Александр Сорокин. Финансовая отдача от проектного...

ДРАЙВЕРЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Финансовая отдача от проектного управления -

опыт ДХЛ Экспресс

Page

О себе

2

Александр Сорокин

Магистр менеджмента, к.э.н, PMP/PME.

Эксперт в области эффективности, организационных изменений,

проектного управления и качества.

Член российского отделения международной ассоциации BPM-

профессионалов (ABPMP).

18 лет опыта в области повышения эффективности, управления

изменениями, проектного управления.

Выполнил более 50 проектов в интересах таких компаний, как:

DHL Express, Волга-Днепр, Mareven Food (Rollton, BigBon),

ВоронежРосАгро, ВАЗ, Рольф, Автофрамос (Renault Rus), Ford,

Volvo, Jaguar-Landrover, GM, Hyundai, BMW, Volkswagen, Peugeot-

Citroen, АльфаБанк, Evraz, Raiffeisen Bank, HP, Seagate, Dell, Intel,

Huawei, NCR и др.

не приносит прибыль?

тормозит проекты «правилами»?

Ваш Проектный офис…

запрашивает «ненужную» информацию?

казалось бы должен, но не поддерживает стратегию?

Вы просто не умеете

его готовить…

Вам потребуется…

Пентаграмма – 1 шт

Бубен – 1 шт

Шаман – 1 чел

Книга тайных заклинаний и проклятий

– 1 шт

Мрачный подвал для обрядов:

– по КЗОТ не менее 6 м2 на 1 чел.

Кукла Заказчика – 1 шт

Жертвенная кровь Спонсора проекта- сколько выкачаете

1 мешок / чемодан у.е. на мелкие расходы

Вежливые и решительно настроенные люди

• Стать основной движущей силой получения

дополнительной прибыли и роста оборота компании

Видение

• Эффективно управлять проектами разработки

наилучших сервисных решений, принося ценность

нашим клиентам и компании, с целью завоевания новых

рыночных ниш и получения дополнительной прибыли, а

так же повышения конкурентной привлекательности

продуктового портфеля компании для клиентов

Цель

Page

Драйверы дополнительной ценности проекта и

положительного клиентского опыта

15

Эффективность и

гибкостьДополнительная

ценностьПрибыльность

Партнерство

Профессиональное

управление проектами

Положительный

клиентский опыт

Lean-процессы

Выгодно для клиента

Высокое качество услуг

Высокий уровень

контроля

Профессионализм

Надежное партнерство

Быстрая обработка запросов

Решения «под ключ»

Высокая результативность

Сокращение участия клиента в

процессе до минимума

Внимание к потребностям

клиента

«Слияние» бизнесов

Упрощение процессов

Гибкость процессов

Прозрачность процесса

Предсказуемость

результатов

Единый счет за услуги

Page

Стратегия

16

Быть для клиентов ключевым центром синергии, умножающим

ценность сотрудничества с компанией путем предложения

уникального сервисного решения.

• Global expertise

• Service excellence

• International focus

Page

Стратегия

17

Где только это возможно:

разрушать барьеры между бизнесами

Предлагать специальные решения премиального уровня

лидировать по рентабельности: оптимизировать издержки и

последовательно переводить специальные решения на

стандартную основу

опережая конкурентов, создавать новые простые, стабильные

и уникальные виды сервиса, завоевывать и увеличивать

рыночную долю компании

Page

• Простое и SMART

• Опции

• Прозрачность для клиента

• Наилучшая рентабельность

• Минимальное время внедрения

• Максимальная эффективность и надежность

• Высокие стандарты качества обслуживания

• Удовлетворенность клиента

Что значит «наилучшее сервисное решение»?

18

WE CANYES

Page

Постоянный фокус на увеличение прибыльности от сервисных

решений

Ориентация на внешнего и внутреннего клиента

Постоянное совершенствование планирования. Внимание к плану

проекта и вехам

Фокус каждого члена проекта на общую цель

Мотивация проектных команд соблюдать план и сроки - «CAN DO»

Развитие ответственности в проектных командах

Развитие позитивного имиджа подразделения

Обретение экспертных знаний о процессах компании и УП

Учиться, развиваться, учитывать и не повторять ошибки

Определение лучших практик и закрепление в подходах к работе

Основные задачи (PMO)

19

Классификация проектов / портфели

Виды проектов согласно Политике DHL Global BCA

• Новые продукты

• Новые терминалы

• Расширение каналов

продаж

Увеличивающие прибыль

1

Улучшающие сервис и

умножающие возможностиПрочие

• Изменение процессов

• Обновление транспорта

• Обновление ИТ

оборудования

• Инвестиции в технологии

• Новые терминалы, хабы,

гейтвеи

• Замена

• Выбытие

• Безопасность

• Выполнение требований

• Стратегические инвестиции

2 3

Особенности проектов

• Масштаб: Клиенты крупные компании, лидеры индустрий

Нестандартные решения из стандартных

продуктов и процессов

Внедрение централизовано из Москвы на всю

Россию

• Сроки внедрения: срочные, короткие ~3 мес

После-проектная поддержка 3-6 мес, далее

передача на сопровождение

• Качество: Высокие требования, премиум

• Бюджет: 90% - проекты без бюджетов

Постепенное снижение накладных расходов за

счет «клонирования» бизнес-модели,

стандартизации и совершенствования

процессов

Элементы PMO

Руководство Приоритезация Инвестиции

МотивацияРесурсы ЗнанияУправление

Развитие

Контроль

Процессы и

инструментыОбучениеСтандарты

Совещания Аудит и оценка

Полномочия

ИТ системы

Измерения

Коммуникации

Лучшие

практики

Отчетность

Инструменты

контроля

Архив

проектовПланирование

MS Project

3T

Управление

портфелем

ScoreCard

Процессы

BCA

Планирование

инвестиций

Сервисы

Методика

маленькийпринц

• 7 принципов• 7 тем• 7 процессов• 24 документа• Индивидуальный «пошив»

• 7 принципов• 7 тем• 7 процессов• 7 документов• Стандартный костюм

Page

Методика. Процессы-этапы

24

Шесть шагов от перспективы до выполнения

Соглашение об

уровнях сервиса,

KPI (SSD)

Определение сроков

внедрения проекта

Заключение

договора

Комм.

предложение

Подсчет затрат

Предложение

Оценка результата

Обучение

исполнителей и

клиента

Мониторинг и

отчетность

ЗавершениеАнализ

Оценка ситуации у

клиента (Business

Case)

Подготовка

решения

Определение

потребностей

Первый контакт

Заполнение

анкеты

Подписание

контракта

Согласование

процедур с

клиентом

Внедрение

Назначение

руководителя

проекта

Сбор проектной

команды

Контроль

качества, учет

отклонений и

рисков

Необходимая

коррекция и

оптимизация

Анализ выученных

уроков

Стандартизация

2 3 4 5 6

SU IP

Изменение и

адаптация

процессов

CS, MP, SB CP

DP

Page

Методика. Инструменты

Pj title:Project P&L

Pj mgr:

Currency k RUR ACTUAL TARGET

ACT vs

TGT FORECAST

ACT vs

TGT

Analysed mounth JAN 1 2 11 12 TOTAL 1 2 11 12 TOTAL 1 2 11 12 TOTAL

Revenue Total `

Subsequent revenue

non-core revenue

Personal cost

FTE

Transportation cost

Other cost

Margin

Personal cost / FTE

25

P&L

KPI score

cardProject

plan

Page

Методика. Документы

26

Business Case ApplicationНеобходим для обоснования выделения кап. инвестиций

Виды:

Быстрый Полноценная оценка готова к моменту подготовки BCA

Согласовывается ОДНОМОМЕНТНО

Содержит:

• Четкое понимание влияния на бизнес компании

• Проектные затраты, выгоды и потребности в капитальных

инвестициях

• Детали о необходимых ресурсах и сроках

Многоэтапный Сложный BCA, который не удовлетворяют вышеупомянутым требованиям

Предварительный Готовится в случае риска потери объекта в течение срока нормального

согласования


BC / Special Service DocumentНеобходим для описания требований и будущего сервиса

Содержит:• Текущую ситуацию у клиента и текущее состояние процесса

• Требования клиента к процессам, результату, географии, срокам и качеству

• Ключевые решения, ресурсы

• Ключевые ИТ системы

• Описание будущего сервиса и его особенностей

• Описание процессов и их отличия от стандартных

• Риски

• Коды продуктов, схема биллинга

• Контактные данные ключевых участников проекта, план коммуникации

Page


28

Achievements overview

Historical data on Russia and DHL RU expected to be aligned with general

presentation slides

Fin & Strategic objectives had reviewed and aligned in terms of wording and

outputs

Value propositions had reviewed and aligned

Segment SWOT also reviewed in terms of wording and outputs

Risks / Issues

Due to time constraints

some slides on DHL RU

facts could be shorter

than planned

Decisions

Review of options

Sign-off SWOT, Fin &

Strategic objectives,

Value proposition

Next steps

Align options

Fill in gaps

Prepare final presentation

Feed back from Board

DATEPROJECT TITLE

Project status (highlight report)

Методика. Типовая орг. структура проекта

Руководитель проекта

Лидеры групп

Проектный офис

Менеджеры ресурсов

Клиент Поставщик /

субподрядчикПредставитель

Заказчика

Работа по созданию продукта (нового сервиса)

Проектная команда

Лидеры групп

Проектная команда

Page

Заинтересованные лица

30

Внешние

Клиенты

Поставщики / Субподрядчики

Таможня

Конкуренты

Page

Заинтересованные лица

Внутренние

SMT – Высшее руководство

Руководитель COG

Sales: NCM, KAM

Operations: OPS Mgr, SSU, G-OPS, GTWs, OPS Performance

and Quality, HSS

Менеджеры станций, регионов

Commercial & Marketing: PIG, отдел тендеров, Yield & Pricing

Finance: Бухгалтерия, ABC group

IT development

Customer Service: CI, PAD

31

Важные компетенции для руководителя проекта

1. Клиентоориентированность

2. Ориентация на результат

3. Коммуникативность, умение

вести переговоры, находить

общий язык

4. Знание компании

5. Ответственность

6. Аккуратность и пунктуальность

7. Предпринимательский дух,

креативность,

предприимчивость

8. Лидерство

9. Автономность

10. Личная эффективность

Лидировать в проекте: ставить цели, организовывать исполнение и

контролировать результат

2. Разрабатывать, принимать верные решения и поступать правильно,

вместо «правильно принимать решения и действовать строго по

правилам»

3. Добиваться результата: настаивать и требовать, где необходимо –

упрашивать или угрожать

4. Помнить о доходности, вести учет прибылей и издержек проекта

5. Отстаивать интересы клиента в компании, отстаивать интересы

компании у клиента

6. Держать данное слово

Руководитель проекта обязан

33

Быть предприимчивым и находчивым

8. Оставаться профессионалом в любой ситуации. Сохранять

позитивный настрой и хладнокровие

9. Использовать все доступные ресурсы для достижения цели, и по

необходимости запрашивать дополнительные, привлекать

экспертов

10. Организовывать командную игру и поддерживать партнерские

отношения с внутренними и внешними клиентами

11. Вести документацию проекта

12. В любое время и в любом состоянии поддерживать коммуникации.

Коммуникации, коммуникации, коммуникации

Руководитель проекта обязан

34

Факторы успеха

• Четкая цель – прибыль для бизнеса или прирост оборота

основного продукта компании (дополнительные объемы)

• Делегирование руководителю проекта полномочий

• Мотивация на снижение издержек

• Контроль проекта по P&L

• Фокус на ценность, ясные выгоды от проекта для клиента,

• Простые, разумные решения

• Ясные коммуникации

• Знания о компании, продуктах, возможностях

• Обучение исполнителей

• Учет выученных уроков

• Соблюдение высоких стандартов в работе и выработка новых

И… беречь нервы и покой Высшего руководства

Page

История создания Группы специальных сервисов (COG)

2000 г – Change Agenda / IT & Change

– Dangerous Goods Group

– PRINCE2 (Parity)

2003 г – отдел управления программами изменений и

качества / OPS

2005 г – введена собственная программа внутреннего

тренинга «Основы УП»

– Special Service support Unit / OPS

– доля Revenue от SS < 1,5%

2006 г – отдел управления программами изменений

упразднен

– Change Agenda / COM

– 300+ специалистов и менеджеров среднего

звена обучено

2006 г – портфель IT Development / IT

– Facility Development / ADM

– Product Implementation Group / MKT

– Customer Operation Group / OPS

2007 г – Change Agenda / OPS

– доля Revenue от SS = 5%,

100% окупаемость, Avg Mrg ~15%

2009 г - доля Revenue от SS = 7%

2011 г – доля Revenue от SS = 8,5%

36

Thank you for your attention.

Danke für ihre aufmerksamkeit.

Спасибо за внимание.

Contact information:

KOTTAA

Cell: +7 (926) 205-0663

E-mail: [email protected]

WWW: www.kottaa.com

Name: Alexander S Sorokin