الشركة : ربليل األزمات السابقة ( أ)

. فوصف األزمات السابقة يؤكد ضرورة وجود خطة ؼبواجهة األزمات . التخطيط ؼبواجهة األزمات من أخطر العناصر الرئيسية يف التخطيط ؼبواجهة األزمات عملية ربديد اجملاالت أو : ربديد األزمات اؼبرتقبة ( ب)

. أي ربديد يف أي ؾباؿ يبكن أف توجو الشركة أزمة ما . النقاط اؼبتوقع أف سبثل بؤرا لألزمات

: وهبب يف نفس الوقت إعداد قائمة باألزمات اؼبتوقعة كما هبب تصنيف ىذه األزمات إذل ؾبموعتت نبا

وأخرى ال يبكن منع حدوثها , أزمات يبكن ذبنبها أو منع حدوثها.

وأزمات خارجية , أزمات داخلية.

هبب أف تقـو اؼبنظمة بعقد مراجعة دقيقة لكل اجملاالت أو النقاط اؼبعرضة : نتائج اؼبسح أو الدراسة اؼبيدانية (جػ)

وهبب أف ربدد ما ىو رد الفعل أو االستجابة أو ؾبموعة التصرفات اؼبالئمة إذا ما حدثت أزمة , غبدوث أزمات فيها : والقياـ هبذا اؼبراجعة ينطوي على . وذلك يف إطار نظاـ معت

. (اإلدارة العليا)عقد مقابالت مع كبار اؼبديرين _ . مع اإلدارة الوسطى (بقوائم استقصاء)عقد مقابالت ـبطط _ يف ىذا اػبصوص هبدر التكيز على أف يتفق فريق العمل اؼبكلف : تعريف األزمة واؼبستويات اؼبختلفة لرد الفعل (د)

وربديد مفهـو أو تعريف األزمة بدقة يساىم بشكل جيد . دبواجهة األزمات على تعريف ؿبدد واضح ومفهـو لألزمة . وبت ما يبكن أف نسميو حاالت سوؼ تسبب الصداع فقط , يف التفرقة بت األزمات اػبطتة واغبقيقية : فتتيب األزمات اؼبتوقع حدوثها طبقا لػ

36

. ػ النوع 1. ػ درجة اػبطورة 2. ػ احتمالية اغبدوث 3. ػ ردود الفعل 4. ػ درجة حدة األزمة 5. ػ اآلثار اؼبتوقعة 6... ػ األطراؼ اليت سوؼ تتأثر7دبجرد حدوث األزمة يصبح من اؼبهم ربديدىا مبكرا أو يف مراحل تطورىا اؼببكر حىت تتمكن : مرحلة األزمة (ىػ)

فعادة ما تتشابو سلوكيات أو مراحل حدوث األزمات وتطورىا كما أهنا قد تأخذ بعضها . اإلدارة من التعامل معها . من الوقت حىت تظهر على السطح بشكل واضح

: وتتمثل مراحل األزمة بصفة عامة على . مرحلة ما قبل األزمة (1) .مرحلة ظهور األزمة بشكل واضح وتقييم اؼبوقف وربديد التصرفات (2)

.مرحلة ما بعد األزمة وتنطوي على العالج وإعادة البناء والتصحيح (3)

الخطوات

: وتنطوي على ما يلي : اإلبالغ عن حدوث األزمة لألطراؼ اؼبعنية مثل (1)

. ػ اؼبديرين . ػ فريق اؼبختص باألزمة

. ػ ؾبلس اإلدارة . ػ وغتىم

: بعد أف يقـو القادة الرئيسيوف ؼبواجهة األزمة بتحديدىا أي بتحديد اؼبشكلة يتم . فريق األزمة (2). أ ػ استدعاء الفريق

. ب ػ ربديد مسؤوليات كل عض . جػ ػ تعيت حارس للبوابات لرصد ما ىبرج أو يدخل إذل اؼبنظمة من مواد أو أفراد

. د ػ التأكد من أنو مت إبالغ كل عضو يف الفريق بالكامل بواجباتو بدقة أجهزة : حبيث يشمل التجهيز على األدوات والوسائل اؼبطلوبة ؽبذه اؼبواقف مثل , ذبهيز غرفة عمليات (3)

. اخل ... وكهرباء وأدوات كهربائية, كومبيوتر

37

ومن بت أنواع ىذه األدوات أو اؼبستلزمات فضال عن ضرورة توفت مبالغ : اؼبطلوبة ( أو العدة)األدوات (4): نقدية كافية ما يلي

. تليفوف متنقل - . جهاز حاسب آرل متنقل - . كامتا فيديو وشرائط - . صفارات اإلنذار - بطاقات ائتماف للحصوؿ على نقدية من البنوؾ إذا لـز األمر وبسرعة فائقة يف غت أوقات العمل الرظبية للبنوؾ - .. جهاز فاكس - . وكذلك أعضاء اإلدارة العليا. أجندة تليفونات ربتوي على أرقاـ تليفوف فريق العمل باألزمة - هبب استخداـ ىؤالء اػبرباء كطرؼ ثالث إذا . مىت وكيف تستقدـ أو تستعت خبرباء من خارج اؼبنظمة (5)

. أمكن لألسباب سالفة الذكر توفت مرجعية كاملة عن كيفية عمل اإلدارات واألقساـ باؼبنظمة على أف تكوف خططهم واضحة ومشروحة (6)

: ىذا باإلضافة إذل , باإلضافة إذل ضرورة توفت خريطة تنظيمية للمنظمة , بالكامل . إنشاء مركز لالتصاالت أو مركز إعالمي (أ): وىذا يتطلب على سبيل اؼبثاؿ , صبع معلومات عن األزمة (ب)

. الذىاب إذل موقع اغبدث - . االستماع لإلذاعة أو التلفيزيوف - . طلب البوليس أو األجهزة اغبكومية واؼبستشفيات -

الجمهور المعني : وىذا يتطلب ما يلي . يف ىذا الشأف هبب ربديد وتعريف اعبمهور اؼبعت بدقة

: إعداد قائمة باؼبالؾ أو ضبلة األسهم الرئيسيت أو اؼبهمت باإلضافة إذل (1). ػ ؾبلس اإلدارة

. ػ قادة الرأي باجملتمعإعداد قائمة دبن هبب االتصاؿ هبم أوال من اؼبالؾ أو ضبلة األسهم يف كل الظروؼ أو يف كل بدائل (2)

. التصرؼ اؼبمكنة : يضاؼ إذل ىذا السياؽ ضرورة

االتصاؿ هبؤالء األطراؼ أو اعبمهور اؼبعت / ربديد آليات وطرؽ الوصوؿ . ربديد قنوات االتصاؿ اؼبالئمة لالتصاؿ بكل نوع من اعبمهور.

. عن االتصاؿ بكل نوع من أنواع اعبمهور ( ربديد شخص معت)ربديد من اؼبسؤوؿ (3)

38

. ترتيب وسائل االتصاؿ طبقا لألولويات يف ضوء السيناريوىات (4). توفت كل التسهيالت والقدرات اؼبطلوبة الستخداـ كل قناة أو وسيلة (5). التأكد من أف عملية االتصاؿ تتم يف االذباىت وليس يف اذباه واحد (6). هبب أف تكوف ىناؾ حرصا لتلبية احتياجات كل نوع من أنواع اعبماىت اؼبعينة باألزمة (7). إنشاء آلية معينة عبميع اؼبعلومات من اعبماىت (8). ربديد اؼبسانبت الذين يبكنهم توجيو نقد للشركة قبل األزمة ومن منهم سيقفوف موقف الصديق (9). ربديد من من اؼبسانبت أو األطراؼ هبب أف يتصل هبم أي عضو من أعضاء فريق العمل اؼبختص باألزمة (10). ال هبب ذباىل اإلجراءات والقوانت اغبكومية اليت ترتبط باألزمة (11)

وسائل اإلعالم : مطلوب ربديد سياسة للشركة للتعامل مع وسائل اإلعالـ باإلضافة إذل

. ربديد متحدث رظبي باسم اؼبنظمة - .(مدخل اؼبنظمة)ربديد مسؤولية حارس البوابة -

.إعداد قاعدة بيانات وربديثها أوال بأوؿ -

تصنيف وسائل اإلعالـ طبقا ألنبيتها حىت يبكن ربديد أي الوسائل هبب أف ربصل - .على اؼبعلومات أوال

.ربديد طرؽ التعامل مع أو الرد على استفسارات وسائل اإلعالـ -

هبب أيضا وضع أسلوب أو تكوين وحدة ؼبراجعة والتأكد من صحة البيانات - .واؼبعلومات اػبارجية من أو الواردة للمنظمة

محاكاة األزمة أو التدريب على نموذج افتراضي يحاكي األزمة . وذلك هبدؼ اختيار مدى دقة اػبطة اؼبقتحة وأساليب ومتطلبات وآليات تنفيذىا

التقييم . من الضروري تقييم كل عناصر اػبطة وربليلو ربليال دقيقا سبهيدا للتعرؼ على مدى فعالية اػبطة يف مواجهة األزمة

أو بعد ثالثة أشهر باإلضافة إذل التقييم مع هناية السنة اليت حدثت , وتتم عملية التقييم بعد انتهاء األزمة مباشرة : وتتطلب عملية التقييم عددا من اإلجراءات من بينها ما يلي . فيها

. أ ػ عقد مقابالت مع اعبماىت اؼبعنية خاصة اعبماىت اػبارجية الرئيسية منها . (واؼبالؾ, واؼبدراء , العاملت )ب ػ استقصاء رأي اعبمهور الداخلي باؼبنظمة

جػ ػ استقصاء وسائل اإلعالـ ؼبعرفة رأي اؼبسؤولت فيها عن طرؽ وأساليب إبالغهم باألزمة ومدى وفرة اؼبعلومات اليت . طلبوىا وأي مشاكل حدثت

. د ػ عقد مقابالت متعمقة مع اؼبسؤولت الرئيسيت عن وسائل اإلعالـ لتحليل اؼبوقف بشكل عميق

39

. ىػ ػ ربليل تأثت األزمة على العاملت . و ػ االعتاؼ أو التقدير عبهود الذين تعاونوا يف مواجهة األزمة من كل األطراؼ اؼبعنية وتقدصل الشكر ؽبم

ز ػ تقييم أسلوب إدارة األزمة ذاتو يف مقابل األساليب اليت استخدمت من قبل أو تلك اليت استخدمتها شركات . أخرى فباثلة

. تعترب أزمة شركة جونسوف آند جونسوف اػباصة بتيلينوؿ مبوذجا مفيدا يف ىذا اػبصوص

. ح ػ تعديل اػبطة يف ضوء التقييم إذا تطلب األمر

. ط ػ إعداد مبوذج دراسي لألزمة يف شكل تقرير مكتوب يبكن للمنظمة االستفادة منو أو أي جهة أخرى . ي ػ مكافأة العاملت

حيث يظل دائما , هبب اإلشارة إذل أنو ال يوجد خطة ؼبواجهة أزمة ما تتصف بالتكامل والدقة الكاملة , وأختا األزمات اؼبقبلة وكذلك مراعاة أي ثغرات يف إعداد وتصميم اػبطط /وجود ىامش للخطأ هبب مراعاتو يف اؼبواقف

. اؼبقبلة تكوين فريق الفرص (8)

وىذه العبارة تعت يف الواقع ضرورة . سبق اإلشارة إذل أف أي أزمة ربمل جذورا للنجاح بقدر ما ربمل جذورا للفشل تكوين فريق متخصص الكتشاؼ الفرص اليت تظهر كنتيجة غبدوث األزمة وكذلك بدائل التصرفات اؼبطلوبة

ويف ىذه اػبصوص هبدر بالذكر أف مهمة ىذا الفريق ال تكوف االنشغاؿ بإدارة األزمة يف . الستغالؿ ىذه الفرص . فإدارة األزمة ؽبا فريق العمل اػباص هبا . حد ذاهتا وال هبب أف تكوف كذلك

وهبب على إدارة اؼبنظمة إدراؾ حقيقة ىامة ىي أف بعض الشركات اؼبنافسة قد تستغل األزمة اليت سبر هبا اؼبنظمة . كفرصة لتحقيق مكاسب أو اقتناص فرص معينة كما وبدث بالضبط على مستوى العالقات بت الدوؿ

( 1)مثال استغل الرئيس جوف كيندي أزمة سور برلت كفرصة لتعزيز القوات التقليدية واستدعاء االحتياط

. لنشر وحدات عسكرية يف أوروبا بدوف سابق إنذار ألغراض الردع أو التدريب

( 2)مثال التسعينات لتعزيز وتربير تواجدىا الدائم يف منطقة اػبليج العريب للسيطرة اإلستاتيجية على

. ومواجهة اػبطر اإليراشل , اؼبنطقة والبتوؿ وتأكيد دعمها إلسرائيل

40

الفصل الرابع القيادة اإلستراتيجية في وقت األزمة

أو ال بد أف / قدCrisesمهما كانت قدرات اؼبدير أو القائد يف التنبؤ باؼبشكالت أو التعامل معها إال أف األزمات على أف يكوف االبتكار واؼبرونة , والتعامل مع األزمات يتطلب التفكت السريع يف عدة بدائل لالختيارات . ربدث

. دعامتت أساسيتت يف معاملة األزمة أو ازباذ القرار بشأهنا اإلبقاء على بساطة األشياء وأف يطلب من الناس : أف السمة الرئيسية للقيادة يف األزمات ىي Smithويرى ظبيث

. مثال القياـ باألشياء أو األعماؿ اليت تدربوا عليها وليس القياـ بأشياء أو أعماؿ جديدة غت معتادين عليها : وإدارة األزمات تتطلب

على أف يتم ىذا التدريب بطريقة رباكي الضغوط اغبقيقية اؼبتوقع مواجهتها بأكرب درجة من : التدريب (1 ), هتيئة وتدريب بعض األفراد اآلخرين خبالؼ القائد لتورل إدارة األزمة يف حالة غياب القائد (2). الدقة

وىذا الفريق ليست مهمتو االنشغاؿ بإدارة (Opportunity team)بفريق الفرص / تكوين ما يسمى (3). األزمة ولكن تكوف مهمتو األساسية مراقبة الوضع عن كثب

بعد انتهاء األزمة يتطلب األمر صبع صبيع األفراد الذين شاركوا جبهد رئيسي يف مواجهتها وذلك هبدؼ ربليل (4) .األزمات اؼبستقبلية بأسلوب أفضل , وتقييم األحداث واػبروج بالدروس اؼبستفادة حىت يتست مواجهة

ولكن يتحقق ىذا . فالقائد اعبيد ىو ـبطط ناجح وصاحب رؤيا بعيدة اؼبدى , إهباد أو تنمية الرؤيا اإلستاتيجية (5) :النجاح ينبغي

. أف يكوف القائد على اتصاؿ مباشر باؼبخططت ( أ) .أف يكوف قارئا جيدا للخطط اإلستاتيجية للمنظمة وعلى استعداد لتنفيذىا أو اؼبشاركة يف ذلك ( ب)

. بعيد اؼبدى Planning teamأف يكوف فريقا للتخطيط (جػ)األنظمة والسياسات واألفراد والربامج : من divestitureأف يكوف لديو دائما سياسة للتخلص (د)

. اخل اليت أصبحت قديبة أو دل تعد تصلح ؼبتطلبات الواقع اغبارل واؼبستقبل .. واالذباىات

( 3)مثال استغلت الشركات األؼبانية والفرنسية أزمة العراؽ ػ الكويت لشحن كميات كبتة من مياه الشرب

لبيعها لدوؿ اػبليج حيث توقعت تدمت ؿبطات ربلية اؼبياه يف ىذه اؼبنظمة وقبحت يف ىذا . على حساب الشركات األمريكية

41

أف يكوف نظاـ العمل بفريق التخطيط بعيد اؼبدى مبنيا بطريقة يوفر أو يشجع اػبلق واالبتكار (ىػ). والتجديد

أف يكوف التفكت التجاري أساسيا الكتشاؼ الفرص واستغالؽبا يف اغباضر واؼبستقبل مع ذباىل (و). التكلفة والعائد كمعايت حاظبة وأساسية لتقييم الفرص

قائمة مراجعة التخطيط

ويعترب وجود مكتب للخطط ونظاـ التخطيط . من مسؤوليات القائد الرئيسية ىو أف يوجد رؤيا إستاتيجية للمؤسسة : وتقدـ ىنا بعض األسئلة اؼبفيدة خبصوص التخطيط , من األشياء اؼبساعدة يف ىذا اػبصوص

ما ىي خطط مؤسستك ؟ كم يبلغ عدد العاملت يف قسم التخطيط ؟

ىل يرفعوف تقاريرىم إليك مباشرة ؟ وإذا كاف اعبواب بالنفي فلماذا ؟

ىل توجد للمدى البعيد ؟ وما مدى سبشيها مع األوضاع الراىنة ؟

ػ كيف تستخدـ ؟ ومن قبل من ؟

فما ىي الرؤيا اإلستاتيجية ؼبؤسستك ؟ , ػ يف حاؿ عدـ وجودىا ىل يشتمل نظاـ التخطيط لديك علي :

ػ زبطيط لألفراد والقوى العاملة ؟ ػ زبطيط للموارد ؟

ػ زبطيط لإلنشاءات ؟ ػ زبطيط لإلمداد والتموين ؟

ػ زبطيط للعمليات ؟ ػ زبطيط للفرص ؟

ػ زبطيط اقتصادي ؟ ػ زبطيط لالستثمار ؟

ما العالقة الوظيفية بت اؼبخطط الرئيسي و:

ػ رئيس قسم العاملت ؟ ػ رئيس قسم القوى العاملة ؟

ػ رئيس اإلمداد والتموين ؟ ػ رئيس القسم اؼبارل ؟

ػ رئيس العمليات ؟ ىل يتم حاليا تنفيذ أي نوع من سياسات التخلص والتجريدdivestiture؟

42

ىل ىناؾ ذبديدات رئيسية يتم تنفيذىا حاليا ؟

كم عدد اؼبرات اليت يتم فيها عقد ندوات للتخطيط والتجديد يف مكاف بعيد عن موقع العمل؟

ىل تلتقي بانتظاـ مع اؼبخططت للمدى البعيد ؟ وىل تؤدي ىذه اللقاءات إذل ازباذ قرارات؟

قائمة بالعبارات التي يجب تحاشيها (( أريد ىذا الشيء حاال ... عجل بو!)) (( (...أو طيب)أنا ال أغضب ػ أنا سأنتقم).!

((أنا ال أ؛ب اؼبفاجآت)).

((بايب مفتوح لكم دائما)).

(( أرجو اطالعي على ما هبري أوال بأوؿ ((أو))دعت أعرؼ ما هبري معك أوال بأوؿ)).

((لن نستطيع القياـ دببادرات جديدة ىذا العاـ)).

((فال ذبربىا , إذا دل تكن مكسورة)).

((عقلي مغلق إزاء ىذا اؼبوضوع)).

قائمة الخاصة بصنع القرارات

ىل اكتمل التنسيق ؟ ىل أتيحت الفرصة عبميع األقساـ والدوائر والفروع إلبداء رأيها يف اػبيارات والتوصيات دبا يف ذلك

توجيو االنتقادات والتعبت عن عدـ اؼبوافقة ؟

ىل امتلك السلطة الزباذ ىذا القرار ؟

فلماذا ؟, وإذا كاف اعبواب بالنفي

ىل ىذا ىو الوقت اؼبناسب للتقرير ؟

ىل سيؤدي إرجاء القرار إذل مساعدة مهمة اؼبؤسسة أو اإلضرار هبا ؟

ما رد الفعل اؼبتوقع داخل اؼبؤسسة ؟

ىل سيؤدي إذل تعزيز اؼبعنويات أو اإلضرار هبا ؟

ىل سيؤدي إذل تفويض شرعية القائد ؟

ىل سيؤدي إذل تعزيز اإلنتاج أو إقباز اؼبهمة ؟

ىل مت إجراء تنسيق غت رظبي مع مؤسسات خارجية ؟ ؼ

فإذا دل يكن قد حدث شيء من ىذا القبيل فهل اتصل ىاتفيا مع بعض األشخاص الرئيسيت للتأكد بأف قراري لن يقابل بالكثت من االنتقادات وردود الفعل السلبية ؟

كيف ينبغي إعالف ىذا القرار ؟

43

يف مؤسبر صحفي ؟ - يف اجتماع للهيئة اإلدارية ؟ -

بواسطة االتصاؿ ىاتفيا مع الرؤساء ومع كبار اؼبرؤوست ؟ -

ىل وبتوي البياف الذي يتم فيو اإلعالف القرار على شرح تاـ لألسباب اؼبوجبة للقرار ؟ ىل يتفق القرار مع خطيت للمدى البعيد ؟

ىل يتفق القرار مع أولويايت وأىدايف ؟

ىل القرار متجانس مع قرارايت السابقة ؟

فهل أحتاج لتغيت خطيت للمدى البعيد وأىدايف , إذا كنت على وشك االنطالؽ يف اذباه جديد وأولويايت ؟

القائمة اػباصة بإستاتيجية التخلص لدينا اآلف اقتاح بإجراء عملية زبلص وذبريدdivestiture ػ فما ىي اآلثار بعيدة وقصتة اؼبدى اليت

سيتكها ىذا االقتاح على رسالة اؼبؤسسة ؟ ىل ستجح اؼبزايا واؼبنافع ؼ اؼبدى البعيد على األضرار اليت سيحدثها تنفيذ القرار يف اؼبدى القصت ؟

ما اؼبزايا الرئيسية لعملية التخلص اؼبقتحة ؟

ما السيئات الرئيسية لعملية التخلص اؼبقتحة ؟

كم من اؼباؿ والقوى العاملة واؼبوارد األخرى سيتم توفتىا نتيجة لتطبيق ىذه العملية ؟ وىل سيكوف من السهل ربويل ىذه اؼبوارد إذل ؾباالت أكثر إنتاجية ؟

ما األثر ستتكو ىذه العملية على الفلسفة واألولويات واألىداؼ الكلية ؽبذه اؼبؤسسة ؟

ىل سيتم أو ىل سيكوف من الضروري إجراء تغيت على أىداؼ وأولويات وفلسفة اؼبؤسسة كنتيجة لعملية التخلص ؟

ىل لدى السلطة الزباذ القرار بنفسي ؟

ىل يتعت علي أف أعود خبتا من خارج اؼبؤسسة لكي أحصل على مشورة نزيهة بشأف عملية التخلص اؼبقتحة ؟

ما الوسائل البديلة اليت يتم بواسطتها تطبيق ىذه العملية ؟ ما ىي أفضل وسيلة ؟

وإذل حد هبب أف أتدخل إلهباد وظائف جديدة مناسبة ؽبم ؟, من ىم الذين سيفقدوف وظائفهم

ىل توفر عملية التخلص ىذه فرصا للقياـ ببعض األشياء اؼبهمة مثل إعادة التنظيم وإبعاد اؼبوظفت اخل؟... عديبي الكفاءة

ما ىي الوسائل اؼبختلفة اليت يبكن بواسطتها استعماؿ ما مت توفته من موارد يف ؾباالت أخرى داخل اؼبؤسسة ؟ وما ىي أفضل وسيلة ؟

44

كيف سينظر العاملوف داخل اؼبؤسسة إذل عمليات التخلص ىذه ؟ ىل سيتم تفستىا على أهنا خطوة أوذل يف عمليات زبلص عديدة يبكن أف هتدد وظائف كثتة يف اؼبؤسسة؟

كيف هبب إعالف القرار ؟ ىل يتعت علي أف أعلنو بنفسي ؟

الفراغ اإلستراتيجي والقلق اإلستراتيجي (9)

وعدـ القدرة على , اؼبقصود بالفراغ اإلستاتيجي ىو حالة من التشتت يف جهود اؼبنظمة دوف قرارات واعية التغيت يف األعماؿ واألنشطة دبا يتالءـ مع استغالؿ الفرص أو اكتشافها أو التكيف مع الظروؼ احمليطة

وندرة اؼببادرة الفردية واعبماعية وغياب اغبماس ألي اذباه أو توجو حارل أو جديد ينبغي على اؼبنظمة إتباعو . كنتيجة لغياب إستاتيجية واضحة اؼبعادل ... والتمزؽ بت مكونات أو أجزاء اؼبنظمة,

وتنافس , فعدـ وجود ىدؼ ؿبدد للمنظمة , فهو عرض متعدد اعبوانب أو األوجو ةأما القلق اإلستاتيجيوعدـ , وعشوائية القرارات والتصرفات , بينها (بدال من التعاوف)اإلدارات أو األقساـ أو ظهور الصراعات

. وعدـ القدرة أو الرغبة يف االستجابة للتغيت وغتىا , التناسق وغياب نقاط تركيز إستاتيجية : ويف ىذا الشأف يشت ترهبو وزيبرماف إذل أف عالج ظاىرة القلق اإلستاتيجي يتطلب ما يلي

إف افتقاد نقطة تالقي ؿبددة سبثل مشكلة أماـ اؼبديرين يف قيامهم . ػ اغباجة إذل نقطة تركيز إستاتيجية 1. بازباذ القرارات

ال تنسى : أن من مظهر القلق اإلستراتيجي ما يلي

عدـ وجود ىدؼ واضح ومركز . عدـ التعاوف بت الرؤساء.

الصراعات والتنافس بت األقساـ بدال من التعاوف والتناسق.

عدـ ذباوب اؼبرؤوست .الشك يف الزمالء.

عدـ فهم اإلستاتيجية اػباصة باؼبنظمة.

غياب التجاوب مع التغيت.

أن !! ال تنسى

اإلستاتيجية ال تقتصر على قيادة التغيت ولكنها أيضا ربدد ىذا التغيت . وجود اإلستاتيجية الواضحة تسهل ربديد نقاط البداية اػباصة بالتغيت من حيث طبيعتو وأزمتو البدء فيو

.

وازباذ قرارات بصدده فهذا يعت االستجابة اإلستاتيجية (داخلي أو خارجي)بعد تقدير نوع وأثر التغيت.

45

االستجابة اإلستاتيجية ربتاج إذل إستاتيجية .

ما ىو معامل الذكاء اإلستراتيجي ؟ (10)

يف حالة ظهور أعراض الفراغ والقلق اإلستاتيجي أو يف حالة الرغبة يف اختيار معامل ذكاء اؼبنظمة : اإلستاتيجي يبكن إثارة عدة أسئلة مثل

األجوبة األسئلة ػ ىل حددت اإلدارة العليا ماذا تريد اؼبنظمة أف تصل إليو على امتداد السنوات القادة ؟ 1ػ ىل تعرؼ خصائص إستاتيجية مصنعك ؟ 2ػ ىل يرغب صبيع اؼبديرين اؼبشاركة يف نفس النظرة إذل االذباه اإلستاتيجي اؼبستقل للمنظمة ؟ 3ػ ىل إستاتيجيتك على درجة من الوضوح حبيث يفهمها اعبميع ؟ 4ػ ىل تطبق ما تنص عليو اإلستاتيجية يف إجراء االختيارات اؼبستقبلية للمنتج والسوؽ ؟ ليس على 5

. أو توفت القوى العاملة , أساس التكلفة والعائد ػ ىل تستخدـ االفتاضات اليت تضعها عن البيئة يف صياغة اإلستاتيجية ؟ 6ػ ىل يتوافر لقطاعاتك الرئيسية إستاتيجيات ؿبددة واضحة النص ؟ 7ػ ىل يراجع األداء الكلي وكذلك وحداهتا اؼبختلفة على مستوى األداء اإلستاتيجي ؟ 8من أنو يف )ػ ىل ربدد إستاتيجيتك السياسية بوضوح قراراتك اؼبتصلة بالتوريدات وزبصيص رأس اؼباؿ 9

؟ (اغبقيقة ىي اليت ربدد إستتيجيتك

) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (

) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (

) ( ) (

التطبيقات

أمثلة ألزمات ومشكالت من الواقع واألساليب التي استخدمت لمواجهتها مالحظات مبدئية

يعرض ىذا اعبزء عددا من األزمات واؼبشكالت اليت واجهت بعض الشركات خالؿ العقدين األختين (1). من القرف العشرين

: وقد مت مرعاة ما يلي يف عرض كل أزمة ومشكلة . أ ػ تلخيص األزمة بشكل ال يؤثر على مضموهنا اغبقيقي

46

. ب ػ استخداـ أظباء مستعارة يف بعض اؼبواقف أو اغباالت . جػ ػ عرض ملخص لألساليب اليت استخدمت ؼبواجهة كل أزمة أو مشكلة

. د ػ ربديد ؾباؿ حل األزمة من اؼبنظور العلمي . ىػ ػ حداثة األزمة

وحل اؼبشكلة أو . واؼبشكلة ىي دائما نتيجة . ذبد اإلشارة إذل أف كل أزمة ىي يف جوىرىا مشكلة (2). األزمة يتطلب بالضرورة البحث عن األسباب أو اإلجابة عن عدة تساؤالت

.إف معرفة اؼبتسبب يف األزمة أو اؼبشكلة هبب أف يكوف نتيجة لإلجابة على التساؤالت السابقة (3)

TYLENOL – Tragedyأزمة تيلينول

بشركة جونسون آند جونسون

ملخص األزمة أشارت البيانات إذل أف شركة جونسوف 1982 (أيلوؿ)يف سبتمرب ((تقرير عن اؼبأساة))طبقا لتقرير مت إعدادة

كما أف أسعارىا ارتفعت إذل الضعف . آند جونسوف حققت معدالت مذىلة يف النمو والرحبية خالؿ عدة أعواـ ومن اؼبعروؼ أف ىذه الشركة تنتج عدة أنواع من اؼبستحضرات الطبية . يف العاملت التاليت ؽبذا التاريخ

الذي Tylenolوبت أشهر أنواع اؼبنتجات اليت تقدمها لألسواؽ نوع يبسى تياينوؿ . والصيدالنية وغتىا حيث % 35وقد بلغت حصة الشركة من السوؽ اػباص هبذا النوع من اؼبنتجات حوارل . يستخدـ كمزيل لألدل % 20وتبلغ نسبة مسانبة ىذا اؼبنتج يف ربح الشركة حوارل . مليوف دوالر يف العاـ 450تبلغ إصبارل اؼببيعات

وقد ظهر ىذا واضحا من تعليق . ومع النمو اؼبتزايد سنويا للشركة فقد اتبعت سياسة الباب اؼبغلق مع الصحافة -Cold)رئيس قسم إنتاج التيلينوؿ السيد جوزيف حيث تبت ما يسمى دبدخل األكتاؼ البادرة

shouldered approach والذي يتخلص يف اآليت : ((إننا نتمسك وبشكل صاـر بسياسة عدـ التحدث عن أي شيء مع الصحافيت))

حدثت مأساة غت مسبوقة يف صناعة السلع االستهالكية بالواليات اؼبتحدة 1982 (أيلوؿ)ويف سبتمرب األمريكية تسببت يف صدمة قوية للشركة وأثارت ىذه الصدمة تساؤال حوؿ سياسة أو مدخل الفم اؼبغلق

(Closed-mouth app) ففي ىذا اليـو تويف سبعة أشخاص من مدينة شيكاغو . يف االتصاالت. بالتسمم بعد تناوؽبم كبسوالت تيلينوؿ

يف اغباؿ قاـ رئيس الشركة جيمس بيورؾ بتكوين قوة عمل خاصة تتكوف منو ومن الرئيس العاـ وطبسة من وبدأت قوة العمل ىذه يف وضع خطة لتجنب أي خسائر إضافية يف األرواح . مديري اإلدارة العليا التنفيذية

. وكذلك إنقاذ ظبعة تيلينوؿ من االهنيار

47

ملخص حل األزمة : بعد عدة أسابيع قليلة من موت سبعة أشخاص قدـ رئيس الشركة إستاتيجية ربتوي على عدة تصرفات

. وقف اإلعالف عن اؼبنتج - 1. وقف إنتاج اؼبنتج - 2 مليوف زجاجة ربتوي على 31حيث بلغت حوارل )بعد أسبوع من اغبادثة مت سحب اؼبنتج من السوؽ - 3

ويف خالؿ أسبوعت البفضت حصة تيلينوؿ من السوؽ بنسبة . أي من صبيع احملالت (كبسوالت تيلينوؿ87 . % ماليت زجاجة حيث اكتشفت 8 قامت الشركة باختيار FDAبالتعاوف مع ىيئة أو إدارة األغذية واألدوية - 4

بأف FDAوقد أفادت (أي أف السم حدث بفعل فاعل) كبسولة مت تسميمهم 75أف شباشل زجاجات وحوارل . ومت نشر ىذا بالصحف , الكبسوالت مت تسميمها بعد وضع الزجاجات على أرفف ؿبالت التجزئة

دوالر ؼبن يقدـ أي معلومات تقود إذل ضبط 100.000 قامت الشركة باإلعالف عن جائزة مقدارىا – 5. اجملرمت

وضع إستاتيجية اتصاؿ إهبايب : ولقد كاف أحد العناصر الرئيسية يف صبيع التصرفات اليت قامت هبا الشركة ىو . ومفتوح مع الصحافة واعبماىت

كما . قامت الشركة حبملة قومية لتوعية اعبماىت ومطالبتهم بالتوقف عن وربذيرىم من استخداـ تيلينوؿ - 6حيث مث استقباؿ أكثر من . قامت بتكوين إنشاء غرفة عمليات للرد على استفسار طواؿ الليل والنهار

كما وصل إليها . (كانوف األوؿ)ديسمرب )حىت (تشرين األوؿ) مكاؼبة خالؿ الفتة من أكتوبر 350.000 مليوف ملجراـ 2باإلضافة إذل إرساؿ ما يزيد عن . خطاب من اؼبستهلكت قامت بالرد عليها 3000حوارل

وخالؿ ذلك كانت قوة العمل على . من التيلينوؿ للجهات الطبية اؼبتخصصة وذبار التجزئة اؼبهتمت باألمر وفضال عن ىذا طلبت . اتصاؿ دائم جبميع األطراؼ وكذلك العاملت ؼبعرفة وكذلك اإلبالغ عن أي مستجدات

اؼبشار إليها )من صبيع العاملت تقدصل اؼبساعدة واؼبشاركة بالتطوع يف عملية الرد على خطوط االتصاؿ الساخنة . (بغرفة العمليات

وضع صبيع اؼبديرين ربت االستعداد للرد على أي استفسارات أو عقد مقابالت أو التحدث مع الصحافة - 7حيث ظهر , وباقي وسائل اإلعالـ األخرى وقد قاـ رئيس الشركة بنفسو بدور اؼبتحدث الرئيس باسم الشركة

. على شاشات التلفزيوف ىو وؾبموعة العمل مرتت خالؿ فتة تنفيذ اإلستاتيجية كاف اإلعالف من أىم الوسائل خاصة بعد أف قررت الشركة إعادة تقدصل تيلينوؿ إذل السوؽ من جديد يف - 8

كما أنو يوضح للمستهلك عما إذا كانت . غالؼ جديد ال يسمح بإمكانية فتحو إال عند االستخداـ فقط . العبوة فتحت من قبل أـ ال

48

مليوف دوالر سبثلت يف ظهور 2قامت الشركة حبملة تلفزيونية تكلفت (تشرين األوؿ)بنهاية شهر أكتوبر - 9توماس جاتر الذي حث اؼبستهلكت على الثقة بتيلينوؿ وأف اؼبنتج أصبح معبأ أو / اؼبدير الطيب للشركة السيد

. ؿبفوظا بطريقة تقاـو أي ؿباوالت للتالعب أو الغش مدينة بالقمر الصناعي 30بعد ثالثة أسابيع أخرى أعدت الشركة برناؾبا إخباريا من نيويورؾ موجها إذل - 10

. مع توفت فرص الرد اؼبباشر على أي استفسار . لعبت الصحف من خالؿ اإلعالف فيها دورا إهبابيا يف شرح فكرة الغالؼ اعبديد للمنتج - 11 وسيلة من وسائل اإلعالـ 125000 واليت كتبت أو تناولتها أكثر من 1983مع انتهاء األزمة يف أوائل - 12

مليوف دوالر خسائر يف شكل اختيارات وسحب اؼبنتج من السوؽ منعا غبدوث 100ربملت الشركة حوارل لكنها قبحت يف إهناء األزمة وكذلك أدخلت أسلوبا جديدا يف التغليف وحبلوؿ ربيع , اؼبزيد من إزىاؽ األرواح

. من حصتو الضائعة من السوؽ % 80 لستطاع تيلينوؿ من استعادة حوارل 1983عاـ

1997أزمة األقصر 1997ملخص أزمة األقصر

من ) سائحا 58 قاـ ؾبموعة من اإلرىابيت بقتل حوارل 1997من عاـ (تشرين الثاشل)يف شهر نوفمرب واإلساءة من 1998األمر الذي ىدد اؼبوسم السياحي لعاـ , دبدينة األقصر األثري دبصر (جنسيات ـبتلفة

وقد تناولت وسائل اإلعالـ اؼبختلفة ىذه األزمة بالتحليل . منظور األمن السياحي ؼبصر على مستوى العادل . والتعليق على نطاؽ واسع حت حدوثها

ملخص آليات التعامل مع األزمة

ؼبواجهة األزمة قامت القيادة السياسية بالتحرؾ الحتوائها بشكل سريع للتقليل من تداعيات األزمة ؿبليا وعاؼبيا : وذلك على النحو اآليت

. توجو رئيس اعبمهورية دبجرد إبالغو باغبادث إذل مدينة األقصر فورا -1 .قاـ رئيس اعبمهورية بإقالة وزير الداخلية وتعيت جهاز جديد -2

, قامت وسائل اإلعالـ ببث برامج موجهة لتوضيح أثر األزمة وأسباهبا وحشد الرأي العاـ كبو بنذ اإلرىاب -3 .وتوضيح أف مصر ليست أوؿ دولة تواه مثل ىذه اغبوادث

:قامت وزارة السياحة بالتعاوف مع بعض الوزارات دبا يلي -4

: وضع برامج لتشجيع السياحة الداخلية فورا من خالؿ (1) (وغتىا... اؼبواصالت والنقل, الفنادؽ )زبفيض أسعار اػبدمات السياحية.

تأجيل دفع اؼبستحقات من الفوائد على القروض اليت حصلت عليها الشركات السياحية والفنادؽ وغتىا.

. تشجيع عقد اؼبؤسبرات الدولية دبدينة األقصر (2)

49

زيارات للدوؿ األجنبية لشرح حقيقة األزمة وما مت ازباذه من إجراءات / قياـ وزير السياحة بعدة جوالت- 5. الحتوئها وبث الطمأنينة يف قلوب مدراء الشركات السياحة والسائحت هبذه الدوؿ

. اؼبشاركة يف اؼبعارض السياحية العاؼبية - 6تنظيم ضبلة تروهبية من خالؿ وسائل اإلعالـ اؼبرئية واؼبطبوعة على اؼبستوى الدورل لتوضيح حالة األماف اليت - 7

تعيشها مدينة األقصر بعد حدوث األزمة وكذلك التأكيد على أف ىذه اغبادثة ىي دبثابة حالة عارضة دل . ربدث من قبل ولن ربدث مرة أخرى

توضيح اإلجراءات األمنية اعبديدة اليت مت وضعها لتوفت األمن واألماف باؼبدينة وغتىا من اؼبدف السياحية - 8. األخرى بالدولة

ىل كان لإلجراءات السابقة أثر إيجابي ؟

حيث زاد عدد السائحت !! حىت مثوؿ ىذا الكتاب للطباعة ويف ضوء ما توافر من معلومات يبكن اإلجابة بنعمكما تراجعت الشركات السياحية العاؼبية اليت كانت . للمدينة حبيث دل تتأثر كثتا من اؼبنظمة االقتصادي باألزمة

. أعلنت إلغاء رحالهتا إذل مدينة األقصر بإعادة اإلعالف عن استمرار قيامها بالرحالت ؼبدينة األقصر سبت كما كاف ـبططا ؽبا (يف اػبارج والداخل) 1997صبيع الرحالت اليت اتفق عليها خالؿ عاـ (3)

.ومن مث هبب االنتظار . فإنو من الصعب تقديره اآلف 1998أما بالنسبة لألثر اؼبتوقع على اؼبوسم السياحي لعاـ

. حىت يبكن التعرؼ على فعالية اإلجراءات اليت ازبذهتا اغبكومة والوزارات اؼبعنية بشكل عملي واضح إلنتاج البسكويت Zأزمة شركة

ملحوظة أزمة = اإلشاعة

!! فال تنسىأن األزمة قد تكون نتيجة إلشاعة

ملخص األزمة وبتوي على دىن اػبنزير Z انطلقت إشاعة يف بلد عريب مؤداىا أف البسكويت الذي تنتجو الشركة 1997يف صيف

واستمرت اإلشاعة ؼبدة تزيد عن ثالثة أشهر وكاف نتيجتها أف زاد حجم اؼبخزوف من البسكويت لدى الشركة نظرا , كما قاـ بعض التجار بإلغاء العقود اليت كانت مربمة . لعدـ إقباؿ ذبار اعبملة وذبار التجزئة على الشراء من الشركة

فبا اضطر , حىت بلغ األمر أف ثالثة من البنوؾ رفضوا عرضا لتمويل بعض توسعات الشركة , بينهم وبت إدارة الشركة الشركة إذل تأجيل برنامج التوسع وكذلك ذبديد وإحالؿ بعض سيارات الشحن والنقل وربملت الشركة خسائر كبتة . من جراء قيامها بالتخلص من اؼبخزوف والذي انتهى مدة صالحيتو وقامت بتخفيض طاقتها اإلنتاجية بشكل كبت

وقد بذلت . وقد بلغ األمر إذل أف بعض عمالئها باػبارج الطلبيات اليت سبق إرساؽبا إليو بعد أسبوع من بدء الشائعة

50

... إدارة الشركة بعض اعبهود الحتواء األزمة سبثلت يف قياـ مالك الشركة بتكذيب الشائعة يف الصحف واجملالت. ولكن دل تثمر ىذه اعبهود عن نتائج ملموسة

ماذا فعلت الشركة الحتوى األزمة وحلها جذريا ؟

وقد طلب . استقدمت الشركة أحد اػبرباء من جامعة اإلسكندرية وعرضت اؼبوقف عليو يف اجتماع ؾبلس اإلدارة اػببت توفت كامل الصالحيات لو والتصرؼ على أف تؤخذ توصيات بكل جدية ويتم تنفيذىا على الفور بعد أف يطرح

. ساعة على األكثر 24تقريره باغبل على ؾبلس اإلدارة خالؿ وقد احتوى . ساعة مت إعداد التقرير وعرضو على ؾبلس اإلدارة الذي وافق على الفور على ما جاء فيو 24بعد

: التقرير على ما يلي أف تقـو الشركة باستقداـ عدد من خرباء التغذية بوزارة الصحة ألخذ عينة من البسكويت الذي مت (1)

. تصنيعو ودل تنتو بعد مدة صالحيتو وكذلك عينة من اؼبواد اػباـ وربليلها دبختربات وزارة الصحة تعلن االختبار يف ـبتلف وسائل اإلعالـ اؼبرئية واؼبسموعة والصحف واجملالت يف حضور خرباء من وزارة (2)

.واستصدار شهادة رظبية بذلك وإعالهنا بالصحف , الصحة

تنظيم زيارة لكبار العمالء ورجاؿ األعماؿ ؼبصانع الشركة واؼبخازف ووسائل النقل للتعرؼ على أساليب (3) .التصنيع والتخزين والنقل والتغليف

دقيقة لبث برنامج وثائقي عن مراحل العملية اإلنتاجية بالكامل 20شراء مساحة زمنية من التليفزيوف (4)وأف تدخل العنصر البشري , دبا فيها التخزين والنقل لتوضيح مدى نظافة اؼبعامل (ي)إذل (أ)من

.يقتصر فقط على بعض العمليات ال يتدخل فيها العنصر البشري وتتم بصورة آلية سباما

جنيو ذىب ؼبن يثبت أف يف البسكويت اؼبصنوع أي نسبة مهما 1000اإلعالف عن جائزة كربى (5) .كانت ضآلتها من دىن اػبنزير

تكثيف اعبهود التسويقية من خالؿ رجاؿ البيع الشخصي واالستمرار يف ضبلة التويج اػباصة بالشركة (6) . مع تطويرىا يف اؼبستقبل

والقياـ بتنفيذ بعض اؼبشروعات اػبتية االجتماعية واؼبسابقات , مشاركة الشركة يف أقرب مناسبة قومية (7) .الرياضية

وبتنفيذ ىذه التوصيات . اإلعالف عن إنشاء إدارة ػبدمة اؼبستهلك والرد على صبيع الشكاوي فورا (8)تقريبا وىي أعلى % 35بدأت مبيعات الشركة يف االرتفاع حبيث وصلت حصتها من السوؽ ما يعادؿ

. من حصة أكرب اؼبنافست ؽبا على مستوى الصناعة ككل سواء يف السوؽ احمللي أو السوؽ اػبارجي