Павел Потеев. Практика управления изменениями в...

Павел Потеев

Астана 2016

Управление изменениями:

проектная практика

Регионы:

• Восточная Европа

• Скандинавия

• Россия

• Центральная Азия

BИндустрии:

• Добыча природных ресурсов

• Химическая промышленность

• Консультирование

• Строительство

• Инвестиционно-финансовый

сектор

• Инжиниринг

Роли:

• ИТ-директор

• Консультант

• Руководитель программ и

проектов

• Руководитель по изменениям

• Директор по развитию

BПроекты:

• Комплексная

трансформация

• Рост и экспансия

• Выбор и внедрение

ИТ-систем

• Слияния и

поглощения

Публикации и профессиональные

сообщества:

• Менеджмент и лидерство

• Управление проектами

• Современные организации

Член Санкт-Петербургского клуба ИТ-

директоров SPB CIO CLUB

Изменения: движущие силы

• Цикличность и спады рынка

• Изменения в стратегии

• Digital disruptions

• Конкуренция компаний и

стран

Изменения: пространство координат

1. Новые продукты, сервисы, регионы

2. New customer experience

3. M&A’s

4. Процессы

5. Структуры (уменьшение уровней, централизации,

объединения)

6. Автоматизация

7. Изменения в культуре

Изменения: механизмы реализации

внедрения

• Ad hoc инициативы (новаторство, кружки качества)

• Отдельные проекты

• Программы

• Непрерывные улучшения, самообучающиеся организации

Управление изменениями: что это?

• Тимбилдинг

• Информационная рассылка

• Вводное совещание

• Техники влияния

• Сделайте что-нибудь

Главный вопрос?

• Что это значит для меня?

• Исчезнет моя должность, или профессия

• Меня переведут?

• Потеряю в зарплате, либо в статусе?

• Переподчинят?

• …

Управление проектом и управление изменениями: взаимосвязь

1. Управление проектом направлено на ресурсы и деятельность, направленные

на исполнение проекта – в срок, с исполнением бюджета, согласно целям

уровню качества

2. Управление изменениями направлено на человеческий аспект, подготовку

как организации, так и каждого сотрудника, возможно, представителей

третьих сторон

“ Project management and change management methodologies differ in focus. Project

management methodologies typically emphasize the organization and management of

resources and activities required to complete projects (deliver the change) within the

defined scope, budget, timeline and quality standards. Change management methodologies

typically emphasize the people side of change and the activities required to prepare the

organization for the delivered change, facilitate the transition from the old way of working

to the future state, and embed the change as the new norm, The two approaches should be

integrated to ensure that the right amount of attention is given to both the technical

(delivery) and people (implementation) side of change.

Standard for Change Management,

© The Association of Change Management Professionals, 2014

Главная задача

Вы

пол

нение

Время

Текущее

состояние

Внедрение изменения

Внедрение

эффективно,

получены

преимущества от

реализации

Изменения

внедрены

Реализация

выгод

Будущее

состояние

Переходное состояние

Без управления

изменениями: Нет

никакой гарантии

успешного принятия

изменений или

реализации выгод

Как?

Планирование и

подход

Действовать по уставу (проекта)

1. Цели и охват проекта

2. Структура команды и руководство

3. Дорожная карта

4. Метрики

5. Модель управления

6. Система отчетности

7. Исходная оценка рисков

Планируем стратегию

1. Устав и план проекта/программы

(конечное состояние, сроки, охват)

2. Что и как изменится (оценка

влияния изменений)

3. Готова ли организация (оценка

готовности к изменениям)

4. Охват изменений (отдел,

департамент, подразделение,

предприятие)

5. Тип изменений (процесс,

технология, организация, роли,

слияние, смена стратегии, иное)

6. Амплитуда изменений

Как мы это сделаем

(стратегия

управления

изменениями)

Проект ОЦО: смотрим на план

Детальный дизайн Концептуальный

дизайн Запуск в пилотных компаниях

Старт Концепция

Поддержка и расширение

охвата

Пилотный запуск

Управление изменениями: направлено на людей

• Топ-менеджмент компаний, входящих в охват проекта

• Руководители дочерних предприятий и филиалов

• Сотрудники кадровых служб

• Работники предприятий, использующие услуги HR

• Сотрудники компаний, не входящих в пилотный охват

Инструменты

управления

изменениями

ЗЛ: как определить? Как работать?

• они, либо их организации будут затронуты предстоящими


• в силу должности, статуса, роли в организации могут поддержать,

либо помешать вашему проекту

ГЛАВНОЕ

1. Правильное определение ЗЛ

2. Взаимодействие с самого начала проекта

3. Личное и периодическое взаимодействие

4. Измерение, обратная связь, корректирующие меры

Проект ОЦО: работаем с заинтересованными лицами





охвата


Выявление План Личная работа

CRA CRA

ЗЛ

ЗЛ: оценка готовности к изменениям

• Проверка знания ключевых фактов о проекте

• Оценка удовлетворенности уровнем

информированности

• Что вызывает опасения, оценка рисков

• Пожелания

Спонсор: роль и место в проекте

Спонсор Программы – руководящее

должностное лицо, отвечающее за

достижение Программой, поставленных

целей и получение заявленных бизнес-выгод

• Спонсор Программы:

o является публичным инициатором и

контролёром изменений в

компании

o является значимым человеком в

компании

o отвечает за продвижение

Программы

Из типового Устава проекта

Отвечает за

• достижение стратегических целей

проекта

• успешную реализацию проекта и

достижение бизнес выгод

• обеспечение общего контроля и

поддержку проекта (финансовые и

человеческие)

• обеспечение поддержки проекта на

уровне топ-менеджмента

Имеет право

• назначать человеческие ресурсы в

проекте, обладающих необходимыми

навыками

• созывать Управляющий комитет

проекта по вопросам проекта

• утверждать ключевые результаты

проекта

Формат и практика

Не очень хорошо

• Спонсор не разделяет цели, либо важность проекта

• «Ну, как у нас дела?»

• Разное понимание проекта у спонсора и руководителя проекта

• Нерегулярное участие спонсора

• Самостоятельные действия спонсора в обход Плана проекта и Плана личного

участия

Хорошо

• Доведет важность проекта до организации

• Обеспечит позитивное отношение других руководителей к проекту

• Выявит и проконтролирует получение бизнес-выгод

• Содействует в получении ресурсов проекта/программы

• Поработает с ключевыми ЗЛ

• Включится в смягчение рисков и разрешение кризисов

Проект HR ОЦО: строим план работы спонсора



2016 2017 Сентябрь


Январь


охвата


Июнь


CRA CRA

ЗЛ

План мероприятий

спонсора

Цели программной / проектной коммуникации

1. Поддержка проектных мероприятий и задач по управлению


2. Информирование о:

• предстоящих событиях, завершившихся проектах и этапах

• целях организации в привязке к исполняемым проектам

• роли целевых аудиторий в проектах и программах

3. Формирование необходимого отношения целевых аудиторий к

выполняемым проектам и осуществляемым изменениям

Когда применять?

Включение коммуникации в состав работ по управлению

изменениями необходимо в случае:

• когда проектная команда физически не в состоянии охватить

всех, кого коснутся результаты проекта

• вне зависимости от охвата, коммуникация полезна в отношении

приоритетных и капиталоемких проектов, реализуемых в

компании

Подход к коммуникациям: пример построения

• Каналы

• Аудитории

FAQ

Пополнение новостной ленты

Выступления на оперативных совещаниях

Сквозные мероприятия стадии

Целевая аудитория 1



Общее

собрание Постеры о взаимодействии с новым Центром

Рассылка об адресе и телефоне службы

поддержки

Представление плана

подготовки к запуску

• Подход

• План мероприятий

Не только газеты, инфодоски и рассылки

Проект HR ОЦО: план коммуникаций





Январь


охвата


Июнь


CRA CRA

ЗЛ

Мероприятия

спонсора

Коммуникаций План мероприятий

Оценка влияния изменений

Процесс Как есть Как будет Что именно

изменится

Охват

Из иерархии

ARIS либо

другого

инструмента

описания

Структура

Содержание процесса

Место исполнения

Схема коммуникаций

Автоматизация

…

Кол-во

затронутых

сотрудников и

подразделений

План организационной готовности

Задача Исполнитель Ответственный Ответственный Срок

исполнения

Назначить,

перевести,

разработать

документ,

актуализировать

, ознакомить,

организовать

рабочее место …

…

От бизнес-

организации

От бизнес-

организации

От проекта

Проект ОЦО: organization readiness plan и все вместе





Январь


охвата


Июнь


CRA CRA

ЗЛ

План коммуникаций

Обеспечение

организационной

готовности

Оценка влияния

изменений Реализация плана

готовности

Метрики и контроль

Обучение Планирование и исполнение

Мероприятия

спонсора

Коммуникаций

Что измерять в изменениях?

Область измерений и

контроля

Подход к измерению

Исполнение задач по

управлению изменениями

Такой, как при мониторинге любых других проектных задач.

Достижение целевого

состояния изменений

Метрики, показывающие, произошло ли изменение

Достижение бизнес-выгод от

изменений

Бизнес-эффект изменений. Основа для метрик берется из

Business Case или похожего документа

Что измерять в изменениях?

Метрика Пример

Да / Нет Да: новый процесс обработки входящих платежей работает. Обрабатываются все

входящие платежи, сколько бы их не было, поэтому, давать в метрику их количество нет

смысла

% Контролируется процент выполненных производственных заказов из запланированных

на месяц. Суть измерения в том, чтобы по месяцу должна быть равномерность

выполнения, чтобы избежать аврала в конце

Расхождение Физически между заводами перемещено 120 000 тонн сырья в день, а по новой ИТ-

системе – 80 000. В таких случаях важно отслеживать не только разницу, но и динамику

во времени (растет разница, либо сужается)

Организация измерений, важное

• Периодичность (например, ежедневно, либо еженедельно)

• Назначение ответственных

• Незамедлительное управляющее воздействие при необходимости

Преимущества подхода

• Подконтрольность в период reinforcement

• Возможность быстро скорректировать ситуацию при возникновении отклонений

Спасибо!