Гостиница и ресторан: бизнес и управление, № 1, 2016

НАУКА О ДОХОДЕ:изучаем revenue management

ГИ ГОДЕ:об уроках гостеприимства

КОФЕЙНИ:третья волна любви к кофе

ОФ

ИЦ

ИА

ЛЬ

НО

ЕР

УС

СК

ОЯ

ЗЫ

ЧН

ОЕ

ИЗ

ДА

НИ

ЕД

ЛЯ

СП

ЕЦИ

АЛ

ИС

ТО

ВО

ТР

АС

ЛИ

HO

REC

A

№ 1

l 1

27

l 2

01

6 l

АП

РЕ

ЛЬ

www.complexbar.ru

www.complexbar.ru

НАУКА О ДОХОДЕ:изучаем revenue management

ГИ ГОДЕ:об уроках гостеприимства

КОФЕЙНИ:третья волна любви к кофе

ОФ

ИЦ

ИА

ЛЬ

НО

ЕР

УС

СК

ОЯ

ЗЫ

ЧН

ОЕ

ИЗ

ДА

НИ

ЕД

ЛЯ

СП

ЕЦИ

АЛ

ИС

ТО

ВО

ТР

АС

ЛИ

HO

REC

A

№ 1

l 1

27

l 2

01

6 l

АП

РЕ

ЛЬ

www.hospitality.ru

Ж У Р Н А Л Д Л Я П Р О Ф Е С С И О Н А Л О В

Официальноерусскоязычноеиздание

Федерация рестораторов и отельеров

Московскаяобластная гостиничная ассоциация

Российская ассоциация туристическихагентств

Первый клубпрофессионаловгостеприимства

Официальный информационный партнер

ООО «Издательство Хоспитэлити»

«Гостиница и ресторан:бизнес и управление»

/АПРЕЛЬ/

За сведения, опубликованные в рекламе, редакция ответственности не несет.

При перепечатке материаловссылка на журнал обязательна.

Точка зрения редакции можетне совпадать с мнением авторов.

Контакты редакции:e-mail: [email protected]

телефон/факс: (495) 974-72-52Страница в Интернет:

www.hospitality.ru

Cтраница на Facebook: http://www.facebook.com/Hospitality.ru

Генеральный директор:Вадим ПРАСОВ

Главный редактор:Майя ФАРАФОНОВА

[email protected]

Зам. главного редактора:Ирина МИКАЭЛЯН

Главный художник:Кира МАТИССЕН

Редакция:Татьяна БЕЛОНОЖКИНА

Кристина ГОЛУБЕВА

Менеджмент:Екатерина ШВЕДОВА

Журнал зарегистрированКомитетом РФ по печати,

свидетельство ПИ № 77-11873от 22 февраля 2002 г.

и является изданиемпроизводственно-практического

характера для специалистовотрасли HORECA

С 2016 года журнал выпускается в электронной версии, доступен для

скачивания по запросу

№ 1 l 127 l 2016 l

МИР ИНДУСТРИИ

6 - 9 УРОКИ гостеприимства от Ги Годе

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

18 - 23 Управление ДОХОДОМ: комментарии профессионалов

24 - 32 REVENUE management: западный опыт

ПРАКТИКУМ

34 - 35 ПРОДАЖИ в малых отелях

36 - 37 СЕРВИС для тех, кто всегда в ПУТИ

38 - 39 Делимся ОПЫТОМ: продажи вина

40 - 44 КОФЕЙНИ третьей волны

1 - 5 НОВОСТИ индустрии10 - 16 гостеприимства

+ новости индустрии на сайте www.hospitality.ru

С О Д Е Р Ж А Н И Е

1

НАЗНАЧЕНИЯ в индустрии

гостеприимства>>Генеральным менеджером AZIMUT Hotel Санкт-Петербург назначен Михаил Веричев

Команда AZIMUT Hotels пополнилась высокопрофессиональным специали-

стом: Михаил Веричев назначен генеральным менеджером AZIMUT Hotel Санкт-

Петербург. Г-н Веричев работает в гостиничном бизнесе более 15 лет. За это вре-

мя Михаил приобрел опыт управления городскими и загородными отелями. Буду-

чи генеральным менеджером объекта в рамках сотрудничества с международным

гостиничным оператором Accor Hotels, Михаил готовил к открытию отель Mercure

Lipetsk Centеr, управлял отелем Novotel Екатеринбург Центр, а с июля 2014 года

управлял 4* отелем Mercure Роза Хутор в Сочи.

В должности генерального менеджера AZIMUT Hotel Санкт-Петербург Михаил со-

средоточит внимание на общем руководстве административно-хозяйственной,

производственной, коммерческой, финансово-экономической и операционной

деятельностью отеля в соответствии со стандартами бренда, а также на контроле

качества предоставляемых услуг.

«В 2015 году AZIMUT Hotel Санкт-Петербург продемонстрировал неплохие резуль-

таты. По итогам 11 месяцев прошлого года ADR вырос на 11%, а количество гостей

– на 4%. Надеемся, что новый генеральный менеджер усилит не только позиции

AZIMUT Hotel Санкт-Петербург, но и всей международной сети AZIMUT Hotels», –

сказал Вальтер Нойманн, генеральный директор AZIMUT Hotels.

В Novotel Санкт-Петербург Центр назначен новый генеральный менеджер – Хольгер Бухвальд

Г-н Бухвальд работает в индустрии гостеприимства около 17 лет, из них 12 он про-

вел в России, что позволило ему хорошо изучить особенности российской гости-

ничной индустрии. Начав работу с должности бармена в отеле бренда Novotel в

Штутгарте, Германия, г-н Бухвальд прошел все этапы карьерного пути до позиции

генерального менеджера отеля.

До прибытия в Санкт-Петербург Хольгер Бухвальд занимал должность генераль-

ного управляющего отеля «ibis Москва Динамо», полностью подготовив отель к

открытию. До этого г-н Бухвальд подготовил к открытию и открыл еще два от-

еля бренда ibis в Самаре и Омске, участвовал в проектных группах «ibis Ниж-

ний Новгород», «Mercure Липецк» и центрального офиса компании. Хольгер Бух-

вальд обладает богатым опытом и в ресторанной сфере. В его послужном списке

должность управляющего ресторанами (F&B Director) и заместителя генерально-

го управляющего в отеле «Novotel Москва Аэропорт Шереметьево». До приезда в

Россию Хольгер Бухвальд в течение пяти лет работал в Германии в трех различных

гостиницах под брендом Novotel.

В планах г-на Хольгера в должности главного менеджера гостиницы «Novotel Санкт-

Петербург Центр» в 2016 году – проведение полномасштабной реновации рестора-

на, зоны бара, реновация части номерного фонда (48 номеров). Для улучшения ка-

чества обслуживания гостей в начале 2017 года планируется реновация входной

зоны и ресепшн в соответствии с новейшими стандартами бренда Novotel.

МИР ИНДУСТРИИ №1/127/2016 НОВОСТИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА

Валерий Ишунькин назначен старшим региональным директором представительства ассоциации The Leading Hotels of the World, Ltd в России, Украине и СНГ

В новом качестве господин Ишунькин будет отвечать за укрепление бренда Leading Hotels

на территории России, Украины и СНГ, разработку и реализацию стратегии продаж и мар-

кетинга, привлечение бизнеса с вверенных ему рынков в отели ассоциации.

Являясь экспертом в индустрии туризма, до последнего времени г-н Ишунькин занимал

должности главы российского представительства и директора по продажам и маркетин-

гу офисов компании Access Russia в Москве и Владивостоке, специализирующейся на мар-

кетинге и продажах для гостиничных брендов, национальных офисов по туризму и DMC.

«Я рад приветствовать Валерия в команде Leading Hotels и уверен, что его многолетний

опыт работы в различных сегментах индустрии туризма в сочетании с предприниматель-

ским мышлением, позволят нам вывести бизнес компании на новый уровень», – говорит

Филип Хо (Philip Ho), старший вице-президент Leading Hotels в Европе, Африке, на Ближ-

нем Востоке и странах Азиатско-Тихоокеанского региона.

Свою карьеру в туристическом бизнесе Валерий Ишунькин начал более 15 лет назад в ави-

акомпании Трансаэро. Впоследствии он занимал различные позиции в туристических офи-

сах Финляндии и Сейшельских островов, возглавлял отдел продаж и маркетинга компании

AVIAREPS, был представителем различных гостиничных брендов. Валерий Ишунькин вы-

пускник Российской международной академии туризма.

Мишель Сталпорт назначен региональным вице-президентом по Восточной Европе и России компании CarlsonRezidor

The Carlson Rezidor Hotel Group объявляет о назначении Мишеля Сталпорта региональным

вице-президентом по Восточной Европе и России.

Г-н Сталпорт признанный профессионал и эксперт индустрии гостеприимства – его опыт

работы в гостиничном секторе 38 лет. В начале своей карьеры Мишель занимал различные

позиции в департаментах F&B отелей международных брендов, в том числе, в гостиницах

компании Walt Disney. В 1993 году Мишель присоединился к Radisson Blu и на протяже-

нии 13 лет возглавлял отели бренда на позиции генерального менеджера в Брюсселе, Ниц-

це, Каннах. В 2006 году г-н Сталпорт был назначен на должность вице-президента компа-

нии Rezidor по России, СНГ, Прибалтике и Турции. Под его руководством в 2007 году груп-

па Rezidor открыла региональный офис в Москве, став первой международной гостинич-

ной компанией, которая основала представительство в российской столице. В 2012 году

Мишель занял должность регионального вице-президента по Западной Европе, Северной

и Западной Африке и в этом же году основал региональный офис гостиничной группы

Carlson Rezidor в Париже. В зоне ответственности Мишеля было порядка 60 отелей, в том

числе, новые гостиницы, открытие которых Мишель и его команда курировали с момента

начала строительства до запуска операционной деятельности.

В 2016 году Мишель вернулся в Москву, заняв позицию регионального вице-президента

компании Carlson Rezidor по Восточной Европе и России. «Я рад вернуться в Москву, – го-

ворит Мишель Сталпорт. – Своей основной задачей я вижу дальнейшее укрепление пози-

ций компании CarlsonRezidor в России, странах СНГ и Балтии».

2

3

ОТКРЫТИЯ

>> в индустрии

гостеприимства

Stadium Hotel заработал на

территории «Казань-Арены».

Это первый в России отель,

который размещается на

стадионе!

Как рассказал глава госкомитета

Татарстана по туризму Сергей Ива-

нов, отель находится в непосред-

ственной близости от аквапарка и

Дворца водных видов спорта. Он

подчеркнул, что «Казань-Арена»

сама по себе объект турпоказа,

куда с интересом приезжают тури-

сты. Так что и идея, и ее воплоще-

ние очень правильные и нужные.

В Stadium Hotel гости могут разме-

ститься в одном из 12 номеров ка-

тегорий «комфорт» и «люкс» с ви-

дом на чашу 45-тысячного стадио-

на. Уточняется, что в дни спортив-

ных и других мероприятий номе-

ра могут использоваться в каче-

стве VIP-лож. Идея открытия оте-

лей на стадионах или в непосред-

ственной близости от них не нова.

В США и Канаде действует органи-

зация Stadium Hotel Network, куда

входят более 350 подобных оте-

лей. Первый футбольный матч на

«Казань-Арене» состоялся летом

2014 года. Вместимость «Казань-

Арены» составляет 45000 зри-

телей. В 2018 году на стадионе

пройдут игры чемпионата мира по

футболу. /RTourNews.ru

В Нижнем Новгороде Отель Courtyard by Marriott Nizhny Novgorod City Center распо-

открылся Courtyard ложен вблизи делового и исторического центра, рядом с ни-жегородским кремлем. Это седьмой отель бренда в России. Вby Marriott Nizhny нем 143 номера, включая президентский люкс с отдельным

Novgorod City Center входом с улицы.

Архитектура отеля представля-

ет собой смешение современно-

сти и традиций. Новая построй-

ка примыкает к реконструиро-

ванному зданию XIX века. Ста-

рый особняк выполнен в стиле

art nouveau.

Минималистский дизайн нового

Courtyard by Marriott очень удо-

бен для деловых путешествен-

ников. В отеле есть возможность

перекусить в течение суток, в

общественных зонах организо-

ван бесплатный доступ к Wi-Fi,

гости могут провести здесь де-

ловую встречу или отдохнуть в

неформальной обстановке.

В бальном зале «Светлояр», ко-

торый находится в старинной

части отеля, сохранен роскош-

ный стиль русских бальных за-

лов XVIII века. В лобби гостини-

цы есть кафе-бистро Center 46.

Конференц-зал и комната для

переговоров могут вместить до

150 гостей.


Бренд Marriott Hotels объявляет

об открытии отеля Minsk

Marriott Hotel, первого

пятизвездного отеля в стране

Этот грандиозный совместный проект между Катаром и Бе-ларусью начался в июне 2012 года. Идея облика отеля, на-поминающего силуэтом соко-ла, была навеяна логотипом компании-владельца. Сокол – национальный символ Ката-ра, сила и смелость птицы про-славляется на Ближнем Восто-ке, где соколиная охота – тра-диционный спорт и часть на-ционального наследия.

Лобби отеля, известное под на-

званием «Marriott Greatroom»,

сразу привлекает взгляд го-

стей своим свежим и современ-

ным стилем. Многие из 217 от-

лично оборудованных номеров

и люксов имеют балконы с пре-

красным видом на реку. В оте-

ле несколько ресторанов, сре-

ди которых ресторан со среди-

земноморскими блюдами с от-

крытой кухней, охотничий ре-

сторан, летняя терраса, кафе, а

также ромовый бар, предлагаю-

щий широкий выбор эксклюзив-

ных марок рома.

В отеле восемь конференц-залов

с гибкой планировкой и баль-

ный зал на 400 человек. Новая

программа Marriott’s Meetings

Imagined обеспечивает допол-

нительные возможности для ор-

ганизаторов мероприятий, хоро-

шим подспорьем также являются

онлайн-услуги, которые позволя-

ют быть на связи с менеджерами

отеля круглосуточно.

Спортивно-развлекательный

центр отеля Falcon Club пред-

лагает хорошо оборудованную

спортивную арену, современ-

ный фитнес-зал, центр по ухо-

ду за телом и лицом со СПА-

процедурами, академию тенни-

са и сквоша, а также кинотеатр.

Заместитель министра по оборо-

не и финансам, а также дирек-

тор инвестиционной компании

«Сокол» в Минске Доктор Тани

А. Аль-Кувари отметил: «Проект

Minsk Marriott Hotel – это толь-

ко начало многих инвестицион-

ных проектов в Беларуси. Мы

инвестировали в проект около

$200 миллионов. Это отель на

217 номеров, предоставляющий

гостям исключительные услуги

полного цикла».

4

5

AZIMUT Hotels начинает

реновацию отеля «Белград» в

Москве

С 15 января 2016 года отель «Белград» закрыт для

проведения масштабной реновации. Цель изменений

– приведение номерного фонда и общественных зон отеля к стандартам

международной сети AZIMUT Hotels. Завершить работы планируется в 2017 году.

После реновации отель распахнет двери уже под брендом AZIMUTHotels –

AZIMUT Moscow Smolenskaya Hotel.

В ходе реновации будут полностью обновлены фасады и остекле-

ние 20-этажного здания, сформирована входная группа, заменены

инженерные коммуникации, появится новый паркинг, благоустрое-

на прилегающая территория. Обновленный отель будет соответство-

вать инновационной концепции SMART. Объем инвестиций в ренова-

цию cоставит свыше 2,5 млрд рублей.

Номерной фонд отеля расши-

рится до 474 номеров различ-

ных категорий за счет исполь-

зования неэксплуатируемых в

настоящее время этажей. Це-

лый этаж будет занят под

шесть оснащенных современ-

ными мультимедиа оборудова-

нием конференц-залов различ-

ной конфигурации. Отличитель-

ными особенностями нового от-

еля станут полностью занима-

ющая второй этаж retail-зона и

расположенный на 20 этаже со-

временный фитнес-центр с па-

норамными окнами на Москву.

Профессиональная команда

AZIMUT Hotels уже имеет опыт

реализации подобных проек-

тов. Так, были проведены ре-

конструкции гостиниц «Аркти-

ка» в Мурманске и «Владиво-

сток» в столице Приморского

края, а также реализованы про-

екты реновации отелей в Санкт-

Петербурге, Уфе и Воронеже.

Отель «Белград», построен-

ный в 1975 году, обладает дли-

тельной «гостиничной истори-

ей» и преимуществами распо-

ложения в центре города, что

удобно для туристов и бизнес-

путешественников.

Генеральный директор AZIMUT

Hotels Вальтер Нойманн отмеча-

ет: «Приобретение и реновация

«Белграда» – часть долгосроч-

ной стратегии по укреплению

позиций международной сети на

столичном рынке».

Сергей Труханов, руководи-

тель архитектурной студии T+T

Architects: «Учитывая централь-

ное расположение отеля, а также

градостроительную важность сло-

жившегося ансамбля двух зданий

«близнецов», расположенных на-

против друг друга гостиниц «Бел-

град» и «Золотое кольцо», было

принято решение проектировать

максимально близко к изначаль-

ному внешнему виду гостиницы.

Реновация позволит сохранить

архитектурный облик здания.

Нижний пояс здания будет сохра-

нен в прежнем виде – пилоны, от-

деланные натуральным камнем,

будут очищены и восстановлены».


ФОРУМЫ ВЫСТАВКИ

Информация предоставлена организаторами КОНФЕРЕНЦИИ

Hotel Business Forum в рамках Итурмаркет 2016 21 марта 2016 года в рамках федеральной туристической

выставки «Интурмаркет 2016» в МВЦ «Крокус Экспо»

прошел форум отельеров HOTEL BUSINESS FORUM – 2016: Технологии работы

отеля с туристическим рынком. Участниками

мероприятия стали более 300 представителей

гостиничной и туристической индустрии России.

Бесплатный формат мероприятия,

его тесная связь с выставкой «Ин-

турмаркет» позволили собрать на

форуме именно ту аудиторию, что

и задумывали организаторы – от-

ельеров и туроператоров, заинте-

ресованных в построении взаим-

ного сотрудничества.

В текущей экономической ситу-

ации необходима информатив-

ная консультация и поддержка

власти. О проблемных вопросах

и сложностях рассказал Сергей

Стрельбицкий, министр курор-

тов и туризма Республики Крым.

Важно понимать, что туризм

в России можно развивать не

только рядом с теплыми моря-

ми. Вполне реально это делать

и в отдаленных регионах. Этой

теме было посвящено несколь-

ко выступлений, спикеры пред-

ставили реальные кейсы на при-

мере своих отелей. Антон Басин,

вице-президент федерации заго-

родных отелей, рассказал о тон-

костях и фишках загородных от-

елей, которые при минимальных

затратах могут привлечь больше

гостей и сделать отель уникаль-

ным в своем роде.

Стоит отметить и Казань, факти-

чески третью туристическую сто-

лицу России. Благодаря усилиям

региональных властей и уникаль-

ному культурному наследию, Та-

тарстан имеет огромный потен-

циал развития как классического

внутреннего туризма, так и ори-

ентированного на представите-

лей китайской культуры и ислам-

ского мира.

Отдельной темой форума стало

обсуждение качества гостинич-

ных услуг и репутации отелей

на рынке. Тему обсуждали Ан-

дрей Малышев, генеральный ди-

ректор «TrustYouRussia», и Ило-

на Романенко, старший менед-

жер по продажам отеля «Метро-

поль». Были подняты вопросы

влияния сервисной репутации

отеля на взаимоотношения с ту-

роператором и представлен уни-

кальный кейс по управлению ка-

чеством более 25000 отелей от

ThomasCook.

Ведущее международное профессиональное событие

индустрии гостеприимства вновь собирает

профессионалов индустрии в выставочном центре Порт де Версаль в начале ноября

2016 года. 5 рабочих дней, более

111 000 профессиональных визитеров, 30 секторов, 1600

экспонентов, 5 павильонов. Выставка дает обзор

индустрии гостеприимства в целом, а также

предлагает эффективные таргетированные решения

для отдельных специализаций и подотраслей.

Запишите в свой план поездок: Equip’Hotel 2016 состоится в Париже с 6 по 10 ноября 2016 г. На протяжении 50 лет выставка EquipHotel сопровождает профессионалов гостиничного и ресторанного

дела на пути создания идеального проекта, открывая новые тенденции, тестируя инновационные техно-

логии, создавая действенную площадку для встреч и обмена опытом. Выставка меняется от сессии к сес-

сии, но ее миссия и основная цель неизменны – предложить отрасли новые высокоэффективные реше-

ния для последовательного развития бизнеса, стать надежным помощником и мощным информационным

ресурсом для специалистов всех сегментов индустрии гостеприимства. EquipHotel аккумулирует новые

идеи, тенденции и успешную практику на международном уровне.

В 2014 году EquipHotel посетили 111 064 профессионала, включая 19,2 % зарубежных. К странам, вошед-

шим в первую десятку по количеству визитеров, относятся: Бельгия, Италия, Испания, Швейцария, Вели-

кобритания, Германия, Марокко, Тунис, Алжир и Нидерланды. В выставке приняли участие 1600 экспонен-

тов, включая 30% иностранных. Дополнительное преимущество EquipHotel – ее место проведения, Париж,

вновь подтвердивший свой статус ведущего в мире туристского направления: в 2014 году количество ноче-

вок в отелях Парижа и пригородах составило рекордное число – 66,7 млн.

В рамках прошлой сессии выставки дебютировала международная программа для Топ байеров. Она нацеле-

на на установление взаимовыгодных контактов между поставщиками и производителями из разных стран,

а также на развитие перспективных инвестиционных проектов, это мощный информационный ресурс, кото-

рый обеспечивает своих участников необходимой информацией о рынке, его тенденциях, изменениях в по-

ведении потребителей и инновационных технологиях (сектор INNOV16). Выставка представляет проверен-

ные на практике успешные алгоритмы и смелые новаторские идеи от признанных экспертов.

Уникальный проект EquipHotel 2016 – pop up отель высотой в три этажа будет возведен в центре пави-

льона №7. Во всех зонах будут представлены инновационные формы и решения для отелей завтрашне-

го дня. EquipHotel создает не «средство размещения», а отель-мечту, место для полноценной жизни, об-

щения и ярких эмоций. Общение и бизнес также в программе сессии 2016: EquipHotel – идеальная плат-

форма для установления нужных бизнес контактов. Выставка вновь организует байерскую программу в

рамках Клуба Топ байеров, созданного с целью построения надежных деловых коммуникаций между по-

ставщиками и байерами, производителями и менеджментом отелей и ресторанов. И, наконец, конкурсы

и кулинарные презентации, проводимые в Студии Шефов, образуют живой и сочный ритм EquipHotel, а

для создания дружественной и праздничной атмосферы на выставке вновь будет организован Бар Off.

6

фот

о: О

лег

Шел

омен

цев

генеральный менеджер Marriott Novy Arbat.

дело, которым занимаешься, рассказывает Ги ГОДЕ,

и продолжать даже спустя сорок лет обожать

волонтерство, и даже иногда шокирующие выходки,

«через тернии к звездам», используя для этого и

собственной карьеры. О том, как прорваться

с исключительно любопытным опытом построения [Год назад в Москву приехал работать отельер

Ги Годе: «Первые уроки гостеприимства

я получил в детстве

в мясной лавке» Кристина ГОЛУБЕВА Господин Годе, с чего все-таки

началась ваша карьера? – Не поверите – с продуктово-

го магазина моего родственни-

ка, где я подвизался в летние ка-

никулы еще в начальной школе.

Так что работать начал где-то в

восемь лет. Сначала это были

мелкие поручения, вроде «по-

чистить лук». За каждую очи-

щенную луковицу – пять центов.

Да, в ту пору приходилось много

плакать. Вот она – цена денег.

Потом мне поручили собирать

и фасовать потроха и кости с

остатками мяса по пакетам раз-

ной величины. А их уже прода-

вал на корм домашним питом-

цам, кошкам и собакам. Стоили

мясные обрезки сущие копей-

ки: пять центов, десять. В общем,

сколько покупателю не жалко. А

раз отходы были бесплатными,

деньги мне разрешалось остав-

лять себе.

И я очень быстро усвоил, хотя,

может, дядя или тетя намекну-

ли, что нужно «войти в контакт с

клиентом». Тогда я начал уточ-

нять имена посетителей лавки и

их питомцев. И вскоре, заслы-

шав голоса, выскакивал к при-

лавку: «Ой, мадам Жоли, здрав-

ствуйте! Как поживает ваш Бар-

сик? Какие косточки он жела-

ет отведать в этот раз?» И, зна-

ете, при упоминании «барси-

ков» плата за фасованные об-

резки резко вырастала! Это был

мой первый «бизнес-урок»: на-

вык up-selling, умения ненавяз-

чиво продать что-то подороже,

за счет одного лишь приятного

обслуживания.

А как вы стали барменом? – Чисто случайно: в отеле, куда однажды пытался устроиться на ра-

боту, ни повара, ни официанты были не нужны, а вот барменов не

хватало. А рядом с этой гостиницей была еще одна; так я «двуруш-

ничал» – выпытывал секреты барного мастерства и там, и там. Рабо-

тая во втором отеле бесплатно – в свободное от основных смен вре-

мя. Кстати, генеральные менеджеры обеих гостиниц об этом знали.

И не возражали: обучение персонала, на которое не приходится тра-

титься, – дело неплохое, а здоровая конкуренция между бармена-

ми и того лучше.

Конечно, я хотел закончить ин-

ститут; но родители не могли его

оплатить – католическая семья,

шестеро детей. Мечтал о путе-

шествиях, хотел стать моряком,

но мама воспротивилась: «Куда

тебе! С твоей морской болез-

нью!» Да и незнание английско-

го сильно мешало.

Так что, решив «сыграть» на уже

полученных навыках, успешно

сдал экзамены в гостиничный

колледж на повара.

Первую свою работу нашел че-

рез газету L`Hotelerie, где пу-

бликовались новости и вакансии

гостиничной индустрии. Первое

время работал в ресторанах, и

как-то вечером один из двух

официантов не вышел на рабо-

ту, просто исчез, не предупредив

хозяина. Тот обратился ко мне:

«Я слышал, ты учился сервису?

Не поработаешь ли на прием за-

казов пару недель, пока мы най-

дем замену?» Да без проблем!

Мне так понравилось общаться

с клиентами, что больше в под-

собные помещения я уже не воз-

вращался.

7

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА №1/127/2016 8

Так что я быстро набирался опыта, и донабирался до такой степени,

что взял первый приз на серьезном национальном конкурсе.

Да и работа нравилась. То было славное время: щедрые чаевые, мно-

го денег, хорошие машины, красивые девушки. Так продолжалось

года три. Но однажды я решил бросить эту чудесную жизнь. Брат

сказал, что я спятил, однако я не видел себя в сорок лет, смешиваю-

щим коктейли. Так что перебрался в Великобританию.

И именно там, работая в очередной гостинице, шокировал генераль-

ного менеджера тем, что отказался наливать ему запрошенный на-

питок. Только представьте: перечить боссу! Известного лондонско-

го отеля! Но тогда я был маленьким наглецом двадцати с небольшим

лет, решил, что ничего не теряю: ну выставят на улицу, так выста-

вят, отелей в Лондоне хватает, куда-нибудь да возьмут бокалы про-

тирать. А если шефу коктейль понравится, то он точно обратит на

меня внимание.

Босс настолько опешил, что выпил предложенный ему коктейль (по

моему собственному рецепту, кстати); а на следующий день объя-

вил о том, что коктейль так понравился, что компания оплатит мне >>курс стажировки в отеле. Шесть лет обучения, все до копейки. Боссу тре, скорее, наоборот, по другую

понравилась моя смелость и мой подход к обслуживанию клиентов. сторону реки. То есть, добираться

Вот какова была цена одного-единственного коктейля. туда было неудобно. Все прочили

С тех пор ни на кухню, ни в бар я больше не возвращался: перешел на гостинице скорое банкротство; да и

менеджерскую работу. Параллельно с учебой, стажировался в раз- ситуация в мире была непростая –

ных подразделениях: финансы, маркетинг, хаускипинг, прием и раз- 1991 год, войны в Кувейте и Ираке,

мещение. Вскоре дослужился до F&B директора. Далее на длитель- и тому подобное. Цены на Ближнем

ный период перебрался в Азию. Предложили присоединиться к сети Востоке резко взлетели, но мы спра-

Shangri-La, открыть China World в Пекине. Тогда, собственно, и нача- вились. И более того – преуспели.

лись путешествия, о которых я так мечтал.

Говорят, вам довелось порабо-тать и на Билла Ханаки, амери-канского миллионера? – Да, это правда. У него было не-

сколько компаний, и на тот пери-

од он решил вложиться и в отель-

ный бизнес, создав небольшую го-

стиничную сеть. Билл искал чело-

века, который сможет этим занять-

ся. В частности, отелем в Бангкоке.

У меня на тот момент было несколь-

ко предложений о работе, причем

Билл предложил мне меньше денег,

чем другие, но с ним было ужасно

интересно работать. Прирожден-

ный бизнесмен. Он всегда говорил:

«Неважно, сколько это будет сто-

ить, пробуй реализовать идею».

Так что вскоре мы открыли неза-

висимый отель его собственного

бренда – Royal Garden (всего было

четыре отеля сети: два в Хуа-Хине,

один в Паттайе, и один в Бангкоке),

и на высоко конкурентном рынке

умудрились добиться его процвета-

ния. Причем отель в Бангкоке рас-

полагался не в туристическом цен-

Во многом благодаря тому, что мне никто не говорил «Не делай то, делай это». Я мог предлагать боссу что угодно – лишь бы сработало. Конечно, в рамках бюдже-та, но полная свобода действий. Шеф и сам был очень креативный: постоянно говорил: «Пошевели мозгами и делай!» Так что, наверное, в каком-то смысле это был лучший опыт в моей жизни: создавать что-то с нуля и видеть, как твое детище становится успешным. На-пример, в том отеле у нас был китайский ресторан. Очень хороший и грамотно сделанный, однако в районе, где расположилась гостиница с рестораном, китайцы не жили. Китайское комьюнити располагалось на дру-гом берегу реки. И мы увешали весь тот район рекламой и запустили бесплатные «шаттлы» – лодки, курсиру-ющие от Чайна-тауна к отелю и обратно. Китайцы в итоге очень полюбили наш ресторан.

Так что мы делали абсолютно все,

чтобы привлечь бизнес в гостиницу.

Даже сами – сотрудники отеля – вы-

ходили на улицы с промо-акциями.

Как-то нас даже забрали в полицию:

видите ли, мы слишком сильно били

в барабаны, чем напугали местных

жителей. Да, тот период жизни стал

для меня незабываемым опытом.

Позже я вернулся в Shangri-La в

Куала-Лумпуре, затем перешел в от-

ель этой же сети в Джакарте уже как

управляющий менеджер.

ИНТЕРВЬЮ: ЛИЧНОСТИ, ФАКТЫ, КОММЕНТАРИИ

9

Так почему в итоге расстались с этой сетью? – Shangri-La – хорошая компа-

ния, и очень интересный бренд,

но это всего несколько десят-

ков отелей на всю планету. А

я, памятуя о масштабах рабо-

ты бывших боссов, стремился

к большему. Так и получил но-

вое назначение – открывать JW

Marriott в Южной Корее в долж-

ности операционного директо-

ра. Гигантский отель на 500 но-

меров, с огромным СПА и соб-

ственным аутлетом. Через три

года стал там генеральным ме-

неджером. Потом работал в дру-

гих локациях в Азии.

Помнится, и на Бали? – Там мы (Marriott – прим.ред.)

так и не открылись в итоге. Так

что считайте, что я два года

был в отпуске (смеется). Затем

три года возглавлял отель того

же бренда в Баку, курируя pre-

opening и период открытия. И

вот, наконец, я в Москве.

Вас здесь что-нибудь удивляет, с вашим-то опытом? – Первое, наверное то, насколько часто к нам заселяются люди спонтанно: такое ощущение, что ехали мимо на машине, увиде-ли здание, остановились и решили тут переночевать. Второе – больше половины подобных спонтанных визитов к нам «при-

Как вы находите Marriott Novy Arbat в целом, и слож-но ли сейчас выводить комбинированный объект «гостиница+апартаменты» на рынок? – На самом деле, то, что мы открылись в столь непро-

стое время, даже хорошо. Приходится много усилий при-

лагать с самого начала; я бы сказал, создавать собствен-

ный рынок, свою клиентуру. Да, это занимает много вре-

мени, и желаемых результатов достигаешь медленнее,

зато очень хорошо ощущается сам процесс развития.

Но в целом для меня работа в Marriott Novy Arbat не осо-

бенно отличается от других, разнятся лишь люди, с кото-

рыми приходится работать, их культура, менталитет. Вот

к этому действительно приходится адаптироваться, от-

бирать лучшие практики из своего опыта, применять их.

Природа же нашего бизнеса неизменна, вне зависимости

от страны. Всегда говорю сотрудникам: откройте толко-

вый словарь, посмотрите значение слова «гостеприим-

ство». Это – «радушие при встрече гостей, персональное

внимание». На чем мы, собственно, и зарабатываем.

Каких новостей ждать?

Однако все равно предпочитают booking.com и им подобные. получают бонусные баллы и все полагающиеся им привилегии. Имею в виду, члены программы лояльности Marriott Rewards не

вы, так что нельзя оправдать выбор клиента стремлением сэ-кономить. Более того, бронируя через ОТА, они кое-что теряют.

85%, а абсолютно. Мы никогда не соглашаемся на проме-

действительно идеально нам подходит. Не на 60%, не на

сомнение должно качнуть весы в сторону отказа.

Моя прямая обязанность – увериться в том, что человек

сфере как гостеприимство, любое, даже минимальное

менным: тут либо плюс, либо минус. И в такой сложной

дента на работу, не бери. Нельзя быть немножко бере-

А что делаете, когда сами сомневаетесь?

всем хорош, но что-то не то – отказ.

работы отеля, но и в подборе персонала? Говорят, вы очень избирательны не только в методах [ – ходит» через ОТА, что не совсем понятно. Мы стараемся по мере Yoko от Аркадия Новикова. Дизайном помещения зани-сил с этим бороться: в конце концов, с учетом требования о па-маемся сами, и когда работы завершатся – будем громко ритете цен тарифы и на marriott.com, и на сайтах ОТА одинако-праздновать открытие, а заодно годовщину работы отеля.

–

– Считаю так: если не можешь решить, брать ли претен-рабочей недели корпоративные

брони превалируют и поступа-

ют в основном напрямую – че-

рез сайты глобальных продаж и

Еще могу высказать версию, что

таким вот «досуговым» клиен-

там удобнее бронировать отели жуточные варианты. Если вы отправляете ракету на Луну

на выходные на родном языке: – убедитесь, черт возьми, что тот, кто находится в кора-

ОТА это предлагает, официаль-бле, знает, что ему делать. Причем еще до того, как ко-

ный сайт Marriott, к сожалению, рабль стартует. В гостеприимстве – та же ситуация.

не всегда. Поэтому мы с нетер-

В ближайшее время мы открываем японский ресторан

Да. Даже если мой спинной мозг говорит, что кандидат

Но почему? – Видимо, привычка и удобство.

На таких порталах отель можно

забронировать за пару секунд.

Да, на сайте Marriott процесс ре- самой гостиницы.

зервирования тоже очень бы-

стрый, но что-то людей останав-

ливает. Скорее всего, они про-

сто выбирают отель по местопо-

ложению, например, «гостини-

ца рядом с Красной площадью»,

а уже из предложенных пред-Недавно я летел из Германии; выходя из самолета, за-

почитают Marriott Novy Arbat. пением ждем перевода странич-держался поболтать со стюардами. Те заполняли море

Уточню, что это касается только ки про Marriott Rewards на рус-

путешественников, посещающих ский; надеюсь, это произойдет в

Москву с развлекательными це- самое ближайшее время.

бумаг, я спросил, что это. «Это – чек-листы, нам нуж-

но все проверить». Я поинтересовался, насколько стало

больше этих анкет в наши дни, после многочисленных те-лями, или москвичей. В течение

рактов. Слышу: «Объем документации не изменился ни

на йоту. Просто мы стали тщательнее все проверять».

Видите, такой принцип работает везде: если не восприни-

мать рутинные процессы всерьез, они не будут работать.

Гостиница – тот же самолет: нельзя пускать на борт неподходящий персонал, даже малейший риск непозволителен.

МИР ИНДУСТРИИ №1/127/2016 НОВОСТИ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

ЗАРУБЕЖНЫЕ открытия и реновации

Бренд AC Hotels by Marriott

открывает отель в Марселе

Бренд компании Marriott International AC Hotels by

Marriott, который относится к категории «lifestyle»,

открыл свой пятый отель во Франции.

IHG открывает в столице

Великобритании знаковый отель

InterContinental® London - The O2

InterContinental Hotels Group объявил об открытии отеля

InterContinental® London - The O2 на полуострове Гринвич. Сеть продолжает расширять

премиальное портфолио бренда.

Отель AC Hotel Marseille

Velodrome расположен в центре

делового района. Его современ-

ный дизайн хорошо вписывает-

ся в стиль района Прадо, совсем

недавно получившего вторую

жизнь после модернизации. В

отеле 126 номеров, удобных для

деловых путешественников и ту-

ристов. Цветовая палитра выпол-

нена в так называемых «город-

ских» тонах, с яркими акцентами.

В отеле есть небольшой зал для

деловых встреч на 12 человек,

оснащенный современным обо-

рудованием. Во всем отеле бес-

платный Wi-Fi. Для гостей сре-

диземноморская кухня рестора-

на Oh Massalia.

Бренд AC Hotels by Marriott оли-

цетворяет европейский совре-

менный испанский дизайн, кон-

цепция которого была разрабо-

тана в 1998 году известным оте-

льером Антонио Каталана. В ян-

варе 2016 Marriott объявил о

планах открыть 22 новых отеля

бренда AC, укрепляя его пози-

ции в качестве лидера в секторе

«boutique-lifestyle».

10

11

В отеле 453 номера, вклю-

чая 59 сьютов. К услугам го-

стей рестораны с кухнями раз-

ных стран мира и бары, высоко-

классный СПА-центр. Отель на-

ходится в двух шагах от стади-

она O2 Arena и всего в 400 ме-

трах от станции метро и прича-

ла North Greenwich, что позво-

ляет добраться до центра горо-

да всего за 15 минут.

В конференц-центре распо-

ложен бальный зал – один из

крупнейших в Европе, перего-

ворные комнаты, подсобное по-

мещение и фойе впечатляющих

размеров, из которого открыва-

ются восхитительные виды на

Канэри-Уорф.

InterContinental London - The

O2 будет работать на условиях

договора франшизы с Meridian

Hotel Operations Limited, управ-

ление отелем будет осущест-

вляться подразделением Arora

Group. InterContinental London

- The O2 стал вторым в Лондоне

отелем в портфеле IHG.

Анжела Брав, исполнительный директор IHG в Европе, отметила: «Мы гордимся, что наш, удосто-енный множества наград, бренд продолжает расширять свое присутствие в самых популярных туристических центрах Европы. Восточный Лондон переживает период беспрецедентного обнов-ления и трансформации, и я уверена, что InterContinental London - The O2 станет идеальным ме-стом отдыха для местных жителей и гостей Лондона».

Суриндер Арора, основатель и

председатель совета директо-

ров Arora Group, прокомменти-

ровал: «Мы рады снова сотруд-

ничать с компанией IHG и пред-

ставить рынку еще один высоко-

классный проект. С нетерпени-

ем ждем наших первых гостей,

которые несомненно оценят его

уникальное расположение и об-

ширную инфраструктуру для ра-

боты и отдыха».

Бренд InterContinental на протя-

жении шести лет подтверждает

престижное звание «Ведущего

мирового гостиничного бренда»

по мнению World Travel Awards, а

также в 2014 году был признан

«Лучшим гостиничным брендом»

по мнению Business Traveller

Middle East Awards.


Moxy Hotels открывает новый

отель в Мюнхене (Германия)

Отель Moxy Munich Airport – один из пяти отелей

бренда Moxy Hotels, которые планируются к открытию в

Европе в 2016 году, среди них отели в Берлине и Эшборне

(Германия), в Абердине и Лондоне (Великобритания).

Три новых отеля открываются в США, а именно, отели Moxy

Tempe в штате Аризона, отель Moxy в Новом Орлеане и отель

Moxy в Нэшвилле. Отель Moxy Munich Airport

предлагает гостям стиль и суть бутик-отеля по

неожиданно разумным ценам.

«Moxy предлагает новый формат путеше-

ствий, когда ценовая доступность не означа-

ет уступки стилю и комфорту», – сказала Эми

Макферсон, президент и управляющий ди-

ректор компании Marriott International в Ев-

ропе. Суть бренда Moxy лучше всего выража-

ет девиз Now & Wow (Вау, это супер!) и от-

ражена в сочетании смелого дизайна и до-

ступного стиля, где во главу угла ставится

неформальное общение.

Интерьер отеля Moxy Munich Airport объе-

диняют высококачественные и простые ма-

териалы, естественные чистые линии и об-

щее пространство. В просторном лобби мож-

но отдохнуть или пообщаться с друзьями. А

можно завернуть в тренажерный зал.

Гостиная в отеле Moxy Munich – центр актив-

ности, где у гостей есть множество занима-

тельных возможностей для работы и отдыха

– пол из гидроизолированного бетона, сте-

ны, украшенные элементами местной куль-

туры, рассеянный свет и приятные цветовые

акценты. Гостиная укомплектована много-

численными розетками и USB портами, здесь

есть доступ к бесплатному Wi-Fi.

Отель расположен в пяти минутах от основного терми-

нала Мюнхенского аэропорта. Стены 252 номеров об-

ладают звукопоглощающим свойством, номера оснаще-

ны телевизорами, бесплатным доступом к Wi-Fi, удобны-

ми кроватями и глубокими креслами. Дизайн интерьера

функционален и лаконичен, где все детали продуманы.

Стильные ванные комнаты оснащены бесплатными туа-

летными принадлежностями Muk.

Концепция системы питания Moxy была продумана с рас-

четом на своего гостя. В отеле круглосуточный кафе-

терий самообслуживания, девять комнат для деловых

встреч, а также зал The Club с соответствующим обору-

дованием.

Гости отеля могут стать участниками программы лояль-

ности Marriott Rewards.

Цены на проживание в отеле Moxy Munich начинаются

от 79 евро.

12

13

Radisson Blu® объявил о запуске

BluPrint, новой концепции дизайна

гостиничных интерьеров.

«BluPrint можно назвать многогранной концепцией. Так как ожидания и поведение наших гостей постоянно меняются, BluPrint делает пространство номеров и общественных зон многофункциональными, подходящими под индивидуальные потребности каждого гостя, – говорит Роуз Андерсон, вице-президент по брендингу Radisson Blu. – Вместе с тем, концепция BluPrint позволяет адаптировать дизайн и сделать акцент на локальные детали в интерьере, что, наверняка, оценят владельцы гостиниц».

Бренд Radisson Blu по праву можно назвать одним из пионеров гостиничного дизайна – первый в мире

дизайнерский отель, Royal Hotel, Копенгаген, открывшийся в 1960 году, сегодня известен как Radisson

Blu Royal Hotel, Копенгаген. Сегодня в портфеле RadissonBlu порядка 400 действующих и строящихся от-

елей в 90 странах. Radisson Blu по-прежнему глубоко связан со своим скандинавским дизайнерским на-

следием и делает его по-настоящему знаковым, гармонично сочетая элементы гостиничного дизайна.

Специально изготовленная мебель и детали интерьера создают универсальное пространство, объединя-

ющее функциональность и форму.

Вместе с тем, BluPrint адаптирует пространство номера с учетом локальных особенностей, что позволя-

ет создавать самые различные конфигурации комнаты. В зонах лобби BluPrint предлагает выбор знако-

вых предметов мебели, тщательный подбор освещения и возможность использовать уникальные элемен-

ты дизайна в зависимости от расположения каждого отеля. Для баров и ресторанов – разнообразные кон-

цепты, как уникальные разработки бренда, так и более локальные, адаптированные к особенностям мест-

ных рынков.

Rezidor заходит в экономичный

сегмент за счет приобретения

prizeotel

Компания The Rezidor Hotel Group объявила о выходе в экономич-ный сегмент гостиничного рынка за счет приобретения 49% ак-ций prizeotel за 14.7 миллионов евро. Группа также обеспечила дополнительные права, которые включают приобретение остав-шихся 51% акций через четыре года. Prizeotel – это динамичный старт-ап, молодая сеть отелей, которая управляет на текущий мо-мент тремя гостиницами в Германии; еще один отель находит-ся на стадии девелопмента. Основатель бренда – отельер Марко Нуссбаум, который создал prizeotel совместно с известным нью-йоркским промышленным дизайнером Каримом Рашидом.

«Мы рады сотрудничеству с

prizeotel – очень креативным

экономичным брендом. Он иде-

ально дополняет наш портфель

брендов от среднего ценово-

го сегмента до отелей класса

«люкс», позволяя быстрее ре-

агировать на меняющиеся по-

требности гостей», – сказал

Вольфганг М. Нойманн, прези-


дент и генеральный директор

компании Rezidor в рамках Меж-

дународного форума по инве-

стициям в гостиничную недви-

жимость (IHIF) в Берлине.

«Это позволяет нам быстро во-

йти в эконом-сегмент гости-

ничного рынка, привлекатель-

ность которого растет благода-

ря возможностям для динамич-

ного развития и экономической

устойчивости. Prizeotel – ком-

мерчески очень успешный про-

ект, который отличают иннова-

ционный, урбанистический ди-

зайн, акцент на технологии и

уникальный командный дух

– именно то, что полностью со-

ответствует подходу Rezidor», –

добавил г-н Нойманн.

«В одиночку мы можем сделать очень мало, а вместе мы можем сделать очень много. Я рад сотрудничеству с Группой Rezidor, ко-торое позволяет превратить prizeotel из локальной гостиничной цепочки в международный бренд эконом-сегмента, – сказал Марко Нуссбаум, генеральный директор prizeotel. – Нынешние владель-цы prizeotel сохранят объекты и планируют инвестировать в развитие новых проектов».

Марко Нуссбаум и его коман-

да по-прежнему будут возглав-

лять prizeotel и сохранят пол-

ную ответственность за бизнес.

Rezidor будет управлять ключе-

выми стратегическими аспек-

тами бизнеса через акционе-

ров, которых представляет Воль-

фганг М. Нойманн.

«Знание рынка и бренда

prizeotel, дополненное между-

народным опытом гостиничной

Группы Rezidor, дает преимуще-

ства обеим компаниям. Мы пла-

нируем развивать цепочку, пре-

жде всего, в Германии, в горо-

дах Австрии, Швейцарии и Бе-

нилюкса за счет договоров

аренды и управления. Prizeotel,

с его дизайном, оптимальной

стоимостью девелопмента объ-

ектов, операционной эффектив-

ностью и возможностью выбора

строительства «под-ключ», ста-

нет достойным предложением

для инвесторов», – сказал Эли

Юнес, исполнительный вице-

президент и руководитель де-

партамента по развитию бизне-

са компании Rezidor.

Kimpton® Hotels & Restaurants

выходит на мировой рынок

InterContinental Hotels Group (IHG) объявляет о подписа-нии соглашения об откры-тии первого отеля Kimpton® Hotels & Restaurants за преде-лами Северной, Южной и Цен-тральной Америки. Гостиница откроется в центре Европы – в Амстердаме.

Отель на 270 номеров откроется в 2017 году на месте действующе-

го отеля Crowne Plaza® Amsterdam City Centre, который будет полно-

стью переоборудован.

Перестройка внутреннего пространства будет включать радикаль-

ную трансформацию лобби, ресторанов, подсобных помещений и но-

меров. В полном соответствии с традициями Kimpton в отделке но-

меров будут использованы смелые дизайнерские решения, создаю-

щие ощущение камерности бутика. Помимо спортзала и переговор-

ных комнат, выполненных с использованием инновационных реше-

ний и оснащенных по последнему слову техники, для гостей и жите-

лей города также откроется бар-ресторан, в меню и оформлении ко-

торого будет безошибочно угадываться голландская тематика.

Фил Голдинг (Phil Golding), представитель YC Amsterdam BV, ска-

зал: «Мы рады развивать первый международный отель Kimpton и

стать частью программы глобальной экспансии этого бренда. Каж-

дый отель Kimpton уникален и надолго запоминается гостям, и но-

вый отель в Амстердаме не будет исключением из этого правила».

14

15

Отель находится в собственности YC Amsterdam BV, совместного

предприятия нескольких компаний, аффилированных с York Capital

Management, и ее операционным партнером.

Ричард Соломонс, генеральный директор IHG, отметил: «Способность IHG

вывести Kimpton на новые рынки была одним из важнейших аргументов в пользу

этой сделки».

Отели сети Kimpton Hotels & Restaurants, приобретенной IHG в январе 2015 года,

известны своим инновационным ярким дизайном и индивидуальным подходом к

обслуживанию гостей. Отели бренда предлагают гостям целый комплекс хоро-

шо продуманных бесплатных дополнительных услуг и удобств, что вдохновляет

постояльцев, позволяет им расслабиться и почувствовать себя как дома. Гостей

ждут такие приятные мелочи, как коврик для йоги в каждом номере, бесплатный

кофе или чай для хорошего начала дня, рекомендации опытного сомелье по вы-

бору вин в ресторане, возможность занятий фитнесом прямо в номере и бесплат-

ный прокат велосипедов.

Рестораны и бары Kimpton удостоены множества наград и снискали славу сво-

ими предложениями блюд и напитков местной кухни от лучших поваров и бар-

менов.

Анжела Брав (Angela Brav), исполнительный директор IHG в Европе, в свою оче-

редь отметила: «Бутик-отели родились в Европе, и именно здесь лучшее место

для первого Kimpton за пределами Северной, Южной и Центральной Америки.

Мало кто в мире может сравниться с Kimpton в том, что касается дизайна и уме-

ния предоставить именно те услуги, которые нужны каждому отдельному посто-

яльцу. Учитывая все это, мы видим огромные перспективы для развития этого

бренда по всей Европе».

На данный момент в США под управлением Kimpton находятся 59 действующих

отелей, еще 16 готовятся к открытию. Кроме того, в портфеле бренда 74 ре-

сторана и бара, специализирующихся на местной кухне. Бизнес бренда стро-

ится по модели облегченных активов, отели Kimpton работают по договорам

управления.


Marriott International

удвоит номерной фонд в Европе,

после объединения со Starwood он

составит более 100000 номеров

Компания Marriott International в Европе, яв-

ляющаяся частью компании Marriott International Inc.,

объявила о том, что ее номер-ной фон удвоится после того,

как будет завершена сдел-ка по приобретению компа-

нии Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.

В Европе общий номерной фонд составит более 123000

единиц, к 61000 номеров в действующих отелях Марри-

отт добавятся 40500 номе-ров в действующих отелях

Starwood. Общее количество номеров в новых проектах со-

ставит 21500.

Бренды категории «luxury» компании Starwood, включая St. Regis, Luxury Collection и W

Hotels, дополнят портфолио брендов категории «luxury» компании Marriott, куда входят The

Ritz-Carlton, EDITION и JW Marriott. Влившиеся бренды категории «luxury» дополнят гости-

ничные предложения Марриотт в эконом-классе и классе средней ценовой категории, вклю-

чая бренды Moxy Hotels, AC Hotels и Courtyard Hotels, что составит в целом 22 гостиничных

бренда в Европе, от брендов эконом-класса до «luxury».

Эми Макферсон, президент и управляющий директор компании Marriott International в Евро-

пе, подчеркнула, что «Марриотт переживает необыкновенный подъем».

Бренд Autograph Collection, коллекция независимых отелей пополнится четырьмя отелями в

2016 году, включая два отеля Roomers в Германии. Бренд AC Hotels, европейский городской

бренд, который недавно с большим успехом дебютировал в США, пополнится 22 отелями по

всему миру, в Великобритании в мае впервые откроются два отеля в Манчестере и Бирминге-

ме. Moxy Hotels, бюджетный бренд Marriott категории lifestyle, в 2016 году ожидает крупней-

шее пополнение – пять новых отелей откроются к концу 2016 года, и по крайней мере девять

новых отелей откроются в 2017 году. Кроме того, бренд Courtyard Hotels откроет три новых

отеля с новым дизайном в Эдинбурге, Брюсселе и в Чешской Республике.

В Центральной и Восточной Европе Марриотт планирует открыть более 4400 номеров в этом

году, что составит более 70% общего роста компании в Европе. Пять новых отелей бренда

Marriott Hotels откроются в Германии, Беларуси, Македонии и России, три новых отеля брен-

да Moxy Hotels откроются в Германии, там же в Майнце откроется отель бренда AC Hotel.

Два новых отеля бренда Marriott Hotels открылись в этом году в Нидерландах, а также от-

ель бренда AC Hotel в Марселе. В апреле ожидается открытие превосходного отеля брен-

да Renaissance в Париже, Renaissance Paris Republique Hotel, который расположен в модном

районе Canal Saint Martin.

В Великобритании отели London Marriott Hotel County Hall и Grosvenor House, JW Marriott

Hotel, самые знаменитые отели сети в Лондоне, завершают крупные реновационные рабо-

ты этой весной, в Абердине откроется первый отель бренда Moxy Hotels в Великобритании.

16

Одна из проблем нашей страны, на которую обращают внимание иностранцы, – недостаточное количество гостиниц европейского уровня. Так, в 2010 году в России работало 4369 отелей со 186,7 тыс. номеров, из которых лишь 14 тыс. соответствовали мировым стандартам. Всего 34 отечественных отеля были сертифицированы как «5 звезд», а 140 имели категорию «4 звезды».

Сейчас ситуация несколько изменилась. Олимпийские Игры-2014 и грядущий чемпионат

мира по футболу 2018 внесли существенный вклад в развитие инфраструктуры городов

России, в том числе в сфере гостиничного бизнеса. Одним из таких ярких примеров

служат успешно функционирующие отели Сочи.

Согласно требованию МОК, к 2014 году необходимо было предоставить гостям и

участникам игр минимум 41500 гостиничных номеров. Без сомнений, самым простым

способом выполнения поставленного условия стала модернизация и ремонт имеющихся

площадей. В рамках государственной программы была предусмотрена реконструкция

нескольких десятков комплексов.

Самым масштабным объектом модер-

низации стала гостиница «Москва» на Ку-

рортном проспекте, которая была постро-

ена ещё в 60-х годах прошлого столетия и

всегда была модной и популярной в Сочи.

После недавней реконструкции двери го-

стям открыл современный отель Courtyard

by Marriott Sochi Plaza (345 номеров).

Разумеется, для преображения совет-

ской гостиницы в ультрасовременный от-

ель международной сети потребовалась за-

мена не только внешней отделки, но и вну-

тренних коммуникаций. Например, в гости-

нице Courtyard by Marriott Sochi Plaza была

смонтирована водяная система отопления

среднего давления с температурой воды до

1200С, которая подается от теплоэлектро-

централи. Основное преимущество данно-

го решения в сравнении с устаревшим паро-

вым – возможность регулирования темпера-

туры нагревательных приборов. В комнатах

установлены термостаты, благодаря кото-

рым каждый постоялец может устанавливать

комфортное значение температуры. «Инди-

видуальное регулирование чревато пере-

гревом теплоносителя. Чтобы этого избе-

жать, в гостинице сети Marriott применяются

циркуляционные насосы GRUNDFOS MAGNA3

с функцией AUTOADAPT, – рассказывает Ан-

дрей Доценко, руководитель группы по про-

дажам промышленного оборудования Ро-

стовского филиала ООО «Грундфос». – Дан-

ный насосный агрегат способен «проана-

лизировать» потребности системы отопле-

ния и автоматически подстроить свою про-

изводительность в соответствии с ними. То

есть, если на радиаторах прикроются термо-

статические клапаны, насос это «заметит» и

снизит частоту вращения своего двигателя,

уменьшив, тем самым, расход теплоносите-

ля. И наоборот – когда все клапаны будут

открыты, оборудование заработает на пол-

ную мощность. Результатом станет высокий

уровень комфорта и оптимальное энергопо-

требление».

Безусловно, чтобы выдержать строгие

требования стандартов качества и количе-

ства необходимых комфортабельных но-

НАСОСНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ GRUNDFOSв инженерных системах гостиниц

го функционирования системы водоснабже-

ния многоэтажного отеля. Для решения дан-

ной задачи в гостинице была установлена

комплектная автоматическая насосная уста-

новка повышения давления GRUNDFOS Hydro

MPC-E, – рассказывает Андрей Доценко (ООО

«Грундфос»). – Установка оборудована тре-

мя насосами серии CRE со встроенными

частотно-регулируемыми приводами. Они

работают в автоматическом режиме, вклю-

чаясь в зависимости от величины давления

в напорном трубопроводе. Частота враще-

ния двигателей насосов GRUNDFOS регулиру-

ется плавно, что дает возможность действу-

ющему оборудованию «подстраиваться» под

требуемый расход воды, который постоянно

изменяется в течение суток. Примечательно,

что данное решение GRUNDFOS позволяет не

только обеспечить требуемый напор воды на

высоких этажах даже в период пикового во-

доразбора, но и ведет к экономии электроэ-

нергии в 30–40%».

Создание условий для комфорта посто-

яльцев – одна из ключевых задач совре-

менного отеля. Именно поэтому гостинич-

ный бизнес делает свой выбор в пользу пе-

редовых технологий. Надежность инженер-

ных сетей позволит обеспечить максималь-

ное удобство гостям современных гостиниц.

Несомненно, опыт Сочи будет полезен для го-

родов, принимающих 21-й чемпионат мира

по футболу FIFA с 8 июня по 8 июля 2018 г.

Филиал ООО «Грундфос» в МосквеТел.: (495) 737-30-00, 564-88-00

www.grundfos.ru

меров, ограничиться реконструкцией суще-

ствующих гостиниц невозможно. Гостинич-

ный сегмент Краснодарского края значи-

тельно пополнился множеством комплексов

мировых операторов, таких как Kempinski,

InterContinental Hotels Group, Starwood,

Rezidor Hotel Group и другие.

Важным преимуществом нового строи-

тельства является проектирование и монтаж

всех систем жизнеобеспечения «с нуля», что

позволяет применять самые современные и

надежные технологии.

Так, в отеле «Южный» за защиту тури-

стов от огня отвечают комплектные установ-

ки пожаротушения Hydro MX от GRUNDFOS.

Сборка данных установок локализована в

Истринском районе Московской области.

Помимо прочего, продукция имеет серти-

фикат соответствия техническим регламен-

там Таможенного союза. Компоновка и алго-

ритмы функционирования GRUNDFOS Hydro

MX разработаны в соответствии с ФЗ №123 и

сводом правил СП.

Еще один новый отель «Marriott Красная

Поляна» был построен специально для люби-

телей зимних видов спорта. Он представляет

собой 7-этажное здание с номерным фондом

в 428 номеров и люксов, двумя ресторанами,

лобби-баром, СПА-центром и ночным клу-

бом. Отличительной чертой гостиницы явля-

ется место расположения на высоте 540 ме-

тров над уровнем моря. Именно по этой при-

чине к обустройству системы водоснабже-

ния зданий потребовался особый подход.

«При возведении «Marriott Красная Поляна»

обнаружилось, что давления в подающем

трубопроводе недостаточно для нормально-

Циркуляционный насос GRUNDFOS MAGNA3

www.grundfos.ru

«Помедленнее, пожалуйста, я записываю…»

REVENUE MANAGEMENT:

Майя ФАРАФОНОВА

В одном из профильных сообществ

для отельеров на Facebook хитом не-

давно стал пост про то, как специа-

лист звонит в крупный столичный от-

ель, чтобы пообщаться с сотрудни-

ком отдела продаж на тему revenue

management. И с удивлением отме-

чает, что человек на другом конце ли-

нии просит повторить этот термин по

слогам, чтобы записать и, как будет

минутка, узнать, что это такое.

Стремление к самосовершенствованию похвально, однако сам факт, согласитесь, довольно

прискорбный. Даже когда речь идет о русском эквиваленте – «управление доходом» – не всег-

да собеседник (причем работающий в гостиничном бизнесе зачастую уже не первое десятиле-

тие) понимает, о чем речь. К тому же «управление доходом» не вполне точно отражает значе-

ние этого термина. Поскольку в два слова сложно уместить все те хитрые процессы анализа со-

бранной правдами и неправдами информации с целью корректировки тарифов – и, соответ-

ственно, «игр» с загрузкой – для обеспечения максимального дохода гостиницы. К тому же, не

следует забывать про поиск все новых и новых способов распродать все номера, имеющиеся в

наличии, притом по самой высокой цене, возможной на настоящий момент.

18 ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА №1/127/2016 БИЗНЕС И УПРАВЛЕНИЕ

19

На фоне этого любопытно, как обсто-

ят дела в несетевых отелях. Посколь-

ку многие подобные средства разме-

щения, особенно в регионах, до не-

давних пор возможностями revenue

management, к сожалению, практи-

чески не пользовались. Цены у них

зачастую «зимой и летом – одним

цветом», разве что со спецтарифа-

ми на выходные, праздники и дру-

гие «полупустые» дни. Так проще

работать, но и особых достижений

по части «воспользоваться ситуаци-

ей и заработать на этой неделе вдвое

больше» не бывает.

Наиболее распространенное и краткое определение управле-ния доходом звучит примерно как «продать подходящий номер пра-вильному гостю в конкретный мо-мент по идеальной цене». Сотруд-никам отелей международных – а также крупных российских – се-тей это дело, как правило, хоро-шо знакомо. Более того, в некото-рых из них умудряются «жонгли-ровать» тарифами по нескольку раз на дню. Но, может быть, за последнее время, с развитием гостиничного рынка и

необходимостью биться за место под солнцем в кризис, ситуация изме-нилась?

«Гостиница и ресторан» попробовал выяснить, как на самом деле обстоят дела с revenue management в отелях разного масштаба, и разных городах. Для чего запросили комментарии у нескольких средств размещения по следующим вопросам:

1. Кто в конкретном отеле либо сети занимается корректировкой тарифов и управлением доходами?Выделен ли для осуществления этих функций отдельный специалистили предполагается совмещение?

2. Есть ли единая политика отеля, как именно формировать тарифы,или revenue manager принимает решения самостоятельно?Имеет ли руководство право финального вето?

3. На что именно опирается специалист – на опыт, интуицию?

4. Какие средства используются для анализа доходности,и как часто, с учетом этого, меняются тарифы?Под воздействием каких именно обстоятельств?

5. Примеры случаев, когда удалось удачно «сыграть» на изменении тарифа.

6. Как решается вопрос с отчетностью, когда речь идет о бонусных ночах/льготах для участников программ лояльности, и т.д.?И как компенсируются эти «бесплатные ночи» для гостиницыв плане доходов?

7. Советы независимым гостиницам либо мелким региональным сетям по вопросам revenue management исходя из имеющегося опыта?Особенно тем, кто впервые слышит этот термин.

И услышанные комментарии специалистов нас порадовали. >>

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА №1/127/2016 БИЗНЕС И УПРАВЛЕНИЕ20

– В нашем историческом отеле управлением доходами от продажи номеров занимается подраз-

деление Revenue во главе с директором по доходам, в функционал которого также входит кон-

троль за работой отделов бронирования и электронной коммерции. У директора до доходам есть

ассистент, а департаменты бронирования и e-commerce также курирует непосредственный руко-

водитель. Известно, что во многих отелях эти департаменты разделены, но мы практикуем кон-

солидированный подход к управлению доходом от продажи номеров через разные каналы, и во

многом благодаря этой практике считаем свою работу успешной и перспективной.

СВЕТЛАНА СОШЕНКОзаместитель генерального директора по продажам и

маркетингу сети «Малахит». В этой сети Светлана

работает пять лет, а до этого десять лет в финансово-

экономической сфере, так что любопытен опыт

Светланы именно как «продажника», умеющего

хорошо считать.

– В сети наших отелей (конгресс-отель «Малахит» на 400 номеров, арт-отель «Арбат» на 77 ком-

нат, хостел «Городки» на 56 номеров, гостиница «Южный Урал» на 144 номера) – есть выделен-

ный revenue-специалист; однако он совмещает работу с кураторством онлайн-каналов. И так по-

лучилось, что и я сама, обладая большим опытом работы в планово-экономической сфере, зани-

маюсь revenue. Это, конечно, помогает: позволяет строить модели продаж, качественные прогно-

зы, максимизировать доходы от подвижек в структуре продаж номеров.

В нашей сети существует тарифная политика по каждому средству размещения, представляющая со-

бой некий «свод правил и ограничений», с учетом которых тарифы и рассчитываются. В этом опи-

раемся на опыт и собранную статистику по продажам, начиная с 2007 года. По крупнейшим меро-

приятиям согласование тарифов проходит коллегиально со службами F&B и банкетинга, то есть оце-

ниваем мероприятие и его потенциальную доходность комплексно. Так как тарифы предлагаются

на основе математической модели доходности, то коррекции со стороны руководства бывают край-

не редкими. Все отлично понимают главные цели работы, и предлагаемые варианты оптимальны.

ЮЛИЯ ВЕРЕСКУН,директор по доходам от

продажи номерного фонда гостиницы «Метрополь»

Безусловно, у отеля есть собственная единая

политика, стратегия, позиционирование брен-

да и конкурентная среда. На основе чего и про-

писывается бизнес-план на год с краткосроч-

ными и долгосрочными целями, определяющи-

ми ценовую политику и сегменты бизнеса. Фор-

мирование тарифов строится в рамках этой

стратегии, которую отель предпочитает в дан-

ный период и исходя из актуальных на этот мо-

мент целей. Это – глобальный подход, ну а

позже начинается работа непосредствен-

но revenue-менеджера по сегментации биз-

неса и формированию тарифов для разных

сегментов. Он уже опирается на состояние

рынка, ранее полученные данные и страте-

гию отеля.

Решения о той или иной цене для разных

сегментов, будь это retail, корпоративный

В техническом смысле пользуемся для построе-

ния моделей банальным Excel, а в качестве ин-

струментов воплощения задуманного выбрали

для себя АСУ «Эдельвейс» и TravelLine.

Как правило, тарифы выстраиваем базовые – на

сезон, но, конечно, корректируем их в зависимо-

сти от прогнозов. Может быть, на месяц, либо на

неделю, либо вносим какие-то другие корректи-

вы по отдельным каналам продаж и в зависимо-

сти от поставленных целей. Но, как правило, все

же типовой срок «жизни» тарифа – в пределах

месяца.

Какие решения оказались особенно удачны-

ми? Таких было немало, но по понятным при-

чинам не все хочется озвучивать. Но могу

привести в пример «Тариф «Командировка»

– включение ужина в цену за номер повы-

шенной категории. Например, комната стоит

3500 рублей, ужин – 350 рублей, то есть, по

сути для гостя – это скидка 10%. Для нас же

расходы на ужин по себестоимости составля-

ют вовсе не 350 рублей… За счет этой ак-

ции очень хорошо продаются номера более

высокой категории, которые при стандарт-

ном предложении гость выбирает реже. Та-

ким образом, загрузка этой категории номе-

ров была повышена с 25 до 50% при прода-

жах с собственного сайта.

Ну и подчеркну, что собственный сайт – са-

мый экономичный из каналов продаж в пла-

не расходов на sales.

Что касается работы с «поощрениями», мы

крайне редко используем такой инструмент,

как бонусные ночи. Но если все же исполь-

зуем, то не за счет коррекции цен на осталь-

ные номера, скорее, они «списываются» как

расходы на продвижение.

CОВЕТ ОТЕЛЬЕРАМ ОТ СВЕТЛАНЫ СОШЕНКОНа должности revenue manager идеален сотрудник с экономическим образованием и достаточным опытом работы, который понимает

термины «экономическая статистика» и «экономический анализ». Также он должен проходить тренинги по revenue и много читать по этой теме,

чтобы как можно быстрее погрузиться в специфику бизнеса.

21

или групповой бизнес, принимаются непо-

средственно revenue-менеджером. Быва-

ют случаи, когда предлагаемая в данный мо-

мент цена на тот или иной сегмент бизнеса

несколько расходится с общей стратегией

гостиницы в краткосрочной перспективе; но

обычно это вынужденная мера в определен-

ных рыночных условиях, которая благодаря

нашему опыту обязательно приведет к уве-

личению дохода в будущем. Мы выстраиваем

свою работу так, чтобы все бизнес-решения

приводили к увеличению общего стабиль-

ного дохода в будущем и никогда не ставим

краткосрочный успех или выполнение пла-

на в данный конкретный момент в приори-

тет: незачем «выигрывать битву, чтобы поз-

же проиграть войну».

Уточню, что руководство не вмешивается

в процесс принятия ценового решения, так

как все решения формируются в рамках об-

щей revenue-философии «Метрополя». Но в

спорных случаях или сложных ситуациях, ко-

нечно, оно всегда подключается к процессу.

Что касается технического аспекта, то мы

недавно подключили Revenue Management

System, позволяющую теперь больше време-

ни уделять анализу и стратегическим реше-

ниям, чем формированию отчетов, на кото-

рые уходило много времени, а это в наше вре-

мя динамичного рынка и высокой конкурен-

ции равносильно упущенному доходу. С ав-

томатизированной системой наше окно фор-

мирования тарифов охватывает 365 дней, и

основные изменения происходят, конечно,

в ближайшие 90 суток. Корректировка тари-

фов проводится до трех раз в день в зависи-

мости от спроса, периода и стратегии отелей-

конкурентов. Здесь еще один важный фактор

– хорошее их знание: услуг, которые они пре-

доставляют, их сегментов бизнеса и т.д. Нуж-

но владеть рыночной ситуацией, информа-

цией о стандартной сезонности и прогнози-

руемом спросе, а это – те знания, которыми

не располагает ни одна автоматизированная

Revenue Management System.

CОВЕТ ОТЕЛЬЕРАМОТ ЮЛИИ ВЕРЕСКУН:Пожалуй, первый в числе «секретов» успеха – большое желание научиться этой технологии и не бояться брать на себя ответственность за принятие решений. Важно проходить разные курсы, благо сейчас есть инструменты и работы по revenue management, где люди охотно делятся опытом, который вполне может пригодиться в вашей практике.

Еще необходимо быть гибким и креативным, потому что обладание большим багажом знаний и способ-

ность к анализу – это далеко не все. Упомянутого недостаточно, чтобы быть успешным в постоянно меня-

ющихся рыночных условиях. Эта «наука» – revenue management – чрезвычайно динамична и интересна,

хоть и непроста; в ней невозможно заскучать, поскольку «путь к мастерству через творчество» здесь бес-

конечен – как и путь к увеличению и оптимизации дохода.

[Что касается удачных решений, то хорошим

примером послужит прошлый год, когда па-

дение рубля сильно увеличило спрос на вну-

тренний туризм, но это лишь одна сторо-

на медали. Другая «сторона» – сильно со-

кратился корпоративный и MICE-бизнес, то

есть заказы, поступавшие от международных

компаний, лимитировавших свои деловые

поездки в Москву из-за неблагоприятной по-

литической и экономической ситуации.

К своей success story мы относим переори-

ентацию на другие гео-рынки и сегменты

бизнеса (что позволило нам заменить ушед-

ший бизнес и даже приумножить показате-

ли на 20% по загрузке) и повышение сред-

ней цены за номер на 10% за счет увеличе-

ния спроса на выходные дни и низкий сезон.

По бонусным ночам: при составлении бюд-

жета на год обязательно учитывается коли-

чество промо-ночей, которые будут отра-

жены в activity-плане. Это и программы ло-

яльности, и фам-трипы, и пресс-туры. Еже-

месячный бюджет рассчитывается с учетом

данного rate-кода. Так мы отслеживаем за-

одно и эффективность упомянутых промо-

кампаний.

Бывает и другая форма учета: заключение

взаимовыгодных договоров, где мы предо-

ставляем специальные условия на номера,

взамен получая бесплатную рекламу. Но обя-

зательно учитываем все формы такого рода

сотрудничества, какими бы они ни были.

Revenue management – технология формирования ценовой политики отеля, которая строится на прогнозировании спроса и направлена на достижение высокой доходности отеля. Здесь самым важным считается достижение исключительного баланса между ожидаемым спросом и предложением. Часто задают вопрос: revenue management – это наука или искусство? Мой ответ – это оптимальное сочетание того и другого. Ведь для принятия решения недостаточно знания методик. Нужно уметь вычленить и проанализировать данные, быть креативным и гибким, чтобы получить максимальную пользу, приносящую тебе долгосрочную прибыль. Постоянно думать: что надо знать и сделать, чтобы продать нужное количество номеров, кому продать, по какой цене, в какое время, какой использовать для этого канал продаж?

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА №1/127/2016 БИЗНЕС И УПРАВЛЕНИЕ22

– В нашем отеле revenue management занимаются заместитель директора, менеджер по

электронной коммерции и собственно генеральный директор. Revenue-cовещания проводим

еженедельно, а иногда даже чаще. Часть работ отдана на аутсорсинг по причине небольшо-

го количества номеров и в силу невозможности нанять грамотного revenue-менеджера на

постоянной основе.

ИГОРЬ ГЛОЙДМАН, генеральный директор

столичного отеля «Брайтон» (54 номера)

CОВЕТ ОТЕЛЬЕРАМ ОТ ИГОРЯ ГЛОЙДМАНА:Коллегам посоветую учиться и внедрять revenue managment в отелях,

независимо от категории и количества номеров; просчитывать все, вводить своего рода «математику гостеприимства». А решения

принимать на основании статистики, ситуации на рынке, а также микро- и макроэкономической ситуации.

– Безусловно, есть общие правила и процеду-

ры, которым мы следуем при работе с тари-

фами и ценообразованием, а также при кон-

троле входящего бизнеса. Разумеется, часть

решений корректируются в ходе обсужде-

ний с сотрудниками и управляющим, посколь-

ку важнее всего в процессе revenue – имен-

но коммуникация. Ответственный сотрудник

должен быть постоянно на связи со всеми де-

партаментами для трансляции решений или

их своевременной корректировки.

Итоговые решения принимаются на основе

определенных правил и методик работы, на

основе данных и прогнозов. Опыт и знание

объекта тоже важны.

Я уже упоминал, что какие-то решения при-

нимаются по результатам обсуждения с

коллегами и руководством; но уточню, что

управляющий не вмешивается в операцион-

ную деятельность, однако контролирует ре-

зультаты на основе данных отчетов.

Чем пользуемся в работе: RMS, инструменты

рыночной аналитики гостиничного рынка и

разные intelligence tools. Частота изменения

цен зависит от ситуации в каждый конкрет-

ный день, от спроса, интенсивности брониро-

ваний и многих других факторов. При высо-

ком спросе количество изменений тарифов за

день может быть и 10, и 15, и более раз.

Примеры из практики: Rossi – один из пер-

вых несетевых отелей, который активно ис-

пользует методы управления доходом и со-

ответствующий инструментарий, в частно-

сти, RMS. По результатам прошлого года мы

в среднем были на 16% выше конкурентов

по ADR, на 8% выше по загрузке и до 20%

выше RevPAR. Также благодаря использова-

нию RMS и планомерному подходу к вопро-

сам управления доходом нам удалось полу-

чить оптимальный доход на основе баланса

показателей ADR и OCC.

Еще в период резкого падения спроса на

рынке в результате всем известных кризис-

ных явлений нам удалось сдержать резкое

падение RevPAR: снижение по нашему оте-

лю составило всего 3–4%, когда у конкурен-

тов – до 17–20%. На сегодняшний день об-

щие положительные тенденции по основным

KPI сохраняются.

Лояльность клиентов мы ценим, но обычно

не практикуем предоставление бесплатных

номеров или какие-либо бартерные альтер-

нативы.

СЕРГЕЙ ДАНИЛЬЧЕНКО, коммерческий директор

Rossi Boutique Hotel & SPA и партнер УК Hotel Advisors

Hospitality Management & Consulting

Конечно, у «Брайтона» есть единая поли-

тика в области тарифов – применяем ди-

намическое ценообразование. Решения по

этой теме принимаются, в зависимости от

их сложности, менеджером по электронной

коммерции, заместителем или генеральным

директором.

Чем руководствуемся при выборе тарифов

и выстраивании политики? В порядке убы-

вания значимости: первое – рекомендации

revenue management system (RMS), второе

– опыт в области RMS и статистические дан-

ные, третье – интуиция. Впрочем, на послед-

нюю приходится около 5%... Право «вето»

на принятые решения у руководства, конеч-

но, есть, но исключительно на основании

принципов revenue management. Например,

когда речь идет о процессе замещения зака-

зов (группы, конференции и другие способы

повышения доходности).

Для анализа доходности используем все те

же рекомендации RMS, оцениваем себя и ры-

нок. Тарифы меняем в зависимости от ситуа-

ции на рынке в среднем 10 раз в месяц.

Что до бонусов клиентам, то делаем скидки

от лучшей цены в рамках доходности. Одна-

ко используем и другие механизмы повыше-

ния лояльности, стараясь заинтересовать не

только скидками на размещение.

Любопытен опыт Rossi Boutique Hotel & SPA, где нам удалось получить дополняющие друг друга комментарии сразу двух специалистов – и генерального, и коммерческого директора (последний, собственно, и отвечает за эффективность revenue management в конкретном отеле).

23

– Единая политика отеля по части управления доходом должна быть всегда; причем не про-

сто присутствовать – все в гостинице обязаны ей следовать. На мой взгляд, в идеале раз-

работку стратегии осуществляет revenue-менеджер, и он же утверждает ее у генерального.

Что касается нашей практики, то изначально, когда запускался отель, ни речи, ни даже мыс-

ли о специальном человеке, занимающемся управлением доходом, не было. Мы, так сказать,

эволюционным путем пришли к тому, что это необходимо. Предположив, что результаты, ко-

торые мы получали, могут быть существенно лучше.

У многих, кто, так или иначе, задумывался или задумывается о revenue management, хотя бы

на каком-то этапе данная позиция совмещается с должностью менеджера по электронной

коммерции. У нас был свой сценарий, с отдельным специалистом, который совмещал этот

функционал с корпоративными продажами.

Со временем, когда мы оценили важность и полезность для бизнеса такого специалиста, он

превратился в отдельную «бизнес-единицу». И сегодня объединяет две позиции: коммерче-

ского директора и revenue-директора отеля.

Любое совмещение возможно, но для полноценной оценки успешности такого решения нуж-

но понимать и объем бизнеса, и сам объект. Если речь об объекте до 30–35 номеров, я бы

рекомендовал совмещение должностей, равно как и функционала. Если же комнат больше

– смело можно задуматься об отдельном человеке. Однако принимать во внимание следу-

ет не только объем номерного фонда, но и другие параметры отеля, равно как и входяще-

го бизнеса.

СЕРГЕЙ БУЛЬЗОВ, генеральный директор

Rossi Boutique Hotel & SPA

CОВЕТ ОТЕЛЬЕРАМ ОТ СЕРГЕЯ ДАНИЛЬЧЕНКО:Что касается советов: начните с общего анализа своего объекта, статистики за прошлые периоды: загрузки, моделей спроса, тарифов, сегментов, гостей, темпов бронирования и т.д. Проверьте, какое место ваш отель занимает на рынке и как выглядит по отношению к конкурентам. Начните принимать решения на основе конкретных данных, а не только ощущений и уверенности в хорошем знании гостиницы и рынка. Смотрите и оценивайте работу с разных сторон: чем шире ваши знания об отеле и его месте на рынке, тем больше шансов принимать правильные решения. Также уточню, что управление доходом невозможно без активных продаж, которые первичны. Однако аналитический подход к продажам позволит извлечь больше прибыли из каждой ситуации. И – будьте проактивны в своих решениях.

Следующий спикер, по сути, сделал выводы, опередив редакцию, поскольку дополнил и обобщил сказан-

ное выше, благодаря более глобальному подходу, а заодно пояснив, как именно успешные гостиницы до-

растают до активного применения revenue management.

Еще несколько лет назад совмещение было

очень сложным из-за необходимости анали-

за и обработки колоссального объема дан-

ных. На российском рынке не наблюдалось

внятного и, самое главное, доступного для

отельеров инструментария, который помо-

гал бы в работе менеджеру по управлению

доходами. Сейчас же практически каждый

месяц в этой сфере появляется что-то но-

вое – что помогает в работе и изрядно эко-

номит время на сбор информации, аналити-

ку, а также дает советы по ценообразованию

– тот же RMS.

Уточню, что отельер должен самостоятель-

но оценить объем, важность и возможность

использования для себя тех или иных мето-

дик и программ. Сегодня на рынке уже прак-

тически не осталось ничего эксклюзивного:

любой инструментарий имеет аналоги. Что

обеспечивает свободу выбора и возмож-

ность подобрать оптимальный функционал

для каждого конкретного средства разме-

щения. Учитывая и специфику гостиницы, и

даже предпочтения руководства.

Рад отметить общий высокий уровень об-

разованности нашего штата по вопросам

управления доходом. Мы внутри коллек-

тива постоянно делимся новостями и све-

жими знаниями из этой области, что хоро-

шо сказывается и на общей работе, и на ре-

зультатах. Посему я бы рекомендовал руко-

водству делать акцент на повышении пони-

мания сути вопроса в целом, и на важности

использования revenue-практик в бизнесе в

частности.

Принятие решений по ценообразованию в

Rossi – сфера ответственности исключитель-

но revenue, который утверждает у генераль-

ного менеджера политику и стратегию про-

даж на год. Изменение же цен и отслежи-

вание доступности номеров лежит на ме-

неджере по электронной коммерции. Если

же возникает нестандартная ситуация, что

случается очень редко, решение принимает

генеральный – но после того, как revenue-

менеджер уточнит финансовые, политиче-

ские и другие моменты, способные повлиять

на результат.

CОВЕТ ОТЕЛЬЕРАМ ОТ СЕРГЕЯ БУЛЬЗОВА:Если говорить, на чем основывается ценовая стратегия Rossi, то как основные пункты я бы отметил: рыночный анализ и позиционирование, знание и четкое понимание сегментов, сезонность, а также спрос по дням недели, по категориям номеров; модели бронирования, стратегию и ограничения по каналам продаж, себестоимость бронирований по каналам, постоянные и переменные издержки на занятый и пустой номер и прочие.

Формирование тарифов – очень сложный вопрос, не для одной публикации. Но если в двух словах – все сводится к сбору множества показателей – рыночных и внутригостиничных. Эти данные должны позволить менеджеру по управлению доходом определить основные правила и тактику продаж как на короткие периоды, так и в долгосрочной перспективе. Качество принятых решений во многом будет зависеть от корректности сбора и анализа информации по вашему отелю и рынку в целом.

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА №1/127/201624 МНЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛА

Upselling и cross selling как способы увеличения TREVPAR отелей

И все же очень часто, невзирая на самые лучшие намерения, клиенты вообще не

встречаются с тем, что отель готов им предложить. Наша обожаемая папка гостя: какой про-

цент гостей вообще ее открывает? Флаеры, заботливо разложенные на ресепшн: их вообще

кто-то берет? В то же время у отеля есть множество реальных, живых контактов с гостем, ко-

торыми никто не пользуется или пользуется недостаточно. Деликатная рекомендация от ре-

сепшиониста или официанта может продать услугу в разы лучше, чем любая бумажка в номе-

ре или в холле.

«Увеличение стоимости покупки» (Upselling) и кросс продажи (Cross Selling) –

отнюдь не новые техники продаж. Однако отели очень медленно адаптируют к своим услови-

ям методы, которые используются авиакомпаниями с момента появления лоукостеров и ко-

торые могут реально повлиять на размер вашей прибыли.

Так каким же образом отели могут увеличить TREVPAR (Total Revenue per available room), внедрив технологии upselling и cross selling и обучив им персонал?

Позвольте мне рассказать вам

о моем личном опыте. Два года назад я на-

нял компанию, которая специализирует-

ся на тренинге персонала на тему интерак-

ции с гостями: как правильно общаться, что-

бы доход отеля стал расти. Они пересмотре-

ли нашу внутреннюю структуру маркетинга

и то, как мы общаемся с гостями. Они так-

же свели воедино все идеи, касающиеся бо-

нусов для персонала, который имеет прямой

контакт с гостями.

После того, как был проведен

начальный тренинг, мы постоянно проводи-

ли собственные тренинги, чтобы у сотрудни-

ков такая схема общения вошла в привычку.

Через полгода работы мы оценили достигну-

тые результаты. Мои сотрудники за это вре-

мя принесли отелю 40000 евро дохода, бази-

ровавшегося на следующих шагах:

ДЖОН КЕРНИ,директор компании

Hotelient

Жизнь независимого отеля – вечная битва.

Бьемся за лучшую цену на отчаянно конкурентном

рынке, за гарантии того, что предоставляем гостю уникальный

продукт и действительно запоминающийся опыт.

Управление доходами. Западный опыт.

Также работать могут такие услу-

ги как паркинг, завтрак в номер, заказ теа-

тральных билетов и всевозможные романти-

ческие «пакеты». Все, что сделает пребыва-

ние гостя в отеле по-хорошему незабывае-

мым или хотя бы запоминающимся.

Мы также обратили внимание

на незначительный, но все же рост средне-

го чека, поскольку официанты были обуче-

ны помогать и советовать гостям, они так-

же были четко проинструктированы о том, на

какие блюда кухня хотела бы сделать упор,

также знали, какие вина нужно продать, что-

бы сократить и обновить складские запасы.

Кроме того, разумеется, мы наблюдали уве-

личение энтузиазма среди сотрудников, чью

зарплату мы не смогли бы увеличить, но чьи

доходы возросли благодаря бонусам.

Будущее продаж за технологиямиОбщепризнанно, что есть два базовых принципа, на которые важно будет опи-

раться в конкурентной среде будущего. Это, во-первых, конкурентоспособность продукта,

создающего уникальный опыт для гостей, и, во-вторых, более живая и гибкая связь и ком-

муникация с гостями.

У обеих техник продаж, которые мы здесь обсуждаем, есть базовые принципы, ко-

смартфонов и планшетов позволяют перенести информацию из папки гостя на смартфон го-

стя и облегчить гостям коммуникацию с персоналом. Уведомления, промотирующие те или

иные события или услуги, доступные гостю во время его пребывания, прочтет около 90% го-

стей. Они облегчат жизнь и вам, и гостям: вам будет легче продать, а гостям – найти необхо-

димое или интересное.

Совершенствуя навыки персонала в продажах, не связанных напрямую с их обя-

занностями, и вводя новые способы связи ваших гостей с вами, вы делаете важные шаги на-

встречу увеличению TREVPAR. По материалам Hospitalitynet.org

Общественный W-ifi – другой важный фактор,

поскольку это отличная возможность связаться не

только с гостями отеля, но и с делегатами проходящих

в отеле конференций или гостями на свадьбах. Ни одна

возможность презентовать свои услуги не должна быть

упущена.

[

25

Для того чтобы убедиться, что вы во всеоружии для дальнейшей борьбы за прямой доход –

вот шесть простых принципов, которые вы должны внедрить (или удостовериться в том, что

они внедрены):

Убедитесь, что ваша цена за номер идентична на вашем сайте и на OTA Удивительно, но очень многие отели отдают лучшие цены OTA, не ставя их на свой собствен-

ный сайт. Большинство потребителей внимательно и вдумчиво относятся к ценам на номера

(и предпочтут тот сайт, который предложит самую низкую цену на тот же продукт), поэтому

есть прямой смысл держать цену такой же, какова она у OTA. При той же цене вы оставляе-

те за собой 100% того, что платит гость, и увеличиваете свои шансы на то, что гость заброни-

рует отель напрямую. Возможно, вы удивитесь, но многие гости поступают именно так: най-

дя отель на OTA, отправляются на сайт отеля, и если там есть возможность купить по той же

цене, то так и делают.

Используйте программы лояльности, чтобы увеличить количество возвратных гостейГораздо дороже привлечь нового потребителя, чем удержать уже лояльного к вам (пред-

ставьте себе, дороже в шесть-семь раз!). Безжалостная статистика свидетельствует, что ве-

роятность продать продукт повторно – порядка 60–70%, тогда как вероятность продать про-

дукт новому потребителю – всего-то от 5 до 20%. Так что даже статистика подтверждает ин-

туитивно очевидное: более выгодная бизнес тактика – заручиться лояльностью уже прие-

хавших гостей и сделать их возвратными, чем снова и снова искать гостей с нуля. Один из

лучших путей для создания пула возвратных клиентов – это введение программы лояльно-

сти и доведение до сведения гостей того факта, что они должны бронировать напрямую, что-

бы накапливать и использовать свои бонусы. Используя такую тактику, вы перевербуете го-

стей, кто пришел к вам изначально через OTA, на сторону прямого бронирования для после-

дующих поездок.

Убедитесь, что механизм бронирования на сайте прост для использования и поддерживает все основные виды платежейТут, наверное, можно не объяснять подробно? Просто убедитесь в том, что даже неопытный

гость не запутается в процессе бронирования, а также в том, что вы можете предложить все

то гарантию, что вы не потеряете часть прямых бронирований из-за технических сложностей.

Что приводит меня к следующему пункту…

Упростите ваши ценовые опцииПотребителя интересует ровно одна вещь – хорошая цена. Он не хочет заниматься сравне-

нием восьми различных опций, чтобы найти лучшую цену. Так что, чем проще и взаимоодноз-

начнее будет ценообразование и способ бронирования, тем лучше.

Убедитесь в том, что кнопку «Забронируйте сейчас» легко найти на каждой! странице вашего сайтаНекоторые пользователи могут подумать, что вы не даете возможности прямого бронирова-

ния с сайта отеля, если они не увидят внятного руководства к действию на каждой страни-

це (потому как вы никогда не знаете, находясь на какой странице сайта, они примут решение

бронировать). Кнопка должна быть большой, яркой и расположенной так, чтобы гарантиро-

ванно привлечь внимание.

Подпишитесь на все существующие приложения «бронирования в последнюю минуту». Скачки цен на нефть и общий кризис означают, что количество гостей, приехавших без пред-

варительного бронирования, возрастет. В 2016 году каждый уважающий себя отельер дол-

-

ная часть этой стратегии. По материалам Hospitalitynet.org

Принципы увеличения прямого доходав 2016 году

ЖАН ФРАНСУА МУРЬЕ,

CEO, REVPAR GURU

Согласно последней статистике от Phocuswright

74% бронирований в независимых отелях

приходится на ОТА. Какой отсюда вывод? Каждому независимому отельеру в

этом году придется подумать о решениях, которые

позволили бы увеличить «прямой» доход предприятия.

Беспроигрышно для любого отеля, независимо от типа, расположения и звездности.

{


простых шагов к успешному

управлению доходамидля отелясреднего классас ограниченнымнабором услуг

Айра ВУК,соучредитель

и вице-президент по развитию iRates

Зачем доходом нужно управлять? Ответ оче-

виден: чтобы увеличить прибыль. К сожалению, на все

отельеры понимают важность управления доходом и уде-

ляют недостаточно внимания этой части бизнеса. В боль-

шинстве случаев они просто недооценивают ROI, связан-

ную с ним. Многие все еще сконцентрированы на том,

чтобы управлять расходной стороной, совершенно игно-

рируя сторону доходную.

Однако времена изменились. Сегодня динамичный гости-

ничный рынок создает для игроков высокий уровень не-

определенности.

- Насколько сильным будет спрос в каждый конкретный

день в будущем?

- Какие ожидания по стоимости будут у потребителей?

- Что придумают конкуренты сегодня, завтра и в буду-

щем?

- Как будущие события повлияют на доход (к примеру,

экономическая ситуация, изменения цен на нефть или

авиабилеты, строительство или открытие отеля по сосед-

ству)?

С другой стороны, сейчас потребители оснащены огром-

ным набором инструментов, которые помогают им ори-

ентироваться в гостиничном рынке и находить выгодные

предложения, что не всегда способствует росту дохода

гостиниц (к примеру, многочисленные ОТА и агрегаторы,

позволяющие потребителю сравнивать цены на номера,

сайты дискаунтеры, мобильные приложения и т.д.).

Времена «сделай и забудь» давно в прошлом. Для того, что-

бы быть способным выдерживать испытания и не потерять-

ся на постоянно меняющемся рынке с постоянно меняющи-

мися условиями, отель должен осознать ценность адекват-

ной и ежедневной работы по управлению доходами.

5ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, которые необходимы для разговораоб управлении доходами

Да, я знаю, вам знакомы все эти термины еще со времен «началь-ной школы» гостиничного бизне-са. Но давайте все же повторим, чтобы понимать друг друга. ЗАГРУЗКА – процент всех сда-ваемых в отеле жилых помеще-ний, которые заняты в настоя-щий момент времени. Рассчи-тывается как количество заня-тых номеров/количество всех имеющихся номеров, обозна-чается процентами. ADR (средняя стоимость номе-ра) – средний доход от сдачи но-мера в данный период времени. Рассчитывается как доход с но-мера/число всех проданных но-меров, обозначается денежными единицами.Часто эффективность работы отеля определяется параметра-ми, перечисленными выше (чаще всего – загрузкой). К сожалению, этот ограниченный тип анали-за не отражает многогранность связей между этими двумя пара-метрами и объем продаж, кото-рый они дают.

Главная цель управления доходами заключается в том, чтобы продать правильный продукт правильному потребителю в правильное время по правильной цене, а конечная цель – максимально увеличить финальную прибыль. Как найти правильную цену и правильный момент? Рассмотрим ниже.

27

Шаг 1. Динамическое ценообразование

Динамическое ценообразование действительно очень ВАЖНО для управления

доходами. И каждый отель должен применять его. И вот почему.

Как мы знаем, эффективное управление доходами предполагает развернутое

прогнозирование. Для того, чтобы добиться успеха, необходимо быть способным верно оце-

нить примерный уровень спроса на каждый день в будущем, как минимум на 365 дней впе-

ред, и тарифицировать гостиничные номера в соответствии с этим.

Однако тот факт, что вы распланируете цены на следующий год, вовсе не означа-

ет, что эти цены обязаны оставаться таковыми вплоть до того момента, как последний гость

-

бразования – оно позволяет регулировать цену исходя из колебаний спроса, даже если ваш

изначальный прогноз несколько «попал пальцем в небо».

Каким образом найти правильную цену? Основа динамического ценообразо-

вания в управлении доходами проста: гостиничный номер должен быть тарифицирован ис-

ходя из взаимной корреляции между спросом и предложением.

И ключевые факторы здесь:

1. Каждый день надо рассматривать как отдельный сезон

2. Цены должны постоянно корректироваться в соответствии с колебаниями спроса на рынке

В целом принцип ясен. Цены на номера должны расти, когда спрос превосхо-

дит предложение (чтобы увеличить доход) и падать, когда спрос низкий (чтобы увеличить

загрузку). Тщательная корректировка цен (ежедневно, а иногда и ежечасно!), которая при-

нимает во внимание существующий в данный момент спрос и отчасти может влиять на него,

– ключ к росту доходности. Как уже было отмечено, важно понимать, что основная и конеч-

ная задача специалиста по управлению доходами не увеличение загрузки, а максимизация

прибыли, ее итоговой суммы.

Важно также, что решения, связанные с ценами, имеют долгосрочный эффект.

Если вы быстро распродаете значительную часть ваших номеров по низкой цене, ваш показа-

тель загрузки, разумеется, возрастет. Но другие возможности будут упущены. Например, воз-

можность заработать больше денег на более выгодных клиентах в течение дней, более близ-

ких к дате заезда. И наоборот: если вы до упора будете держать высокие цены, не обращая

внимания на те цены, которые дают ваши конкуренты, и на падение темпов бронирования, вы

попадете в ситуацию, когда большинство номеров останется непроданными. Думаю, понят-

но, почему динамическое ценообразование имеет такое значение.

Управление доходами вводит бо-лее точный коэффициент изме-рения – RevPAR, который объеди-няет в себе в единую статисти-ку загрузку и ADR.RevPAR (доходность в расчете на номер) – доходность в расче-те на номер часто используется, чтобы измерить эффективность отеля и чтобы сравнить его ре-зультаты с результатами конку-рентов. Рассчитывается двумя методами:

= ADR x загрузку

= Общий доход от номеров/ Ко-

личество доступных номеров/

длина расчетного периода.

RevPAR позволяет получить бо-

лее точную и в то же время более

широкую картину ситуации в от-

еле и дает внятное сравнение ва-

ших достижений с достижениями

конкурентов.

RevPAR – классная штука, но и RevPAR не достаточно точный параметр для того, чтобы из-мерить эффективность управ-ления доходами вашего отеля, несмотря на распространенное мнение, утверждающее обрат-ное. Эта статистика не дает объек-тивной картины по активности (и доходности) вашего отеля и в особенности Управления дохода-ми по следующим причинам: – она не принимает во внимание CPOR (различные цены на заня-тый номер);– она не принимает во внимание любой дополнительный доход, который отель может получить из других доходных подразделе-ний (рестораны, конференц-зоны, банкетные зоны, паркинг, СПА и т.д.). Для этого есть еще один пара-метр, более точный и более объ-ективный.Скорректированый RevPAR (AdjRevPAR) – показатель, учи-тывающий расходы и дополни-тельные доходы на номер: рас-считывается как средний та-риф на номер минус расходы на занятый номер плюс допол-нительный доход на номер и все это умноженное на загруз-ку отеля.Надо отметить, что фокус в го-стиничной индустрии постепен-но сместился от объема брони-рований к высокоприбыльным бронированиям.

Теперь давайте поговорим о пяти простых шагах, которые необходимо предпринять отелю среднего класса или отелю с ограниченным количеством услуг для того, чтобы ваше управление доходами было эффективным. Перечисленные ниже шаги даны в порядке важности. Переходите к следующему, когда предыдущий будет освоен до степени рутины.

Две основные ошибки, которые обычно совершают гостиничные менед-жеры относительно цен на номера:1. Ценообразование, основанное на загрузке

2. Слепое следование шагам конкурентов

Вместо этого, менеджерам нужно научиться реагировать на реальные колебания

спроса. Только постоянный мониторинг темпов бронирования на последующие

365 дней для определения уровня спроса или, еще лучше и эффективнее, авто-

матизированного решения для этих целей даст необходимый результат. >> Давайте рассмотрим ситуацию, при которой расклад с использованием загрузки как индикатора колебания цены может привести к неправиль-ным управленческим решениям.

Менеджер смотрит расклад на

следующую субботу, чтобы при-

нять решение, касающееся цен.

На данный момент загрузка на

эту дату около 70%.

Сценарий первый: за последние

десять дней загрузка на рассма-


триваемый уикенд росла с по-

стоянной скоростью, примерно

на 5% в день, с шагом в 10% со

вчерашнего дня. Сценарий вто-

рой: ни одного бронирования не

было осуществлено за послед-

ние семь дней, кроме того, вче-

ра отель получил три отмены

бронирования, поэтому загруз-

ка упала с 73% до 70%.

Как можно заметить, в двух

рассмотренных выше случаях и

загрузка, и количество остав-

шихся дней одно и то же, одна-

ко решения, касающиеся цены,

должны быть противополож-

ными. При первом сценарии, где

наблюдается явный рост, мож-

но поднимать цену, так как

рост скорости бронирования

свидетельствует о росте спро-

са. Сценарий второй описыва-

ет ситуацию, когда или спрос

низок, или цена, которую пред-

лагает отель, слишком высока.

В этом случае самым логичным

решением будет снизить та-

риф, чтобы сохранить конку-

рентоспособность.

В очередной раз эти примеры подтверждают, что только загрузка не мо-жет считаться достаточной ин-формацией для принятия эф-фективных решений в сфере управления доходами. Изме-нения цены, которые основа-ны только на загрузке без уче-та других параметров, в боль-шинстве случаев некорректны и могут привести к существен-ной потере прибыли.

Обращайте внима-

ние на темпы бронирования,

именно это является индикато-

ром спроса. Если вы наблюдае-

те активное раннее бронирова-

ние – увеличивайте цену. Если

темп бронирования слишком

низкий – потихоньку опускайте

цену и наблюдайте, как это по-

влияет на спрос. Постоянно сле-

дите и постоянно корректируй-

те. Задача кажется пугающей,

но на самом деле все, что требу-

ется, это полчаса в день – и это

увеличит ваш доход на 10%, а то

и на 30%, если вы будете делать

из замеченного верные выводы.

Шаг 2. Регулировка параметров пребывания

В дополнение к динамическому ценообразованию есть еще несколь-

ко не ценовых методов, позволяющих увеличивать доход и прибыль. Один из

этих методов – параметры пребывания. Два основных ограничения, которыми

отель может оперировать.

Минимальный срок пребывания (MLOS)Ограничитель, который требует, чтобы бронь была сделана как мини-

мум на определенное количество следующих друг за другом ночей. Это позволя-

ет отелю улучшить показатели загрузки в период высокого сезона или специаль-

ных мероприятий. Это защищает отель от спада загрузки и доходов в стыковоч-

ные дни. MLOS также может комбинироваться со специальными предложениями.

Скажем, гость может заплатить полную стоимость за короткое пребывание или

Ограничение по дате заезда (СТА)Ограничитель, который не позволяет осуществлять бронирование с

заездом в какую-то конкретную дату. Эта стратегия используется в двух случа-

ях: ограничить количество заездов в определенный день (чтобы избежать кол-

лапса на ресепшн, если в этот день ожидается очень большой групповой заезд)

и в сочетании с ограничителем MLOS, чтобы добиться пиковой загрузки больше,

чем на один день.

В целом, ограничители пребывания позволяют отелям отфильтровать

менее прибыльных клиентов в пиковые периоды, увеличивая тем самым доход с

номера. Важно отметить, что они должны быть использованы только в тех случа-

ях, когда есть уверенность, что поток продаж достаточен для того, чтобы обеспе-

чить высокую загрузку без потери в доходах.

Например. Ожидается масштабная четырехдневная конференция,

делегаты которой занимают все номера в отелях в городе и при-

городах. Вы знаете наверняка, что ваш отель будет загружен на

100%, поскольку спрос существенно превышает предложение. Если

вы не введете ограничители пребывания, то один или два дня из

этих четырех будут проданы быстрее, чем другие, что приведет к

непродажам стыковочных дат. Стыковочные даты будет труднее

продать, поскольку они окажутся уже продуктом для другой целе-

вой аудитории – не для участников конференции, которые приезжа-

ют в город на конкретные дни и готовы платить высокую цену, но

для других гостей, которые приезжают в город на пару дней и ожи-

дают более низкой цены. Однако если требование сроков пребыва-

ния введено заранее, все дни будут проданы и по нужной вам высо-

кой цене (исходя, конечно, из того, что используете верную ценовую

политику и грамотно управляете уровнем спроса и скоростью бро-

нирования). Это позволит увеличить доход и прибыль.

Обратите внимание, что в данном случае вы используете оба огра-

ничителя, поскольку речь идет о мероприятии, которое длится несколько дней.

Если вы используете только MLOS на все четыре дня, это не убережет вас от того,

что гости могут выбрать первым днем любой из этих четырех дней, таким об-

разом, вы не получите 100 процентов загрузки на все мероприятие. В случае,

если речь идет об однодневном событии, когда есть только один день, на кото-

рый спрос существенно превышает стыковочные дни, обычно вводятся два дня

MLOS (к примеру, мероприятие в субботу предполагает обязательное бронирова-

ние на пятницу и воскресенье).

!

MLOSlong stayпараметры пребывания

29

Существуют различные каналы бронирования, через

которые отель продает свои услуги (прямое бронирование,

без предварительного бронирования, ОТА,

турагентства, корпоративные контракты и т.д.). Задачей управления

каналами бронирования является увеличение дохода

при помощи регулирования объемов для каналов

бронирования с разной степенью доходности для

отеля.

Как это работаетКаналы бронирования отражаются в гостиничной PMS как тарифные

планы. Многие из этих тарифных планов управляемы (то есть могут быть закрыты

или открыты в нужный момент для конкретных дат). Для эффективного управ-

ления доходами важно сделать полный список всех тарифных планов с соответ-

ствующими им коэффициентами и скидками от базовой цены, затем сгруппиро-

вать их в 3–4 категории, основанные на уровнях их доходности (или близости к

цене от стойки). Управляйте каналами, закрывая самые дорогие для вас (и соот-

ветственно наименее прибыльные) каналы исходя из уровня спроса и скорости

бронирования. Вы увидите, как будет расти ваш ADR в период высокого спроса,

что приведет к пропорциональному росту прибыли.

Предположим, у отеля есть шесть различных тарифных планов (разумеется,

расклад упрощен для простоты приведения примера, как мы знаем, в реально-

сти цифра может быть и 30, и 50).

Шаг 3. Управление каналами бронирования

Различные каналы дистрибьюции разбиваются на небольшое коли-

чество групп, каждой управляем по отдельности, но применяя для группы цели-

ком одно правило. Здесь действуем, как и в случае с ограничителями пребыва-

ния: когда поток продаж достаточен, чтобы обеспечить высокую загрузку без по-

тери доходности и прибыли, правильным будет закрыть менее прибыльные кана-

лы продаж. Это снизит скорость потока бронирования, но увеличит финальный

доход с номера из-за роста ADR.

Важно уточнить еще одну деталь. В некоторых случаях вы може-те не хотеть или не мочь закрывать определенный тарифный план из-за условий контрактов с различными компаниями или каких-то еще конкретных причин. В этом случае поместите эти планы неза-висимо от размера скидки в группу #1, которая никогда не закры-вается, и действуйте, как описано выше.

}ТАРИФНЫЕ ПЛАНЫ:

от стойки

от AAA (5% скидка от цены от стойки),

от AP (15% скидка от цены от стойки),

от OTA (20% скидка от цены от стойки),

от OPAQUE (30% скидка от цены от стойки),

от LASTMIN (35% скидка от цены от стойки).

Глядя на эти планы, можно увидеть, что они не

одинаковы с точки зрения конечной прибыли.

Распределим их на 3 группы по доходности – от

наименее затратных и наиболее доходных до

наиболее затратных и менее доходных.

RACK, AAA – группа #1

AP, OTA – группа #2

OPAQUE, LASTMIN – группа #3

Когда распределение по

группам закончено, можно

начинать управлять ка-

налами, закрывая группы

#2 и #3 на те даты, про

которые вы уверены, что

сможете продать ваши

номера через каналы груп-

пы #1 без необходимости

уходить в скидки. Если на

выходные вы всегда про-

даете все номера, може-

те попробовать закрыть

эти даты для бронирова-

ния для группы #3 и посмо-

треть, как это скажется

на загрузке и результиру-

ющей ADR. Для дат с высо-

ким уровнем спроса (даты

мероприятий) вы може-

те закрыть и вторую, и

третью группу. Группа #1

всегда открыта!

5%

15%

20%

30%

35%


Самая типичная ошибка, приводящая к нехватке номера для забронировавшего

его клиента, связана с неправильным выбором времени для овербукинга. Как было сказано

выше, овербукинг предназначен для того, чтобы нейтрализовать последствия отмены брони-

рования или незаезда.

Спросим себя: какая разница между этими двумя событиями? Она в сроках. От-

мена бронирования может произойти в любой момент, начиная с 56 недель до даты заезда

(самое раннее время для бронирования) и до даты, которой ограничено право аннулировать

Таким образом, нам надо разделить две отдельные техники овербукинга. Ту, что

проанализируйте уже накопленный опыт по незаездам, посмотрите, каков средний показа-

тель по ним и делайте овербукинг в последний день по этой цифре. Но! Что делать с отме-

ной бронирования?

Перепродажа (или переброниро-вание) – технология, которую используют в управлении дохо-дами, чтобы компенсировать предполагаемые отказы от бро-ни и незаезды. Другими словами, если вы ожидаете две отмены и один незаезд, вы перепродаете три номера. Это оптимальный шаг для того, чтобы увеличить доход. Звучит предельно просто, правда? И, тем не менее, для большин-ства менеджеров свойственно за-крывать бронирование на дату по всем каналам до того, как они получают 100% загрузки на нее. В большинстве случаев это ре-шение продиктовано опасением иметь дело с разгневанным кли-ентом – жертвой такого овербу-кинга. Я понимаю ваши опасения, но замечу, что при правильном ис-пользовании технологии перебро-нирования риск подобных ситу-аций минимален, а вероятность увеличить прибыль велика.

Шаг 4. Перепродажа

Конечно, мы говорим только о

днях пикового спроса (когда вы надеетесь

продать отель на 100%) – таких дней, когда

требуется такая сложная работа, в жизни от-

еля не так уж и много. Работать с этой темой

лучше всего в PMS, но если по каким-то при-

чинам у вас нет системы автоматизации или

в ней нет инструмента, касающегося управле-

ния доходом, то и простая таблица в Экселе

может помочь систематизировать и анализи-

ровать информацию. Грамотная перепродажа

в пиковые периоды помогает отельерам про-

давать все номера по максимальной цене и не

терять деньги на отменах бронирования.

Вот пример того, как вы може-

те построить кривую предсказаний по отме-

нам бронирования, привязанную к количе-

ству дней до даты заезда. Если у вас нет ин-

струмента в PMS, который поможет вам сде-

потенциальных отмен может быть вычисле-

но вручную как среднее исходя из актуаль-

ных отмен в похожие дни в прошлом. Распи-

шите таблицу примерно так:

Есть специальные формулы, позволяющие рассчи-тать заранее примерное количество отмен брони, но никто не сможет вам сказать, когда делать, в ка-кой конкретно момент времени (а это маленькая, но очень существенная деталь). ХИТРОСТЬ ТАКОВА: недостаточно просто вычислить, ка-

кое конкретное количество номеров нужно выставить на

перепродажу. Нужно построить кривую, описывающую

прогноз по потенциальным отменам бронирования в лю-

бой отдельно взятый момент времени, для разного коли-

чества дней, остающихся до заезда (ниже приведен при-

мер, это объясняющий и иллюстрирующий).

И ЕЩЕ ОДНА УЛОВКА: перепродажа нужна на пике спро-

са, чтобы максимизировать доход в точке его высшего

потенциала.

Поэтому убедитесь в следующем:

1. Вы продаете номера по максимальной из возможных цен

2. И (во многих случаях) у вас будет еще масса време-

ни (исходя из того, что пик спроса на день Х не прихо-

дится на день накануне заезда – в абсолютном большин-

стве случаев).

В этом примере мы рассматриваем период от 1 до 10 дней до даты заезда, но вы можете увеличить ко-

личество дней, исходя из вашего среднего окна бронирования. Как вы можете видеть из этого примера,

нет причин волноваться, если вы оказываетесь в ситуации перебронирования на 5 номеров за 10 дней

до даты заезда. Однако если говорить о «завтрашней» загрузке (за 1 день до заезда), вы можете позво-

лить себе не более чем один перебронированный номер (если вы не ожидаете no-shows).

Дни до заезда 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Прогноз на количество

потенциальных отмен

(аккумулированный) 0 1 1 2 2 3 4 4 4 5

31

Шаг 5. Управление групповыми и корпоративными контрактами

Оценка группового и корпоративного сегмента осуществляется при помощи срав-

нения двух альтернатив, это так называемый замещающий анализ (анализ потенциальных за-

мещающих доходов). Первая альтернатива – потенциал генерирования дохода от группово-

го бронирования или корпоративного контракта (немедленный доход от номеров, проданных

по специально оговоренной цене плюс ожидаемый дополнительный доход от других доход-

ных подразделений отеля). Вторая альтернатива – предполагаемый доход от ожидающих-

ся индивидуальных бронирований на то же количество комнат (предположительно по бо-

лее высокой цене). Безубыточная цена, которую вы дадите на групповой или корпоративный

контракт, определяется в точке, где потенциальные доходы от двух альтернатив одинаковы,

что означает, что отель не будет в проигрыше, заключив такой контракт.

Под управлением групповыми и корпоративными

контрактами мы имеем в виду не деятельность по

организации продаж по таким каналам (это работа вашего отдела продаж). Мы

имеем в виду определение прибыльности этих каналов

бронирования и управление ими с целью извлечения максимальной прибыли.

Как и прежде, для простоты объяснения, упростим ситуацию относительно реальной. Представим себе отель на 100 номеров. Группа хочет забронировать 30 номеров на две

ночи, на уикенд вокруг государственного праздника, который традиционно является вы-

соким сезоном. Отель уже имеет на эту дату загрузку 60%, цена от стойки на эту дату

$229 за ночь.

Если у вас нет инструмента в системе, который автоматически проведет замещающий

анализ, вам понадобится вычислить безубыточную цену, сравнив потенциальный общий

доход, который может принести группа с доходом, который может быть получен благода-

ря индивидуальным заездам в то же количество номеров. Если вы рассчитываете продать

все оставшиеся номера по цене от стойки по 229 долларов, тогда ваш результирующий

ADR будет порядка $200 после вычета налогов и различных скидок.

Теперь умножаем это на количество комнат и количество дней. $200 x 30 x 2 = $12000. Это

ваш желаемый доход от группового заезда, который заместит доход от индивидуальных

заездов. Затем вычтите из этой суммы доходы других подразделений, которые принесут

именно группы (скажем, аренда конференц-площадей, 1000 $ за два дня). Тогда чистый до-

ход, которого необходимо добиться $12000 - $1000 = $11000.

Теперь уже эту цифру разделите на количество номеров, помноженных на количество но-

чей: $11000 / 60 = $183.3. Именно такова безубыточная цена номера для групповой брони.

Если группа запрашивает гораздо более низкую цену, то вероятнее всего этот вариант уже

будет невыгоден для вас; разумнее отказаться и предпочесть индивидуальных клиентов.

Еще одна вещь, которую стоит не забывать при работе с групповыми тарифами, это так называемый wash factor (термин означает «потеря дохода, связанная с осуществленным бронированием, заезд по которому не был осуществлен»).Как известно, в большинстве случаев группы заезжают лишь частью от заявленного количества, так что убедитесь в том, что ваша политика отказа от бронирования прописана для групп и учтена при расчетах замещающего анализа.

Для того чтобы увеличить доходность отеля, иногда необходимо ограничить (или вообще отменить) групповые контракты. Каждый групповой или корпоративный запрос должен быть рассмотрен по схе-ме, предложенной выше, дабы просчитать его доходный потенциал и объем замещаемых индивиду-альных бронирований. Чтобы делать это, менеджер должен обладать ясной картиной ожидаемого спроса на этот период.

Стоит при этом помнить, что иногда менеджеры должны видеть картину шире и

соглашаться на неприбыльные запросы. К примеру, чтобы сохранить хорошие отношения с

возвратным, лояльным клиентом. Но в остальных случаях, возможно, выгоднее будет продать

эти номера по индивидуальным запросам, и вот почему.

Индивидуальные бронирования не предполагают такого размера скидки, какой

обычно дается группам (что означает более высокий ADR).

Вы избавляетесь от риска потенциальной отмены брони сразу на большое коли-

чество номеров (риск останется даже в том случае, если вы ужесточите правила аннулиро-

вания брони для групп).

Количество дней в календарном году, для которых может быть более выгодным

отвергнуть групповой запрос, зависит от типа отеля, его расположения, целевой аудитории,

специализации и т.д., как, и, разумеется, от динамики рынка в целом.

>>[


Автоматизация в управлении доходамиВсе задачи, связанные с управлением доходами и описанные выше, могут быть

выполнены вручную. Однако самый эффективный способ анализа данных и генерирования

-

временным технологиям и компьютерным сетям RMS стали доступны отелю практически лю-

бого класса – и малым, и независимым, поэтому использование их широко распространено.

Преимущества автоматизации:1. Эффективность механизмов управления доходами (в особенности, динамического ценообра-

зования) многократно возрастает при использовании RMS. По нашим наблюдениям правильная

политика управления доходами в сочетании с RMS в состоянии увеличить доход еще на 10–15%.

2. Отелям, которые перейдут к автоматизированной работе от ручной, удастся сэкономить на

рабочей силе, времени и, что еще важнее, избежать многих ошибок в расчетах, особенно в

том, что касается ценообразования в условиях экономической нестабильности. Автоматиза-

ция позволяет сберечь время, которое тратится на аналитику, и сконцентрироваться на во-

просах, которые требуют стратегических решений. По материалам

Hospitalitynet.org

УПРАВЛЕНИЕ ОНЛАЙН ОТЗЫВАМИСейчас все уже знают, что люди, со-

бирающиеся осуществить брониро-

вание, читают отзывы других путе-

шественников. Все знают также, что

что касается онлайн отзывов. Но не

менее важно и следить (и отвечать)

за отзывами, которые оставляются

на вашем собственном сайте, если у

вас есть такая опция, на сайтах всех

основных OTA и на других ресурсах,

в частности, в социальных сетях.

Это дает преимущества и с точ-

ки зрения SEO. Добавление ориги-

нального контента в виде отзывов

на сайт – отличный способ сделать

сайт «видимым».

Управление дополнительными доходами

Многие отели имеют и другие генерирующие доход подразделения, помимо соб-

ственно номерного фонда. Если этот доход значителен или может быть значительным, им

также важно управлять, чтобы увеличить общую доходность предприятия. Иногда это может

означать существенную скидку (или даже полную отмену платы) за одну услугу для увеличе-

ния дохода от другой. Например, предложить бесплатный паркинг или значительную скидку

на услуги ресторана при бронировании отеля большой группой. Все, что было сказано выше

и все, что вы придумаете сами, можно сгруппировать в два стратегических блока.

АПГРЕЙДЛегко догадаться, что апгрейд – не-

плохой способ увеличения дохо-

дов. Необходимо приложить уси-

лия, чтобы дополнительные услу-

ги или возможности продавались

не только на стадии бронирования,

но и непосредственно на фронт-

деске или благодаря специальным

рассылкам по электронной почте.

Речь, конечно, не идет о том, что-

бы заставлять клиента покупать бо-

лее дорогую услугу, но очень часто

гость просто не в курсе, какие оп-

ции у него есть. Ваши сотрудники

должны быть натренированы на то,

чтобы слушать и слышать гостей и

давать рекомендации, соответству-

ющие их запросам. Есть различ-

ные методы апгрейда: сверху вниз,

ставка-категория-альтернативы,

снизу вверх. Есть также различные

инструменты системы автоматиза-

ции, которые помогают отельерам

увеличить доход при помощи этих

методов.

УПРАВЛЕНИЕ ТАРИФАМИ РАЗНЫХ ТИПОВ НОМЕРОВПосмотрите на темпы бронирова-

ния разных типов номеров в перио-

ды разного спроса и увеличьте (со-

кратите) разницу между их стоимо-

стью для увеличения результирую-

щего дохода. Например, в течение

летнего сезона двухкомнатные люк-

сы могут быть более популярными,

если отель ориентирован на семей-

ный отдых летом vs корпоративный

сегмент зимой (тогда более попу-

лярны одноместные номера). Проа-

нализируйте ваши шаблоны брони-

рования для каждого типа номеров,

прежде чем принять решение.

>>2. Применяем ограничители пребывания

(CTA и MLOS)

3. Закрываем или ограничиваем каналы с

большими скидками (анализируем скидки

и ограничиваем их применение до той сте-

пени, которая еще позволяет увеличивать

среднюю цену при хорошем темпе продаж)

4. Перепродаем необходимое количество

номеров на пике спроса

5. Сокращаем групповые бронирования

6. Сокращаем или отменяем брони до 18.00

(имеется в виду – сокращаем или отменяем

возможность держать неоплаченный номер

с заездом после 18.00, если вы это практи-

куете)

7. Ужесточаем гарантии и политику отмены

бронирования

8. Применяем полные тарифы для люксов и

ТАКТИКА СЕЗОНА НИЗКОГО СПРОСА (еще активнее боремся за увеличение загрузки!)1. Продаем качество и преимущества (не

просто озвучиваем цены, а стараемся сде-

лать так, чтобы гость знал, что ваш отель –

именно то, что ему нужно с лучшим соотно-

шением «цена качество»)

2. Отменяем ВСЕ ограничители пребывания

3. Работаем со всеми каналами бронирова-

ния, включая самые низкоприбыльные (с са-

мой большой скидкой)

4. Предлагаем пакеты (чтобы увеличить ко-

личество человеко-ночей, можно использо-

вать тактику комбинирования размещения

с каким-то набором интересных, приятных

услуг по одной цене)

5. Отменяем любые ограничения на работу с

группами и корпоративным сегментом

6. Поощряем апгрейдами (переселяем гостей

в номера более высоких категорий, дабы по-

дарить им приятные впечатления и мотиви-

ровать на повторные приезды в отель)

7. Активно задействуем персонал (приду-

майте систему поощрения для сотрудников

из непродающих подразделений)

8. Снижаем тарифы

ТАКТИКА СЕЗОНА ВЫСОКОГО СПРОСА (активно работайте, зарабатывайте на ADR!)

С Е Н Т Я Б Р Ь

ÍÅ ÏÐÎÏÓÑÒÈÑÂÎÞ ÈÃÐÓ!

ÁÐÎÍÈÐÓÉ ÌÅÑÒÎ ÈËÈ ÑÏÎÍÑÎÐÑÊÈÅ ÎÏÖÈÈ!ÑÅÉ×ÀÑ - ÑÏÅÖÈÀËÜÍÛÅ ÖÅÍÛ!

БУДЕМ РАДЫ ВИДЕТЬ ВАШУ КОМПАНИЮ В ЧИСЛЕ ПАРТНЕРОВ ТУРНИРА!

Вадим ПРАСОВ +7 925 509-45-62 [email protected]Людмила КАЛАШНИКОВА +7 906 777-92-43 [email protected]Катерина ШВЕДОВА +7 985 364-14-13 [email protected]

Телефон редакции: +7 495 974-7252

Приглашаем Вас участвовать в традиционной встрече профессионалов индустрии гостеприимства –

Hospitality Industry Golf Cup 2016,которая состоится в сентябре этого года!

www.hospitality.ru

ПРАКТИКУМ №1/127/201634 СОВЕТЫ ПРОФЕССИОНАЛА

Кто из сотрудников отеля занимается продажами?Если говорить о небольшом от-

еле, то функция бронирования,

как правило, передается сотруд-

никам службы приема и разме-

щения – это самое популярное

решение, но у него есть и свои

минусы. Портье, а в небольшом

отеле он же выполняет обязан-

ности консьержа, вынужден за-

ниматься бронированием в

ущерб работе с гостями. И в слу-

чае одновременного обращения

гостя на стойку СПиР и звонка с

бронью он может что-то сделать

некачественно, а иногда и то, и

другое. Многие это понимают, но

для большинства небольших оте-

лей такое решение вынужденное

и неизбежное, поскольку каж-

дый отель старается оптимизи-

ровать свои расходы.

Но если говорить о продажах, то

будет справедливо заметить, что

для того, чтобы потенциальный

гость позвонил в отель, надо еще

кое-что проделать. А именно, ор-

ганизовать работу с партнерами,

СОВЕ

ТЫ П

РОФ

ЕССИ

ОНАЛ

АПРОДАЖИ В МАЛОМ ОТЕЛЕ: собственный отдел или аутсорсинг?

Отдел продаж в отеле – одно из основных подразделе-ний, без которого невоз-можна работа предприятия. В функции отдела входит не только привлечение гостей, но и продвижение услуг на рынке – это обуславлива-ет высокие требования к квалификации специали-стов этого подразделения. Особенно важно правиль-но подходить к организа-ции продаж в малом отеле, поскольку такое средство размещения имеет ограни-ченные финансовые и про-фессиональные ресурсы.

А.В. АЛЕКСЕЕВ,преподаватель кафедры

«Менеджмент в гостиничном и ресторанном бизнесе»

университета «Синергия»

Важность продаж для любого бизнеса переоценить невозможно: нет продаж – нет бизнеса. Но если говорить об отеле, даже небольшом, то отсутствие продаж всегда сопровождается очень серьезными убытками. Независимо от количества гостей отель несет расходы по содержанию сотрудников и активов. А это значительные для его бюджета средства, которые превращаются в прямые убытки.

то есть подписать договоры с ту-

ристическими агентствами и опе-

раторами. Это первое. Они, кста-

ти, не будут бегать за отелем, по-

скольку он им в общем-то не осо-

бо и интересен – объем номеров

небольшой. Инфраструктура не

так богата, как у больших ком-

плексов, даже при наличии до-

статочного размера и качества за-

лов продать их будет проблемой.

Агентство или оператор будут за-

трачивать на продвижение мало-

го отеля средства, а вероятность

заработка ограничена размером

номерного фонда. А значит, чтобы

привлечь партнеров к сотрудни-

честву, надо будет «прогибаться»

по комиссии или прилично падать

в цене, разрабатывать различные

предложения для операторов и

агентов, придумывать системы их

мотивации. Конечно, можно и не

заморачиваться с партнерами, но

времена, когда отелей было мало,

и гости сами искали отель, канули

в лету, и, организовывая продви-

жение, очень бы хотелось, чтобы

отель появился на большем коли-

честве ресурсов.

Во-вторых, надо задейство-

вать самые современные систе-

мы продаж – системы онлайн

бронирования (GDS). Вот толь-

ко сами они не заработают. Не-

обходимо сделать описание оте-

ля, при этом желательно для каж-

дого ресурса свое (есть множе-

ство опубликованных статей о

продвижении в Интернете, так

что на этом подробно останавли-

ваться не будем), подобрать фо-

тографии, выставить блоки мест

и цены. Поскольку конкуренция

в сегодняшних условиях доста-

точно острая, цены надо регуляр-

но мониторить и корректировать,

ведь часто на выбор гостя влия-

ет совсем незначительное откло-

нение в стоимости номера. Кро-

ме того, надо внимательно отсле-

живать отзывы, которые появля-

ются в системах бронирования,

и правильно на них реагировать.

Недавно пришлось столкнуться с

отелем, где восемь лет назад были

проблемы с питанием. Проблемы

с питанием благополучно решили,

а вот отзывы восьмилетней дав-

ности остались. В отеле уже дав-

но все в порядке, и ресторан мож-

но смело назвать хорошим, но го-

сти при бронировании читают от-

зывы, что там все плохо.

Еще одно направление развития

продаж – это собственные ресур-

сы, которыми тоже следует управ-

лять. То есть разработать план

продвижения, в котором будут от-

ражены все мероприятия на пред-

стоящий период, будет рассчитан

бюджет, сформирована сетка та-

рифов. Конечно, можно помеч-

тать и положиться на оплату про-

движения в поисковиках, но ка-

кой бюджет сможет на это по-

тратить отель в 50 номеров? Еще

один пример из жизни. В недале-

ком Подмосковье отель на 40 но-

меров вкладывал в подобное про-

движение 50 000 рублей в месяц,

а в 7 км от него – отель на 300 но-

меров с рекламным бюджетом

в 800 000 рублей в месяц. В ре-

зультате маленький отель даже

не вошел в «двадцатку». Эффект

от вложенных денег, скажем мяг-

ко, ниже ожиданий. Малому отелю

надо проникать к своим гостям бо-

лее сложными, но менее затратны-

ми путями, и их, кстати, достаточ-

но много. Работа с такими инстру-

ментами требует времени, квали-

фикации и опыта.

35

Необходимо знать правила и ин-

струменты продвижения в соци-

альных сетях, понимать принци-

пы построения SEO текста, гра-

мотно анализировать не только

конкурентный рынок, но и уро-

вень спроса на услуги отеля.

Очень часто «близость» сотруд-

ников к отелю имеет негатив-

ное влияние на их подход к це-

нообразованию. Например, от-

ель, находящийся гораздо даль-

ше и имеющий среднюю инфра-

структуру, предлагает к продаже

услуги дороже, чем отель, имею-

щий лучшую транспортную до-

ступность, бассейн, СПА и боль-

ший ассортимент развлечений

для гостей. Такое случается, ког-

да отель неправильно формиру-

ет предложения для разных це-

левых аудиторий. Кроме того, не-

обходимо правильно реагиро-

вать как на действия конкурен-

тов, так и на колебание спроса,

грамотно планировать и прово-

дить рекламные кампании и ак-

ции, планировать бюджеты про-

движения – они должны быть

достаточными, но не раздутыми.

Надо отслеживать их эффектив-

ность и по необходимости менять

тактику и каналы продвижения.

Во что обходятся продажи отелю?Сотрудник, имеющий знания об общих инструментах продаж и продвижения, может найти себе

работу в любой компании безотносительно ее отраслевой принадлежности. Сегодня компании

предлагают менеджерам по продажам оклад от 30000 рублей в месяц. Но следует учитывать,

что квалификацию такого сотрудника, как правило, подтверждают исключительно его утверж-

дения на собеседовании. В девяти случаях из десяти почвой для требования заработков спе-

циалиста соискатели считают свое желание работать в качестве такого специалиста. И их же-

лание, к сожалению, не подкрепляется ни знаниями, ни навыками. Если же говорить о специ-

алисте с качественным опытом работы именно в отеле, то в некоторых местностях их просто

нет. Такие сотрудники востребованы в крупных компаниях, их доходы колеблются в диапазо-

не 100000–150000 руб., и для некоторых специалистов это не предел. Есть еще один фактор,

который необходимо учитывать, – отдел продаж, сформированный из одного сотрудника, под-

вергает продажи высокому риску. Сотрудникам свойственно болеть в самые неподходящие мо-

менты, уходить в отпуск, иногда по уходу за ребенком (что автоматически означает надолго).

Поэтому в отеле должен быть еще один достаточно квалифицированный сотрудник, который в

отсутствии специалиста мог бы выполнять несложные текущие функции. Это может быть, на-

пример, руководитель СПиР.

Во что же на самом деле отелю обойдется организация отдела продаж?Специалист по продажам – это минимум 30000 рублей без специальных знаний. Сотрудник, ко-

торый будет дублировать его функции в случае отсутствия, будет заслуженно требовать доплаты

за квалифицированный труд – это еще минимум 10000. Сотруднику нужно организовать рабо-

чее место, купить оргтехнику, расходные материалы и покупать их ежемесячно. ФЗП 40000 + на-

логи с него = 62528 рублей! Но при таком уровне вознаграждения это расходы без гарантии ка-

чества, кроме того, нет никаких оснований полагать, что рекламный бюджет отеля не будет бро-

шен на ветер.

В сегодняшних условиях нестабильного спроса и трудно прогнозируемого рынка вопрос продаж

и продвижения для отелей стоит очень остро. Компаний, способных предложить комплексное

обслуживание в этой области, на рынке просто нет. Выстраивание взаимоотношений «заказчик

– подрядчик» – очень сложный процесс в связи с большим количеством взаимных обязательств,

которые должны взять на себя партнеры. Тем не менее, мы ведем разработки в этом направле-

нии и в ближайшее время сможем предложить сбалансированную схему взаимодействия отелей

и аутсорсинговых компаний, осуществляющих продажи и продвижение на рынке.

Как видно из вышеизложенного, для качественного сопровождения продаж усилий сотрудников службы приема и размещения будет явно недостаточно, а для грамотной организации работ тем более. Поэтому отелю нужен специалист с достаточными знаниями и навыками для выполнения такой работы. И здесь отелю придется конкурировать с предприятиями из других отраслей. >>

www.bigt.ru/trustyou

ПРАКТИКУМ №1/127/201636

В принципе, идея не нова, она базируется на поиске попутчиков по заданному

маршруту в попытке сэкономить ресурсы. В России сейчас 3,9 млн. легковых авто, и по ста-

тистике в каждой передвигающейся машине находится в среднем 1,8 человек. Зачем воз-

ить «полтора землекопа», если можно «продать» свободные места попутчикам, которые бу-

дут счастливы доехать в пункт назначения быстрее и комфортнее, чем при выборе поезда или

электрички, а в обмен оплатят как минимум расходы на бензин?

По тому же принципу работает уже известный многим BlaBlaCar, где за бензин и

«поболтать» можно доехать в желаемый пункт назначения за сущие копейки. Однако созда-

тели Boombilla пошли дальше. Предложив не просто способ поиска компаньонов, с которыми

можно разделить расходы на топливо, оплату услуг гида и ночлег в незнакомом городе. Речь

идет о создании своего рода тусовки для людей, любящих спонтанный туризм, новые места, а

также знакомства в неформальной обстановке.

СОЗДАЙ свой маршрут, ВЫБЕРИ своего водителя

Международная компания по онлайн-бронированию Booking Group 1 марта

2016 года вывела на туристический рынок свой новый онлайн-сервис

Boombillа, ориентированный на индивидуальных путешественников.

К концу 2017 года планируется подключить к нему уже более

миллиона пользователей. Любители самостоятельных поездок найдут на

этом портале водителя, попутчика, гида, место для ночлега, так что совсем скоро

сервис может превратиться в «сделай индивидуальный тур своими руками».

Создатели портала сообщили журналистам: «Мы стремимся сформировать в России новое сообщество, где туризм и взаимопомощь – это образ жизни. А девизом выбрали «Экономь на поездке, а не на впечатлениях».

www.boombilla.ru

В отличие от класси-

ческого автостопа сервис уделяет

большое внимание безопасности пу-

тешествий. В частности, к процессу

подключаются ведущие страховые

компании страны, так что можно бу-

дет заказать страховку на случай по-

тери багажа, аварии, ущерба здоро-

вью, других ЧП. Даже если попутчи-

ки просто не сойдутся характерами

и начнут скандалить – любой участ-

ник поездки вправе связаться с дис-

петчером Boombilla и потребовать

урегулировать ситуацию: бесплат-

ный номер на 8-800 работает кру-

глосуточно.

Абы кто воспользовать-

ся сервисом не сможет: разработ-

чики создали систему верификации

пользователей, требующую реги-

страции. После первых же поездок и

водитель, и пассажир получают бал-

лы, а пользователи Boombilla с низ-

ким рейтингом и отрицательными

отзывами будут либо не пользовать-

ся спросом, либо попросту блокиро-

ваться администраторами.

!>>

Дорабатывается и механизм проверки водителей. Не только на наличие прав соответствующей категории, но и на предмет отсутствия серьезных правонарушений. Правда, не так просто уточнить наличие последних: не был ли человек оштрафован или вовсе лишен водительской лицензии. Если да – то за что именно: лихачит? Выезжает на встречку? Был пойман за рулем в пьяном виде? Но к такой базе как-то получают доступ страховые компании, так что вопрос непростой, но решаемый.

Кристина ГОЛУБЕВА

37

Для поиска водителя необхо-

димо зарегистрировать аккаунт, после чего

ввести в форме поиска пункты отправления

и прибытия. Затем выбрать из списка води-

телей того, чье предложение более выгод-

но по цене или условиям поездки. Води-

телям же в разделе «Предложить поездку»

нужно указать пункты отправления и при-

бытия, дату и время отправления, количе-

ство свободных мест в машине, примерный

размер багажа и стоимость услуги. Сервис

Boombilla и сам рекомендует цену за каж-

дое свободное место в зависимости от дли-

ны маршрута, и из расчета примерной суммы

на компенсацию расходов (бензин и т.д.).

Вход в систему – со всех

устройств с доступом в Интернет от стаци-

онарного компьютера до планшета и теле-

фона. Мобильные приложения уже доступ-

ны на GooglePlay и AppStore, под iOS дора-

батывается.

Также Booking Group планирует проводить семинары в российских городах, обу-

чая водителей грамотной работе с пассажирами.

По факту, у Boombilla.ru все плюсы таких видов туризма как райдшеринг и кауч-

серфинг. Уже отбираются гиды, готовые показать самые интересные места в выбранном го-

роде, порекомендовать хорошие рестораны и средства размещения. Кстати, что касается по-

следних, то сервис будет отдавать предпочтение именно вариантам бюджетного ночлега, то

есть хостелам. Главное, чтобы они были подключены к любой CRM-cистеме, и имели возмож-

ность оперативно подтверждать бронирования через Интернет. А то в глубинке многие го-

стевые дома и хостелы до сих пор ограничиваются телефоном и электронной почтой, даже не

позаботившись о создании сайта.

Только Россией сервис не ограничится: уже сейчас можно

искать попутчиков в страны ближнего зарубежья – Украину, Белорус-

сию, Прибалтику, да и в другие страны. Просто акцент поначалу ста-

вился именно на «исследование родных широт». Да и если уж ехать

на машине через всю Европу, то имеет смысл сначала «протестиро-

вать» попутчиков на более коротких расстояниях и убедиться, что все

всех устраивает.

В развитие Boombilla его создатели планируют вложить

1–1,5 млн евро. Сначала сервис будет бесплатным для всех, впослед-

ствии же компании, чьи услуги задействованы в «туре», будут платить

небольшую комиссию. Так что портал будет работать по принципу ОТА.

ЕЩЕ ОДИН ПЛЮС – ПОПУТЧИКОВ МОЖНО ВЫБИРАТЬ ДАЖЕ ПО ЦЕЛИ ПОЕЗДКИ. Например, музыкальные фестивали, фуд-туризм, шопинг. Более того, опция выбора водителя и попутчика позволяет найти «компаньона» с аналогичными музыкальными вкусами. Чтобы, например, студенту консерватории при поездке из Москвы в Анапу не приходилось почти сутки мучиться, слушая «Мурку» и «Владимирский централ».

>>Руководитель проекта Boombilla в России Виктор Василенко считает, что онлайн-сервис популяризирует путешествия по России: «Мы хотим привить людям привычку и любовь к поездкам по своей стране, предоставив возможности бюджетного передвижения и проживания, а также обмена информацией и знаниями. Новый сервис поможет сэкономить деньги, найти единомышленников и даже друзей, подскажет идеи новых приключенческих туров и обеспечит безопасность на протяжении всего пути».

ПРАКТИКУМ №1/127/201638 РЕСТОРАН

Кроме специалистов гостиничной индустрии, присутствовали представители по-

ставляющих спецоборудование для хранения напитков компаний Enofrigo, «Русский проект»,

а также производители вин. Ну и закусок, как же без них. Закуски, к слову, удивили даже

опытных отельеров: оказывается, в Москве вполне реально организовать поставки чего-то

изысканного и при этом вменяемого по цене, вроде щучьей икры и оленины. А еще подобия

местного хамона – в Сергиевом Посаде открылось соответствующее производство. Алекс

Руссу, директор по развитию «Русского проекта», особо подчеркнул, что на российском рын-

ке сейчас достаточно продуктов, помогающих увеличить продажи вин.

Что сделать, чтобы бутылки НЕ ПЫЛИЛИСЬ?

Созданное совсем недавно объединение отельеров –

Независимый гостиничный альянс (НГА) своей миссией

считает повышение качества бизнес-процессов в индустрии гостеприимства

России, а основной целью – увеличение доходности

отелей-участников альянса. Для чего стали проводиться

регулярные бизнес-семинары.

15 марта 2016 года Константин Артемьев,

директор по развитию НГА, собрал интересующихся

темой отельеров на закрытое мероприятие по

увеличению продаж вина в отеле, которое, наверное,

правильнее было бы назвать бизнес-дегустацией. Закуски закусками, а к чему их подавать?

Одной из двух основных тем се-

минара стало незаслуженно малое внима-

ние, уделяющееся отечественным винам.

Некоторые из них представила на дегуста-

ции компания «Лефкадия». Отечественные

вина, в частности крымские, достаточно хо-

роши, чтобы отели не ограничивались зака-

зом наиболее дешевых «столовых» марок к

ужину или для обслуживания корпоративов.

Можно – и нужно делать гастроужины, алко-

ужины, презентацию оригинальных блюд с

подачей к ним тщательно выбранного вина.

Это реальная возможность привлечь внима-

ние постояльца к тому, что в отеле есть не

только завтрак, а заодно и повысить при-

быль сегмента F&B.

По правде говоря, российское ви-

ноделие пока ориентировано в основном на

внутренний рынок, за границу наши напитки

если и поставляются, то в минимальных ко-

личествах. Европейцы их покупают исклю-

чительно любопытства ради. Представите-

ли винных компаний на семинаре посетова-

ли: «Если мы не нужны в России – то кому мы

нужны?» Так что если уж заниматься продви-

жением пития вина как элемента культурно-

го досуга в отелях, то вполне логично поддер-

жать в первую очередь отечественного про-

изводителя. Хотя бы потому, что с большой

долей вероятности (скажем честно, не всег-

да) это обойдется дешевле.

Второй темой бизнес-встречи стал во-прос: как именно «продавать» и «про-двигать»?

Тут, пожалуй, стоит начать с того,

чтобы не повторить чужие глупые ошибки.

Первый настоятельный совет – вроде бы оче-

видный, но имеющий основания быть озву-

ченным – не пихать вина в морозилку, пото-

му что место есть только там. Даже самое по-

средственное вино этого не заслужило.

Второй – вдумчиво выбрать ме-

сто для презентации вин исходя из особен-

ностей их хранения и места, где они долж-

ны вовремя привлекать внимание. Неудач-

ными решениями по этой части грешат даже

некоторые столичные 5* отели: у одних вин-

ный шкаф стоит в зоне завтраков, у других

– в подвале. Почему? «Потому что дизайнер

так решил при разработке варианта распо-

ложения мебели». С каких пор дизайнер луч-

ше всех способен определить наилучшее ме-

сто для продажи вин в отеле?

Еще распространенная ошибка:

холодильник для вин куплен, стоит в нуж-

ном месте, например, в лобби или даже спе-

циальной «винной комнате», но вилка вы-

дернута из розетки. Почему? Сильно шумит.

Возможно, с оборудованием времен царя Го-

роха такое случалось, но современное рабо-

тает практически бесшумно. Так что выби-

райте его тщательно, приобретайте и не бой-

тесь включать.

Ну и, конечно, краеугольный ка-

мень – это обучение персонала. Не всякая

гостиница может себе позволить сомелье,

уделяющего внимание каждому желающе-

му выбрать вино. Значит, вина должны уметь

рекомендовать все официанты и бармены.

А они не смогут их порекомендовать, если

сами не пробовали хотя бы некоторые из

них. Так что практику дегустации всех пред-

ставленных в меню наименований нужно пе-

ренести и на вино, не ограничиваясь наибо-

лее ходовыми блюдами. И, конечно, уделить

особое внимание вопросу сочетаемости вин

и еды, чтобы персонал мог рекомендовать

вина исходя из позиции в меню, которую вы-

брал клиент.

39

Встает вопрос и мотивации к

продажам. На первый взгляд, проще все-

го мотивировать процентами от продаж;

но только там, где в ресторане техниче-

ски предусмотрена возможность «фиксиро-

вать» проданное тем или иным сотрудником.

А ведь нередко случается, что чеки со всех

столиков оформляются с одного терминала.

Поди потом разбери, кто сколько продал.

Если этот вопрос решен, нужно

не просто познакомить персонал с системой

начисления процентов, а, как подчеркнула

на семинаре Наталья Обыденнова, директор

отеля «Охотник», напоминать работникам о

финансовом поощрении за тот или иной ре-

зультат постоянно. День за днем. Чтобы все

они помнили, что в конце месяца сверх зар-

платы могут заработать столько-то.

Если бухгалтерия по тем или

иным причинам не позволяет начислять про-

центы от продаж конкретным сотрудникам,

придется продумывать другие варианты мо-

тивации. Их немало: от подаренной бутылки

хорошего вина из своих же запасов или ужи-

на на двоих в ресторане отеля (все с тем же

вином) до наградных поездок на винодель-

ни, с обучением.

К слову об обучении. В вопросах

продажи спиртного это, конечно, особен-

но больная тема. На западе официант – по-

четная профессия, многие десятки лет рабо-

тают в этой должности, знают состав блюд и

нюансы букета того или иного вина назубок.

С российским же уровнем текучки персона-

ла хорошо, чтобы линейные сотрудники хотя

бы с меню были знакомы. Вот и получается:

запрашивает клиент дегустационный сет, а в

ответ слышит: «А что это?»

Так что для сотрудников F&B

нужно в обязательном порядке проводить

обучающие семинары по вину, если предпо-

лагается их мотивировать на продажи. Здесь

хорошо то, что не нужно отвлекать руково-

дителя департамента от дел и требовать от

него составить программу обучения. Как и

заказывать семинар у дорогостоящего сто-

личного сомелье. Уместно будет обратиться

к поставщикам вин или напрямую на завод-

производитель, они будут рады прислать вам

специалиста для проведения мастер-класса

или чтения нескольких лекций. Причем за-

частую бесплатно. В конце концов, они тоже

заинтересованы в повышении продаж.

В нынешней ситуации с обуче-

нием персонала есть еще одна трудность:

аутсорсинг. Конечно, не сам этот метод, а

тот факт, что нанятые на время официанты –

зачастую из стран СНГ – по-русски неважно

говорят или практически не говорят вообще.

Поди объясни ему нюансы, и уж тем более

не потребуешь от такого официанта прочи-

тать цветистую лекцию о достоинствах того

или иного вина клиенту. Тут универсально-

го решения нет. Придется выкручиваться с

учетом ситуации в каждом конкретном оте-

ле: либо фильтровать наемных работников

с учетом знания языка, либо держать посто-

янно на смене кого-нибудь русскоговоряще-

го и владеющего вопросом – это уже в зави-

симости от ресурсов у гостиницы. Или фан-

тазии. Но в любом случае, по единодушно-

му мнению участников этого «винного се-

минара», только контроль со стороны руко-

водства может спасти аутсорсинг в вопросах

продвижения спиртных напитков и продаж в

сегменте F&B.

Следующий семинар от НГА пройдет в апреле 2016 года и будет посвящен экономике завтрака в отеле, в частности – возможностям заработатьна подаче продуктов высокой готовности.>>


Надо отметить, что культура кофеен процветала в Будапеште еще с начала XIX века, тогда в го-

роде насчитывалось около 400 кафе. В них любили приходить поэты, писатели и философы разных мастей,

дабы скоротать время за оживленными беседами с чашечкой кофе в одной руке и пером – в другой. В те

времена в ходу была даже поговорка: «На каждую кофейню найдется свой писатель». Как правило, пред-

ставители этой профессии были, мягко говоря, бедны. И расположиться в теплом, хорошо освещаемом по-

мещении, где выдают бумагу, перья для письма, да еще и бесплатно поят кофе, становилось для них прият-

ной ежедневной зависимостью. В то же время владельцы кофеен никакой благотворительностью не зани-

мались. Логическая цепочка была проста, как белый сахар: богемные писатели всегда привлекали краси-

вых женщин, а те, в свою очередь, служили отличной приманкой для богатых мужчин. Кофе в данном слу-

чае являлось моментом объединяющим. Более того, все, что происходило после заката солнца, становилось

на утро предметом сплетен и интриг. Трудяги-писатели успевали не только подробно описать увиденное и

услышанное за ночь, но и выдать «свеженькое» на утро в газетном обзоре. После Второй мировой войны

традиции кофеен с их вольнодумством были прикрыты. В последующие социалистические времена культу-

ра потребления кофе в кофейнях и вовсе сошла на нет. Лишь в 2000 году Будапешт начал потихоньку воз-

рождаться. А с 2010 года город буквально с головой накрыла так называемая «третья кофейная волна».

Сам термин появился в 2002 году. Под столь необычным определением подразумевалось уве-

личение интереса к вкусу и неповторимому качеству кофе, которое возвели в ранг деликатеса. На сегод-

няшний день в Будапеште существует около 15 «правильных» независимых кофеен новой волны, из ко-

торых рейтинги выделяют три лучших: Эспрессо Эмбасси (Espresso Embassy), Контакт (Kontakt) и Бари-

стас (Budapest Baristas).

Современный Будапешт, как и сто лет назад, во

времена могущественной Австро-Венгерской

империи, одна из самых динамично развивающихся

и фешенебельных столиц Европы. И если ее главные исторические места, давно

и четко обозначенные в путеводителях для

посещения туристов, уже давно пройдены, то

стоит обратить внимание на новые, весьма

привлекательные маршруты, открывающие новые

горизонты. В том числе и так называемые Coffee Tours.

На гребне третьей волны

Люди, серьезно занимающиеся кофе и различающие «волны» развития кофейной индустрии, комментируют, что первая – простейшая и потребительская. Вторая волна – тематическая. Здесь речь уже идет о получении удовольствия от напитка. И, наконец, третья волна – кофе воспринимается как искусство. Такие волны не призваны сменять или заменять друг друга. Они существуют параллельно, а у потребителя появляется выбор.

Татиана БУТУРЛИНА

41

НАЧАЛЬНАЯ СТА-

ДИЯ зародилась еще в XIX веке

в Америке, когда массовое по-

требление кофе, дешевого и до-

вольно низкого качества, рас-

сматривали исключительно как

источник кофеина. Вкус напит-

ка стоял на втором месте. Хотя,

в этом плане европейцы все же

отличались от американцев. На

севере Европы любители кофе

предпочитали более светлую об-

жарку и повышенную кислот-

ность, а в Италии и Франции це-

нили темную обжарку.

ВТОРАЯ ВОЛНА началась с эволюцией эспрессо-машин.

«Прессованный» итальянский кофе, приготовленный под высоким

давлением стал настоящим «убийцей» фильтра. Эспрессо (от итал.

«выдавленный») и напитки на его основе буквально «выдавили»

фильтрованный кофе из образа жизни, поменяв привычки большей

части потребителей. Кофе стал продуктом, способным доставлять га-

строномическое удовольствие. Вкусовая насыщенность этого напит-

ка открыла возможность для целой индустрии кофейно-молочных

коктейлей, которые стали повседневными напитками большого чис-

ла европейцев.

ТРЕТЬЯ ВОЛНА появилась в

90-х в США, Скандинавии, Австралии, Но-

вой Зеландии, при этом затронув европей-

ские страны в разной степени. Именно она

поставила кофе в ранг элитных напитков,

полных тонких уникальных оттенков вкуса,

различимых в зависимости от региона про-

израстания, способа обработки и обжарки.

Главный принцип – полный контроль над

качеством продукта на всех стадиях ко-

фейного производства, прямые связи меж-

ду фермером и обжарщиком, а также изо-

бретение новых способов заваривания,

призванных раскрыть природный потен-

циал кофе. Представители «третьей вол-

ны» выступают за прямое взаимодействие

с индивидуальными фермерскими хозяй-

ствами. Причем, они не только закупают у

них зерно, но и занимаются их обучением

для повышения качества. И это уже не про-

сто увлечение, а целая культура.


Мы плаваем в раз-

ных категориях. Кофейным ком-

паниям прежде такой уровень

«прозрачности» даже и не снил-

ся. Тибор добавляет, что в сред-

нем закупается приблизительно

200 кг кофейных зерен на месяц,

так как расход приблизительно

300–400 напитков в день. Спрос

довольно велик, – их заведе-

ние расположено в министер-

ском квартале, рядом с универ-

ситетом, так что в клиентах от-

боя нет. Но Тибор подчеркива-

ет, для них не так важен бизнес,

как сама идея. И отлично, что ее

поддерживают адепты здорово-

го образа жизни и питания.

– говорит он, – отбор кофе мы

проводим методом дегустации.

В основном, закупаем с план-

таций Сальвадора, Кении, Эфи-

опии. Все зависит от сезона.

Под каждый сорт, под каждую

смесь подбираются свои пара-

метры. Зная своих поставщиков

и обжарщиков, стало возмож-

ным проследить путь кофе с мо-

мента, когда ягода созревает на

ветке, до момента, когда чашку

пьет посетитель. Так что, о ка-

кой конкуренции с сетевыми

кофейнями может идти речь?

Серб по происхо-

ждению Тибор Варади расска-

зывает, что пришел в кофейный

бизнес из гастрономии, и перед

тем, как сделать самостоятель-

ный шаг в мир зерен и бариста,

открыл небольшой кофейный

уголок в дизайнерском магази-

не. Много экспериментировал,

обрастал связями и, главное,

клиентами. Которые, раз попро-

бовав его кофе, возвращались

вновь и вновь. «Мы сразу сде-

лали упор на качество продукта

и стали работать исключитель-

но с прямыми поставщиками,

Открывая свое кафе «Эспрессо Эмбасси»

три года назад в старой за-брошенной будапештской

квартире на первом этаже, владелец был уверен в безо-пасности своих инвестиций.

Пять лет назад он познако-мился со своей девушкой Ли-вией на почве исключитель-

ной любви к кофе.

В итоге их совместным решением стало открытие кафетерия, который бы отвечал, прежде всего, жизненным принципам пары. В первую очередь, это избегание абсолютных истин. Да, есть рекомендации, есть опыт предыдущих поколений, но в отличие от традиций, например, итальянского эспрессо, у «третьей волны» нет непререкаемых правил, здесь главное вкус и то, что в чашке.

Своих постояльцев здесь знают по именам и очень дорожат репутацией, предлагая кофе исключительно с конкретных плантаций.

43

Независимую ко-фейню «Контакт» молодая венгерская пара тоже открыла в центре Будапешта три года назад. Для дизайнера по пер-вой профессии Питера и линг-виста Анны кофе – это не про-сто напиток, который мы пьем по утрам, а стиль жизни, ми-ровоззрение. Главный прин-цип, от которого они собствен-но и отталкивались изначаль-но – это кофе без сахара. И это не столько тренд, сколько здо-ровый образ жизни.

«Плохой кофе без сахара – это просто ужасно. Нам пришлось много работать,

чтобы добиться того качества, к какому мы стремились, – смеется Питер. – С непривычки без

сахара и молока обойтись многим нелегко. Но, попробовав настоящий кофе, все понимают,

что да, это то, что нужно. Кстати, именно это стало решающим моментом, что мы «влились» в

третью волну: правильная машина, правильные зерна плюс красивая подача. Эти правила мы

несем, так сказать, в народ. Несмотря на миниатюрность места, где могут поместиться от силы

человек 15–20, мы активно занимаемся просветительством: проводим раз в месяц субботние

бесплатные дегустации новых сортов и вкусов. Мы формируем индустрию потребления каче-

ственного продукта, объединяем вокруг себя единомышленников. Главная мотивация всегда

внутри нас, поэтому я стараюсь развивать в коллегах желание быть первыми.

Стремясь получить от кофе все наилучшее, что он может, ребята стараются познакомиться с владельцами плантаций лично и хорошо знать обжарщиков, чтобы не покупать «кота в мешке». Как правило, за сезон они работают с 10–15 плантациями. У каждой из них – свой вкусовой нюанс, зависящий от множества факторов, кроме сезонности. Это разнообразие – отличный стимул для владельцев придумывать все новые способы приготовления.


Владелец кофейни Баристас, Мартон рассказывает, что особенность их заведения в том, что кроме кофе они обраща-ют большое внимание на «сладкий ассортимент». Друг и компаньон

Мартона – кондитер и в тоже время ярый приверженец здорового об-

раза жизни. Так что представленные у них вкусности не содержат са-

хара и коровьего молока. Главный акцент на здоровые и качественные

аналоги. Ассортимент кофе, как правило, меняется каждые несколько

недель, а изюминкой являются альтернативные способы заваривания.

«Очень важно, чтобы путь с плантации был как мож-но короче», – считают Пи-тер и Анна. «Ведь для каж-дого кофе существует свой срок оптимального вкуса. Че-рез три-четыре недели он по-степенно начинает затухать, а в худшем случае и портит-ся. По существу кофе теря-

ет весь свой смысл как дели-катес и становится обычным напитком для зарядки кофе-ином, – комментирует Питер. – Наш бариста как никогда осведомлен о том, что за кофе он готовит. Вы можете узнать день обжарки, название фер-мы и сорт кофе. Обжарка пре-следует цель не просто пе-режарить зерна, а раскрыть уникальный и чистый аромат конкретного зернышка, кото-рый меняется каждый день. Через пару дней, через неде-лю после обжарки, через ме-сяц вкус кофе, его оттенки бу-дут совершенно другими».

«В нашей новой ко-

фейне мы используем только

зерна, которые проходят спе-

циальный процесс сортировки

и обработки, – отмечает владе-

лец. – Надо сказать, что свобода

выбора в мире кофе есть у всех.

И все эти вкусы не миф, не ре-

кламный ход, при определенной

подготовке любой человек мо-

жет научиться чувствовать их.

Например, в данный момент мы

предлагаем кенийский и эфиоп-

ский, более мягкий, кофе. Цены

на кофе и сладости достаточ-

но демократичные – практиче-

ски везде различные виды кофе

вплоть до горячего шоколада

обойдутся в 400–600 форинтов.

Я получаю от этого бизнеса не

только удовольствие, но и при-

быль. У меня проходит от 200 до

400 гостей в день, они пьют хо-

роший кофе, в который я верю.

Чего еще желать? Кофейная

культура сейчас развивается как

никогда быстро, и мы с нетерпе-

нием ожидаем, какой же будет

четвертая волна».

3.

СВОБОДНОЕинформационное пространство для индустрии HORECA!

В 2 0 1 6 г о д у ж у р н а л о т к р ы л

Облачныетехнологииделают чудеса!мы стали ВИРТУАЛЬНЫ!

НЕ ГОРИТ! НЕ СТИРАЕТСЯ! ВСЕГДА ДОСТУПЕН В СЕТИ!ОТКРЫТ ДЛЯ МНОГОКРАТ-НОГО СКАЧИВАНИЯ!

2.ВИРТУАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛФАЙЛЫ ПО ЭЛ. ПОЧТЕПЕЧАТНЫЙ ЖУРНАЛ

1.

ЧИТАТЕЛЬ, ЗНАЙ!ВИРТУАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ:

Cпособствует карьерному росту!Формирует аналитический взгляд!

www .HOSP I TAL I T Y . r u

www.hospitality.ru

Гостиница и ресторан: бизнес и управление, № 1, 2016

Documents