العممي عمادة الدراسات العميا والبحث كمية االقتصاد والعموم اإلدارية

م إدارة األعمالـقس

Obstacles of Career Development for Administrative

Employees of High Education Institutions

إعداد الطالب محمد بشير حسن ميدي

إشراؼ غانم أحمد تح اهللف/ الدكتور

أستاذ إدارة األعماؿ المشارؾ شبات إسماعيل جالل/ الدكتور

أستاذ إدارة األعماؿ المساعد

ىذه الدراسة مقدمة لقسم إدارة األعمال استكمااًل لمتطمبات الحصول عمى درجة الماجستير في إدارة األعمال

فمسطػيف -غزة ـ3122 –ق 2543

املسار الوظيفي للعاملني اإلداريني معوقات تطوير يف مؤسسات التعليم العايل

أ

ب

بسم اهلل الرمحن الرحيم :ال تعالىق

وَكَرَلِكَ أَوصَلْنَاهُ قُسْآواً عَسَبِيّاً وَصَسَّفْنَا فِيوِ مِهَ الْىَعِيدِ لَعَلَّهُمْ يَتَّقُىنَ "

فَتَعَالَى اللَّوُ الْمَلِكُ الْحَقُّ وَلَا تَعْجَلْ بِالْقُسْآنِ *أَوْ يُحْدِثُ لَهُمْ ذِكْساً

"زَّبِّ شِدْوِي عِلْماً مِه قَبْلِ أَن يُقْضَى إِلَيْكَ وَحْيُوُ وَقُل

(114-113 اآليات -سكرة طو)

ت

داءـــإه

إلى مف أحمؿ اسمو بكؿ افتخار كأضاء لي طريؽ العمـ كالمعرفة إلى القمب الكبير

والدي العزيز إلى القمب الحنكف كالتضحية لى رمز الحب كالحنافإ

والدتي العزيزة إلى رمز اإلخبلص كالكفاء كالمحبة

زوجتي النكر الذم يضيء حياتي أبنائي إلى (زينو -ىيا -خالد -ندى -دانو)

إلى الدماء التي تجرم في عركقي أخواني وأخواتي

ضحى ألجؿ فمسطيف الحبيبة كؿ مف إلى الشيداء واألسرى وجرحانا البواسل

ث

شكر وتقدير أصحابوآلو و ىنا محمد وعمشرف المرسمين، سيدأ ىرب العالمين والصالة والسالم عم الحمد هلل

بعد أما،، أجمعين

كانطبلقان مف ىذا الحديث الشريؼ "من ال يشكر الناس ال يشكر اهلل" كسمـصمى اهلل عميو يقكؿ إلىبخالص الشكر كعظيـ االمتناف تقدـن أف يسرنا كيسعدنا في ىذه المحظاتكمفيكمو فإنو

كاإلرشادلمجيد العظيـ كالتكجيو باتجالل ش كالدكتكر اهلل غانم فتحالفاضميف، الدكتكر األستاذيف المشرؼ فتح اهلل غانمالدكتكر أكجدحيث ،ىذه الرسالة إتماـ ىالمتكاصؿ كالتشجيع المستمر حت

،ف الضفة كغزة بسبب ظركؼ االحتبلؿ الفاصؿ بيننابي إلكتركنية تكاصؿ آلية الرسالة عمى الرئيس مما نيايتيا حتى بدايتيا مف الرسالة كنناقش نجتمع كنا الذم االفتراضي صفو رابط خبلؿ مفكذلؾ عمى الرسالة محتكل نستعرض كنا حيث تقميدية، صفية غرفة في ككأننا فعالية أكثر التكاصؿ جعؿ الرسالة، مف االنتياء تـ حتى كالصكرة بالصكت كنناقش االفتراضي بالصؼ الخاص األبيض المكحكأشكر ،الرسالة عمى اإلشراؼ أثناء معي لمياليا سير عمىك عمى جيده أشكره أف إال يسعني فبل

.ىذه الرسالة إتماـ ىحت كاإلرشاد المستمر كالتكجيو العظيـ جيدالعمى جالل شبات الدكتكر محمد المدىون خص بالشكر الدكتكرأالرسالة، ك ىص الشكر كالتقدير لمجنة الحكـ عمبخال أتقدـك

.وفيق األغا كالدكتكر ،األزىربجامعة األعمال إدارةفي الييئة التدريسية في قسم أساتذتي جميع إلى كالشكر مكصكؿ

.ء كمف عمـ كمعرفة في مجاؿ دراستيلما بذلكه مف جيد كعطا

ات الفمسطينية في قطاع غزة، في الجامع اإلدارييفجميع المكظفيف إليبكافر الشكر كاالمتناف كأتقدـالبيانات كالمعمكمات المطمكبة، ىفي الحصكؿ عم التعاكف الكبير ىعم األزىرجامعة أخص بالذكرك

.نتائج ىذه الدراسة ىإلمما كاف لو الفضؿ في الكصكؿ

أكمساعدة مني، فكؿ الشكر لكؿ مف قدـ لي يستحقكف الشكر كالتقدير كثير :أقكؿ كفي الختاـكؿ زاىـ اهلل كج ،عان فكؿ الشكر كالمحبة كالعرفاف ليـ جمي ،انجاز ىذا البحث أك إثراءفي ةساىمم

.رب العالميف الحمد اهلل أفدعكانا خرآك الخير، كجعؿ ذلؾ في ميزاف حسناتيـ،

.الباحث

ج

فيرست الدراسة فيرست المحتويات: أوال

الصفحة الموضوع ب االستيبلؿ

ت إىداء ث شكر كتقدير

ج فيرست المحتكيات د فيرست الجداكؿ ذ فيرست األشكاؿ

ر ممخص الدراسة بالمغة العربية ز ممخص الدراسة بالمغة اإلنجميزية

اإلطار العام لمدراسة: الفصل األول 2 مقدمة

4 مشكمة الدراسة 5 متغيرات الدراسة 5 فرضيات الدراسة 5 أىداؼ الدراسة 6 حدكد الدراسة 6 أىمية الدراسة

7 دراسةال صعكبات 7 مصطمحات الدراسة

8 المخطط العاـ لمدراسة مفيـك المسار الكظيفي كأبعاده: الثاني الفصؿ

11 المقدمة مفيوم المسار الوظيفي وأبعاده: المبحث األول

12 تعريؼ المسار الكظيفي 15 تخطيط كتطكير المسار الكظيفي

ح

21 الكظيفي المدخؿ الفردم في تخطيط المسار 21 المراحؿ التي يجب أف يقـك بيا الفرد تجاه نفسو لتخطيط المسار الكظيفي

23 المدخؿ التنظيمي في تخطيط كتطكير المسار الكظيفي 26 مراحؿ المسار الكظيفي

دارتو 29 أىمية تخطيط كتطكير المسار الكظيفي كا 30 مسئكلية تخطيط المسار الكظيفي

32 االعتبارات التي تحدد فعالية تخطيط المسار الكظيفي معوقات المسار الوظيفي: المبحث الثاني

39 المعيقات التي تكاجو تطكير المسار الكظيفي 48 فكائد المسار الكظيفي كالتدريبي

نبذة عن الجامعات الفمسطينية في قطاع غزة: المبحث الثالث 51 ةالجامعة اإلسبلمي 54 جامعة األزىر

56 جامعة القدس المفتكحة 58 جامعة األقصى

62 الخبلصة الدراسات السابقة: الفصل الثالث

64 مقدمة 64 الدراسات العربية 76 الدراسات األجنبية

83 التعقيب عمى الدراسات السابقة 85 الخبلصة

جراءات الط: الفصل الرابع دراسةرق وا 87 مقدمة

87 مجتمع كعينة الدراسة 88 منيج الدراسة

88 مصادر المعمكمات 89 أدكات الدراسة

خ

94 خطكت بناء االستبانة 94 معايير قياس االستبانة

97 إجراءات تطبيؽ االستبانة 98 أساليب المعالجة اإلحصائية

100 لتكرارم كالنسب المئكيةالتكزيع ا 106 الخبلصة

مناقشة نتائج الدراسة: الفصل الخامس 108 مقدمة

108 التحميؿ المبدئي لمبيانات 120 اختبار الفرضيات 125 الحمكؿ المقترحة

االستنتاجات والتوصيات: الفصل السادس 127 االستنتاجات

128 تالتكصيا 130 لدراسات كبحكث مستقبمية مقترحات

مراجع الدراسة 132 المراجع العربية: أكال 135 المراجع األجنبية: ثانيا 136 المكاقع االلكتركنية: ثالثا

مالحق الدراسة 138 كزارة التربية كالتعميـ العالي نمكذج الييكمية اإلدارية ل( 1)ممحؽ رقـ 139 ة الجامعة اإلسبلمية ىيكمي( 2)ممحؽ رقـ 140 نمكذج الييكمية التنظيمية العامة لجامعة األزىر( 3)ممحؽ رقـ 141 نمكذج الييكمية اإلدارية لجامعة القدس المفتكحة ( 4)ممحؽ رقـ 142 ىيكمية جامعة األقصى( 5)ممحؽ رقـ 143 نمكذج التقييـ السنكم لجامعة األزىر( 6)ممحؽ رقـ 145 نمكذج إعبلف في دكرات تدريبية( 7)ممحؽ رقـ 146 قائمة أسماء المحكميف( 8)ممحؽ رقـ

د

149 نص االستبانة( 9)ممحؽ رقـ 155 نتائج االتساؽ الداخمي( 10)ممحؽ رقـ 158 كتاب مف جامعة األزىر لتسييؿ ميمة الباحث( 11)ممحؽ رقـ

ذ

فهرست الجداول: ثانيا

الصفحة عنوان الجدول رقم الجدول 25 دكر المكظؼ كالمنظمة في تخطيط كتطكير المسار الكظيفي 4.2 28 مراحؿ المسار الكظيفي 5.2 87 مجتمع كعينة الدراسة 1.4

الكميػػة معامػػؿ االرتبػػاط بػػيف درجػػة كػػؿ مجػػاؿ مػػف مجػػاالت االسػػتبانة كالدرجػػة 2.4 لبلستبانة

96

97 معامؿ كركنباخ ألفا لقياس ثبات االستبانة 3.4 99 درجات قياس ليكرت الخماسي 4.4 100 التكزيع التكرارم كالنسب المئكية تبعا لمتغير الجامعة 5.4 101 التكزيع التكرارم كالنسب المئكية تبعا لمتغير الجنس 6.4 101 بعا لمتغير الخبرةالتكزيع التكرارم كالنسب المئكية ت 7.4 102 التكزيع التكرارم كالنسب المئكية تبعا لمتغير العمر 8.4 103 التكزيع التكرارم كالنسب المئكية تبعا لمتغير المؤىؿ العممي 9.4 104 التكزيع التكرارم كالنسب المئكية تبعا لمتغير القسـ 10.4 108 عينتائج اختبار التكزيع الطبي 1.5 109 األنظمة كالقكانيف المتكسطات الحسابية كالمتكسطات الحسابية النسبية لمجاؿ 2.5

3.5 عػػػدـ مبلءمػػػة المتكسػػػطات الحسػػػابية كالمتكسػػػطات الحسػػػابية النسػػػبة لمجػػػاؿ

الحكافز 111

عػػػػدـ كضػػػػكح المتكسػػػػطات الحسػػػػابية كالمتكسػػػػطات الحسػػػػابية النسػػػػبة لمجػػػػاؿ 4.5 الكظيفيمفيـك المسار

113

المتكسطات الحسابية كالمتكسطات الحسابية النسبة لمجاؿ 5.5 عدـ الرضا عف العمؿ

115

عػدـ إنصػافي فػي المتكسطات الحسابية كالمتكسطات الحسابية النسبة لمجػاؿ 6.5 تقييـ األداء

117

بػرامج عػدـ تػكفر المتكسطات الحسػابية كالمتكسػطات الحسػابية النسػبة لمجػاؿ 7.5 تدريب تساعد في تطكيرم

119

121 كتني ككركسكاؿ كاالس لمجاالت الدراسة -اختبار ماف 8.5

ر

فهرست األشكال: ثالثا

الصفحة عنوان الشكل رقم الشكل 20 نمكذج تخطيط كتنمية المسار الكظيفي 1.2 22 نمكذج تخطيط كتطكير المسار الكظيفي 2.2 27 مسار الكظيفيمراحؿ تطكير ال 4.2 36 العكامؿ التي تحدد احتماالت أك فشؿ إعداد المسار الكظيفي 6.2

ز

دراسةممخص ال

معكقات تطكير المسار الكظيفي لمعامميف اإلدارييف في التعرؼ عمى ىىدفت ىذه الدراسة إلات الديمكغرافية تأثير المتغير قياس مدلكذلؾ مؤسسات التعميـ العالي الفمسطيني في قطاع غزة، ك

يجاد الحمكؿ المناسبة ليذه المعكقات في مؤسسات عمى .التعميـ العاليالمسار الكظيفي، كا كما استخدـ لطبيعة الدراسة، توملمبلء لتحقيؽ أىداؼ الدراسة اتبع الباحث المنيج الكصفي التحميمي

أفراد عينة الدراسة البالغ ة عمىتـ تكزيع االستبان. الباحث المقابمة كاالستبانة كأداة لجمع البياناتاإلسبلمية، األزىر، ) مكظفا مف العامميف اإلدارييف في الجامعات الفمسطينية ( 3:6)عددىـ استبانة، أم ( 376)كبمغ عدد االستبانات المستردة . في قطاع غزة( ، القدس المفتكحة ىاألقص .مف عدد االستبانات المكزعة% 1:ة بنسب

األنظمة كالقكانيف، الحكافز، كضكح مفيـك المسار الكظيفي، ) أف المجاالت تكصمت الدراسة إلىفي تطكير المسار الكظيفي ثر كاضحليا أ( ، برامج التدريب كالتطكير الرضا الكظيفي، تقييـ األداء

لمعامميف اإلدارييف في الجامعات الفمسطينية في قطاع غزة، كلكف بنسب متفاكتة تراكحت بيف ألفا أقؿ كما أظيرت الدراسة عدـ كجكد فركؽ ذات داللة إحصائية عند مستكم . لمكافقةالمحايدة كا

لمتكسط إجابات المبحكثيف حكؿ معكقات تطكير المسار الكظيفي كتطكير 1016مف أك يساكم أظيرت النتائج كجكد فركؽ ذات داللة إحصائية في حيف تعزم إلى القسـ كالخبرة كالجنس، العامميف

حكؿ معكقات تطكير المسارلمتكسط إجابات المبحكثيف 1016ألفا أقؿ مف أك يساكم عند مستكم .ى الجامعة كالعمر كالمؤىؿ العمميإل الكظيفي كتطكير العامميف تعزل

رييف ككضع برامج االىتماـ بتطكير المكظفيف اإلدا ىأكصت الدراسة مؤسسات التعميـ العالي إلكمياراتيـ ككفاءاتيـ، كالعمؿ الجاد لتكضيح األنظمة كالقكانيف تطكير قدراتيـ خاصة تساعدىـ عمى

.ى تككف الرؤية كاضحة ليـحت ىعم فأك كما أكصت الدراسة بكضع نظاـ خاص لمحكافز يككف أكثر فاعمية كتشجيعية لممكظفيف،

سـ المكظفيف العمؿ الجاد لتطكير مياراتيـ كقدراتيـ كمعرفتيـ، كالتعاكف مع اإلدارة العميا في ر .كالمتكفرةكتطكير مسارىـ الكظيفي حسب اإلمكانات المتاحة

س

Abstract

This study aims to identify obstacles to career development for administrative staff in

higher education institutions in the Palestinian Gaza Strip. It also measures the impact of

demographic variables on the career path, in a way to find appropriate solutions to these

obstacles in higher education institutions.

The descriptive analytical method was utilized in this research to achieve the

objectives of the study and suitability of the nature of the study. As the researcher

employed the interview and questionnaire as a tool for data collection. Questionnaire was

distributed to members of the study's sample (295) employees from the administrative

staff at Palestinian universities (the Islamic University, Al-Azhar University, Al-Aqsa

University, and Al Quds Open University) in the Gaza Strip. The returned questionnaires

were (265) questionnaires with response rate of (90%).

The study found out that domains (laws and regulations, incentives, and clarity of the

concept of career path, job satisfaction, performance appraisal, training and development

programs) have a clear impact on the career development of personnel administrators in

the Palestinian universities in the Gaza Strip, as the mean average of theses variables

range between respondents agreement and agree nor disagree.

The study also showed no statistically significant differences at the level of Sig. (<=

0.05) average responses concerning the obstacles to career development and staff

development when respondents where grouped according to: (section, experience, and

sex). Whereas it showed significant differences at the level of Sig. (<=0.05) average

responses concerning the obstacles to career development and staff development when

respondents where grouped according to: (university, age, and qualification).

The study recommends the higher education institutions to the interest in the

development of administrative staff and to develop special programs to help them

develop their skills and competencies, and work hard to clarify the laws and regulations

in order to be a clear vision for them.

The study also recommended the higher education institutions to employ a special

incentives system to encourage staff effectively. It also recommend that staff should work

hard to develop their skills, abilities and knowledge, And cooperate with senior

management to design and develop their career management according to the available

possibilities.

1

الفصل األول

اإلطار العام لمدراسة

مقدمة 1.1

مشكمة الدراسة 211

متغيرات الدراسة 3.1

فرضيات الدراسة 4.1

أىداف الدراسة 5.1

حدود الدراسة 6.1

أىمية الدراسة 7.1

الدراسة صعوبات 8.1

مصطمحات الدراسة 9.1

المخطط العام لمدراسة 10.1

2

:قدمةالم 1.1

العالـ كخاصة مع بداية التي حصمت في كالتغيرات االقتصادية شيدت التطكرات التكنكلكجيةفي منعطفات كتغيرات كثيرة، مما كاف لو عثر العديد مف المنظمات كدخكلياالقرف الحادم كالعشريف ت

حياة اإلنساف، ير في سمكؾير حياة المنظمات، كالتي بدكرىا أدت إلى التغيأدل إلى تغي اكبير اأثر ناسبة لمكاجية ىذه التغيرات كالتطكرات، فمنذ ذلؾ الحيف بدأت ىذه المنظمات تبحث عف الحمكؿ الم

فبدأت في تطكير الكادر البشرم الذم يعتبر شرياف الحياة لنمك المنظمات كرقييا، فعممت عمى تخطيط كتنمية المسار الكظيفي الذم يركز عمى تحقيؽ التكافؽ كالتطابؽ بيف األفراد مف جية، كبيف

.كضع الرجؿ المناسب في المكاف المناسبالكظائؼ كالنمك الكظيفي مف جية أخرل عف طريؽ

، كتحقيؽقدراتو كمياراتوتطكير ك ،تصكراتو كمعرفتويتـ ذلؾ إال بتفيـ الفرد لنفسو كتحديد كال .انسجامو كاندماجو داخؿ بيئة العمؿ

مف فيـ الكظيفة بشكؿ جيد تمكنو لمعمكمات كالتسييبلت البلزمة التيتقديـ ا دكاـ باإلضافة إلى .تحقيؽ كتطكير المسار الكظيفي لو تساعده عمىك كمناسب

الفرد خبلؿ حياتو مجمكعة المراكز الكظيفية التي يتدرج خبلليا : كيقصد بالمسار الكظيفي أنو .الكظيفية

أم ىي المراكز الكظيفية التي يحتميا الشخص خبلؿ حياتو العممية بغض النظر عف مدل فة األعماؿ التي يقكـ بيا الفرد بما فييا األعماؿ النجاح أك الفشؿ الذم يحققو، كيضمف ذلؾ كا

كيحتكم مفيكـ المسار الكظيفي عدة معاني منيا ،خاصة أك العامة عمى حد سكاءالتطكعية كالصعكدا في سمـ الكظيفة في مجاؿ مف المجاالت العممية، كتحقيؽ مكاسب مادية كمعنكية التحرؾ

تحقيؽ ذات أكك شيرة أكثر أمكاؿ أك أكبر أسمطة ىتزامف التقدـ الكظيفي بما في ذلؾ الحصكؿ عم (3118 ماضي، ،كادم) .غيرىا مف المكاسب أك

3

الكظائؼ المتتابعة التي يتدرج فييا الفرد خبلؿ عمره مف بمجمكعة أيضاالمسار الكظيفي كيعرؼ حتىيمي عمكديا عبر المستكيات التنظيمية مف قاعدة الييكؿ التنظ إماالكظيفي في المؤسسة، كذلؾ

ف رسـ المسار إميو فكع .ياألفقبالتنقؿ الكظيفي فتسمي أفقيا أكتسمي ىذه الحركة بالترقية، ك قمتوالفرد عبر ترقيتو بشكؿ عمكدم، إليياعدد الكظائؼ الرأسية التي ينتقؿ ىالكظيفي ال يقتصر فقط عم

د كيتنقؿ ضمنو تخصص كاح أكالشخص الذم يحصر نفسو في مكاف كاحد ىعم أيضاكال يقتصر ( 3119 بكراس،. )سيا كعمكدياؿ الفرد لكظائؼ متعددة كمتنكعة رأبؿ المطمكب ىك شغ .كفي حدكده

بناءه نساف مع مفيـك المسار الكظيفي الذم يمثؿ مفتاح تقاطع حياة اإل أىمية تأتيكمف ىنا نو يساىـ في ال أإ ير ثابت كغير مستقرغالمسار الكظيفي أفكعمي الرغـ .كاالجتماعياالقتصادم

حيث يصبح .نسافلئل كالثقافة فكار كالمعتقداتبناء الشخصية كاليكية كالميارة كالسمكؾ كاالتجاه كاألالتعرؼ عمى مفيكـ المسار الكظيفي كتخطيطو أمرا حيكيا كمؤثرا عمى كافة المستكيات في مختمؼ

(Jackson, Arnold and others 2000). المجاالت العممية كالعممية

أدائو كغيابو كجكدة عممو ىإف معاناة المكظؼ كما يحصؿ عميو مف مساره الكظيفي يؤثر عم .فالمسار الكظيفي يعتبر ىدفا استراتيجيا لتحقيؽ المساكاة في فرص التكظيؼ .كمعدؿ دكرانو

في قطاع غزة أىمية كحيكية ىذا المكضكع كخاصة في مؤسسات التعميـ العالي كىنا تبرزكالتي تضـ العديد مف المكظفيف اإلدارييف، فإنو مف ( المسجمة في قطاع غزة الفمسطينية الجامعات)

لي يساعد في تحقيؽ أىداؼ الجامعة، حيث أف ، كبالتاكأىدافو طمكحاتوالمكظؼ الضركرم أف يحقؽف بناء منظكمة عممية لتخطيط المسار الكظيفي لممكظفيف اإلدارييف في مؤسسات التعميـ العالي تعد م

.األمكر ذات األكلكية التي تتفؽ في تييئة المناخ التعميمي المناسب

المعكقات التي تكاجو عممية تطكير المسار الكظيفي لمعامميف اإلدارييف في كتتناكؿ الدراسةكتعمؿ المكظؼ اإلدارمتساعد في تطكير حيث أنيا تعتبر مف الدراسات التي ،الجامعات الفمسطينية، ككذلؾ تبحث عف الدكر الفعاؿ الذم يجب أف تقكـ بو اإلدارة العميا معنكية لوعمى رفع الركح ال

.لدعـ المكظؼ في تطكير مساره الكظيفي

4

:مشكمة الدراسة 2.1 :اإلحساس بمشكمة الدراسة ، تـ تكظيؼ المقابمة كأداة رئيسية فييا، كقد ميدانية في جامعة األزىرقاـ الباحث بعمؿ دراسة

ف أىذه الدراسة مكظفيف كتبيف مف خبلؿ عدد مف التمت مقابمة ، حيث اإلدارييفيف شممت العاممكقد مف المكظفيف آخر اعدد كتبيف أف .ال يكجد لديو مفيـك كاضح بخصكص المسار الكظيفي بعضيـ

رضاىـ عمي نظاـ ترقيتيـ اإلحباط تجاه كظائفيـ بسبب عدـلدييـ شعكر بالممؿ كنكع مف مف ىنا . تحقيؽ طمكحاتيـ كأىدافيـ دكفممكف في كظائفيـ منذ فترة طكيمة يـ يععمما بأن ،تطكيرىـك

يشعر اإلدارمالتي جعمت المكظؼ األسباب ىلمتعرؼ عمفي الحاجة الماسة يشعربدأ الباحث بتطكير المسار الكظيفي لممكظفيف لكضع فبدأ الباحث النظر باىتماـ ،بيذا الشعكر اإلحساسب

يرفع الركح المعنكية ىحت ،الكظيفة المناسبة مع مراعاة سنكات الخبرة كالعمؿ المكظؼ المناسب في .تحقيؽ أىدافيـ كأىداؼ الجامعة إلىؿ ك لممكظفيف اإلدارييف، كالكصاإلحباط كانخفاض الركح بشعكرىـ في المكظفيف اإلدارييف عند الدراسةكمف ىنا تظير مشكمة

، كعمى كخاصة مؤسسات التعميـ العالي اء العاـ لممؤسسةالمعنكية ليـ، كالذم يؤثر سمبا عمى األدما معوقات تطوير المسار :التالي الرئيس تتمثؿ في السؤاؿ الدراسةىذا األساس فإف مشكمة

؟الفمسطيني في قطاع غزة الوظيفي لدى العاممين اإلداريين في مؤسسات التعميم العالي : تاليةسئمة الفرعية الالسؤال الرئيس األ وينبثق من

ما معكقات تطكير المسار الكظيفي لدل العامميف اإلدارييف في مؤسسات التعميـ العالي .2 :يث المجاالت التاليةمف ح الفمسطيني في قطاع غزة؟

األنظمة كالقكانيف (أ

الحكافز (ب

كضكح مفيـك المسار الكظيفي (ج

الرضا الكظيفي (د

تقييـ األداء (ق

التدريب كالتطكيربرامج (ك

5

ؤسسات التعميـ مسار الكظيفي أية عبلقة في تطكير العامميف في مىؿ لمعكقات تطكير ال .3 ؟ةالديمكغرافيالمتغيرات إلى لالعالي الفمسطيني تعز

ما الحمكؿ المقترحة لمحد مف تمؾ المعكقات مف كجية نظر العامميف في مؤسسات التعميـ .4 العالي الفمسطيني؟

متغيرات الدراسة 3.1

:المتغيرات المستقمة

الخبرة • المؤىؿ • العمر • الجنس • قسـال • الجامعة •

:ةالتابع اتالمتغير

كضكح مفيـك المسار -الحكافز -األنظمة كالقكانيف)معكقات تطكير المسار الكظيفي (.برامج التدريب -تقييـ األداء -الرضا الكظيفي -الكظيفي

فرضيات الدراسة 411لمتكسط إجابات 1016 ساكمأقؿ مف أك ي مستكل ألفا ذات داللة إحصائية عند فركؽكجد ال ي

ؤسسات التعميـ العالي ات تطكير المسار الكظيفي كتطكير العامميف في مكقمع حكؿالمبحكثيف :تعزل إلىالفمسطيني في قطاع غزة

الخبرة • المؤىؿ • العمر • الجنس • القسـ • الجامعة •

:أىداف الدراسة 5.1 :تيدف الدراسة الحالية إلى

ي لدل العامميف اإلدارييف في مؤسسات التعميـ العالي التعرؼ عمى معكقات المسار الكظيف -2 .الفمسطيني في قطاع غزة

التعرؼ عمى العبلقة بيف معكقات تطكير المسار الكظيفي كتطكير العامميف اإلدارييف في -3 .مؤسسات التعميـ العالي

6

.تغيرات الديمكغرافية عمى المسار الكظيفي لمعامميف اإلدارييفمقياس مدل تأثير ال -4

ككعي المكظفيف اإلدارييف بمفيـك المسار الكظيفي كمدل عبلقتو س مدل إدراؾ قيا -5 .كارتباطو بتطكير المكظؼ كرفع الركح المعنكية لديو

محاكلة الكصكؿ إلى حمكؿ مناسبة لمعكقات المسار الكظيفي لممكظفيف اإلدارييف في -6 .مؤسسات التعميـ العالي

:حدود الدراسة 611الجامعات الفمسطينية المسجمة في التعميـ )غزة قطاع ات التعميـ العالي في مؤسس: يةلمكانالحدود ا

(العالي في قطاع غزة

العامميف اإلدارييف في الجامعات الفمسطينية المختارة في تقتصر الدراسة عمى: الحدود البشرية العينة في قطاع غزة

ـ3121كىي في عاـ كيدكر حكؿ فترة إجراء الدراسة الميدانية :الحدود الزمنية

(المسار الكظيفيتطكير معكقات )إدارة األفراد : الحدود الموضوعية

:أىمية الدراسة 711تستمد الدراسة أىميتيا مف حداثتيا كقيمتيا حسب عمـ الباحث، حيث أنيا تتناكؿ عامؿ ميـ -2

دارييف في أال كىك تطكير المسار الكظيفي لممكظفيف اإل ،جدا في عمـ إدارة المكارد البشرية .مؤسسات التعميـ العالي مما لو مف أثر كبير عمى تعزيز األداء عند األفراد

سد الفجكة الكبيرة المكجكدة في مؤسسات التعميـ العالي حيث لـ تعمؿ ىذه الدراسة عمى -3نظاـ لتطكير المسار الكظيفي لدل العامميف اإلدارييف في معظـ الجامعات يسبؽ تطبيؽ

.الفمسطينية

في ةالعممي الدراسةحسب عمـ الباحث دعما كبيرا لممكتبة العربية كلمراكز الدراسة هىذ عتبرت -4 .مكضكع تطبيؽ نظاـ تطكير المسار الكظيفي

7

ساعد الكثير مف الجامعات الفمسطينية في تطكير برامج خاصة لممسار الكظيفي ت سكؼ -5 .كالعمؿ عمى تنمية إدارة المكارد البشرية

حدث ىذه الدراسة قفزة نكعية في مؤسسات التعميـ العالي في حسب عمـ الباحث سكؼ ت -6الجامعات لممكظفيف في المسار الكظيفي المكارد البشرية عف طريؽ تطكير إدارة نظاـ تطكير

. كالمؤسسات التعميمية األخرل

:الدراسة صعوبات 811

كظيفي، المراجع كالدراسات العربية السابقة في مكضكع المسار ال صعكبة الحصكؿ عمى -2كىذا بسبب حداثة تعاطي مثؿ ىذا المكضكع في ،كخاصة في الكتب كاألبحاث العربية

.الكتب كالمراجع كالرسائؿ الجامعية

طرؽ كالمعابر كالحصار المفركض كما أف األكضاع األمنية الصعبة كاإلغبلقات المستمرة لم -3كؿ عمى المزيد مف مكانية الحصإقطاع غزة كاالنقساـ القائـ في فمسطيف حاؿ دكف عمى

في اإلدارييفالكتب كالمراجع الخارجية التي اىتمت بدراسة المسار الكظيفي لمعامميف .يةالجامعات الخارج

:الدراسةمصطمحات 911 :المسار الوظيفي (أ

ىي سمسة متعاقبة مف التغييرات الكظيفية التي تحدث في حياة الفرد العممية عف طريؽ مجمكعة المراكز الكظيفية التي يتدرج خبلليا أك ىي ،ألفقيالترقية أك النقؿ الكظيفي ا .عف طريؽ النقؿ الكظيفي األفقيالترقية أك عف طريؽ الفرد خبلؿ حياتو الكظيفية

: تطوير المسار الوظيفي (ب

دارة المسار التنظيمي، كما كىي النتائج التي تنشأ عف تفاعؿ تخطيط المسار الفردم كا كىناؾ . أعمى ملكظيفة في المستكل نفسو أك بمستك يترتب عمى ذلؾ مف تطكير اكالمدخؿ التنظيمي ( تخطيط المسار)المدخؿ الفردم : مدخبلف لعممية المسار الكظيفي

8

.الكظيفي المنشكدة كرضاهعمى تحقيؽ أىدافو الذم يساعد المكظؼ (إدارة المسار) (3115الييتي، )

الحاجة التنظيمية كالميارات المطمكبة الجيكد النظامية لمربط بيفب كيمكف تعريفو أيضاالمدىكف، . )مف جية كحاجات األفراد لمتطكر كالتقدـ في كظائفيـ مف جية أخرل

3113)

.غزةقطاع الجامعات الفمسطينية المعتمدة في كيقصد بيا :مؤسسات التعميم العالي (ج

ة عمؿ كىي التغيرات المتنكعة التي تحدث في بيئ: معوقات تطوير المسار الوظيفي (د كما عماؿاألىيكمة إعادةالمنظمات الداخمية كاستجابة لمتغيرات الخارجية كالتي تسبب

المسار كتطكير تخطيط استبداليا كىك ما يؤثر عمى أككظائؼ إلغاءينتج عف ذلؾ مف (:311 المطيرم،. )الكظيفي

مف تطكير المكارد البشرية إدارةىي المعكقات التي بسببيا ال تستطيع :تعريف إجرائي (ق ـمكاني يفالمكظف ىحيث يبق يف في الجامعات الفمسطينيةاإلداري يفممكظفالكظيفي ل مسارال

كالذم يؤدم بدكره إلى شعكرىـ بالممؿ كاإلحباط تطكير أك ترقية لفترات طكيمة دكفىذه المعكقات إما كتككف .كبالتالي ال يتمكنكف مف تحقيؽ أىدافيـ الفردية كالتنظيمية

.دارة العميا أك بسب المكظؼ نفسو أك االثناف معابسبب اإل

:دراسةالمخطط العام لم 1111 1اإلطار العام لمدراسة: الفصل األول (طار النظرياإل)األدبيات :الفصل الثاني

مفيوم المسار الوظيفي وأبعاده :المبحث األول

معوقات المسار الوظيفي :المبحث الثاني

امعات الفمسطيني في قطاع غزةنبذة عن الج :المبحث الثالث الدراسات السابقة : الفصل الثالث

الدراسات العربية: أوال الدراسات األجنبية: ثانيا

9

التعقيب عمى الدراسات السابقة: ثالثاجراءات الدراسة: الفصل الرابع طرق وا مجتمع الدراسة وعينتيا

أدوات الدراسة

o المقابالت

o االستبانة

الصدق والثبات

زيع وجمع البياناتطرق تو

تحميل البيانات

المعالجة اإلحصائية

لممبحوثين ةالديموغرافيجداول المتغيرات

مناقشة نتائج الدراسة: الفصل الخامس ومقترحات لدراسات وبحوث مستقبمية والتوصيات ستنتاجاتاال: الفصل السادس

المراجع عربية أجنبية المالحق

11

الفصل الثاني

اسةاإلطار النظري لمدر

مقدمة 1.2

1مفيوم المسار الوظيفي وأبعاده: المبحث األول 2.2

1معوقات المسار الوظيفي: المبحث الثاني 3.2

1نبذة عن الجامعات الفمسطينية في قطاع غزة: المبحث الثالث 4.2

الخالصة

11

: مقدمة 1.2

فالمكرد . ح أم منظمةتعد المكارد البشرية إحدل أىـ المقكمات األساسية كالعصب الرئيس لنجافكؿ منظمة ترغب باالحتفاظ . البشرم ىك العمكد الفقرم لنجاح كتطكر أم مؤسسة أك منظمة

بأفضؿ مكظفييا كخاصة ىؤالء الذيف يتمتعكف بقدرات كميارات عالية حتى تضمف البقاء كاالستمرار العمؿ الجاد لتطكير اتمنظم كثير مفالكالمنافسة لمكاجية التغيرات الداخمية كالخارجية، كليذا بدأت

كتنمية المسارات الكظيفية لمكظفييا لتدعيـ الميارات كالقدرات كخمؽ الدافعية كالكالء كالفرص الكظيفية إدارة الكظيفي مف المصطمحات الحديثة عمىالمختمفة لممكظفيف، حيث يعتبر مفيكـ تطكير المسار

ضمف البحث في الظركؼ الحالية كالمستقبمية بيدؼ فتنمية المسارات الكظيفية تت. المكارد البشريةإعادة حالة التكازف كالسيطرة الضركرية لضماف اإلنتاجية كالرضا عف العمؿ، فالمسار الكظيفي عبارة عف مفيكـ متكامؿ يربط بيف األىداؼ الفردية كاألىداؼ التنظيمية مف خبلؿ تحقيؽ الجكانب المتعمقة

(3:7ص، 3114حسف، . )الخطة اإلستراتيجيةي بالمكارد البشرية كالمتضمنة ف

في ىذا كتختمؼ النظرة الحالية لممسار الكظيفي عما كانت عميو مف قبؿ، حيث كاف ينظر إليو .خبلؿ المناصب الكظيفية ألعمىنو مجرد التدرج أ الماضي عمى

بتغيير ـك الفرد، حيث يقأما اآلف فنجد أف المسار الكظيفي يتأثر بالفرد أكثر مف تأثيره بالمنظمةيمتـز ، فكاف المكظؼ في الماضيالمتغيرةالداخمية كالخارجية مساره الكظيفي حسب الظركؼ البيئية

فتغيرت النظرة فأصبح يقدـ األداء المميز األمف الكظيفي، أما اليـك بالكالء مقابؿ حصكلو عمىمف الكصكؿ لمجكدة العالية تمكنو فرص تدريبية كتنمكية كتعميمية عالية حتى يحصؿ عمى كالعالي

.تحقيؽ أىدافو كأىداؼ المنظمة تساعده عمى في اإلنتاج

كليذا يكجد العديد مف العكامؿ كالمعكقات اإلدارية التي تعيؽ مف تقدـ الفرد كتطكيره في مساره . اصة في مؤسسات التعميـ العالي التي ساىمت في تقدـ كحضارة كرقي العديد مف الدكؿالكظيفي كخ

12

مفيوم المسار الوظيفي وأبعاده: المبحث األول 212

المزيد مف الصعكبات كالتحديات المستمرة الحالي تكاجو المنظمات كالمؤسسات في عصرنا نتاجيا كبالتالي تؤثر عمى ربحيتيا، كليذا كالمؤثرات الداخمية كالخارجية، حيث تؤثر عمى استقرارىا كا

لضماف بقائيا كاستمرارىا حتى تكاجو أك تتكيؼ مع ىذه تعمؿ المنظمات عمى تغييرات ديناميكية .المؤثرات كالصعكبات الداخمية كالخارجية

كحيث أف رأس ماؿ كؿ منظمة ناجحة كمستمرة ىك ما تممكو مف أيدم عاممة كقكة بشرية ذك اح أىـ المقكمات األساسية كالعصب الرئيس لنج لإحدميارة ككفاءة عالية، حيث تعد المكارد البشرية

كالتي ال يمكف ألم . فالمكرد البشرم ىك أحد المكجكدات الثمينة كالضركرية لممنظمة. أم منظمةمنظمة تريد المنافسة كالبقاء كاالستمرار أف تستغني عف مكاردىا البشرية أك استبداليا، لذلؾ بدأت

ى أنيا الكسيمة في السنكات األخيرة تنظر لممارسات إدارة المكارد البشرية عمكثير مف المنظمات المباشرة لتحقيؽ أىداؼ المنظمة، كقد ازدادت ىذه الممارسات أىمية بعد أف بدأت إدارة المكارد

(45ص، :311النداكم، ). العالمية تأخذ منيجا جديدا مف االنتقاؿ إلىالبشرية

فبدأ العمؿ عمى تطكير مفيـك المكارد البشرية عف طريؽ تطكير المسار الكظيفي ليـ، حيثيعتبر تطكير المسار الكظيفي إحدل كظائؼ إدارة المكارد البشرية األساسية، كيعتبر المسار الكظيفي

.إحدل مككنات كتنمية كتطكير المكارد البشرية كيعتبر مف العناصر الميمة كاألساسية ليذا الغرض

:المسار الوظيفي1 1

ع التي احتمت أىمية خاصة في رغـ أف مكضكع المسار الكظيفي لمعامميف كاف مف بيف المكاضيعمـ اإلدارة خبلؿ العقكد الثبلثة األخيرة، إال أف التغيرات األساسية في البيئة العالمية التي طالت المجاالت االقتصادية كاالجتماعية كالتكنكلكجية إلى جانب التنافس الشديد فيما بيف المنظمات أدت

كبير حيث صممت األفكار سابقا عمى أساس قياـ إلى تغير نظرة اإلدارة إلى ىذا المكضكع بشكؿ المنظمة بمساعدة العامميف في التقدـ في حياتيـ الكظيفية كتزكيدىـ بالمعمكمات الضركرية لتحقيؽ

.أىدافيـ

13

أما اليكـ فالكضع تغير، إذ لـ تعد المنظمة حريصة عمى إغراء العامميف لمعمؿ كالبقاء لدييا لفترة ب فييـ، بؿ ألف إعادة تصميـ الييكؿ التنظيمي كالكصكؿ إلى الحجـ طكيمة، ليس ألنيا ال ترغ

كما . الصحيح لقكة العمؿ إلى جانب ىندسة العمميات أعادت صياغة دكر المنظمة في ىذا المجاؿأصبح المكظؼ في يكمنا ىذا ىك المسئكؿ األكؿ عف تطكير مستقبمو : "أشار سالـ في كتابو أنو

ع األسؼ فإف المبلييف مف العامميف لـ يدرككا ىذه الحقيقة إال بعد أف الكظيفي كليس المنظمة، كم (322ص ،:311السالـ، ) ".قضكا سنكات طكيمة في العمؿ

المراكز الكظيفية المتنكعة كالمتتالية التي يتقمب : "لممسار الكظيفي بأنو (3111) كأشار مصطفىتقاعده، سكاء كاف عامبل أك ميندسا أك طبيبا عمييا الفرد أفقيا كرأسيا عمى مدل حياتو العممية كحتى

أك اختصاصيا في المكارد البشرية أك التسكيؽ أك مديرا، كقد يشمؿ المسار الكظيفي لمفرد أكثر مف ". احد أك عدة مجاالتكظيفة تككف في منظمة كاحدة أك في عدة منظمات في مجاؿ نشاط ك

معاني منيا التحرؾ صعكدا في السمـ مفيكـ المسار الكظيفي أيضا بعدة أيضا أف كضحك الكظيفي مما يحقؽ لممكظؼ مكاسب مادية كمعنكية ترافقو في التقدـ الكظيفي بما في ذلؾ الحصكؿ

. ك غيرىا مف الحكافز أك المكاسبعمى سمطة أكبر أك أمكاؿ أكثر أك شيرة أك تحقيؽ لمذات أ

راكز الكظيفية التي يتدرج خبلليا مجمكعة الم: "كمف ناحية أخرل عرؼ المسار الكظيفي بأنوالفرد خبلؿ حياتو الكظيفية، كليذا فإف العديد مف األفراد ينظركف إلى ىذا المسار نظرة رضاء في حالة شعكرىـ بأف ما حققكه مف إنجازات يتفؽ مع آماليـ كطمكحاتيـ، كيحدث العكس في حاؿ

(Dessler, 2003, P274). شعكرىـ بأف المسار الكظيفي لـ يحقؽ طمكحاتيـ كآماليـ

: عف المسار الكظيفي أك المستقبؿ الكظيفي بأنو Carrell, Kuzmits (2:97)كقد تحدث ".مجمكعة كظائؼ متتالية يمر بيا الفرد خبلؿ حياتو الكظيفية"

كقد أضاؼ عمى ذلؾ تعريفا لممسار اإلدارم بأنو عممية تصميـ كتطبيؽ األىداؼ كالخطط أف ف عندىا اإلدارة العميا راضية عف العمؿ المطمكب كالتي تسمح أيضا لؤلفراداإلستراتيجية التي تكك

. يحققكا أىدافيـ المستقبمية

14

عبارة عف سمسمة متعاقبة مف ": المسار الكظيفي بأنو (8::2) عرؼ كايد كفي مكقع آخرطة بالتقدـ التغيرات الكظيفية التي تحدث في حياة المكظؼ العممية سكاء كانت ىذه التغيرات مرتب

الكظيفي أك بالنجاح الذم يحرزه في عممو، كالذم غالبا ما يرافقو الحصكؿ عمى أجر أعمى أك مكانة كظيفية أك اجتماعية أفضؿ أك تحمؿ مسئكليات أكبر كيضيؼ إلى أف التغيرات الكظيفية ىذه يعبر

مكف أف تييئ المكظؼ الحقا عنيا بالترقية رأسيا إلى كظيفة أعمى أك االنتقاؿ أفقيا إلى كظيفة أخرل ي ".لعممية ترقية مناسبة

ىك الجزء الياـ في حياة : "تعريؼ المسار الكظيفي لمفرد بأنو Lawrence A. Klattكقد كضح دارة حياتو المكظؼ كالذم يتعيف عمى كؿ مكظؼ أف ييتـ كيركز عمى تطكير مساره الكظيفي كا

".الكظيفية التي سكؼ تؤدم إلى تحقيؽ أىدافو

أضاؼ أيضا أنو ينبغي عمى اإلدارة تقدير كمساعدة المكظؼ في تطكير مساره الكظيفي، حيث ك . يعتبر المدير ىك العامؿ الرئيس في تقدير تمؾ الجيكد المبذكلة لتطكير المسار الكظيفي لممكظؼ

(Klatt 1985, P379)

عؿ بيف حياة اإلنساف أىمية مفيـك المسار الكظيفي بأنو يمثؿ مفتاح التفا Jacksonكقد كضح كمع أف المسارات الكظيفية لئلفراد متنكعة كغير مترابطة . كبيف العكامؿ االقتصادية كاالجتماعية

كغير كاضحة إال أنيا ذات إحساس كحيكية يمتمكيا األفراد بداخميـ، كيعكد السبب لكجكد تناغـ ي تساىـ في تككيف شخصيتو كاضح أك بسبب تتابع خبرات العمؿ التي قد امتمكيا الفرد، كالت

.المتكاممة

:أنيا الذم يحدث لممسارات الكظيفية حيث مف الميـ معرفة ماك تخبرنا عف نكع كقكة العمؿ الذم خمؽ بكاسطة الخبرات كالممارسات الحالية، عمى سبيؿ -2

كالتي تككنت بكاسطة خبرة المسار( الخ ...الكفاءة، الميارة، االتجاه) المثاؿ ىكية األفراد .الكظيفي

أنيا تخبرنا عف أنكاع المتطمبات التي نصنعيا حسب التكيؼ اإلنساني مف خبلؿ قكاعد -3 (Jackson and others, 2000, P9) .المسارات الكظيفية في المؤسسات كالمنظمات

15

كمما تقدـ فإف الباحث يرل أف المسار الكظيفي عبارة عف ىدؼ يحاكؿ المكظؼ أك الفرد تحقيقو نتقاؿ مف مستكل أقؿ إلى مستكل أعمى في المنظمة أك مف مكاف إلى آخر في نفس مف خبلؿ اال

شباعيا، كيتـ ذلؾ مف خبلؿ المستكل كذلؾ بغرض الترقية أك تحسيف الكظيفة أك تحقيؽ الذات كا مكانيات المنظمة مف ناحية أخرل .التكافؽ بيف إمكانيات الفرد مف ناحية كا

:تخطيط وتطوير المسار الوظيفي1 2

إف المصطمحات الحديثة في مجاؿ إدارة المكارد البشرية ىك ما يطمؽ عميو تخطيط كتنمية المسار الكظيفي، كىي إحدل الكظائؼ التي تعنى بإحداث تكافؽ بيف الفرد مف جية كبيف الكظائؼ التي يشغميا مف جية أخرل كذلؾ لغرض تحقيؽ أىداؼ المنظمة في اإلنتاجية كتحقيؽ أىداؼ

.األفراد

يركز : "عمى المدخؿ الفردم لتخطيط كتنمية المسار الكظيفي فأشار إلى أنو (3115) فركز ماىرالمدخؿ الفردم عمى مساعدة األفراد عمى معرفة أىدافيـ كمستقبميـ الكظيفي كمعرفة إمكانياتيـ

قبؿ كقدراتيـ، كتعريفيـ بالكسائؿ البلزمة لتحقيؽ ىذه األىداؼ، كعميو يتضمف ذلؾ تخطيطا لممستمكانياتيـ كتكجيييا بالشكؿ الذم يضمف تحقيؽ أىدافيـ المنشكدة الكظيفي لؤلفراد، كتنمية لميارتيـ كا

".كرضاىـ عف عمميـ

أساليب إدارية باعإتعمى خطيط كتنمية المسار الكظيفي يركزالمدخؿ التنظيمي لت كأضاؼ أفلمناسب، كذلؾ تحقيقا ألىداؼ المنظمة لكضع الفرد المناسب في المكاف ا( كالتدريب كالنقؿ كالترقية)

. عمؿفي اإلنتاجية كأىداؼ الفرد في الرضا كالسعادة عف ال

األنشطة : "إلى مفيـك تخطيط كتطكير المسار الكظيفي عمى أنو (3111) كقد أشار عبد الباقي المشتركة بيف المكظؼ كاإلدارة إلعداد الفرد لمراحؿ سير كظيفي متصاعدة كتحديد الميارات

رشاد لمتكفيؽ بيف أىداؼ الفرد كالمنشأة ف ". ي نفس الكقتالمطمكبة مف تعمـ كتدريب كا

بأف الفرد الراضي في العمؿ ىك الذم يجد الطريؽ : "كمف ىذا المفيكـ يكضح عبد الباقي أيضامفتكحا أمامو دكف عكائؽ لتحقيؽ رغباتو كطمكحاتو كأىدافو كأف المنشأة الناجحة ىي التي تتيح

عامميف فرصا ألف يبرزكا مياراتيـ كيخرجكا طاقاتيـ في خدمة المنشأة كتحقيؽ أىدافيا، أم أف لم

16

تخطيط كتطكير المستقبؿ الكظيفي لؤلفراد ىي عممية مشتركة بيف المكظؼ كاإلدارة قكاميا إدراؾ دراؾ المنشأة لحاجاتيا لميارات كطاق ات المكظؼ لقدراتو الشخصية كنقاط القكة كالضعؼ عنده كا

". كالتي تساعد في تحقيؽ أىدافياالمكظؼ

كيمخص الباحث بأف عممية تخطيط المسار الكظيفي ما ىي إال عممية تكظيؼ لقدرات الفرد كاستغبلؿ لمياراتو كخبراتو بحيث تجعؿ الطريؽ أمامو مفتكحا قادرا عمى تحديد مساره الكظيفي

ئو كمف ذاتو كمف كيانو، كيكرس كؿ جيده المناسب لمكظيفة التي يشغميا لكي يطكر كيحسف مف أدا .ككؿ طاقاتو ليصؿ إلي ىدفو المنشكد ككذلؾ أىداؼ المنظمة

كال يحصؿ ىذا إال في ظؿ إدارة أك منظمة رشيدة ليا رؤية كاضحة كدقيقة عف المسار الكظيفي، قدـ تتماشي كتتكافؽ مع إستراتيجية المنظمة ككؿ، بحيث تككف قادرة عمى مكاكبة التطكر كالت

التكنكلكجي لتتأقمـ مع المتغيرات الداخمية كالمتغيرات الخارجية، كتعمؿ عمى تسييؿ كتذليؿ العقبات كالصعكبات التي تكاجو الفرد، كمستعدة لتقديـ السبؿ كاإلمكانات التي تساعده في رسـ مساره

كالقدرات كاالتجاىات الكظيفي، كعمؿ الدكرات التدريبية المناسبة كالمبلئمة التي تكسبو مف الميارات القدر المناسب لمعالجة نقاط الضعؼ فيو كتعزيز نقاط القكة التي سكؼ تجعمو راضيا كمكافقا عمى

.أدائو الكظيفي

عممية مستمرة : "كتجدر اإلشارة إلى أف راكية حسف عرفت تنمية المسار الكظيفي لؤلفراد بأنولمراحؿ التي تتميز فييا كؿ مرحمة بمجمكعة كالتي مف خبلليا يتقدـ الفرد مف خبلؿ مجمكعة مف ا

(418ص ،3114حسف، )". مميزة مف الخصائص كالقضايا أك المشاكؿ كالمياـ

العممية التي تحقؽ رضا أكثر لؤلفراد : "أف تطكير المسار الكظيفي ىك Peel (2::3)كأضاؼ ".عف عمميـ كتجعميـ أكثر فعالية في أعماليـ

عممية مصممة لتساعد العامميف في : طكير المسار الكظيفي بأنوتعريفا لت De Cenzoكأضاؼ إدارة مسارىـ الكظيفي، كأشار في بحثو أف تطكير المسار الكظيفي كتطكير العامميف يركز عمى

.المدل الطكيؿ لممسار الكظيفي كعمى النجاح الشخصي تنظيميا

17

عمى االحتياجات الحالية في حيف أف تطكير العامميف يتناكؿ األجؿ القصير فقط، إذ يركز (De Cenzo, 1995 , P267) .لمعامميف أك المطمكبة اآلف دكف التركيز عمى االحتياجات المستقبمية

العممية التي يتـ خبلليا مساعدة : "كقد أضاؼ مصطفى تعريفا لتطكير المسار الكظيفي بأنو (3:9ص، 3111 مصطفى،". )دافو الكظيفيةالفرد عمى بمكغ أى

ط مصطفى بيف تطكير المسار الكظيفي كتخطيط المسار الكظيفي، إذ أف عممية التطكير كقد ربمتصمة بعممية التخطيط لممسار الكظيفي، فتخطيط كتطكير المسار الكظيفي ىما عممية كاحدة يتـ فييا تحديد مسبؽ لمكظائؼ كالمستكيات اإلدارية أك المحطات الكظيفية التي سيشغميا المدير أك

أك العامؿ أفقيا أك رأسيا بما يتفؽ مع قدراتو كخصائصو الشخصية كطمكحاتو التي تتكافؽ المكظؼ مع تخطيط المكارد البشرية عمى مستكل المنظمة، كحسب رأيو أف تخطيط المسار الكظيفي يتعمؽ باختيار طبيعة العمؿ لمفرد كالمنظمة التي سكؼ يعمؿ بيا كتطمعو نحك الكظيفة أك الكظائؼ التي

.يشغميا، أما تطكير المسار الكظيفي فيتعمؽ بمساعدة الفرد عمى تحقيؽ أىدافو الكظيفية سكؼ

تعريؼ تطكير المسار الكظيفي بالنتائج التي تنتج عف تفاعؿ تخطيط (3115) كقد ربط الييتيدارة المسار الكظيفي المسار الكظيفي بالنتائج التي تنشأ عف تفاعؿ تخطيط المسار الكظيفي لمفرد كا

كأضاؼ حسب رأيو .المستكل نفسو أك في مستكل أعمى كما يترتب عف ذلؾ مف تطكير الكظيفة فيكالمدخؿ التنظيمي ( تخطيط المسار)المدخؿ الفردم : مدخبلف لعممية المسار الكظيفي بأف ىناؾ

. أىدافو المنشكدة كرضاه الكظيفيكالذم يساعد المكظؼ عمى تحقيؽ ( إدارة المسار)

أف دكر المنظمة في تخطيط المسار الكظيفي يككف رئيسيا كأكبر مف دكر الفرد، كيرل الباحثكىنا . التي تسمح لمفرد بأف يقـك عمى تطكير مساره الكظيفي ةحيث أنيا تميد كتكفر اإلمكانات البلزم

حسف يأتي دكر الفرد بكجكد النزعة الفطرية كالعزيمة الداخمية كاإلرادة القكية لمسعي نحك األفضؿ كاأللى األجر األعمى مف األجر في عممو، إذ يتطمع دائما نحك المكانة األعمى مف المكانة الحالية، كا الحالي، فتتفاعؿ المقكمات الشخصية كالمؤىبلت كالميارات كالخبرات المكجكدة لدل الفرد مع

لكظيفي، كىذا اإلمكانيات كالتسييبلت كاالمتيازات لممنظمة لمكصكؿ إلى األعمى كاألحسف في مساره ا .سيؤدم إلى تطكير المسار الكظيفي لمفرد

18

كىنا يستنتج الباحث أف تخطيط المسار الكظيفي لمفرد لو ارتباط مباشر مع تطكير المسار الكظيفي لو، إذ أنيما عبارة عف مفيكماف مكمبلف لبعضيما البعض ليما مفيكما مشتركا كرؤية كاحدة

دياف إلى رفع مستكم األداء لممكظؼ كالذم بدكره يؤدم إلى كىدفا كاحدا لدم الفرد كالمنظمة، يؤ .تحقيؽ طمكحاتو كتحقيؽ ذاتو كمف ثـ إلى تحقيؽ أىدافو كأىداؼ المنظمة

: تطور االىتمام بالمسار الوظيفي1 3

تعد فترة الثمانينات بداية اىتماـ الفكر اإلدارم بمكضكع العمؿ بالمسار الكظيفي، حيث كاكب منيا دمج قكانيف العمؿ في قانكف كاحد، كالمنافسة بيف صغار المديريف طمبا ذلؾ عدة ظكاىر

.لممسئكلية، كزيادة الضغط عمي المكارد البشرية، كالتكسع في البرامج كالتكنكلكجيا

ذلؾ أصبح االىتماـ بتخطيط القكم العاممة في منظمات األعماؿ اليـك ضركرة ال كبناءا عمىكلـ تعد كفاءة أم منظمة رىنا بدرجة التكنكلكجيا أك األمكاؿ أك األسكاؽ .يحتمؿ النقاش أك المساكمة

( (www.drkade.com/training/13career. التي تممكيا، إنما يتكقؼ عمى نجاح األيدم العاممة لدييا

عدة عكامؿ ساعدت في تنمية االىتماـ العممي كالعممي بمكضكع إلى )6::2،العكاممة)كقد أشار :ظيفي كتخطيطو عمى النحك التاليالمسار الك

التغيرات الديمكغرافية بمختمؼ أبعادىا كالتي أدت إلي االىتماـ المتزايد في تخطيط المسار .2الكظيفي، حيث اعتبر االىتماـ بمثؿ ىذه المكضكعات تمبية الحتياجات كحريات كطمكحات

.األفراد في التقدـ الكظيفي كاالستقرار

قتصادية كاالجتماعية المستمرة كالتي تتطمب استجابة كتكيفا مف قبؿ التغيرات التكنكلكجية كاال .3 .األفراد كالمنظمات

.المنافسة بيف األفراد كارتفاع مستكم الطمكح عندىـ عمى كافة المستكيات الفردية كالتنظيمية .4

إدراؾ أىمية الترابط بيف األىداؼ الفردية كاألىداؼ التنظيمية كالتكازف بينيما مف خبلؿ .5 .يط المسارات الكظيفية ككسيمة ليذا الربطتخط

إدراؾ األبعاد االقتصادية كالفكائد المادية كالمعنكية المترتبة عمى التخطيط الفعاؿ لممسار .6 .الكظيفي لؤلفراد كالمنظمات عمى حد سكاء

19

ارتفاع مستكم التكقعات المينية كمستكم الكفاءة في العناصر البشرية التي تحتاجيا .7تمفة، حيث تككف المنافسة االقتصادية كالفعالية متطمبات أساسية لمنجاح المنظمات المخ

.كاالستمرارية كالنمك الفردم كالتنظيمي في البيئة المعقدة

التنمية كالتطكير اإلدارم بمختمؼ أبعاده كمستكياتو األكاديمية كالعممية، حيث لعبت التنمية .8ار الكظيفي لدم المنظمة كالفرد مف كبرامج التطكير دكرا حيكيا في تخطيط كتطكير المس

خبلؿ تحميؿ المحتكم كأساليب التغيير التنظيمي اليادؼ كتقييـ الحاجات كالفرص كالمحددات (67، ص6::2العكاممة،) . المحيطة بالمسار الكظيفي لمعامميف

كشدد العكاممة عمى أف ىذه العكامؿ التي ساعدت باالىتماـ في مكضكع المسار الكظيفي تتمثؿ بمجمكعة مف المؤثرات كالعكامؿ المترابطة منيا الداخمية التي تعكد لممنظمات اإلدارية كظركفيا الداخمية كمنيا الخارجية التي تعكد لمبيئة الخارجية بما فييا مف جكانب اقتصادية كاجتماعية

.كتكنكلكجية كسياسية كمادية كمعنكية كغيرىا

21

:نموذج تخطيط المسار الوظيفي1 4

: عتمد ىذا النمكذج عمى تحقيؽ التكافؽ بيف الفرد كالكظيفة كما في الشكؿ التاليحيث ي

نموذج تخطيط وتنمية المسار الوظيفي (112)شكل رقم

لممسار التخطيط الفردي الوظيفي

الفرد تحقيق التطابق بين والوظيفة

لممسار التخطيط التنظيمي الوظيفي

:التخطيط .ةتحديد اآلماؿ الكظيفي. 2التعرؼ عمى اإلمكانات . 3

.الفرديةمعرفة الفرؽ بيف . 4

(2،3.) تحديد أسمكب معالجة . 5

.الفرؽ

اكتشاف مدى التطابق

:بواسطة

.تقييـ األداء. 2مختبرات المسار . 3

.الكظيفي .مراكز التقييـ. 4 .بحكث الرضا. 5

:بعض أساليبو ىي

.رسـ المسارات الكظيفية. 2 .سارات الترقيرسـ م. 3

.التدريب. 4 .النقؿ كالتدريب. 5االحتفاظ بمخزكف . 6

.الميارات .التقاعد المبكر. 7البحث عف كظائؼ . 8

.أخرل

:التنفيذ .إعداد السيرة الذاتية. 2 التدريب عمى المقاببلت. 3 .الكظائؼ فالبحث ع. 4 .الحصكؿ عمى كظيفة. 5 .أداء الكظيفة بنجاح. 6

.3115اىر، م: المصدر

الكظيفي لمفرد كبيف إدارة المسار يمثؿ النمكذج مدل العبلقة التي تربط بيف تخطيط المسار الكظيفي لممنظمة ككيفية تحقيؽ التكافؽ كالتطابؽ بينيما حيث يتضمف تخطيط المسار الفردم

ي تدخؿ في لؤلنشطة المتعمقة بتحديد أىداؼ الفرد، كتتضمف إدارة المسار الكظيفي الفعاليات الت .أنشطة المكارد البشرية كيتـ التكافؽ كالتطابؽ بينيما بكاسطة تقييـ األداء كالرضا الكظيفي

21

:المدخل الفردي في تخطيط المسار الوظيفي1 5

يركز ىذا المدخؿ عمى جعؿ الفرد الذم ييتـ بتخطيط كتنمية مساره الكظيفي يتبصر ذاتيا مكانياتو كمياراتو يما بمستقبمو ككاقعو الحالي، بمعنى أف يتع رؼ عمى طمكحاتو كآمالو كعمى قدراتو كا

يستطيع أف يتعرؼ عمى مدل إمكانية ىذه الميارات كالقدرات كالمعارؼ في تحقيؽ طمكحاتو كآمالو، حيث أف تحقيؽ الذات كاإلنجاز كتحقيؽ الطمكحات ىي رغبات تنطمؽ مف الفرد ذاتو كتدفعو إلى

لمقابؿ ترل مف يقبؿ بالكاقع دكف أف يجيد نفسو في التطمع كالبحث عف المزيد مف العمؿ، كلكف في ا .أم مكقع مفضؿ

مف ىنا يأتي دكر المنشأة الناجحة في تحريؾ الرغبة لدل العامميف كمساعدتيـ في تحقيؽ طمكحاتيـ كرغباتيـ، كلكف قبؿ أف تقكـ المنشأة بيذا الدكر يجب عمى الفرد أف يكتشؼ نفسو كقدراتو

و، كنكاحي قكتو كضعفو، أم عميو أف يدير مستقبمو الكظيفي ثـ بعد ذلؾ يطمب المساعدة كطمكحات . مف المنشأة

:المراحل التي يجب أن يقوم بيا الفرد تجاه نفسو لتخطيط المسار الوظيفي1 6

.مرحمة تقكيـ الفرد لذاتو كمعرفة المعارؼ كالقدرات كالميارات التي يمتمكيا .2كظيفية المتاحة كتتضمف قياـ الفرد بدراسة الفرص الكظيفية المتاحة مرحمة تحديد الفرص ال .3

.سكاء في داخؿ المنشأة التي يعمؿ بيا حاليا أك في سكؽ العمؿ ككؿ

مرحمة تحديد الفرد ألىدافو الكظيفية، كتتضمف ىذه المرحمة تحديد المكظؼ أك العامؿ .4ر اإلشارة إلى أف األىداؼ التي لؤلىداؼ الكظيفية قصيرة كمتكسطة كطكيمة األجؿ، كىنا تجد

تتضمف طمكحات عالية تتضمف أيضا بعض التحديات الكتساب الميارات كالمعارؼ التي .تتناسب مع تمؾ الطمكحات

مرحمة إعداد الخطط المستقبمية، كتقكـ ىذه المرحمة عمى إعداد الخطط التي يمكف أف تساعد .5 .الفرد عمى تحقيؽ األىداؼ الكظيفية

الخطط، حتى يستطيع الفرد أف يحقؽ خططو المتعمقة باألىداؼ الكظيفية فيك مرحمة تنفيذ .6في حاجة إلى مناخ تنظيمي معاكف كيشجع عمى التنمية الكظيفية، كينبغي عمى إدارة المنشأة

22

أف تحث العامميف عمى تطكير كتنمية طمكحاتيـ الكظيفية كأف تدعـ البرامج كاألنشطة التي . ج لمتدكير الكظيفي، كتكفير فرص التدريب داخؿ كخارج المنشأةتحقؽ ذلؾ، مثؿ كضع برام

(375ص، 3111عبد الباقي، )

كأشار عبد الباقي في كتابو إلى نمكذج يكضح تخطيط كتطكير المسار الكظيفي عمى مستكل الفرد، حيث يكضح ىذا النمكذج أف تخطيط النمك الكظيفي لمفرد ىك عبارة عف عممية مستمرة تشمؿ

عمكمات عف تطكر المستقبؿ الكظيفي كالتعرؼ عمى الذات كالبيئة المحيطة، كتحديد جمع الماألىداؼ، ثـ تنفيذ األىداؼ، كالحصكؿ عمى معمكمات مرتدة ثـ التكجو نحك تحقيؽ اليدؼ كأخيرا

:تقكيـ مدل تحقيؽ ىذه األىداؼ، كما في الشكؿ التالي

( عمى مستوى الفرد)يفي نموذج تخطيط وتطوير المسار الوظ (212)شكل رقم

الحاجة إلى اتخاذ قرار

.3111عبد الباقي، : المصدر

23

أفمؿ جاىدا لتطكير مساره الكظيفي، كعميو العالفرد ىعم تبيف أنو يتكجب( 303)رقـ مف الشكؿ عممية تخطيط المسار الكظيفي عبارة عف عممية أفحيث ،يمر بعدة خطكات لتحقيؽ مساره الكظيفي

مع معمكمات بشكؿ مستمر عف أم جديد عف نظاـ العمؿ كعف البيئة الداخمية كالبيئة مستمرة لج ،في خارجيا أكيسيؿ عميو تحديد الفرص الكظيفية المتكفرة في داخؿ المنشأة حتىالخارجية لممنشاة

التي سكؼ تساعده في تحقيؽ ىذه الفرص كمنيا اإلستراتيجيةكبالتالي يسيؿ عميو كضع الخطط كال ننسي ىنا دكر المعمكمات المرتدة التي تساعد في ،الكظيفية لتطكير مساره الكظيفي ىدافوأتحقيؽ

.األىداؼتحقيؽ لعممية التقكيـ لمد

:المدخل التنظيمي في تخطيط وتطوير المسار الوظيفي1 7

ية يمكف تعريؼ التطكر الكظيفي عمى مستكل المنظمة بأنو تحديدا لممسار الكظيفي لممكارد البشر لممنظمة عف طريؽ تحقيؽ االنتفاع بالكفاءات كالخبرات المتاحة بالمنظمة كتحريكيا لممكاقع المبلئمة

.ليا كعدـ ترؾ تحركيا لمظركؼ كالصدؼ

كيضيؼ ميتشيؿ أرمستركنج بأف التطكير الكظيفي عمى مستكل المنظمة عبارة عف عممية نظامية فاء الذيف يحتاجو لتمبية االحتياجات الحالية تيدؼ إلى ضماف أف التنظيـ لدل المكظفيف األك

كالمستقبمية، كييتـ بتحسيف أداء المكظفيف الحالييف، كمنحيـ الفرص لمنمك كالتطكير، كضماف تكفر التعاقب اإلدارم داخؿ المنظمة بقدر اإلمكاف، كمف ىنا تستطيع أم منظمة تكد تخطيط المسار

(/www.islammemo.cc/2010/01/26)ديد مف الكسائؿ الكظيفي لمكظفييا ككظائفيا أف تستخدـ الع

إف أىـ جزء لعممية تخطيط المكارد البشرية يتطمب تنبؤ طكيؿ األجؿ كقصير األجؿ لتحديد النمك، االنكماش، )ظيمية مثؿ االحتياجات مف المكارد البشرية، خبلؿ ىذه العممية فإف التغيرات التن

يجب أف يتنبأ بيا حتى تعزز مف قكة العمالة المنظمة، إف ( إعادة التنظيـ، التكنكلكجيا الجديدةالتخطيط لممكارد البشرية يجب أف يككف مرف بصكرة كافية حتى يسيطر عمى مثؿ ىذه التكقعات أك

.االحتماالت مثؿ سرعة نمك المنظمة أك انحدارىا

24

ظمات تتصكر خطط تطكير المسارات الكظيفية لممديريف كالمينييف، إف التخطيط بعض المن .التعاقبي في بعض األحياف يستخدـ ككسيمة مساعدة في تخطيط المسار الكظيفي

إف صناع القرار يجب أف يطكركا خططيـ اإلدارية حتى يتماشكا مع االحتياجات التنظيمية .المكظفيف كيعممكا عمى تكافؤ الفرصالمستقبمية كيعززكا مف أداء األفراد ك

(Carrell, Kuzmits, 1986)

المنظمة مثؿ الفرد، لدييا حافز لفيـ ديناميكية المسار الكظيفي، حيث خر أعتبر أف مكقع آكفي أف قدرة المنظمة عمي إدارة المكارد البشرية بفعالية تتكقؼ عمي قدرتيا عمي فيـ الحاجات الكظيفية

(448ص:3114حسف، ) .ي إدارة مساره الكظيفي بفاعميةلمفرد كمساعدتو عم

إف دكر المنظمة ال ينفصؿ عف دكر المكظؼ في تخطيط كتطكير المسار الكظيفي، كحدد عبد :الباقي في كتابو بعض المسئكليات الخاصة بالمنظمة لتخطيط كتطكير المسار الكظيفي

.تكفير كظائؼ ديناميكية كذات مسئكليات متعددة كمتغيرة .2عداد األفراد .3 .تكفير العديد مف البرامج التدريبية لتأىيؿ كا

.التقكيـ الدكرم المستمر ألداء الفرد لمتعرؼ عمى مدل إمكانية قدرتو عمى النمك كالتطكر .4

.التأييد كالدعـ المستمر لمفرد إلحداث التغير المطمكب كالمبلئـ في النمط السمككي .5

.نمية ذاتو كالتخطيط لتطكير مستقبمو الكظيفيتشجيع الفرد بحيث يتكلد داخمو الدافع لت .6

كأكد أف أىـ عنصر أك عامؿ في تمؾ المسئكلية المشتركة ىك عامؿ التكافؽ كالذم يسير إلى التكافؽ بيف احتياجات الفرد المينية كاحتياجات المنشأة، إف كؿ فرد يسعى لتنمية مساره الكظيفي

إلى األماـ ئكليات أكبر تفتح لو الطريؽ لمتقدـ ؿ كمستنمية ذاتو كالحصكؿ عمى كظائؼ أق عميو (383، ص3111عبد الباقي، . )كظيفيا

دكر كؿ مف المنظمة كالفرد في جدكؿ يبيف المسئكلية كالمصمحة المشتركة بينيما كما تـ تكضيح .كالدكر البلـز لكؿ منيما لتخطيط كتطكير المسار الكظيفي

25

ي تخطيط وتطوير المسار الوظيفي دور الموظف والمنظمة ف (213)جدول رقم

دور المنظمة دور الموظف

.إدراؾ كتقييـ ذاتو*

.تحديد نكاحي الضعؼ كالقكة*

.كالتقدـ استكشاؼ مجاالت كفرص التكظيؼ*

.تصميـ أىدافو مف حيث تعزيز مياراتو*

.خارجيا تحديد فرص التقدـ سكاء داخؿ المنظمة أك*

.مدير ناصح ؿ أقدـ أكالسعي لئلفادة مف خبرات زمي*

.المبادأة كالتفكير اإلبتكارم.*

.تجديد أىداؼ تخطيط المسار الكظيفي*

.تحيؿ الفرد كتقييـ أدائو*

تخطيط المكارد تصميـ مسار كظيفي لمفرد يتناسب مع* .البشرية

.الكظيفي تصميـ برامج تدريبية تنسجـ مع المسار*

.لمتكقعةكا إعبلـ العامميف بالكظائؼ المتاحة*

الكظيفي تقديـ النصح لمفرد عف أنسب سبؿ التطكير* .كالمسار الكظيفي المناسب

.3111مصطفى، : المصدر

دكر المكظؼ في تخطيط مساره الكظيفي حسب رأم مصطفى في ( 4.3)يكضح النمكذج رقـ ية كذلؾ في بحثو، فيتعيف عمى المكظؼ أف يككف متحسبا مبادرا متكقعا لممشكبلت كالفرص المستقبم

تقييـ أىدافو كتقييـ ذاتو كتحديد قدراتو ككفاءاتو كاتجاىاتو بالنسبة لممسار الكظيفي، أما دكر المنظمة في تخطيط كتطكير المسار الكظيفي فيعتمد عمى ضكء خطتيا اإلستراتيجية، فيي تخطط لمكاردىا

اإلعداد، ككؿ ىذا مف خبلؿ البشرية كتحدد االحتياجات المستقبمية مف العمالة مف حيث الخصائص ك إعداد معمكمات محدثة عف كؿ مكظؼ لتحديد القدرات كنقاط القكة كالضعؼ عنده، كتعمؿ عمى تصميـ برامج تدريبية تنسجـ مع المسار الكظيفي لو، كما يتطمب مف اإلدارة إعداد الفرد لمحطة

ة كالمتكقعة كتقديـ النصح كظيفية أخرل تمييدا لترقيتو كأيضا إعبلـ المكظفيف بالكظائؼ المتاح .كاإلرشاد البلزميف ليـ

26

:مراحل المسار الوظيفي1 8

يبدأ معظـ األفراد في التفكير في مستقبميـ الكظيفي منذ مراحؿ دراستيـ اإلعدادية كالثانكية، كحتى سف التقاعد، كيمكف تحديد خمس مراحؿ محددة يسمكيا معظـ الناس في تخطيط مساراتيـ

:الكظيفية

.ستكشاؼاال (2 .بداية المسار (3

.منتصؼ المسار (4

.المسار المتأخر (5

.نياية المسار (6

مرحمة االستكشاف :أوالً

كىذه الفترة تبدأ قبؿ انضماـ الفرد لقكة العمؿ، كىنا يتأثر باستكشافو لذاتو مف حيث ميكلو حدد، كقدراتو، األمر الذم يؤدم لتضييؽ اختياراتو أك جعميا أكثر تحديدا، كيضعيا في اتجاه م

كتنتيي فترة االستكشاؼ لدل معظـ الناس عندما يبمغكف منتصؼ العشرينات كينتقمكف مف الدراسة .إلى العمؿ

مرحمة بداية المسار :ثانياً

تبدأ فترة بداية المسار باالتصاؿ بمنظمة أك منظمات يتكقع الفرد أف يعمؿ بيا، كاختيار الكظيفة .تدريب كيسعى ألف يككف مقبكال بيف أقرانو كزمبلئوالممكنة أك المناسبة لشغميا، كيتمقى ال

مرحمة منتصف المسار :ثالثاً

ال يصطدـ معظـ العامميف بالتحديات في المسار الكظيفي حتى يصمكا لمرحمة منتصؼ المسار كىي مرحمة تشيد إما تحسف أك استقرار أك تدىكر أداء الفرد، حيث في ىذه المرحمة تككف العقكبة

الخطأ مف مرحمة التأسيس، أما الذيف ينجحكف في بمكغ ىذه المرحمة فيعيد إلييـ أكبر في حالةبمسئكليات أكبر كينالكف حكافز أكثر، كأما الذيف يتعثركف فإف ىذه المرحمة تييئ ليـ فرصة إلعادة

.تقييـ الذات أك تغير الكظيفة أك العمؿ

27

المسار المتأخر :رابعاً

ؤالء الذيف يستمركف في النمك كالتطكر خبلؿ مرحمة منتصؼ تمثؿ ىذه المرحمة كقتا سعيدا ليالمسار، حيث تتمحكر قيمتيـ لدل المنظمة في خبرتيـ كقدراتيـ عمى الحكـ التي تطكرت عبر سنكات عديدة مف الخبرات العممية المتنكعة كقدرتيـ عمى نقؿ معارفيـ لآلخريف، أما الذيف تدىكر

، فإف مرحمة المسار المتأخر تجسد حقيقة (منتصؼ المسار)ة مستكل أداءىـ خبلؿ المرحمة السابق .أنو لف يككف ليـ نصيبا في تغيير محكرم في حياتيـ العممية أك في البيئة المحيطة كما فكركا يكما

نياية المسار: خامساً

ىذه ىي المرحمة األخيرة في المسار الكظيفي، كىي صعبة عمى كؿ فرد، كقد تككف أصعب عمى ذيف حققكا نجاحا مستمرا في المراحؿ السابقة، إذ حاف كقت التقاعد بعد األداء الناجح ىؤالء ال

كاإلنجاز، أما بالنسبة لمف كاف أداؤىـ فقيرا أك ضعيفا فقد يسعدكف بنياية المسار، إذ أف مشاعر (:41ص، 3111مصطفى، . )الفشؿ كاإلحباط قد كلت كلف تعكد

مسار الكظيفي لمفرد كما في الشكؿكقد كضح مصطفى نمكذج مراحؿ تطكيؿ ال

مراحل تطوير المسار الوظيفي لمفرد (214)شكل رقم

.3111مصطفى، : المصدر

28

سنة، ( 36-6)بأف مرحمة االستكشاؼ لمفرد تقع ما بيف السف ( 5.3)حيث يبيف الشكؿ رقـ ا بيف السف سنة، كمرحمة منتصؼ المسار تقع م( 46-36)كمرحمة بداية المسار تقع ما بيف السف

سنة تقع مرحمة 81سنة، كبعد ( 81-61)سنة، كمرحمة المسار المتأخر تقع بيف السف ( 46-61) .نياية المسار

مراحؿ تككيف المسار الكظيفي بصكرة أكثر تفصيبل ( 3118عبلقي، )كمف ناحية أخرل كضح المكظؼ إلى مف حيث العمر كالنشاطات كالمتطمبات النفسية كالحاجات األساسية التي يسعى

:إشباعيا كما في الجدكؿ التالي

مراحل المسار الوظيفي (512)جدول رقم

المراحؿ

الخصائص

مرحمة التأسيس

35 - 33السف

مرحمة التقدـ

:4 – 36السف

مرحمة حفظ المكاسب

56 – 51السف

مرحمة االنسحاب

66السف

النشاطات

الكظيفية

الحرص عمى اكتساب المعرفة المزيد مف

كالميارة في العمؿ .كقبكؿ التكجييات

االعتماد عمى الذات في تطكير العمؿ كتحسف القدرات

.كالميارات

يقـك بتككيف جيؿ ثاني مف المساعديف

.كالمرؤكسيف

يشارؾ اآلخريف .تجاربو كخبراتو

المتطمبات

النفسية

يعتمد عمى اآلخريف في الحصكؿ عمى

.المنافع

ي يعتمد عمى الذات فالحصكؿ عمى

.المكاسب

يعتمد عمى اآلخريف في إشباع

.االحتياجات

لعب أدكار خارج .العمؿ

األمف الكظيفي أىـ االحتياجات .كاالستقرار

.تأكيد الذات احتراـ النفس كالذات اإلنجاز

.3118عبلقي، : المصدر

29

نو ال يكجد تشابو مف الجدكؿ السابؽ يتضح أف ىذه المراحؿ ال تتساكل في عدد السنكات كما أفي جميع الكظائؼ أك األشخاص كيعكد ىذا االختبلؼ إلى تعدد نكعية الكظائؼ كنكعية األفراد في

.المنشآت

دارتو1 9 :أىمية تخطيط وتطوير المسار الوظيفي وا

إف العمؿ عمى تخطيط كتطكير برامج المسار الكظيفي لممنظمة كلؤلفراد يعتبر مكمفا كيأخذ كقتا سبة لممنظمات، كمع ىذا إال أنو يعتبر ثركة كبيرة ألف إدارة المسار الكظيفي سكؼ تنجز كبيرا بالن

.الكثير مف األغراض كاالحتياجات لكؿ مف المكظؼ كالمنظمة

إف الغرض العاـ مف برامج إدارة المسار الكظيفي ىك أف تربط بيف حاجات المكظفيف كقدراتيـ المستقبمية داخؿ المؤسسة، بمعنى آخر أف ىذه البرامج كأىدافيـ مع فرصيـ كتحدياتيـ الحالية ك

صممت لتزيد مف أرجحة بناء أك تحقيؽ الذات كالتأكد مف مكانة ككضع المؤسسة كتساعد في كضع .اإلنساف الصحيح في المكاف الصحيح كفي الكقت الصحيح داخؿ المنظمة

يف الميارات كالقدرات كالمعرفة ىكذا فإف برامج إدارة كتطكير المسار الكظيفي تيدؼ إلى الربط ب .كبيف تحقيؽ الذات كاألداء الكظيفي كتحديد االحتياجات كالحكافز الكظيفية

إف إدارة المسار الكظيفي المؤثرة قد أصبحت ميمة كبصكرة كبيرة لكؿ مف األفراد كالمنظمة، حيث كثرة المنافسة في أف األفراد يشعركف بالضغط كالسرعة حتى يحددكا مسارىـ الكظيفي كذلؾ بسبب

البيئة الخارجية المحيطة بيـ، باإلضافة إلى ذلؾ معنى النجاح الحقيقي قد يتعدل الراتب أك المكانة ليشمؿ إنجاز األىداؼ كالقدرة عمى تحديد االحتياجات، حيث يشعر الفرد بأنو مطالب عمى تأدية

.مةميامو كمسئكلياتو لكي تككف جزءا مف تحقيؽ أىدافو كأىداؼ المنظ (Schuler, Beutell, Stuart, 1989, p425 )

31

إف التخطيط كالتطكير لممسار الكظيفي لو العديد مف الفكائد لكؿ مف المنظمة كاألفراد كمف أىـ :ىذه الفكائد

.يساعد األفراد في تنمية كتكجيو ميكليـ المينية كمياراتيـ .2المناسبة في الكظائؼ التي يؤدم إلى رفع مستكل رضا العامميف عف طريؽ إتاحة الفرص .3

.تحقؽ أىدافيـ كخططيـ

يساعد المنظمة عمى التخطيط التعاقبي أم مؿء الشكاغر الناتجة عف معدالت الدكراف .4 .الخ...كالتقاعد كاالستقاالت

.يساعد المنظمة عمى مؿء الشكاغر الكظيفية بأفضؿ الكفاءات كبالسرعة المطمكبة .5

.مف ذكم المكاىب كالخبرات كالميارات يساعد اإلدارة في تشخيص العامميف .6

. لمكصكؿ عمى تمؾ األىداؼيساعد العامميف في تحديد أىدافيـ المستقبمية كتطكير الخطط .7 (:31ص ،3114عباس، )

:مسئولية تخطيط المسار الوظيفي1 11

إف مسئكلية تخطيط كتطكير المسار الكظيفي داخؿ المنظمة تشمؿ عدة أطراؼ مجتمعة مثؿ :لمدير كالمنظمةالفرد كا

:مسئولية الفرد (أ إف تخطيط كتطكير المسار الكظيفي قد تتـ مف قبؿ الفرد نفسو ألنو الكحيد الذم باستطاعتو تحديد ما يتطمع إليو مف ممارسة مينية معينة، لذلؾ عمى المكظؼ تطكير مساره الكظيفي بنفسو

خبلؿ ما تكفره المنظمة مف باالعتماد عمى ما يحصؿ عميو مف معمكمات داخؿ المنظمة أك مف .إرشاد كنصح عف طريؽ المكظفيف السابقيف

:مسئولية المدير (ب لممدير دكر رئيسي في مساعدة العامميف في تخطيط كتطكير مسار حياتيـ الكظيفية، كقد ينظر بعض المشرفيف إلى عممية تكفير النصح كاإلرشاد لمعامميف عمى أنيا ال تدخؿ ضمف اختصاصاتيـ،

. لـ يكمفكا مف اإلدارة العميا لتحمؿ ىذه المسئكلياتأك أنيـ

31

كفيما يمي نذكر بعض المياـ التي يستطيع المشرفكف أدائيا لمساعدة العامميف في تخطيط مسار :حياتيـ العممية

:إرشاد وتقييم وتوجيو وتنسيق وتمثيل مصالح العاممين كالتالي :اإلرشاد

ت كاألىداؼالمساعدة في تحديد الميارات كاالىتماما.

المساعدة في تحديد الخيارات كالبدائؿ.

المساعدة في تقييـ الخيارات كاختيار البديؿ األفضؿ.

المساعدة في تصميـ خطة المسار الكظيفي.

:التقييم تحديد العناصر الحرجة في العمؿ.

مناقشة مجمكعة األىداؼ مع العامميف.

تقييـ أداء العامميف.

يف كمتطمبات المسار الكظيفيمناقشة األداء مع العامم.

مراجعة دكرية لمدل تقدـ تنفيذ خطة المسار الكظيفي.

:التوجيو تدريب العامميف.

دعـ العامميف كدعـ األداء الفاعؿ.

اقتراح السمكؾ الفاعؿ كالتحسينات المطمكبة.

تكضيح خطط كأىداؼ مجمكعات العمؿ.

:التنسيق مساعدتيـ في تنفيذ مسارات كظائفيـالمساعدة في إيجاد ترابط بيف العامميف ل.

المساعدة في إيجاد مراكز تدريبية مناسبة لمعامميف.

المساعدة في الكشؼ عف الصعكبات التي تعترض خط سير المكظؼ.

32

:تمثيل مصالح الموظف العمؿ مع العامميف لتصكيب أكضاعيـ الكظيفية.

تـ تخطيطو لعدـ تناسبيا كضع خطط بديمة لممسارات الكظيفية في حالة تعذر تنفيذ ما .مع تكجيات اإلدارة

3114نصر اهلل، ) .تمثيؿ مصالح كاىتمامات العامميف كالدفاع عنيـ أماـ اإلدارة ، (364ص

:مسئولية المنظمة (ج

تتركز مسئكليات المنظمة عمى ميمة إيجاد الخيارات الكظيفية كاإلعبلف عنيا كشرحيا لمعامميف، ات الكاضحة حكؿ الفرص كالخيارات كخطكط سير المسارات المينية كقياـ المنظمة بتكفير المعمكم

لمعامميف، حيث تعتبر ىذه مف مياـ إدارة المكارد البشرية التي تحرص عمى تكضيح األعماؿ المختمفة كالمراحؿ كالمستكيات لمتقدـ كالترقية لكؿ مف ىذه األعماؿ داخؿ المنظمة، كأيضا تييئة البيئة

. نشأةمميف مف كضع خطط لحياتيـ الكظيفية داخؿ المكالظركؼ لتمكيف العا

مما سبؽ يستنتج الباحث أف عممية تخطيط كتطكير المسار الكظيفي تعتمد عمى عكامؿ ثبلثة مجتمعيف مع بعضيما البعض في عممية تكاممية، كيمكف ( الفرد، المدير، المنظمة: )أساسية كىي

ثمث متساكم األضبلع حيث يمثؿ األضبلع الثبلثة تشبيو عممية تخطيط كتطكير المسار الكظيفي بمكؿ مف الفرد كالمدير كالمنظمة، بحيث ال يمكف االستغناء عف أم ضمع مف األضبلع الثبلثة في

.تخطيط كتطكير المسار الكظيفي

:االعتبارات التي تحدد فعالية تخطيط المسار الوظيفيلكظيفي تتكقؼ عمى مجمكعة مف فإف فعالية تخطيط المسار ا (3115)أبك بكركما أشار

:االعتبارات يمكف تكضيحيا في التالي

:التوازن بين المعرفة النظرية والخبرة العممية (1

حيث يمثؿ غياب الخبرة العممية أك المعرفة التطبيقية المرتبطة بالكظيفة مف أىـ العكائؽ التي .تقؼ أماـ الفرد في بداية مساره الكظيفي

33

:نوع ومستوى الطموح (2ر طمكح الفرد مف حيث نكع كمستكل ىذا الطمكح في تحديد مساره الكظيفي، حيث أف اإلفراط يؤث

.في ىذا الطمكح يؤدم إلى مكاجية الفرد في مساره الكظيفي

:الدافعية (3تتحدد فعالية تخطيط المسار الكظيفي بدرجة كبيرة بما لدل الفرد مف دافع ذاتي لئلنجاز،

لدافع حيث تستمـز إكساب الفرد القدرات كالميارات التي تؤىمو لتحقيؽ كاستعداده لتطكير كزيادة ىذا ا .األىداؼ كتحقيؽ الفرص كالقيكد كالمناقشة كالحكار كاإلقناع

:قبول التدرج المحسوب (4مف العكائؽ الكاضحة أماـ تخطيط المسار الكظيفي ىك استعجاؿ الفرد كعدـ قدرتو الستيعاب

ؽ بيا، حيث يصطدـ بالكاقع الكظيفي كالصعكبة في تحقيؽ ظركؼ كمتطمبات الكظيفة التي يمتح .أىدافو مما ينتج عنو الصراح كاإلحباط كالقمؽ كعدـ االنتماء

:مستوى النضج والتوازن الذاتي (5تتكقؼ فعالية المسار الكظيفي بدرجة ما عمى قدرة الفرد عمى التعامؿ مع المتغيرات الجديدة التي

جراءات العمؿ، كالتفاعؿ يكاجييا عند االلتحاؽ بالكظيف ة مثؿ التعامؿ مع نظـ كسياسات كقكاعد كا .كالتعامؿ مع الزمبلء كالرؤساء

:النظرة المستقبمية (6يؤدم عدـ قدرة الفرد عمى تصكر مستقبمو الكظيفي كما يرتبط بو مف مسئكليات أك أعباء أك مزايا

الربط الكاضح بيف اإلنجاز إلى عدـ التخطيط الفعاؿ لممسار الكظيفي، كعادة ما يككف غياب بالكظيفة كفرص التقدـ كالترقي بيذا اإلنجاز ىك الذم يعمؽ ىذا االتجاه، حيث يستمـز ذلؾ أف يتـ تطكير نظـ االختيار كالتعييف كتقارير الكفاءة كالترقية كالتدريب كالحكافز بالمنظمات بصكرة تحقؽ

ا تقدمو المنظمة مف إنجازات في المسار الترابط الكاضح بيف ما يحصؿ عميو الفرد مف مزايا كم .الكظيفي لمفرد

34

:سياسات ونظم العمل (7

تؤدم سياسات كنظـ العمؿ المعمكؿ بيا في المنظمات إلى لعب دكر كبير في تحديد احتماالت نجاح أك فشؿ تخطيط المسار الكظيفي، كبقدر الكضكح كالمركنة كما تكفره المؤسسة مف فرص

در اؾ األفراد تتجدد احتماالت نجاح تخطيط المسارات الكظيفية لكؿ مف الفرد لئلبداع كاالبتكار كا .كالمؤسسة عمى حد سكاء

:عالقات العمل (8

عادة ما تؤدم طبيعة عبلقات العمؿ التي يمارسيا الرؤساء أك الزمبلء القدامى بالكظيفة أك .المؤسسة إلى عدـ فعالية تحقيؽ المسارات الكظيفية

:خصائص سوق العمل (9

ب خصائص سكؽ العمؿ دكرا بارزا في تكجييات الفرد كاختياراتو مف بيف المسارات الكظيفية تمعالبديمة، كبقدر تكافؽ خصائص الكضكح كاالستقرار كالمكضكعية في سكؽ العمالة يستطيع الفرد أف

.يخطط مساره الكظيفي بفعالية

:الموقف البيئي العام (11

ي لمتغيرات البيئة مف جكانبيا السياسية كالتشريعية تصكرات الفرد في الكضع الحالي كالمستقبمكاالجتماعية كالثقافية كاالقتصادية يككف ليا تأثيرا كاضحا عمى رؤيتو كاختياراتو مف بيف المسارات

.الكظيفية البديمة

:تطبيق منيج التفكير اإلستراتيجي في إعداد المسار الوظيفي (11

المنظمات المعاصرة عمى مدل نجاح ىذه تتكقؼ فعالية تخطيط المسارات الكظيفية في . المنظمات في تطبيؽ منيج التفكير اإلستراتيجي في إعداد المسارات الكظيفية

35

باإلضافة إلى االعتبارات السابقة ىناؾ اعتبارات تحدد فعالية تخطيط المسار الكظيفي في مرحمة -:التحضير كالتجييز كمنيا

برامج التدريب كالتنمية.

دة التأىيؿبرامج إعا.

قدرة الفرد عمى التعامؿ مع التغييرات الشخصية المرتبطة مع ىذه المرحمة.

درجة االعتمادية كىي درجة اعتماد الفرد في كظيفتو عمى الكظائؼ األخرل.

استعدادات كقدرات الفرد عمى التحدم كمكاجية المكاقؼ.

الفرد يشغؿ أفنيا تتميز بخاصية أما االعتبارات التي تحدد فعالية نيايات المسار الكظيفي فإ .تفكيره اقترابو مف نياية المسار الكظيفي كالذم ينتيي بقرار التقاعد

قد يؤدم ف. كترتبط ىذه المرحمة بمجمكعة مف األحاسيس كالمشاعر لمفرد كالتي قد تككف متعارضةناحية أخرم قد إحساس الفرد بالتخمص مف جزء مف كيانو أك ذاتو، كمف اقتراب تكقيت التقاعد إلى

يرتبط ذلؾ بإحساس الفرد بالتخمص مف قيكد كضغكط العمؿ كاالنتقاؿ إلي مرحمة فييا نكع مف التحرر الكظيفي، كتستمـز ىذه المرحمة ضركرة التخطيط إلكساب الفرد مجمكعة مف الميارات

شبو مستقرة كالعادات الجديدة كالتي قد تتطمب إحداث تغيير جكىرم في بعض المفاىيـ التي كانت .في المراحؿ السابقة في المسار الكظيفي

اىتماـ بعض المجتمعات بعممية التأىيؿ المرتبطة بيذه كتشير بعض الممارسات الحالية إلىالمرحمة حيث انتشرت المنظمات التي تتعاقد مع األفراد الذيف يقتربكف مف نياية المسار الكظيفي

(:36، ص3115 ،أبك بكر) . لدييـ ات كالخبراتبغرض االستفادة مف المعمكم

.كيكضح الشكؿ التالي العكامؿ التي تحدد احتماالت النجاح أك الفشؿ في إعداد المسار الكظيفي

36

اح أو فشل إعداد المسار الوظيفيالعوامل التي تحدد احتماالت نج (612)الشكل رقم

لتقاعدمرحمة ا واالستقرار مرحمتي النضج والبناء االستكشاف مرحمتي

.الطمكح( 2

.األىداؼ( 3

.الكظيفة األكلى( 4

.تحميس الذات( 5

.النضج الشخصي( 6

.الخبرة( 7

.التقييـ الذاتي( 8

.األفراد المرجعيف( 9

.العبلقات المينية( :

.االستعداد لمنمك( 2

تأثيرات اإلنجازات عمى ( 3 .طمكحات اآلخريف

.صياغة أىداؼ جديدة( 4

يط العبلقات تنش( 5 .االجتماعية

.اإلحساس بالتقدـ( 6

.تكثيؽ الخبرات( 7

.اكتساب ميارات جديدة( 8

.إثراء الكظيفة( 9

التحرر مف ضغكط ( 2 .العمؿ

استمرار النظاـ اليكمي ( 3 .لمحياة

.مرحمة استمتاع( 4

التفرغ لتحسيف كتجكيد ( 5 .النياية

.3115أبك بكر، : المصدر

حث بأف ىذه العكامؿ المذككرة في الشكؿ ليا الدكر الفعاؿ في رسـ كنجاح مف ىنا يستنتج الباالمسار الكظيفي لمفرد خبلؿ المراحؿ المختمفة التي يمر بيا في عممو، حيث تعتبر مرحمة النصح كاالستقرار ىي المرحمة الحساسة في تاريخ الفرد ألنيا تعتبر مرحمة انتقاؿ كحمقة كصؿ بيف مرحمة

نتاج لحياتو الكظيفية كبالتالي يثبت االستكشاؼ ك مرحمة التقاعد، فإما أف تككف مرحمة نمك كتطكر كا كيانو كيحقؽ ذاتو كمنو يحقؽ أىدافو، أك مرحمة تدىكر كانكماش كتأخر لحياتو الكظيفية فيدخؿ

.مرحمة التقاعد كىك في حالة إحباط كانخفاض في الركح المعنكية

37

سار الوظيفي معوقات الم: انيالمبحث الث 3.2

تطكير مسارات كظيفية ألفرادىا، إال أنيا في الكقت نفسو تكاجو عددا مف تتجو المنظمات إلىاختبلؼ العكامؿ التي تؤثر سمبا في تطكير رىا ليذه المسارات، كىذا يعكد إلىالصعكبات عند تطكي

.المسار الكظيفي، كالتي تحد مف تطكير المكظفيف كالتقدـ كالرقي

:لمؤثرة في تطوير المسار الوظيفيالعوامل ا

:بعض العكامؿ التي تؤثر عمى نجاح عممية تطكير المسار الكظيفي كمنيا ىناؾ

.التأثيرات الثقافية لمفرد، كخبراتو كتجاربو كاعتقاداتو الشخصية كقدراتو كطمكحاتو .2عامميف التأثيرات التنظيمية الخاصة بالمنشآت كمدل تكفر فرص التطكير مف قبؿ المنشأة لم .3

لدييا، كقدرة المنشأة التعرؼ عمى احتياجات األفراد المتكافقة مع التغيرات المتكقعة في .المستقبؿ

.قدرة المنشأة عمى تحميؿ األعماؿ كتكصيؼ الكظائؼ .4

عدـ تكفر معمكمات عف خطط تطكير المسار الكظيفي كسكء عممية اختيار العامميف مف .5 .ر الكظيفيقبؿ المنشأة كسكء عممية تخطيط المسا

كذكر أيضا بأف مف العكامؿ المؤثرة عمى تطكير المسار الكظيفي ىك تخفيض حجـ المنشأة كعمميات الدمج كالخصخصة حيث أف ذلؾ يربؾ خطط المسار الكظيفي كيعيؽ تحقيؽ أىداؼ

(3113ديكب، . )العامميف كالمنشأة

إلدارية كالسمككية عمى الرغـ مف لقي مكضكع المسار الكظيفي اىتماما متأخرا بالنسبة لممكاضيع ا .كجكد المسارات الكظيفية في الكاقع العممي في مختمؼ المجاالت

ف العكامؿ المؤثرة في إمكانية ممارسة نشاطات تطكير العامميف حيث ذكرت بأف ذكر عدد مك :التطكير نشاط كاسع، كحتى تيتـ بو المنظمة ال بد مف تكفر عكامؿ تساعد عمى ذلؾ

38

:الت العاممينتحديث مؤى -1

يعتمد ىذا عمى نشاط المنظمة كمجاؿ عمميا فإذا كانت تعمؿ في نشاط قابؿ لمتغيرات السريعة فإنيا تحتاج إلى االستبداؿ المستمر ألفراد ذك كفاءة كميارة حديثة، أك تقـك بتطكير كتحديث مؤىبلت

.األفراد لدييا :إدارة عميا ميتمة بعممية التطوير -2

كتكاليؼ تتممس المنظمة نتائجو مستقببل، لذلؾ ال تيتـ بالتطكير إال يتطمب التطكير جيد .المنظمة ذات اإلدارة العميا الكاعية المدركة ألىمية التطكير

:توفر المعرفة والمختصين حول التطوير وتصميم برامج ليم -3

ة يحتاج التطكير إلى مساعدة األفراد إلنضاج مؤىبلتيـ كمعارفيـ كسمككيـ باتجاىات محدد .كيتطمب ذلؾ ميارات في كؿ مف التعميـ كالتحميؿ كالنمك النفسي

:وظائف أخرى إلدارة الموارد البشرية -4

كضع برامج التطكير يستمـز قائمة كتكصيؼ لمكظائؼ معديف بأسمكب عممي متطكر، بحيث يتضمف التكصيؼ المؤىبلت السمككية المختمفة ألداء أية كظيفة، شاممة المؤىبلت الدراسية

لشخصية كالنفسية كاالجتماعية كما يستدعي خطة قكة عمؿ جيدة تكضح الحاجة لمعامميف لمسنكات كا .العشر أك العشريف القادمة

:قوة عمل بحاجة إلى تطوير إضافي لمياراتيا -5

تختمؼ برامج التطكير المطمكبة بفئة العامميف، كمياراتيـ كحاجاتيـ لمتطكير فقد تككف ىذه ؾ ميارات أساسية لمعمؿ ممكف تمبيتيا بالتدريب فقط، أك قد يحتاجكف إعادة الحاجة ىي مجرد امتبل

جراء تغيرات جذرية فيو، ىذه الحاجة ىي التي تحدد نكع تأىيميـ أك مساعدتيـ عمى تعديؿ سمككيـ كا (.446، ص3115برنكطي، . )البرامج المطمكبة كمضمكنيا

39

معكقات يجب أخذىا بعيف االعتبار، أف تخطيط المسار الكظيفي يكاجيو بعض الشير إلى كأكالتغيرات المتنكعة التي تحدث في بيئة عمؿ المنظمات الداخمية استجابة لمتغيرات الخارجية كما

عمى تخطيط المسار الكظيفي، حيث ينتج عف ذلؾ مف إلغاء كظائؼ أك استبداليا كىك ما يؤثر .قسمت المعكقات إلى قكل خارجية كقكل داخمية

:ارجيةالعوامل الخ (أ

كيقصد بيا لكائح كقكانيف العمؿ كفرص التكظيؼ المتساكية كالمتطمبات : التغيرات القانكنية .2 .التي تفرضيا الدكلة .القانكنية لمتكظيؼ كالتدريب كتشريعات الحد األدنى لؤلجكر

كيقصد بيا التضخـ كالرككد كاالستقرار كالبطالة كنقص العمالة كتغيرات :العوامل االقتصادية .3 .سكؽ العالميةال

كيقصد بيا التغير في أساليب الحياة كحقكؽ األفراد كقضايا حدكد : االعتبارات االجتماعية .4 .العمؿ

:العوامل الداخمية (ب

المالية كالفنية كالمكارد البشرية كالسياسية كالتنظيـ كفمسفة الفرد كالفمسفة : كتشمؿ عدة عكامؿ منيا (1:، ص:311المطيرم، ) .التنظيمية كاإلدارية

:المعيقات التي تواجو تطوير المسار الوظيفي

التي يكاجو تطكير المسار الكظيفي في كقتنا الحاضر كفي المستقبؿ القريب الكثير مف التحدياتمما .تفرضيا عميو سمات العصر الذم يكصؼ بعصر التطكر كالتكنكلكجيا كالسرعة كالمعمكمات

لتي تكاجو تطكير المسار الكظيفي، حيث أف عممية يتطمب ذلؾ في البحث في العديد مف العكائؽ ا :تطكير المسار الكظيفي قد تفشؿ لؤلسباب التالية

.عدـ اىتماـ الرؤساء بعممية تطكير المسار الكظيفي لؤلفراد العامميف لدييـ .2

.فشؿ المنشأة في تحديد االحتياجات كالمتطمبات لؤلفراد لمعامميف لدييا .3

(211، ص3113 ديكب،). نفذ عممية تطكير المسار الكظيفية تعدـ كجكد أنظمة كلكائح أساسي .4

41

:كمف المعيقات التي تكاجو تطكير المسار الكظيفي

األنظمة والقوانين والسياسات المعمول بيا :أوالً

إلى الصعكبات التي تكاجو تخطيط المسار الكظيفي حيث ذكر ( 3118) كما أشار آؿ مذىبة كالمتكارثة عبر أجياؿ متعاقبة مف اإلدارات العميا، فضبل عف تقادـ بأف الثقافة التنظيمية غير البناء

األنظمة كالسياسات كعدـ تبني قيـ عمؿ محفزة تزيد مف درجة الصعكبة في تخطيطي كتنفيذ برامج المسار الكظيفي، حيث أظيرت نتائج الدراسة التي قاـ بيا آؿ مذىب إلى أف الصعكبات التي تكاجو

:ر كتنفيذ برامج مسار كظيفي تتمركز في الخمسة عكامؿ، مرتبة كالتاليالمنظمات عند تطكي

.الصعكبات المتعمقة باإلدارة العميا لممنشأة .2 .الصعكبات المتعمقة بالنكاحي التنظيمية لممنشأة .3

.الصعكبات المتعمقة بالثقافة التنظيمية لممنشأة .4

.الصعكبات المتعمقة بالمكارد البشرية .5

. لعكائؽ الماليةالصعكبات المتعمقة با .6

العكامؿ التي تساعد في نجاح تطكير المسار الكظيفي حيث أف السياسات كنظـ العمؿ ت حكض ك السياسات كال يقتصر ذلؾ عمى ،تؤدم دكرا كبيرا في تحديد احتماالت نجاح تخطيط المسار الكظيفي

شطة المؤسسة في مجاالت السياسات كنظـ العمؿ في كافة أن بطة بالمكارد البشرية بؿ تمتد إلىالمرت .التسكيؽ كاإلنتاج كالتمكيؿ كغيرىا

اإلبداع كاالبتكار كبقدر إدراؾ اإلفراد ليذه النظـ كالقكانيف كبقدر الكضكح كالمركنة كمدل (357، ص3115 أبك بكر،). تخطيط المسار الكظيفي لئلفراد كالسياسات تتحدد احتماالت نجاح

شخصو كأيضان بتنمية مساره الكظيفي يكفر النمك في حيث إف لكؿ فرد طمكحاتو الخاصة بكالمنظمة مسئكلة عف أنشاء النظاـ اإلدارم ،المسار الكظيفي خبرة ارتقاء سمـ السمطة الكظيفية

.إشباعيا فرادىا كيعمؿ عمىالمتكامؿ الذم يحدد ىذه النزعة الطبيعية بيف أ

41

: يفيتنمية المسار الكظ تعمؿ عمىكمف أمثمة األنظمة التي

: الجيد المحتمل منظام تقيي 11

.حيث يتـ إيجاد نظاـ مكثؽ لكؿ مف تقييـ الجيد المحتمؿ كاكتشاؼ الميارات لكؿ فرد

:نظام تخطيط المسار الوظيفي 21

.كيعاد النظر فييا بصفة دكرية لمنظمةالخطط التتابعية لكؿ فرد في اأم إيجاد

:نظام الترقي 31

ة لمترقية عمى أساس الييكؿ الكظيفي المعتمد، كتقييـ الجيد المنظمة العمؿ عمى إيجاد سياس أمتاحة شغؿ الشكاغر في المستقبؿ ( 346ص ،3113الخزامي، . )تمنح الترقيات االحتمالي كا

عف الدكر الذم تقكـ بو المنشأة أك في مجاؿ تخطيط كتطكير المستقبؿ الكظيفي قد أشير ك إدارة المكارد البشرية يجب أف تحرص مسارات الكظيفية، فيؿ المنظمة لملمعامميف، إذ عمييا إعداد دل

عمى إعداد دليؿ أك نشرة مختصرة تتضمف ما يحتاج إليو العاممكف بالمنشأة مف معمكمات عف فرص الترقي في مختمؼ الكظائؼ، كيجب أف تككف المعمكمات التي يتضمنيا الدليؿ أك النشرة صريحة

ساره الكظيفي، كأضاؼ أيضا أف عمى اإلدارة العميا في كدقيقة حتى تساعد المكظؼ في تطكير مالمنظمة بأف تقكـ عمى تطكير أساسيات إدارة المكارد البشرية المطبقة حاليا في المنشأة أك المنظمة، كذلؾ إف تصميـ برنامج متكامؿ لتنمية المسارات الكظيفية يحتاج إلى إدخاؿ بعض التعديبلت عمى

البشرية أك كضع سياسات جديدة مثؿ سياسة النقؿ، الترقية، التحفيز، السياسات الحالية لممكارد دخاؿ التحسينات المناسبة إلييا حتى يضمف المكظؼ نجاح المسار الكظيفي لو .التدريب، التقييـ، كا

الحوافز: ثانياً

يمكف تعريؼ الحكافز بالمقابؿ لؤلداء المتميز، فيي تركز عمى مكافأة العامميف عف تميزىـ في ألداء، كأف األداء الذم يستحؽ الحافز ىك أداء غير عادم، أك ربما كفقا لمعايير أخرل تشير عمى ا

(347، ص3115ماىر، ) . استحقاؽ العامميف إلى تعكيض إضافي يزيد عف األجر

42

:كيكمؿ ماىر بأف النظاـ الجيد لمحكافز لو نتائج مفيدة مف أىميا

.زيادة الناتج كالجكدة .2 .العمؿ كتخفيض التكاليؼ تخفيض الفاقد في .3

إشباع احتياجات العامميف بشتى أنكاعيا شامؿ التقدير كاالحتراـ كالشعكر بالمكانة كالذات .4 .لمعامميف

.إشعار العامميف بركح العدالة داخؿ المنظمة .5

.جذب العامميف إلى المنظمة، كرفع الركح المعنكية ليـ كالكالء كاالنتماء .6

.ميف، كتنمية ركح الفريؽ كالتضامفتنمية ركح التعاكف بيف العام .7

.تحسيف صكرة المشركع أماـ المجتمع .8

ىي مؤثرات إيجابية ال تعكد عمى المكظؼ في سمككو الكظيفي فحسب، : الحوافز في عالم الموظف .بؿ أنيا تعكد عمى المنشأة التي ينتمي إلييا مف جكانب متعددة

راع في تعديؿ السمـ الكظيفي، كمف الحكافز كتتنكع الحكافز إلى أنكاع كثيرة كفي مقدمتيا اإلس :الميمة أيضا

.كالترقيات كتكلي المكاقع اإلشرافية كالقيادية كاإلدارية :الوظيفة (2 .كالمشاركة في اتخاذ القرارات، كخطابات الشكر :المعنوية (3 .كالمكافآت كالعبلكات االستثنائية، كالبدالت كغيرىا :المادية (4 .ت التدريبيةكالترشيح لمدكرا :التدريبية (5

حيث تمعب الحكافز دكرا ميما في حالة محدكدية فرص التقي كالتي سكؼ تؤثر عمى المسار الكظيفي لممكظفيف، كيحدث ىذا عندما يتزايد عدد المستحقيف لمترقية بينما تقؿ عدد الكظائؼ األعمى

افيـ كطمكحاتيـ، الشاغرة التي يمكف ترقيتيـ إلييا، حينيا يشعر المكظفيف بالعجز في تحقيؽ أىدحيث ينتج عف ذلؾ انخفاض في الركح المعنكية لممكظفيف كانخفاض الدافعية كاإلنتاج، لذلؾ يجب عمى اإلدارة العميا لممنظمة أف تتدخؿ لتجعؿ المكظفيف أف يتكيفكا مع ىذه الظاىرة مثبل أف تقدـ ليـ

43

أك أكثر كجاىة حتى يظمكا حكافز مثؿ زيادات في األجكر أك أف تييئ ليـ مسميات كظيفية أرفع (433، ص3111مصطفى، . )عمى القدر المناسب مف الدافعية كاإلنتاجية

مف ىنا يرل الباحث بأف الحكافز تمعب دكرا كبيرا كميما في عممية تطكير المكظؼ، إذ أنيا تحفز المكظؼ عمى اإلبداع في عممو كالتميز في أدائو، كتعمؿ الحكافز عمى تحفيز المكظؼ في

.لترقية في السمـ الكظيفي، فتعمؿ عمى تطكير المسار الكظيفي لممكظؼا

تقييم األداء: ثالثاً

مجمكعة مف العمميات التي تستخدـ لغرض "يتحدد مفيكـ عممية تقكيـ أداء العامميف بككنيا ، :311النداكم، ". )، كتقكيـ كفاءة أداء العامميف في المنظمة كاتخاذ مجمكعة مف اإلجراءات"مناسب (:5ص

كأضاؼ النداكم بأف عممية قياس كتقكيـ األداء لمعامميف تستخدـ في نتائجيا لمجمكعة مف :المجاالت

.تحديد صبلحيات العامميف -2 .االسترشاد بيا عند عممية النقؿ كالترقية -3

.االسترشاد بيا عند منح المكافآت التشجيعية -4

.النيكض بمستكل أداء الكظيفة -5

.الختيار كالتعييفالحكـ معمى سبلمة عممية ا -6

بعض النقاط اليامة في تخطيط كتطكير المسار الكظيفي أال كىك مستكل األداء، حيث أف ك يعتبر األداء ىك أساس نجاح الخطط كتطكير المسار الكظيفي، فالعاممكف ذكم األداء المنخفض نادرا

كبالتالي تككف فرص ما تتاح ليـ فرص التدريب كالتطكير أك فرص تكلي مياـ خارجية أك الترقية، .مسارىـ ضئيمة جدا

44

نجازه كاضحا كمتميزا كمعمكما لرؤسائو، حيث أف كحتى ينجح المكظؼ يجب أف يككف أداؤه كا أصحاب األداء الجاد كالمتميز كالمثمر يككف ليـ فرصا كثيرة كالطريؽ أماميـ متاحة لتطكير مسارىـ

(428، ص3111مصطفى، . )الكظيفي

لمشرفيف في فيـ المعمكمات التي تكفرىا نتائج تقييـ األداء التي يمكف كال ننسى ىنا دكر ااالستفادة منيا عمى األجؿ الطكيؿ بشكؿ أفضؿ مف مجرد تحقيؽ األىداؼ قصيرة األجؿ لمفرد، كلذلؾ يجب أف يراعى طبيعة العمؿ المستقبمي لمفرد الذم يتـ تقييمو كالذم يمكف التعرؼ عميو مف

(387، ص3114ديسمر، . )يخبلؿ المسار الكظيف

كربط ديسمر بيف العدالة في المعاممة في تقييـ األداء كبيف تطكير المسار الكظيفي حيث أف العدالة في المعاممة بيف المكظفيف تسيـ بدرجة كبيرة في رفع مستكيات أداء األفراد نظرا إلتاحة

دارة مف ناحية كبيف العامميف كبعضيـ الفرصة لتكليد األفكار كبناء جسر مف الثقة بيف العامميف كاإلالبعض مف ناحية أخرل، حيث أف العدالة تمكف المديريف مف تحقيؽ األىداؼ الصعبة بسبب تركيزىا عمى تحقيؽ نكع مف التعاكف اإلدارم بيف العامميف كبعضيـ البعض، فالعدالة ترفع مف الركح المعنكية

.ظيفي كبالتالي تطكير مسارىـ الكظيفيعند المكظفيف التي تساىـ في تحسيف كضعيـ الك

أف عمى اإلدارة إعداد نظاـ لتقكيـ قدرات األفراد كمياراتيـ، حيث يتطمب كفي مكقع أخر ذكرتخطيط كتطكير المستقبؿ الكظيفي الكقكؼ عمى تقكيـ دقيؽ لقدرات كميارات األفراد الحالية

يعطي بعض المعمكمات المفيدة في تطكير كالمحتممة، كبالرغـ مف أف نظاـ تقارير األداء يمكف أف المسار الكظيفي لمعامميف إال أف ما يشكب ىذه التقارير مف أكجو قصكر بسبب بعض نكاحي التحيز كعدـ المكضكعية جعؿ الكثير مف المنشآت تفكر في أساليب أخرل لمتقكيـ المكضكعي يمكف

( 389، ص3111عبد الباقي، ) .االستفادة منيا

الباحث أف عممية تقييـ األداء ليا أثرا كبيرا كعامبل ميما كمشجعا لممكظؼ لتطكير كىنا يستنتجمساره الكظيفي، فإذا كاف المقيمكف يتبعكف أك يستخدمكف المعايير القانكنية في عممية التقييـ كيكجد

نكية عدالة كنزاىة في التقييـ فإف المكظؼ سكؼ يقكـ بعممو عمى أكمؿ كجو كسكؼ ترتفع الركح المع

45

ى تإلى تطكير مساره الكظيفي حى زيادة عزيمتو كبالتالي سكؼ يسع ىعنده في العمؿ، مما يؤدم إل .يعمؿ عمى تحقيؽ ذاتو ككيانو

عدم وضوح مفيوم المسار الوظيفي :رابعاً

دراؾ Career Planningحيث أف التخطيط الكظيفي ىك العممية التي مف خبلليا يتـ زيادة كعي كا مف معمكمات ليـ الكظيفية كقيميـ كنقاط قكتيـ كضعفيـ مف خبلؿ ما تكفره المنظمةاألفراد كميك

.حكؿ الفرص الكظيفية

إف إتاحة المعمكمات الكاجبة أماـ العامميف حكؿ طبيعة الكظائؼ كالمكاقع في المنظمة يساعدىـ (319، ص3114عباس، . )في تحديد أىدافيـ المينية كاألساليب المناسبة لتحقيؽ ىذه األىداؼ

:حيث أف عكامؿ عديدة ساعدت في التأخر باالىتماـ بتخطيط كتطكير المسار الكظيفي كمنيا

.غمكض مفيـك المسار الكظيفي مف قبؿ اإلدارة العميا في المنظمات -2

.عدـ اعتبار تخطيط كتطكير المسار الكظيفي مف المياـ األساسية عند المدير -3

.سار الكظيفي قد يزعزع استقرار المنظمةاعتقاد بعض المديريف بأف تخطيط الم -4

.نقص المعمكمات حكؿ المسار الكظيفي -5

.نقص ميارة المديريف في مساعدة العامميف في تطكير مسارىـ الكظيفي -6

عدـ فعالية الربط بيف تخطيط المسار الكظيفي ككؿ مف األداء الفردم كالتنظيمي كنظاـ -7 .الحكافز

(67، ص6::2العكاممة، ) .مجاؿ المسار كالكظيفي بحاث فيندرة الدراسات العممية كاأل -8

كتحدث عبد الباقي في ىذا المكضكع بأف عمى المنشأة أف ترشد كتكجو العامميف في تخطيط مسارىـ، إذ ينبغي أف تحرص المنشأة عمى إرشاد العامميف كتقديـ النصح ليـ في تخطيط مسارىـ

المتخصصيف في المكارد البشرية، حيث تتناكؿ الكظيفي، كيتـ ذلؾ مف خبلؿ الرؤساء أك مف خبلؿ عممية اإلرشاد تحديد أنسب الفرص التي تتبلءـ مع قدرات العامميف كمياراتيـ داخؿ المنشأة كتحديد

(389،ص3111عبد الباقي، . )متطمبات التدريب التي تساعد في الحصكؿ عمى ىذه الفرص

46

نو يمعب المشرفكف دكرا ىاما في فإ بخصكص كضكح مفيكـ المسار الكظيفي لدل األفراد، أماإدارة المسار الكظيفي، كذلؾ مف خبلؿ معاكنة المكظؼ في التغمب عمى صدمة الكاقع كزيادة حماس . المكظؼ كتقديـ تكظيؼ كاقعي لمكظائؼ كالتركيز في تقييـ األداء عمى تنمية المسار الكظيفي

(3:8،ص3114ديسمر، )

ممكظؼ عف الكضع الكظيفي في المنظمة بحيث تككف لديو كيرل الباحث كجكب الفيـ الكامؿ لقاعدة مف المعمكمات الكاضحة كالمحددة حكؿ أىمية المنشأة كنظاـ الترقية كالسمـ الكظيفي كمعايير

.تقييـ األداء حتى يستطيع أف يعمؿ بكفاءة عالية ليتمكف مف تطكير مساره الكظيفي

الرضا الوظيفي :خامساً

التكقعات التي يشكميا العاممكف : "الرضا عف المسار الكظيفي بأنو (3115)الييتي قد عرؼلتجاه مسارىـ كما يأممكف مف تحقيؽ ألىدافيـ كتمبية احتياجاتيـ، مرتبطا ذلؾ بالكظيفة التي يشغمكنيا

".في المنظمة التي ينتسبكف إلييا

أدكار ( المنظمة( )ردالف)بأف درجة رضا العامميف في مسارىـ ستككف أكبر عندما ينفذ كأضاؼإدارة المسار الكظيفي، كلتحسيف حالة الرضا ىذه فإنو ال بد مف دعـ ما يريده العاممكف مف مساراتيـ،

.كتزكيدىـ بالفرص المبلئمة كتقييـ نتائج البرامج إلدارة المسار الكظيفي

المتعمؽ كذكر بأف ىناؾ مؤشرات عدة لمرضا عف برامج المسار، تتضمف تحقيؽ اليدؼ الرئيسيبإنجاز األىداؼ الفردية كالتنظيمية المحددة كمف ىذه المؤشرات تحسيف االتصاالت لممسار بيف العامميف كالمشرفيف كتحديد قاعدة المكاىب اإلدارية كالتغير في مؤشرات األداء لتخفيض معدالت

.ر الكظيفةالدكراف كتحسيف معنكية العامميف كزيادة أداء لعامميف كالترقيات كالتحركات عب

شعكر يحممو الفرد نحك كظيفتو أك حالة نفسية نحك العمؿ في ما ىك إالالرضا الكظيفي إفظركؼ العمؿ، االستقرار الكظيفي، عبلقة )الكظيفة التي يؤدييا الفرد كتتككف مف الجكانب التالية

(6، ص3115أبك رمضاف، (. )راتب كالحكافزالرؤساء بالمرؤكسيف، ال

47

يبالتدر :سادساً

مجمكعة الدكرات كالبرامج التدريبية التي يتمقاىا : "المسار التدريبي( 3118) رؤكؼعبد العرؼ الفرد خبلؿ فترة تدرجو بالكظائؼ المختمفة بالمنشأة كالتي يستطيع مف خبلليا االطبلع بمياـ

".كمسئكليات ىذه الكظائؼ كفقا لمتطمبات األداء فييا

يفي كالمسار التدريبي ىك تحقيؽ التكافؽ كاالنسجاـ بيف ككاف ىدؼ الربط بيف المسار الكظستراتيجية كاضحة بيدؼ تحقيؽ الرضا التنظيمي كالكظيفي رضاء )المكظؼ كالكظيفة كفقا لسياسة كا

(.المنظمة كرضاء المكظؼ

:ومن أىمية الربط بين المسارين ما يمي

.تسييؿ عممية إعداد كتصميـ البرامج التدريبية .2 .ض التكاليؼتساىـ في تخفي .3

.التخطيط الفعاؿ لتنمية المكارد البشرية .4

.تقميؿ نسبة الفاقد مف جيكد التدريب .5

.التدريب المستمر .6

:فوائد المسار الوظيفي والتدريبي

:بالنسبة لممديرين

.زيادة مياراتيـ في إدارة مسارىـ الكظيفي .2 .تحسيف عممية االتصاؿ بينيـ كبيف مرؤكسييـ .3

.ةتنمية القدرات التخطيطي .4

.زيادة الكعي باألمكر التنظيمية .5

.القدرة عمى تحقيؽ األىداؼ التنظيمية كاألىداؼ الفردية .6

48

:بالنسبة لممنظمة

.االستخداـ األمثؿ بالنسبة لميارات كقدرات العامميف .2 .زيادة الكالء لممنظمة .3

.نشر المعمكمات عف التدرج الكظيفي في كافة المستكيات التنظيمية .4

.ت عمى مستكل المنظمةتحسيف مستكل االتصاال .5

.القدرة عمى بناء الغايات كاألىداؼ .6

:بالنسبة لمعاممين

.بناء المسار الكظيفي .2 .زيادة فيـ العامميف بقضايا اإلثراء الكظيفي .3

.تحسيف عممية االتصاؿ بينيـ كبيف اإلدارة .4

.التنبؤ بالمستقبؿ الكظيفي كبناء األىداؼ .5

ة الفرصة كتقديـ البرامج التدريبية المناسبة لؤلفراد بأنو مف الضركرم إتاح( 3114) كذكر ديسمر .كالتي تمكنيـ مف الترقي خبلؿ مسارىـ الكظيفي كتشجيع طمكحاتيـ

ربية، عف التدريب كالمسار الكظيفي لمعامميف في المؤسسات العُذكر كفي المؤتمر العربي الثاني دارية كالتخصصية التي تعدىا الجيات مجمكعة البرامج التدريبية اإلعبارة عف المسار التدريبي كأف

المختصة مف أجؿ تكفير أنكاع برامج التدريب المطمكبة لشاغمي الكظائؼ بشكؿ يضمف تزكيد ىؤالء المكظفيف بالقدرات كالمعارؼ كالمعمكمات الضركرية لتطكير كتنمية مياراتيـ كخبراتيـ مف أجؿ

عدادىـ لشغؿ كظائؼ ذات مسئكليات كمتطمبات . أعمى سكاء أكانت إشرافية أك تخصصية تييئتيـ كا (23، ص3114الحكيـ، )

كأضاؼ الحكيـ بأف ىناؾ عبلقة تربط بيف المسار التدريبي كالمسار الكظيفي لتزكيد المكظفيف .العامميف في المؤسسات الكزارات كالييئات بالميارات كالقدرات كالمعارؼ خبلؿ التدرج الكظيفي

49

دريب كاختيار البرامج التدريبية المناسبة لو أثر كبير عمى المكظؼ كمف ىنا يرل الباحث بأف التلتحسيف المستكل العممي كالعممي في العمؿ عف طريؽ تطكير كتحسيف الميارات كالقدرات

.كاالتجاىات التي تؤىمو لتطكير مساره الكظيفي

ي، الحكافز، تقييـ األنظمة كالقكانيف، كضكح مفيكـ المسار الكظيف)كأخيرا فإف العكامؿ السابقة تمعب دكرا ميما كأساسيا في عممية تخطيط المسار الكظيفي لؤلفراد ( األداء، الرضا الكظيفي، التدريب

كتعتبر ذات تأثرا كبيرا عمى عممية التطكير لمعامميف، إذ تساعد العامميف عمى تحسيف أداءىـ .كتحقيؽ أىدافيـ كبالتالي تحقيؽ أىداؼ المنظمة ككؿ

51

الجامعات الفمسطينية في قطاع غزة: حث الثالث المب 4.2

سكؼ يتطرؽ الباحث في ىذا الفصؿ لمتعرؼ عمى الجامعات الفمسطينية في قطاع غزة كالتي كتعمؿ عمى دعـ مسيرة العمـ . تكفر الفكر كالحضارة اإلنسانية كالتطكر التكنكلكجي ألبناء قطاع غزة

.رجيكالمعرفة كالثقافة بيف فمسطيف كالعالـ الخا

كبما أف المكارد البشرية ىي المصدر الرئيسي لمشعب الفمسطيني، كحيث أف المصادر الطبيعية كذلؾ الكتساب المعرفة ،مة عمى تطكير المعرفة المكثفة لبلقتصاداىي فرصتيـ لمتنمية المستد

.دماتكالميارات المطمكبة لمتكنكلكجيا المتطكرة حسب االحتياجات المطمكبة لممنتجات كالخ

بناءا عمى ذلؾ فإف النظاـ العالي لمجكدة تحكؿ إلى احتياجات كمتطمبات لمشعب الفمسطيني قادر .عمى المنافسة عمى المستكم اإلقميمي كالعالمي، كالذم يشكؿ أكلكية لمتنمية كالتقدـ الكطني

االىتماـ إف العكامؿ االجتماعية كاالقتصادية كالسياسية كالتاريخية أقنعت المجتمع الفمسطيني بافصدر 9::2بالتعميـ كتطكيره ىك الذم سكؼ يعطيو القيمة العالية بيف مجتمعات العالـ، ففي عاـ

قانكف التعميـ العالي الذم يكفر اإلطار التنظيمي إلدارة الحكـ كالتعميـ العالي في فمسطيف، فكاف .يـ العالياإلشراؼ كالتنسيؽ أيضا بيف الجامعات تحت مسئكلية كزارة التربية كالتعم

(http://www.peace-programme.org/higher-education-in-palestine)

:وزارة التربية والتعميم العالي الفمسطينية

تشكمت كزارة التربية كالتعميـ 5::2بعد تسمـ السمطة الفمسطينية مياـ التعميـ في فمسطيف عاـ التعميـ "ـ العالي بكزارة جديدة حممت اسـ أنيطت صبلحيات التعمي 7::2العالي الفمسطينية، كفي عاـ

بتعديؿ 3113، فيما الكزارة األـ تحمؿ اسـ كزارة التربية كالتعميـ، كفي عاـ "العالي كالبحث العممي .كزارم تـ دمج الكزارتيف في كزارة كاحدة حممت اسـ كزارة التربية كالتعميـ العالي

ة عمى تنمية رؤل مستقبمية كاضحة لمتعميـ الفمسطيني، تعمؿ كزارة التربية كالتعميـ العالي الفمسطينيلى تتجاكز الماضي كتعمؿ عمى إعادة بناء ما أحدثتو سمطة االحتبلؿ اإلسرائيمي مف تخمؼ، كا

نارة طريقيا إلى .المستقبؿ التطمع الرتباط األجياؿ بتاريخيا كا

51

بتحسيف نكعية التعميـ، كتحسيف كانطبلقا مف ذلؾ تيتـ كزارة التربية كالتعميـ العالي الفمسطينية شراؾ المجتمع في العممية التعميمية، دخاؿ التقنيات الحديثة، كا البيئة التعميمية، كتدريب المعمميف كا فعممت عمى تطكير الييكمية اإلدارية لكزارة التربية كالتعميـ كأضافت عدد مف اإلدارات كاألقساـ

(2)انظر ممحؽ رقـ )/http://ar.wikipedia.org/wiki(. الحديثة

كسكؼ يركز الباحث عمى مؤسسات التعميـ العالي في غزة كالتي تضـ الجامعات الفمسطينية :المسجمة كالمعتمدة مف قبؿ كزارة التربية التعميـ العالي كىي أربع جامعات

.حاليا مكظؼ إدارم 511بيا ما يقارب كيعمؿ 2:89الجامعة اإلسبلمية كتأسست سنة -2

.حاليا مكظؼ إدارم 331كيعمؿ بيا ما يقارب 2::2جامعة األزىر كتأسست سنة -3

مناطؽ غزة التعميمية الخمس كيعمؿ ممثمة ب 3::2تأسست سنة –جامعة القدس المفتكحة -4 . حاليا مكظؼ إدارم 411بيا ما يقارب

.حاليا مكظؼ إدارم 331بيا ما يقارب كيعمؿ 3112-3111جامعة األقصى تأسست سنة -5 (إدارة شئكف المكظفيف لكؿ جامعة: المصدر)

الجامعة اإلسالمية: أوال

مؤسسة أكاديمية مستقمة مف مؤسسات ـ، كىي2:89تأسست الجامعة اإلسبلمية بغزة في سنة تحاد الجامعات ا في اإشراؼ كزارة التربية كالتعميـ العالي، كىي عضك تحت التعميـ العالي، تعمؿ

العربية، كرابطة الجامعات اإلسبلمية، كرابطة جامعات البحر األبيض المتكسط، كاالتحاد الدكلي .لمجامعات، كتربطيا عبلقات تعاكف بالكثير مف الجامعات العربية كاألجنبية

فمسطيني تكفر الجامعة لطمبتيا جكان أكاديميان ممتزمان بالقيـ اإلسبلمية كمراعيان لظركؼ الشعب الكتقاليده، كتضع كؿ اإلمكانيات المتاحة لخدمة العممية التعميمية، كتيتـ بالجانب التطبيقي اىتماميا

كيكجد ،بالجانب النظرم، كما كتيتـ بتكظيؼ كسائؿ التكنكلكجيا المتكفرة في خدمة العممية التعميميةكترعى شئكنيا مسيرتيا كتديرىا لمجامعة عدد مف المجالس كالييئات التأسيسية كاإلدارية التي تدعـ

:كأىميا

52

فىيئة المشرفي مجمس األمناء

مجمس الجامعة

:رسالة الجامعة اإلسالمية

الجامعة اإلسبلمية مؤسسة أكاديمية تسعى لمنيكض بالمستكل العممي كالثقافي كالحضارم، تكنكلكجي، كتشجع كتعمؿ عمى مكاكبة االتجاىات الحديثة في التعميـ العالي، إلى جانب التطكر ال

.البحث العممي كتساىـ في خدمة المجتمع كبنائو في إطار مف القيـ كالتعاليـ اإلسبلمية

: أىـداف الجامعة

تكفير خدمة التعميـ العالي ألبناء قطاع غزة خاصة كالشعب الفمسطيني عامة. مكاكبة التقدـ العممي في مختمؼ مناحي الحياة.

ثقافية مع الجامعاتتقكية العبلقات العممية كال.

خدمة المجتمع الفمسطيني.

(:البكالوريوس لدرجة)الكميات والتخصصات

(صناعية -حاسكب –كيربائية –معمارية –مدنية) :اليندسة -2 (كمبيكتر تعميمي -بصيانة حاسك -برمجة حاسكب) :تكنكلكجيا المعمكمات -3 -فيزياء –تحاليؿ طبية -جيكلكجيا –كيمياء حيكية -كيمياء –أحياء –رياضيات) :العمكـ -4

(تكنكلكجيا حيكية -البيئة كعمـك األرض (العمـك المالية كالمصرفية -إدارة األعماؿ -كالعمـك السياسية االقتصاد –المحاسبة) :التجارة -5

عمكـ -المغة العربية -عمـ نفس -دراسات إسبلمية -كمبيكتر تعميمي -عمـك) :التربية -6عمـك تطبيقية -اإلرشاد التربكم كالتكجيو النفسي -رياضيات –تربية ابتدائية -اجتماعية

(كتكنكلكجيا التعميـ

53

عبلقات عامة -تاريخ كآثار -جغرافيا –خدمة اجتماعية -لغة إنجميزية -لغة عربية) :اآلداب -7عبلف .)صحافة -كا

الشريعة -8 أصكؿ الديف -9 التمريض -:

:الدراسات العميا

:ليةتمنح الجامعة درجة الماجستير في التخصصات التا

الصحة النفسية ، عمـ النفس، عمكـ حياتية، الرياضيات، الفيزياء، إدارة األعماؿ، اليندسة المدنية، القرآف الكريـ كعمكمو، المغة العربية، التاريخ، أصكؿ التربية، المناىج كطريؽ التدريس، كالمجتمعية

كما تمنح الجامعة درجة .القضاء الشرعي، الفقو المقارف، أصكؿ الفقو، العقيدة، الحديث الشريؼالصحة ، الدراسات اإلسبلمية ،اإلدارة التربكية: الدبمكـ العاـ في التربية، كدرجة الدبمكـ العالي في

.اإلرشاد النفسي كالتربكم ،النفسية كالمجتمعية

ة تضـ الجامعة عددان كبيران مف المختبرات العممية تتكفر فييا أفضؿ األجيزة العممية البلزمة لمدراسجراء التجارب إلى جانب الدراسة النظرية، كتحرص الجامعة عمى تحديث مختبراتيا بشكؿ العممية كا مستمر، كتعنى باستخداـ كسائؿ التكنكلكجيا في العممية التعميمية، كتيتـ اىتمامان خاصان بتكسيع

التعميمية استخداـ الحاسكب، كتكفر الجامعة عددان كبيران مف مختبرات الحاسكب لخدمة العمميةكالبحث العممي، كما تقدـ الجامعة لطمبتيا خدمة اإلنترنت لتمكينيـ مف االتصاؿ بالمكتبات كمراكز األبحاث كالحصكؿ عمى المعمكمات مف مختمؼ المصادر، كما تقدـ المكتبة خدماتيا لمطمبة

.كالباحثيف حيث يتكفر بالجامعة عدد كبير مف المكاد العممية المختمفة

54

: الجامعيةالمرافق

تتكفر فييا أفضؿ األجيزة العممية البلزمة لمدراسة التي مف المختبرات العممية ددا تضـ الجامعة عجراء التجارب، التكنكلكجيا استخداـك ر، الجامعة عمى تحديث مختبراتيا بشكؿ مستم كتعمؿكا

لخدمة العممية تكفير عدد مف مختبرات الحاسكب ىكتعمؿ عم في العممية التعميمية،كالحاسكب كما تقدـ الجامعة لطمبتيا خدمة اإلنترنت لتمكينيـ مف االتصاؿ بالمكتبات التعميمية كالبحث العممي،

امعة عدد في الجتقدـ المكتبة ك ، ركمراكز األبحاث كالحصكؿ عمى المعمكمات مف مختمؼ المصاد )http://www.iugaza.edu.ps(. كبير مف المراجع كالدكريات كالكتب في مختمؼ المجاالت

(3)انظر ممحؽ رقـ )http://www.iugaza.edu.ps( الييكمية اإلدارية لمجامعة اإلسالمية

جامعة األزىر: ثانيا

يا لمتعميـ كالمتعمميف عمى كافة ـ صعدت قكات االحتبلؿ اإلسرائيمي في محاربت2::2في عاـاألصعدة، كأغمقت الجامعات كأعاقت تطكيرىا بكؿ السبؿ، كلكف الشعب الفمسطيني العمبلؽ بقيادتو الرشيدة كحكمة رئيسيا الشييد القائد ياسر عرفات رحمو اهلل، اتخذ قراران بإنشاء جامعة كطنية متطكرة

ارج، كبدأت جامعة األزىر مشكارىا إلى البناء تخدـ طمكحات الشعب الفمسطيني في الداخؿ كالخكالتطكر رغـ مقاكمة قكات االحتبلؿ اإلسرائيمي ليا، كقد تحمؿ األكاديميكف كاإلداريكف الصبر كالكفاح

.حتى حققكا الحمـ، كلـ تقؼ في كجييـ يكما قمة اإلمكانات

دراستيـ مف خبلؿ كىا ىي جامعة األزىر تشؽ طريقيا محققة أحبلـ أبناء فمسطيف في إكماؿالحاسكب كتكنكلكجيا المعمكمات، العمكـ الزراعية العمكـ الطبية، الطب، الصيدلة،)كمياتيا العشر

(.كالبيئية، االقتصاد كالعمـك اإلدارية، اآلداب كالعمـك اإلنسانية، التربية، الحقكؽ

ة الشريعة ككمية كقد أضيفت الحقا كمية الدكتكر حيدر عبد الشافي لطب الفـ كاألسناف ككمي .الدراسات المتكسطة التي تمنح درجة الدبمكـ

55

كلـ تكتؼ الجامعة بتطكير عبلقاتيا التبادلية مع الجامعات المحمية كالعربية كالعالمية لتمنح ، بؿ كانت الرائدة الدرجات العممية العميا كالماجستير كابتعاث العامميف فييا لمحصكؿ عمى الدكتكراه

.ففتحت العديد مف المراكز اليامة كأصبحت نمكذجا لمجامعات المنتجة كالمتطكرة في خدمة المجتمع،

:الدراسات العميا

تعد عمادة الدراسات العميا كالبحث العممي كاحدة مف أىـ الركائز في جامعة األزىر لما تقكـ بو رامج التي تـ مف دكر ريادم كاضح تتمثؿ في ما قامت بو العمادة مؤخرا مف التكسع كالتنكع في الب

ر الييئة الكطنية لبلعتماد كالجكدة ياعتمادىا كتحقيؽ التميز فييا كرفع كفاءتيا كتطكيرىا كفقا لمعاي .ةكالنكعي

لقد بدأت الدراسات العميا في جامعة األزىر ببرامج محدكدة لكمية التربية في مطمع العاـ الجامعي يني مف تغيير إيجابي نحك األفضؿ، إال أف ـ، كذلؾ استجابة الحتياجات المجتمع الفمسط6::5/2:

الذيف اخذكا عمى عاتقيـ تطكير ىذا ةذلؾ لـ يقؼ حائبل أماـ إصرار المخمصيف مف أبناء الجامعالصرح العممي فتكاصمت كؿ الجيكد كتنامت كلقد جاءت قرارات مجمسي األمناء الجامعة بالتكسع في

دىا كاالعتراؼ بيا مف قبؿ كزارة التربية كالتعميـ العالي افتتاح برامج الدراسات العميا التي تـ اعتماتتكيجا لكؿ الجيكد كداللة كاضحة عمى مشاركة الجامعة في إرساء دعائـ التقدـ ليذا المجتمع مف خبلؿ ىذه البرامج الطمكحة إلعداد الككادر العممية كالفنية المتميزة كالقادرة عمى حمؿ مشاعؿ التقدـ

(3115العاـ، الدليؿ) .كاالزدىار

كتجدر اإلشارة إلى أف جامعة األزىر عضكا في مجمس التعميـ العالي الفمسطيني كعضكا في اتحاد الجامعات العربية كرابطة جامعات العالـ اإلسبلمي كاتحاد جامعات البحر المتكسط كغير ذلؾ

. مف االتحادات األكاديمية

م2111أعداد الموظفين سنة

.مكظؼ 382: المثبتيف فاديمييأعداد المكظفيف األك

.مكظؼ 331:أعداد المكظفيف اإلدارييف المثبتيف

56

مقابمة، نائب شؤكف المكظفيف،جامعة . )مكظؼ 3:: أعداد مكظفي الخدمات كاألمف ( 25/6/3121األزىر،

:أىداف الجامعة وفمسفتيا

بيذا التعميـ أك تختص جامعة األزىر بكؿ ما يتعمؽ بيا بالتعميـ العالي بالبحكث التي تتصؿ تترتب عميو كنشره، كتؤدم رسالة الديف اإلسبلمي السمح إلى الناس، كما تيتـ ببعث الحضارة

.اإلسبلمية كالحضارة العربية كالتراث العممي كالفكرم كالركحي لؤلمة العربية

:ومن أىم أىداف الجامعة ما يمي

.تكفر فرص التعميـ العالي لمشعب الفمسطيني .2

.عمى أسمكب الحكار تعكيد الطالب .3

.صقؿ شخصية المتخصص بحب المعرفة .4

.تشجيع البحث العممي .5

.تعميؽ حب الكطف كتعزيز االنتماء لو .6

.تنمية الحس بمفيـك األمة .7

( 31ص: مرجع سبؽ ذكره )تشجيع العمؿ التطكعي كخدمة المجتمع .8

(4)انظر ممحؽ رقـ 1لييكمية اإلدارية لجامعة األزىرا

منطقة غزة التعميمية –قدس المفتوحة جامعة ال: ثالثاً

منطقة كمركز تعميمي منتشرة في الضفة الغربية 33جامعة القدس المفتكحة تضـ أكثر مف .كفي خارج فمسطيف( محافظات الجنكب)كفي قطاع غزة ( محافظات الشماؿ)

ع ىذه تكجد إدارات الجامعة المركزية في حي الشيخ جراح بالقدس إضافة إلي راـ اهلل، كيتباإلدارات إدارة رئاسة الجامعة في قطاع غزة، حيث أنو يكجد في قطاع غزة خمس مناطؽ تعميمية في محافظات قطاع غزة، إضافة إلي مكتب رئاسة الجامعة أك ما يعرؼ بمكتب نائب الرئيس لشؤكف

57

اع قطاع غزة، كسكؼ يركز الباحث عمى جامعة القدس المفتكحة في منطقة غزة التعميمية في قط .غزة

:نبذه عن المنطقة

كىي أكؿ منطقة تعميمية 3::2منطقة غزة التعميمية عاـ جامعة القدس المفتكحة في تأسستككاف ليا رؤيتيا كىدفيا االستراتيجي لتكفير التعميـ الجامعي ألبناء تقيميا الجامعة في قطاع غزة، مف الدارسيف مف مختمؼ الشرائح كمنذ تأسيسيا شيدت الجامعة إقباالن قطاع غزة في كافة المناطؽ،

كلـ يكف اختيار مدينة غزة لتككف مقران أكالن في القطاع عشكائيان، فيي المدينة األكبر مف االجتماعية،حيث المساحة كاألكثر عمى مستكل عدد السكاف كتحتكم عمى معظـ المراكز الرئيسة لممؤسسات

كاستمرت مسيرة منطقة غزة ،مدف القطاع التجارية الحككمية كغير الحككمية كالدكلية كما أنيا أبرزما المنتظميف في منطقة غزة التعميمية طبلب كالطالباتالتعميمية في التطكر حيث أصبح عدد ال

عامؿ 361ـ كأصبح عدد العامميف اإلدارييف ما يقارب 3121طالب كطالبة عاـ 27111يقارب :عميمية في المناطؽ التالية إدارم، كتنتشر أفرع الجامعة في منطقة غزة الت

.منطقة شماؿ غزة التعميمية .2 .منطقة غزة التعميمية .3 .منطقة الكسطي التعميمية .4 .منطقة خانيكنس التعميمية .5 .منطقة رفح التعميمية .6

عدة برامج دراسية، حيث تمنح درجة ( منطقة غزة التعميمية)كتضـ جامعة القدس المفتكحة :ةالبكالكريكس في التخصصات التالي

.برنامج التكنكلكجيا كالعمـك التطبيقية .2 .برنامج التنمية االجتماعية كاألسرية .3 .برنامج العمـك اإلدارية كاالقتصادية .4 (ـ28/6/3121مقابمة، البطش، . )برنامج التربية .5

58

:األىداف العامة لجامعة القدس المفتوحة

كتتناكؿ يا، يرة الجامعة كدليمتنبثؽ األىداؼ المذككرة مف رؤية الجامعة كرسالتيا بحيث تشكؿ مس لممتابعة كتسييبلن ،إلى تطكيرىا كتحسينيا ىذه األىداؼ نشاطات مستمرة منذ نشأة الجامعة فتدعك

:كمنيا قسمت األىداؼ إلى مجاالت تغطي مختمؼ جكانب مسيرة الجامعة كالتطكير فقد

:مجال الفمسفة والقيم والمبادئفي قامت عمييا الجامعة كالمتمثمة في تطبيؽ نظاـ التعميـ المفتكح تعميؽ االلتزاـ بالفمسفة التي -2

.كالتعميـ عف بعد مع المستجدات العممية كالتكنكلكجية

.تشجيع الحرية األكاديمية كحرية التفكير كالتعبير -3

كجعؿ نشاطات الجامعة كافة مكجية لخدمتو كدعـ تعممو كتخريجو طالبتعميؽ االىتماـ بال -4 .عيةبمستكل عاؿ مف النك

.ضمف خطة لمجكدة الشاممة األصعدةتعميؽ االىتماـ بنكعية األداء عمى جميع -5

:في مجال الدارسين

إعداد الدارس لكي يتخرج إنسانان يممؾ المعارؼ كالميارات الكافية لبلستمرار في التعمـ -2 .معتمدان عمى نفسو

.االنتماء لمكطف كاألمةك اإلسياـ في إكساب المتعمـ شخصية قكية -3

كالعمؿ عمى تحسيف كزيادة فرص إلحاقيا ذكم االحتياجات الخاصةاالىتماـ بشرائح المجتمع -4 (http://www.qou.edu) .بالتعميـ العالي كالنجاح فيو

(5)انظر ممحؽ رقـ (http://www.qou.edu) :الييكمية اإلدارية لجامعة القدس المفتوحة

:األقصى ةجامع: رابعاً

ـ، كامتداد لتطكير كمية التربية الحككمية التي أنشئت 3112-3111تأسست جامعة األقصى عاـ الفمسطيني \، كأصبحت الجامعة عضكا في اتحاد الجامعات العربية كمجمس التعميـ العالي 2::2عاـ

59

، التربية، اإلع3114عاـ بلـ، الفنكف الجميمة، ـ، تضـ اآلف سبع كميات عممية ىي اآلداب، العمـك .التربية الرياضية، كالعمـك اإلدارية كالمالية

ككما أف لكؿ جامعة رسالتيا كأىدافيا الخاصة بيا، فإف جامعة األقصى تسمك لتمبية احتياجات المجتمع، كتعتمد الدراسة في الجامعة عمى محاضرات نظرية كتدريب عممي كتطبيقي كدراسات

كليذا فإف . جتمعقدرات الطالب لتتكاكب مع التغيرات التي تحدث في الم ميدانية، كتعمؿ عمى تنمية .أساس تقدير كاحتراـ اإلنساف سماتو كقيمو الخمقية كالدينية عمىتنمية الفرد ك الجامعة تعمؿ عمى

كتساىـ الجامعة في إتاحة الندكات كالمحاضرات العامة كالدكرات التدريبية، كالمؤتمرات حيث أف الجامعة تحمؿ عمى عاتقيا ثبلث كظائؼ أساسية . بلت المجتمعالمتخصصة في حؿ مشك

(4ص: :311\3114جامعة األقصى،. )التدريس كالبحث العممي كخدمة المجتمع: كىي

:إدارة الجامعة ومجالسيا

يشرؼ عمى الجامعة عدد مف الييئات كالمجالس كتعمؿ عمى تحقيؽ رسالة الجامعة كأىدافيا، :كىذه المجالس ىي

دارية، كيتكلى اإلشراؼ عمى األمكر األكاديمية : جمس األمناءم -2 كيضـ شخصيات أكاديمية كا .كاإلدارية كالمالية بالجامعة

ككافة العمداء كممثميف وكيضـ المجمس رئيس الجامعة كمساعديو كنكاب: مجمس الجامعة -3 .ارجمف أعضاء ىيئة التدريس منتخبيف عف كؿ إقميـ، باإلضافة إلى عضكيف مف الخ

كيضـ رئيس الجامعة كنكاب الرئيس كعمداء الكميات كعمداء القبكؿ : مجمس العمداء -4 .كالتسجيؿ كشئكف الطمبة كالدراسات العميا

كتضـ العميد المعني كرؤساء األقساـ األكاديمية كعضك ىيئة تدريس :مجمس الكميات -5 .منتخب يمثؿ أعضاء الييئة التدريسية

.لقسـ كأعضاء ىيئة التدريس بالقسـكتضـ رئيس ا :مجالس األقساـ -6

(http://www.alaqsa.edu.ps)

61

:م 2111إحصائيات عن الجامعة عام

طالب كطالبة 24239: أعداد الطمبة. أكاديمي 441: أعضاء ىيئة التدريس

إدارم :36: أعضاء الييئة اإلدارية.

29: مختبرات الحاسكب

44: لعممية لمختبرات اا

8: عدد الكميات العممية

(:3114/311جامعة األقصى،) 39: عدد األقساـ األكاديمية

: خطط التطوير في جامعة األقصى

يكجد عدة برامج أكاديمية جديدة في الجامعة منيا

.تكنكلكجيا طبية .2 .بكالكريكس خدمة اجتماعية .3 .كمية الحاسبات كتكنكلكجيا المعمكمات .4

.ريكس محاسبةبكالك .5 .العمـك المالية كالمصرفية .6 .ماجستير لغة عربية .7 (www.alaqsa.edu.ps. )ماجستير كيمياء .8

:كمية مجتمع األقصى لمدراسات المتوسطة

ـ لمدراسات المتكسطة، كالتي تمنح درجة 3118/3119لقد تـ افتتاح كمية مجتمع األقصى عاـ :الدبمـك المتكسط في التخصصات التالية

.رتارية الدكليةالسك .2 .تكنكلكجيا المعمكمات كاالتصاالت .3

61

دارة الفنادؽ .4 .السياحة كا

.تربية الطفؿ .5 إدارة األعماؿ .6 (24ص:المرجع السابؽ. )الصحافة االلكتركنية .7

(6)ممحؽ رقـ انظر الييكمية اإلدارية لجامعة األقصى

62

الخالصةأشار إلى معكقات المسار اده، ك تناكؿ ىذا الفصؿ اإلطار النظرم لمكضكع المسار الكظيفي كأبع

كقد . التي تكاجو العامميف اإلدارييف في مؤسسات التعميـ العالي الفمسطيني في قطاع غزة الكظيفيعمى تخطيط كتطكير كفكرة االىتماـ كـ المسار الكظيفي مف خبلؿ التركيزتـ التعرؼ عمي مفي .بتطكر المسار الكظيفي

و بالنسبة لتطكير تخؿ التنظيمي لممسار الكظيفي كأىميكذكر الباحث المدخؿ الفردم كالمدى حت (بداية المسار) بدايتو المراحؿ التي يمر بيا المسار الكظيفي مفأيضا ك ، العامميف اإلدارييف

.فعالية كنجاح المسار الكظيفي إلىالعكامؿ التي تؤدم باإلضافة الى( المسار المتأخر) نيايتو

ي تكاجو تطكير المسار الكظيفي لمعامميف اإلدارييف في مؤسسات كما تـ تناكؿ المعيقات الت .التعميـ العالي الفمسطيني في قطاع غزة

أفمؤسسة تريد أكحيث أصبح تطكير المسار الكظيفي ضركرة مف ضركريات نجاح أم منظمة ماعية كاالقتصادية كاالجتفي ظؿ التغيرات البيئية تقدمياك تريد أف تحافظ عمى نمكىا تبقي أك . المتقدمة التطكرات التكنكلكجيةكأيضا في ظؿ كالثقافية

63

الفصل الثالث الدراسات السابقة

مقدمة 1.3

الدراسات العربية: أوال 2.3

الدراسات األجنبية: ثانيا 3.3

التعقيب عمى الدراسات السابقة: ثالثا 4.3

الخالصة

64

:مقدمة 1.3

ية كاألجنبية ذات العبلقة بمكضكع البحث محؿ الدراسة، أك فيما يمي عرض ألىـ الدراسات العربببعض جكانبو المختمفة كالتي أمكف الحصكؿ عمييا مف مصادرىا األساسية لما لذلؾ مف أىمية إلثراء

.اإلطار النظرم، كاالستفادة مما تكصؿ إليو الباحثكف السابقكف في ىذا المجاؿ

الدراسات العربية: أوال 2.3

(1995اممة، العو )دراسة 11

"تخطيط المسار الوظيفي لممديرين في الوزارات والدوائر المركزية في األردن" : بعنوان

ىدفت ىذه الدراسة إلى تحميؿ المسار الكظيفي نظريا، كتطبيقو في الكزارات كالدكائر المركزية في مف خبلؿ ( المسحية)األردف، كاستخدـ الباحث األسمكب الكصفي التحميمي كأسمكب الدراسة الميدانية

.يامدير مف مختمؼ المستكيات التنظيمية العميا كالكسطي كالدن( 511)عينة شممت

: إلى العديد من النتائج أىميا الدراسة وتوصمت

تدني مستكم الكضكح كالحرية في اختيار المسار الكظيفي لممديريف في الكزارات كالدكائر -2 .المبحكثة

.يف في الكزارات كالدكائر المبحكثةضعؼ فرص التقدـ الكظيفي لممدير -3

.تشكؿ الحكافز المادية أىـ دكافع المديريف لتغيير كظائفيـ الحالية -4كأكصت الدراسة بضركرة إجراء المزيد مف الدراسات النظرية كالميدانية في مجاؿ المسار الكظيفي

صت الدراسة بضركرة بغية سد الفجكة الكاضحة في أدبيات اإلدارة العربية في ىذا المجاؿ، كما أك .اىتماـ األجيزة الحككمية في األردف بتخطيط المسار الكظيفي كتطكيره باستمرار

(2111أبو تايو، )دراسة 21

"العوامل المؤثرة في التكيف مع التغيير في المسار الوظيفي: "بعنوان

في المسار ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ عمى نمكذج العكامؿ المؤثرة عمى التكيؼ مع التغييرالكظيفي، كالتعرؼ عمى أثر العكامؿ السمككية كالعكامؿ الييكمية كالعكامؿ الديمكغرافية في التكيؼ مع

65

مكظفا في أربعة أقاليـ باألردف، ( 535)التغيير في المسار الكظيفي، كتضمف مجتمع الدراسة .غيير في المسار الكظيفيكاستخدـ الباحث أداة استبانة لقياس العكامؿ المؤثرة في التكيؼ مع الت

كنتج عف ىذه الدراسة كجكد عبلقة قكية بيف ىذه العكامؿ مجتمعة كبيف التكيؼ مع التغير في المسار الكظيفي، حيث تناكؿ الباحث العكامؿ الييكمية كالسمككية الديمكغرافية المؤثرة عمى التكيؼ في

قصد بالتكيؼ ىنا االتجاىات كالمعايير التغير لممسار الكظيفي عمى شركة االتصاالت األردنية، كيكالقيـ كالسمكؾ التي تتكافؽ مع أىداؼ المنظمة كمصالحيا، كأكصت الدراسة إلى مزيد مف الدراسات

.في مجاؿ التكيؼ مع التغيير في المسار الكظيفي

(2112 ديوب،)دراسة 31

"التنمية اإلدارية وأثرىا عمى تطوير المسار الوظيفي" :بعنوان

التعرؼ عمػى الدكر الذم تمعبو التنمية اإلداريػة في تطكير المسار ىإل الدراسة ىدفت ىذه ،كالكشؼ عف المعكقات التي تحد مف فاعمية التنمية اإلدارية في تطكير المسار الكظيفي ،الكظيفي

كالكصكؿ إلى صيغة مناسبة أك مدخؿ عممي يساىـ في زيادة كفاءة كفاعمية التنمية اإلدارية في ثار التنمية اإلدارية عمى تطكير المسار آتناكؿ الباحث في ىذا البحث . ر المسار الكظيفيتطكي

الكظيفي في شركات قطاع الدكاء في مصر حيث أخذ عينة مككنة مف مائة كخمسيف مفردة مف :ما يميالدراسة نتج عف ىذهالقيادات في المستكيات اإلدارية العميا كالكسطى كاإلشرافية، ك

قة بيف التنمية اإلداريػة ككؿ مف عممية الترقية الكظيفية كعمميات النقؿ الكظيفي التي كجكد عبل -2ككضع خطط التعاقب الكظيفية في ،تجرم عمى نفػس المستكل اإلدارم بيف القيادات اإلدارية

.شركات قطاع الدكاء

كظيفية جديدة في التنمية اإلدارية تساىـ في زيادة القدرات العممية كالنظرية كاكتساب ميارات -3 .مما يساعد في إنجاز العمؿ بكفاءة ،مجاؿ الكظيفة

.عدـ ربط خطة التنمية اإلدارية باإلستراتيجية العامة لمشركة -4

ىناؾ نقص في المكارد المادية كفي المعمكمات البلزمة لنجاح التنمية اإلدارية في تطكير المسار -5 . الكظيفي

66

:وأوصت الدراسة ما يمي

.باختيار القيادات اإلدارية ذات التأىيؿ كالخبرة كالكفاءة زيادة االىتماـ .2

كتكفير المكارد المادية كالبشرية البلزمة التي ،ضركرة تكفير كتحديث نظـ الترقية كمعاييرىا .3 .تساعد عؿ التنمية

خر إلكسابيـ زيادة االىتماـ بالتخطيط كالتطكير الكظيفي لممديريف كنقميـ مف مكقع كظيفي آل .4 .المعارؼ كالميارات المزيد مف

زيادة االعتماد عمى تخطيط كتطكير المسار الكظيفي كاإلعداد لشغؿ كظائؼ قيادية متكقعة .5 .مستقببلن كأساس رئيس لممشاركة في برامج التنمية اإلدارية

االىتماـ بعممية تكصيؼ الكظائؼ كتخطيط القكل العاممة بربط النشاط التدريبي بأنشطة إدارة .6 .ة األخرلالمكارد البشري

(2113الحكيم، )دراسة 41

"التدريب والمسار الوظيفي لمعاممين في المؤسسات العربية: "بعنوان

ىدفت ىذه الدراسة المقدمة لممؤتمر العربي الثاني لبلستشارات كالتدريب في الشارقة بدكلة ظيفي لمعامميف اإلمارات العربية المتحدة إلى تسميط الضكء عمى أىمية التدريب كعبلقتو بالمسار الك

في المؤسسات العربية، حيث يخضع كبلىما لمقدرات كاألىداؼ الفردية، كبذلؾ فيي تدرس إستراتيجية كقد نتج عف ىذه الدراسة كجكد عبلقة . ربط المسار الكظيفي بالمسار التدريبي في المؤسسات العربية

ميف في المؤسسات كالكزارات تربط بيف المسار الكظيفي كالمسار التدريبي لتزكيد المكظفيف العامكالييئات بالميارات كالقدرات كالمعارؼ خبلؿ التدرج الكظيفي، إال أنو مف الصعكبة كضع نمكذجا مكحدا ليذا النشاط ينطبؽ عمى كؿ المؤسسات العربية، حيث أف لكؿ مؤسسة طبيعة عمميا الخاص

. كثقافتيا

كؿ العربية إلخراج نمكذجا أمثؿ عمى كأكصت الدراسة إلي ضركرة تظافر كؿ الجيكد بيف الدالمستكل القطرم كالقكمي يصمح لمتدرج الكظيفي لمعامميف لتكلي المسئكليات منذ بداية السمـ الكظيفي

67

ذه التجارب كدراسة ى. حتى قمتو مع بعض التعديبلت عمى حسب طبيعة كحجـ نشاط المؤسسة .أفضؿ النتائج كالتطبيقات لمكصكؿ إلى

(2113، الزىراني)دراسة 51

"فعالية إدارة التعميم والمسار الوظيفي لمديرىا في المممكة العربية السعودية: "بعنوان

ىدفت ىذه الدراسة لمتعرؼ عمى طبيعة إدارة التعميـ كالمسار الكظيفي لمديرييا في المممكة العربية السعكدية، العربية السعكدية، كتحميؿ كاقع إدارة التعميـ كالمسار الكظيفي لمديرييا في المممكة

كقد قاـ الباحث بصياغة سؤاؿ رئيس في الدراسة يتمثؿ بكيفية تطكير منظكمة المسار الكظيفي لمديرييا في المممكة العربية السعكدية بما يحقؽ فعالية ىذه اإلدارة، كتمثمت عينة الدراسة المجتمع

ة استبانة لجمع البيانات، كتـ مديرية تعميـ، كقد استخدـ الباحث أدا( 53)الكمي لمدراسة كيشمؿ :التكصؿ إلي النتائج التالية

تكجد عبلقة مكجبة بيف درجات جميع أبعاد المسار الكظيفي، كالدرجة الكمية عمى استبانة المسار .2الكظيفي لمديرم اإلدارات التعميمية كدرجات جميع أبعاد فعالية اإلدارة التعميمية، كالدرجة الكمية

.ة اإلدارة التعميمية المستخدمة بالدراسة الحاليةعمى استبانة فعالي

تكجد فركؽ بيف مرتفعي الدرجات عمى استبياف المسار الكظيفي، كمنخفضي الدرجات عمى .3المسار الكظيفي، كذلؾ عمى استبياف الفعالية اإلدارية لمدرجة الكمية لمفعالية كأبعاد األىداؼ

أف األفراد الذيف يركف الكضكح األكثر في الخصائص عمى الترتيب مما يشير إلىكاألسس ك مسارىـ الكظيفي تككف إداراتيـ التعميمية أكثر فعالية مف منخفضي كضكح الرؤية لمسارىـ الكظيفي، ثـ قاـ الباحث باقتراح تصكرا لمنظكمة المسار الكظيفي لمديرم التعميـ في السعكدية،

سار الكظيفي، كبناءا عمى ذلؾ قاـ كتـ تناكؿ منطمقات التصكر ككصؼ لمككنات منظكمة الم .كر المقترح كالتغمب عمي معكقاتوبتكصيات عامة حكؿ تطبيؽ التص

68

(2113شبير، )دراسة 61

المعيقات المينية لدى المرشدين التربويين في المدارس الحكومية في قطاع غزة : "بعنوان "وعالقتيا بالرضا الوظيفي

ات المينية لممرشديف التربكييف في المدارس الحككمية ىدفت ىذه الدراسة إلي التعرؼ عمى المعيقفي قطاع غزة كعبلقتيا بالرضا الكظيفي، كما ىدفت إلى معرفة الفركؽ المعنكية بيف كؿ مف الجنس

.كالسف كالخبرة كالرضا الكظيفي

مرشدا كمرشدة تربكية مف العامميف في المدارس الحككمية ( 255)كتككنت عينة الدراسة مف .ت غزة، كاستخدـ أداة االستبانة لجمع البياناتبمحافظا

أف أكثر الفقرات ذيكعا لدل المرشديف التربكييف ىي فقرة يتمكف كتكصمت نتائج الدراسة إلىالمرشد التربكم مف مزاكلة أعمالو بصكرة جيدة في حالة تكفر غرفة خاصة لئلرشاد، كأيضا فقرة يرىؽ

نت الدراسة أنو تكجد عبلقة سالبة بيف الدرجة الكمية لممعيقات المرشد التربكم العمؿ في مدرستيف، كبيالمينية لدل المرشديف التربكييف ككؿ مف أبعاد المسئكليات كالعبلقة مع الزمبلء، كعبلقة سالبة غير

.دالة مع الحكافز كالترقيات

كأكصت الدراسة إلى عمؿ دكرات إشرافية تخصصية لمشرفي اإلرشاد كعمؿ مؤتمرات تتعمؽ بالتقييـ كالتكجيو كاإلرشاد عمى مستكل المجتمع المحمي كتقديـ الدعـ المادم كالمعنكم لممرشديف

عداد فريؽ مف المرشديف التربكييف المدربيف كالمؤىميف لئلشراؼ عمى برامج التدخؿ كقت األزمات .كا

(2114الييتي، ) دراسة 71

"أثر تطوير المسار الوظيفي في رضا العاممين: "بعنوان

دفت ىذه الدراسة إلى تحديد أثر تطكير المسار الكظيفي في رضا العامميف في عدد مف ى( 2:1)فردا كتـ استعادة ( 331)الجامعات األردنية، كقد تـ تصميـ استبانة كزعت عمى عينة بمغت

69

دارة استبانة منيا، كنتج عف ىذه الدراسة أف ىناؾ عبلقة ارتباطيو بيف تخطيط المسار الكظيفي كا مسار كبيف الرضا عف الكظيفة، كما أف ىناؾ عبلقات تأثير متباينة القكة بيف أبعاد الدراسة تشير ال

لى إلى ضعؼ اىتماـ المؤسسات التعميمية المبحكثة ضعؼ درجة بتطكير مسار العامميف فييا، كا . رضا العامميف أنفسيـ عف عممية تطكير المسار الكظيفي

ير مسار جديدة، كنشر الكعي بيف العامميف بأىمية عممية كأكصت الدراسة بتبني سياسات تطك .تطكير مسارىـ كتعزيز دكر مديرم شئكف العامميف في العممية التطكيرية

(2115المدىون، )دراسة 81

واقع سياسة تطوير المسار الوظيفي في وكالة غوث وتشغيل الالجئين الفمسطينيين : "بعنوان "ارات المحميين في الرئاسة والمكتب اإلقميمي بغزةمن ووجية نظر موظفي اإلد" األونروا"

ىدفت ىذه الدراسة المقدمة لمجامعة اإلسبلمية إلى التعرؼ عمى السياسات كالبرامج المتعمقة بتخطيط كتطكير المسار الكظيفي كالمطبقة في ككالة الغكث الدكلية بغزة، كتحديد مدل التطبيؽ

ظيفي مف قبؿ اإلدارة، كقد شمؿ مجتمع الدراسة جميع الفعمي ألدكات كآليات تطكير المسار الك ( 2:6)العامميف المحمييف في رئاسة الككالة كالمكتب اإلقميمي بغزة، حيث ضمت عينة الدراسة

.مف مجتمع الدراسة%( 4109)مكظفا أم بنسبة

كنتج عف ىذه الدراسة تدني مستكل الرضا لدل المكظفيف في ككالة الغكث عف السياسات ظمة كالقكانيف المعمكؿ بيا كعدـ كضكحيا بالكامؿ، كأيضا تدني رضا المكظفيف لنظاـ الترقية كاألن

كما أظيرت نتائج الدراسة عدـ كجكد . المعمكؿ بو كضعؼ ربط المسار التدريبي بالمسار الكظيفيد الكظيفية كعد ة، المؤىؿ العممي، الدرجرفركؽ ذات داللة إحصائية تعزل لمتغيرات الجنس، العم

. سنكات العمؿ في الككالة

أىمية كضع سياسة كاضحة كمعمنة كمفيكمة لجميع المكظفيف خاصة بإدارة كأكصت الدراسة إلىكتطكير المسار الكظيفي لجميع الكظائؼ، كضركرة استحداث قسـ في دائرة شئكف المكظفيف في

.جميع مناطؽ عمميات الككالة يعني بجرد مخزكف الميارات

71

( 2117يغ، المديم)دراسة 91

"تحديد االحتياجات التدريبية، المعايير والمعوقات: "بعنوان

ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ عمى أىـ المعايير المستخدمة في تحديد االحتياجات التدريبية كمعرفة العبلقة بيف تخطيط المسار الكظيفي كتحديد االحتياجات التدريبية باعتبارىا عامبل ميما مف

شرية ألنيا تخضع لمكفاءة كالخبرة، كطبقت الدراسة عمى المديريف العامميف في كزارة المياه العكامؿ البكالكيرباء بمدينة الرياض بالمممكة العربية السعكدية، كقد استخدـ الباحث المنيج المسحي الكصفي

انة لجمع مديرا، كقد اعتمد الباحث عمى استب( 8:)إلجراء الدراسة، ككانت عينة الدراسة مككنة مف البيانات مف المبحكثيف، كنتج عف ىذه الدراسة أف المكظؼ يطبؽ ما تدرب عميو ضمف البرنامج التدريبي في العمؿ، ىذا يعني أنو تكجد عبلقة بيف تحديد االحتياجات التدريبية كتخطيط المسار

ـ اإلدارة العميا الكظيفي، حيث يعتبر أف مف أىـ معكقات تحديد االحتياجات التدريبية ىك عدـ اىتمابالتدريب، حيث ركزت ىذه الدراسة عمى العكامؿ الديمكغرافية، حيث أظيرت كجكد فركؽ ذات داللة إحصائية بيف اتجاىات أفراد عينة الدراسة األصغر عمرا كبقية أفراد عينة الدراسة نحك أىـ المعايير

طيط المسار الكظيفي كتحديد المستخدمة في تحديد االحتياجات التدريبية كمدل العبلقة بيف تخ .االحتياجات التدريبية في كزارة المياه كالكيرباء

(2117آل مذىب، )دراسة 111

"الممارسات والصعوبات في منظمات األعمال السعودية:برامج تخطيط المسار الوظيفي: "بعنوان

نظمات ىدفت ىذه الدراسة إلى إلقاء الضكء عمى مفيكـ تخطيط المسار الكظيفي كأىميتو في ملى معرفة األىداؼ التي ترغب المنظمات المشاركة في الدراسة لتحقيقيا مف خبلؿ تخطيط اليكـ، كا المسار الكظيفي، كالتعرؼ عمى الصعكبات التي تقابؿ المنشآت في ىذا المجاؿ، كعمى العبلقة

تعمؽ االرتباطية بيف ىذه الصعكبات كبيف بعض المتغيرات التنظيمية، كقد طرحت عدة أسئمة تبالممارسات كاألىداؼ مف ىذه الدراسة ككذلؾ الصعكبات التي تقابميا في ىذا المجاؿ كعبلقتيا

71

منشأة ممثمة ( :49)ببعض المتغيرات التنظيمية، كتـ تكضيح مجتمع كعينة الدراسة التي بمغ حجميا .في مديرم المكارد البشرية، كاعتمدت الدراسة استبانة تـ تصميميا لجمع البيانات

كنتج عف ىذه الدراسة ضعؼ ممارسات المنظمات المشاركة في الدراسة لؤلنشطة المتعمقة لي تنكع األىداؼ التي تطمح إلى تحقيقيا مف ىذه البرامج، كتمركز بتخطيط المسار الكظيفي كا الصعكبات التي تقابؿ المنشآت في خمسة عكامؿ تتعمؽ بالنكاحي اإلدارية كالتنظيمية كالثقافية

ية كالمالية، كقدمت الدراسة نمكذجا عمميا لتخطيط كتنفيذ المسار الكظيفي، كما اقترحت بعض كالبشر .التكصيات التي تزيد مف فعالية تخطيط المسار الكظيفي في منظمات األعماؿ السعكدية

(2117وادي وماضي، )دراسة 111

"وجية نظر ذاتية –غزة –تخطيط المسار الوظيفي لممدراء في الجامعة اإلسالمية : "بعنوان

في تخطيط المسار الكظيفي لممدراء في الجامعة ةىدفت الدراسة إلى تحميؿ العناصر المؤثر اإلسبلمية مف خبلؿ عدة أىداؼ تدرس مدل كضكح مفيكـ تخطيط المسار الكظيفي، حيث اىتمت

ألنشطة ىذه الدراسة لتخطيط المسار الكظيفي لممدراء في الجامعة اإلسبلمية عف طريؽ دراسة اكالعناصر المتعمقة بأىداؼ المدراء، كالعكامؿ المؤثرة عمى عممية تخطيط مسارىـ الكظيفي، حيث تـ

مديرا، كنتج عف ىذه ( 37)تكزيع استبانة عمى جميع المدراء في الجامعة اإلسبلمية، كالبالغ عددىـ :الدراسة عدة نتائج منيا

.لجامعة اإلسبلميةكجكد مفيكـ كاضح لممسار الكظيفي لممدراء في ا .2

.ال تساعد األنظمة كالقكانيف عمى تخطيط المسار الكظيفي .3

.طبيعة الكظائؼ المتاحة في اختيار كظيفتو، كىذا يخضع إلى ليس لممدير الحرية .4

. المدير لكظيفتو كمبلئمةتكجد عبلقة بيف الخبرة .5

ف الحرية في اختيار كقد أكصت الدراسة إلى االرتقاء بأنظمة كقكانيف الجامعة، كتكفير جك م . المكظؼ لكظيفتو، كتعزيز نقاط القكة لدل المدراء كالعامميف في الجامعة بما يخص المسار الكظيفي

72

(2118بوراس، )راسة د 121

دراسة حالة مؤسسة االسمنت" تخطيط المسار الوظيفي: "بعنوان

ية تخطيط المسار ىدفت ىذه الدراسة المقدمة في جامعة الحاج لخضر بالجزائر إلى إبراز أىمالكظيفي كمحاكلة التعرؼ عمى معكقات عممية تخطيط المسار الكظيفي، كأيضا اكتشاؼ فائدة تطبيؽ برامج تخطيط المسار الكظيفي لكؿ األفراد في المؤسسة كتحقيؽ التكامؿ المطمكب بيف البرامج

براز أىمية تخطيط المسار الك ظيفي في التكيؼ مع المختمفة الخاصة بإدارة المكارد البشرية كا التغيرات، كتبرز إشكالية الدراسة في مدل اىتماـ المؤسسة االقتصادية بتخطيط المسار الكظيفي كالسؤاؿ حكؿ مسئكلية إدارة المكارد البشرية لتخطيط المسار الكظيفي، كأيضا عف مكاكبة تخطيط

جؿ الكصكؿأمف التحميمي يالكصف المنيج عمى االعتماد كتـالمسار الكظيفي لمتغيرات كالتطكرات، رؤساء )أىداؼ الدراسة، ككاف مجتمع البحث في ىذه الدراسة يتمثؿ في األفراد العامميف إلى

في مختمؼ المصالح كالدكائر لكحدة األسمنت بعيف تكتة في باتنة كالذيف بمغ عددىـ في ( كمرؤكسيف .عامبل كعاممة( 5:4) 3117ديسمبر

:من النتائج أىمياإلى العديد الدراسة وتوصمت

.صعكبة كضع مقاييس مكضكعية دقيقة لقياس الكفاءة بالنسبة لكؿ األعماؿ .2 .نقص الترقيات في الكحدة كتثبيت كؿ العماؿ تقريبا في مناصبيـ طكاؿ الحياة الكظيفية .3

نقص التعيينات الجديدة كال يتـ مراعاة مبدأ اختيار الشخص المناسب لمؿء الكظائؼ التي تـ .4 .إقرارىا مف قبؿ مدراء اإلدارات

.المستكل العاـ لممكارد البشرية بعيدة عف تخطيط المسار الكظيفي .5

يؿ عمؿ التخطيط العممي الدقيؽ الحتياجات المشركع، كدراسة العمؿ كتحم كأكصت الدراسة إلىالكظائؼ جيدا حتى نستفيد منيا في أخذ القرار المناسب، كالعمؿ عمى تدكير العماؿ إلكسابيـ

إجراء دكرات أسس الترقي كالتنقؿ، باإلضافة إلىميارات أكثر، كأيضا كضكح شركط الترقية كتحديد .مكثفة لممسئكليف ككافة أفراد الكحدة بأىمية تطبيؽ تخطيط المسار الكظيفي

73

(2118لحربي، ا)دراسة 131

"مفيوم المسار الوظيفي وتطويره كما تراه موظفات جامعة القصيم: "بعنوان

مكانياتيف كقدراتيف كتعريفيف بالكسائؿ ىدفت ىذه الدراسة إلى معرفة المكظفات ألىدافيف كا البلزمة لتحقيؽ ىذه األىداؼ، حيث أف المكظفة تككف قادرة عمى تطكير كتنمية مسارىا الكظيفي،

بحث عف المعمكمات التي ترفع مف كفاءتيا كتقييـ أدائيا، كتتمثؿ مشكمة الدراسة في مدل إلماـ كالمكظفات جامعة القصيـ بمفيكـ المسار الكظيفي ككيفية تطكيره بما يحقؽ التكافؽ التاـ بيف المكظؼ

كائية حيث ككظيفتو، كاستخدمت الباحثة المنيج الكصفي التحميمي، كما استخدمت أسمكب العينة العش . مف أفراد المجتمع%( 6)تـ أخذ عينة عشكائية بسيطة في حجميا يمثؿ نسبة

كنتج عف ىذه الدراسة عدـ فيـ كاستيعاب مفيكـ المسار الكظيفي لممكظفات في جامعة القصيـ، كأف مف أىـ المعكقات التي تحد مف تطكير المسار الكظيفي ىك أف الترقية غير متاحة بسيكلة،

ر دكرات تساعد في تطكير الميارات الشخصية، كأكصت الباحثة االىتماـ بعمؿ دكرات كعدـ تكف .تدريبية لزيادة فيـ كاستيعاب مفيـك المسار الكظيفي كعمؿ نظاـ خاص يساعد عمى الترقية كالتطكر

(2119المطيري، )دراسة 141

"البرامج التدريبية وعالقتيا بالتخطيط لممسار الوظيفي: "بعنوان

راسة إلى التعرؼ عمى مدل كضكح مفيـك تخطيط المسار الكظيفي لقكات األمف ىدفت الدالخاصة، كمعرفة عبلقة البرامج التدريبية بتخطيط المسار الكظيفي، كأيضا التعرؼ عمي معكقات تخطيط المسار الكظيفي كمدل تأثير الخصائص الشخصية كالكظيفية لعناصر األمف عمى تخطيط

تركزت مشكمة الدراسة بمدل العبلقة بيف البرامج التدريبية كالتخطيط لممسار المسار الكظيفي ليـ، ك الكظيفي لدل الضباط العامميف بقكات األمف الخاصة، كتحدد مجتمع الدراسة بالضباط العامميف في

كاستخدـ . ضابطا( 391)قكات األمف الخاصة بمدينة الرياض، كبمغ حجـ عينة الدراسة النيائي الكصفي التحميمي الستقصاء آراء أفراد عينة الدراسة نحك عبلقة برامج التدريب الباحث المنيج

.بتخطيط المسار الكظيفي، كاستخدـ االستبانة أداة لجمع البيانات البلزمة

74

: إلى العديد من النتائج أىميا الدراسة وتوصمت

.كضكح مفيكـ تخطيط المسار الكظيفي لدل أفراد الدراسة .2 .امج التدريب كتخطيط المسار الكظيفي كانت مقبكلةأف العبلقة بيف بر .3

.أف ىناؾ مستكل معكقات مرتفع لممسار الكظيفي .4

.ىناؾ فركؽ ذات داللة إحصائية بيف أفراد عينة الدراسة كفقا لممستكم التعميمي كالرتبة كالعمر .5

ظيفي، كأكصت الدراسة إلي االىتماـ بنشر الكعي كتثقيؼ العامميف بأىمية تخطيط المسار الك يجاد مختصيف في تخطيط المسار الكظيفي، كتكثيؼ الدكرات اإلدارية التي تخص المسار كا

.الكظيفي

(21111)دراسة عناية 151

"عالقة نظام تقييم األداء بتخطيط المسار الوظيفي لمعاممين بالبمديات الكبرى بقطاع غزة: "بعنوان

م نظاـ تقييـ األداء كالتخطيط لممسار ىدفت ىذه الدراسة إلي دراسة كتحميؿ العبلقة بيف مستك الكظيفي لمعامميف في البمديات الكبرل بقطاع غزة، كذلؾ مف خبلؿ بحث طبيعة العبلقة بيف مستكم العناصر الرئيسة لنظاـ تقييـ األداء كالتخطيط لممسار الكظيفي كمف ثـ معرفة تأثير ىذه األبعاد عمى

.تخطيط المسار الكظيفي

نيج الكصفي التحميمي لمبلءمتو لطبيعة الدراسة، كما استخدـ االستبانة كأداة كاتبع الباحث الممكظفا مف أصحاب المناصب الكبرل ( 297)لجمع البيانات مف أفراد عينة الدراسة، البالغ عددىـ

.بقطاع غزة

كنتج عف ىذه الدراسة كجكد عبلقة ارتباطيو ذات عبلقة إحصائية بيف مستكم تطبيؽ نظاـ تقييـ داء كالتخطيط لممسار الكظيفي لمعامميف في البمديات الكبرل بقطاع غزة، كيكجد تأثير إيجابي لكؿ األ

مف مستكم التغذية العكسية، كمستكم تدريب القائميف عمى تخطيط المسار الكظيفي، كما أظيرت لممسار الدراسة عدـ كجكد فركؽ ذات داللة إحصائية في مستكم تطبيؽ نظاـ تقييـ األداء كالتخطيط

.الكظيفي تعزل لمتغيرات الجنس، المؤىؿ العممي، الدرجة الكظيفية، عدد سنكات الخدمة

75

كأكصت الدراسة إلى ضركرة تعزيز كؿ مف تحديد أىداؼ التقييـ كتحديد معايير التقييـ ككضكحيا، كالعمؿ عمي زيادة الدكرات التدريبية لمقائميف عمى عممية التدريب، كما أكصت إلى

. زيادة الكعي بمفيكـ تخطيط المسار الكظيفي كأىميتوضركرة

76

الدراسات األجنبية: ثانيا 3.3

(Granrose, Portwood, 1987) دراسة 11

"ربط تخطيط المسار الوظيفي الفردي مع إدارة المسار الوظيفي لممنظمة: "بعنوان

ة المسار الكظيفي ىدفت ىذه الدراسة إلي الربط بيف تخطيط المسار الكظيفي لمفرد مع إدار استبانة عمى عينة الدراسة في دكرات التعميـ المستمر في ( 411)لممنظمة، كقاـ الباحثاف بتكزيع

( 377)في الكاليات المتحدة األمريكية، كتـ استرداد Templeمجاؿ إدارة األعماؿ في جامعة ع المسار الكظيفي لممنظمة، استبانة، كاقترح الباحثاف نمكذجاف يربطاف بيف المسار الكظيفي لمفرد م . حيث أنو يعتبر محددا أساسيا في رضا المكظؼ كاستمراره في المنظمة

كنتج عف ىذه الدراسة أف المعرفة المسبقة لممكظفيف بخطة تطكير المسار الكظيفي في المنظمة أثرت في قرار تحديد مصيرىـ في المنظمة، حيث أف بعض المكظفيف قرركا ترؾ العمؿ، كقرر

لبعض اآلخر بتغيير كظائفيـ، كأكصت الدراسة بتكسيع قاعدة البيانات كتحسيف اإلجراءات لتشمؿ اخصائص المنظمات كخصائص األفراد أيضا لتشمؿ عدة بنكد كمصادر عديدة كصفات أكثر تحديدا، كتكسيع عينة الدراسة لتشمؿ المتقدميف الجدد لمعمؿ في المنظمة، كمكظفيف أكبر في العمر، حيث

.ف ىذه الدراسة شممت الطبقة الشبابية فقطأ

(,1992Feldman ,Thomas)دراسة 21

"قضايا المسار الوظيفي التي تواجو الموظفين المبتعثين: "بعنوان

ىدفت ىذه الدراسة إلى استكشاؼ تعيينات المكظفيف المبتعثيف مف كجية نظر تطكير المسار ة برامج كسياسات المستكيات التنظيمية في الكظيفي ليـ، كاىتمت ىذه الدراسة عمى تأثير خمس

تطكير المسار الكظيفي، كأيضا تأثير خمسة استراتيجيات لممسار الكظيفي الفردم عمى نجاح انتقاالت المكظفيف المبتعثيف، حيث كانت مشكمة الدراسة تركز عمى مدل تأثير ابتعاث المكظفيف

مكظفا مبتعثا إلى السعكدية ( 229) عمى تطكير مسارىـ الكظيفي، كاعتمدت عمى معمكمات مف

77

كأكركبا كأمريكا الشمالية كالياباف، كقد تـ إرساؿ االستبانات عف طريؽ البريد حيث اىتمت في تطكير . المسار الكظيفي عمى مستكل الفرد كالمنظمة

كنتج عف ىذه الدراسة أف العديد مف المكظفيف المبتعثيف يشتككف بأف بقائيـ طكيبل في الخارج ر عمى تطكير المسار الكظيفي ليـ مقارنة بنظرائيـ المكظفيف داخؿ الكطف، كىذا بسبب كسميـ أث

مبتعثيف دائميف أك أنيـ يجدكف صعكبة في التأقمـ في كظائفيـ المحمية داخؿ الكاليات المتحدة .األمريكية

(Finley ,1993)دراسة 31

تقييم صالحية التعميمات الحالية من : تخطيط المسار الوظيفي في فرقة الخدمات الطبية: "بعنوان "خالل تحميل المقارنة لجوالت العمل ومدراس التدريب

ىدفت ىذه الدراسة إلى إمكانية بحث إنشاء دليؿ دقيؽ لممسار الكظيفي لضباط الخدمات الطبية البحرية في جكالت العمؿ كتدرجيا، كأيضا البحث في إمكانية تطكير دليؿ أكثر تفصيبل عف طبيعةتدريبيـ كعف المدارس أك المراكز التي تقكـ بتدريبيـ، حيث كانت مشكمة الدراسة تتمحكر حكؿ تقييـ التدريبات عمى جكالت ضباط الفرقة الطبية البحرية األمريكية في تطكير مسارىـ الكظيفي، ككانت

ت الخارجية عينة الدراسة قد شممت ضباط الخدمات البحرية األمريكية في المستشفيات كفي الجكال . كالجكالت عمى السفف كجكالت السفف خارج الببلد كجكالت داخؿ العاصمة

أف جكالت العمؿ عمى السفف كفي منطقة العاصمة كجكالت العيادات ىإل كنتج عف ىذه الدراسة ، كأف ىذه مف الجكالت األخرل تأثير األكبر عمى رتب الضباطالالمستشفيات األمريكية ليا ىكعم

ف العبلقة إما بخصكص الجنس فأ ،تتغير كفقا لتخصص ضابط الخدمة الطبية في العمؿالعبلقة .لخرالجكالت األ ىا مفقؿ مف نسبة تأثير األتأثير اليككف ليا

:وأوصت الدراسة ما يمي

االستمرار في استخداـ كاتباع التعميـ كالتدريب الحالي لضباط الخدمات الطبية البحرية -2 .سب الضركرةاألمريكية كتعديميا ح

78

بحث احتمالية إجراء تعديبلت عمى المسار الكظيفي لضباط البحرية الطبية مف خبلؿ -3 .سية أخرل مع نصائح كاستشارات أخرلاستخداـ عينة درا

(Maguire,Horrocks,1995)دراسة 41

"برامج تطوير الموظفين والتعميم المستمر: "بعنوان

لخمؿ في قكة العمؿ في فرع شركة فكرد في التركيز عمى معالجة ا ىدفت ىذه الدراسة إلىالخبرة ىتناكؿ الباحثاف االىتماـ المتنامي في برامج تطكير المكظؼ كالتي تعتمد عمبريطانيا، حيث

خبرة القسـ تـ كضع نمكذج ليذه البرامج، كتـ تطكير ىكبناءا عم ،في مصنع فكرد في ليفربكؿثقافة أف إلىكتكصمت الرسالة ،ي السمكؾ التعميميالنمكذج في سياؽ نقاش كاسع لتغيير التأثير ف

يتطكير المسار الكظيف بدكره إلي يؤدم م تقييـ كالذ إعادة ىلإسمبية كبحاجة كالتدريب كانتالتعميـ ضركرة تكريس مفيكـ التعميـ المستمر لد المكظفيف أك القكل عند العامميف، كأكصت الدراسة إلى

.ر مسارىـ الكظيفيالعاممة لتحسيف إنتاجيـ كتطكي

(Noe A.,1996)دراسة 51

"وتحسين أدائيم؟ نىل إدارة المسار الوظيفي لو عالقة بتطوير الموظفي: "بعنوان

ىدفت ىذه الدراسة إلى اكتشاؼ متطمبات المسار الكظيفي كأىدافو ككيفية استخداـ استراتيجيات في، حيث تناكلت الدراسة العبلقة المسار الكظيفي لمكصكؿ إلى تحقيؽ ىذه األىداؼ لممسار الكظي

، ككانت عينة الدراسة ـبيف عناصر إدارة المسار الكظيفي المختمفة كسمكؾ المكظفيف كتطكير أدائيمكظؼ في الككالة الحككمية كسط غرب الكاليات المتحدة األمريكية، كقاـ الباحث ( 231)عبارة عف

المكظفيف كمدرائيـ عمى مرحمتيف، فصمت بينيما بجمع البيانات باستخداـ االستبانات كالتقييمات مف .شيكر، كاستخدـ تحميؿ االنحدار اليرمي( 7)

كنتج عف ىذه الدراسة إلى أف مكقؼ اإلدارة مف التطكير كأىداؼ المسار الكظيفي ىي السبب في التغيير الكبير في رغبة المكظفيف في المشاركة في أنشطة التطكير كالسمكؾ التطكيرم، ككضعت

لدراسة نمكذجا يكضح العبلقة بيف تطكير المسار الكظيفي لممكظفيف كأدائيـ، كىذا النمكذج يساعد ا

79

في التغمب عمى المشاكؿ المتعمقة في العبلقات األساسية التي تعكد عمى العكامؿ االجتماعية حسب رأم ، إف العبلقة بيف إدارة المسار الكظيفي كتطكير المكظفيف كاألداء ليست كاضحة كالسمككية

.مستشارم المسار الكظيفي

(Hills,2003)دراسة 61

"دراسة مقارنة بين ىونج كونج وبريطانيا: تطوير المسار الوظيفي لممرأة المديرة ": بعنوان

دراسة الفرؽ بيف نمكذجيف مف المسار الكظيفي لممرأة المديرة في بريطانيا ىدفت ىذه الدراسة إلىفي ىكنج ( 276)في بريطانيا ك ( 3:4)اسة قد كزعت عمى كفي ىكنج ككنج، ككانت عينة الدر

ف ىناؾأ ىلإتكصمت الدراسة مقابمة في كؿ مف الدكلتيف، ك ( 37)إجراء ككنج، باإلضافة إلىلممسار امميز انمكذج اختبلؼ في المسار الكظيفي باختبلؼ طبيعة المجتمعات، حيث كاف ىناؾ

اف جزءأحيث ، ؿ كبير عف الذم كجد في بريطانياالكظيفي لممديرات في ىكنج ككنج يختمؼ بشكالدكر المركزم الكبير الذم تمعبو العائمة في بناء المسار الكظيفي ىمف الدراسة ركز عم اكبير

ىكذلؾ لتغير طبيعة كبناء األسر كالعادات كالتقاليد بيف المجتمعات المختمفة كتأثيرىا عم ،لممديرات .العامبلتتطكير المسار الكظيفي لممديرات

(,2113Meruda)دراسة 71

"العالقة بين إدارة المسار الوظيفي واألداء الفردي: "بعنوان

ىدفت ىذه الدراسة لبحث العبلقة بيف المسار الكظيفي كأداء الفرد، حيث تمثمت مشكمة الدراسة في تخطيط المسار فحص العبلقة بيف المسار الكظيفي كأداء الفرد، كاستخدمت الباحثة المسار التنظيمي ك

الكظيفي كالمسار االستراتيجي لقياس المسار الكظيفي كعبلقتو باألداء الفردم، كقد تـ إجراء ىذه الدراسة استبانة، 66استبانة، كعدد االستبانات الصالحة لمبحث كاف 68مندكب مبيعات، كتـ جمع :27عمى

كثر تأثيرا في إدارة المسار الكظيفي كالتي كنتج عف ىذه الدراسة أف تخطيط المسار الكظيفي ىك البعد األساىمت في أداء الفرد، بينما تطكير المسار الكظيفي ىك العامؿ األكثر أىمية لممسار التنظيمي الذم يؤثر في أداء الفرد، كما أف المحافظة عمى مركنة المسار الكظيفي كبناء شبكة مف العبلقات تعتبر األكثر تأثيرا

:ما يمي ر االستراتيجي، كأكصت الدراسة إلىافي أداء الفرد لممس

81

تكسيع الدراسة لتشمؿ مكظفيف في صناعات أخرل، حتى تككف الفرصة أكثر تعزيزا لدعـ .2 .النتائج

أف تحتكم الدراسة عمى عنصر األداء السمككي لكي يككف ىناؾ فيـ أكثر لمعبلقة بيف إدارة .3 .المسار الكظيفي كاألداء

لمسار الكظيفي كاستراتيجيات المسار الكظيفي المذاف يعمبلف عمى فحص العبلقة بيف تخطيط ا .4 .مسار الكظيفي الفردم كالتنظيميزيادة تطكير الجيكد لم

(Tadic, 2005)دراسة 81

دارة اإلعمال في كرواتياكمية تطوير المسار الوظيفي لمخريجين من : "بعنوان " االقتصاد وا

ات في التكظيؼ كتطكير المسار الكظيفي بيف األجياؿ ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرؼ عمى االختبلفدارة اإلعماؿ .المختمفة مف خريجي االقتصاد كا

كتكصمت الدراسة إلى أف مفيـك المسار الكظيفي ليس بسيطا كما كاف سائدا في الماضي، حيث كاف خمصا كظيفة عمؿ المكظؼ كمساره الكظيفي مضمكنيف بعد التخرج، ككاف المكظؼ في تمؾ األياـ م

لكظيفتو كلمنظمتو إلى سف التقاعد، كيككف تطكير المسار الكظيفي لممكظؼ في نفس اتجاه تطكير المنظمة، أما في ىذه األياـ فإف تطكير المسار الكظيفي أصبح معقدا لكؿ مف المكظؼ كالمنظمة حيث

معاممة حتى أخذ بعدا جديدا في حياة المكظؼ العممية، كال بد لممكظؼ أف يشعر بالرضا كحسف ال .يستطيع أف يتكاصؿ في عممو كيصبح عضكا فخكرا في منظمتو

(Maguire, 2006 )دراسة 91

"إستراتيجيات إدارة المسار الوظيفي التي تعزز ثقافات األداء العالي: "بعنوان

ىدفت ىذه الدراسة إلى تكضيح مفيكـ استراتيجيات إدارة المسار الكظيفي كتطكير ثقافة األداء في بيئة العمؿ، حيث كانت مشكمة الدراسة التركز عمى كيفية إستراتيجية المسار الكظيفي العالي

التحكـ في ثقافة األداء العالي في بيئة العمؿ، حيث أصبح ىناؾ بيئة عمؿ معقدة بصكرة كبيرة كالتي ة إدارة تعكس أىمية إدارة استراتيجيات المسار الكظيفي التي تساعدنا عمى فيـ كاكتشاؼ مدل مساىم

81

المسار الكظيفي في فعالية األفراد كالمنظمات، كتكضح العبلقة بيف ثقافة األداء العالي كبيف إدارة المسار الكظيفي، كما تبيف العبلقة بيف أساسيات إدارة المسار الكظيفي كبيف الخطة اإلستراتيجية

عينة الدراسة، حيث قسـ ت عمى باستخداـ االستبانة كالمقاببلة، كاتبع الباحث المسح الميداني لممنظممجمكعات حسب عدد سنكات الخبرة العممية، كنتج عف ىذه الدراسة نمكذجا لتقييـ ( 5) العينة إلى

:فعالية إدارة المسار الكظيفي مف أجؿ تحسيف أداء المؤسسات، كأكصت الدراسة ما يمي

.زيادة كرش العمؿ التي تعمؿ عمى تطكير أداء الفرد .2

.اد كيؼ يحققكا أىدافيـ المنشكدةأف يتعمـ األفر .3

.أف يككنكا أكثر فاعمية في االتصاؿ كالعمؿ حتى يطكركا أنفسيـ مستقببل .4

(Maureen E. Mclean, 2007)دراسة 111

"تخطيط المسار الوظيفي الفعال لممنافع المستقبمية لمعاممين وأصحاب العمل: "بعنوان

كظيفي ميما لكؿ مف الطرفيف كىـ المكظفيف ىدفت ىذه الدراسة إلى إثبات أف تخطيط المسار الكأصحاب العمؿ، كأنو يجب عمى الطرفيف أف يضعا خططا لممستقبؿ جنبا إلى جنب كالتحضير لمتعامؿ مع التغيرات الخارجية في مكاف العمؿ، ككانت مشكمة الدراسة تركز عمى كيفية مكاءمة

ضركرم أف يضع الدراسة أف كؿ عامؿ ظركؼ العمؿ بالمتغيرات الحاصمة في العمؿ، كنتج عف ىذه خطة لممسار الكظيفي الخاص بو لتنظيـ أىدافو الحالية كالمستقبمية، كيعمؿ عمى تعديؿ الخطة بصكرة مستمرة بما يتماشى مع استراتيجيات المنظمة التي يعمؿ بيا، كأكصت الدراسة المكظفيف

المتغيرات الحاصمة، كالعمؿ لتخطيط كأصحاب العمؿ بتحديد اىتماماتيـ المشتركة في التعامؿ مع برامج لتطكير المسار الكظيفي، كالتي ستفيد كؿ مف الطرفيف في الصراع لمبقاء كلمتنافس مع المنظمات األخرل، كأيضا عمى أصحاب العمؿ تزكيد المكظفيف بالمعمكمات المفيدة عف سكؽ العمؿ

.يفيكتكفير اإلرشادات كالنصائح التي تدعـ تطكير مسارىـ الكظ

82

( Hutchinson,2008)دراسة 111

"تطوير المسار الوظيفي المبكر في صناعة الرياضة: "بعنوان

تحديد العكامؿ التي تساىـ في التكظيؼ في صناعة الرياضة، كقاـ ىدفت ىذه الدراسة إلىالباحث بأخذ عينة مف الطبلب في الجامعات كالمعاىد المختمفة في كالية تكساس بالكاليات المتحدة األمريكية، كتـ إجراء مقابمة ىاتفية معيـ، كتـ تحميؿ البيانات لئلجابة عمى أسئمة الدراسة ككضع

. التكصيات التي تزكد الطمبة الحالييف باإلرشادات لتحقيؽ طمكحاتيـ كتطكير مسارىـ الكظيفي

كظيفة في كاديمي ليس لو دكرا في الحصكؿ عمىكنتج عف ىذه الدراسة أف التخصص األة الرياضة، حيث أف الخمفية األكاديمية كانت مفيدة لممشاركيف كلكف ليس بقدر التدريب، كفي صناع

المستقبؿ سكؼ يككف لمعبلقات الكاسعة دكرا ميما في تحديد المسار الكظيفي لمطمبة، كأف العديد مف رشادات تساعد المشاركيف انتفعكا مف اإلرشاد كالتكجيو، كأكصت الدراسة بعمؿ قكانيف كأنظمة كا

.الطمبة الحالييف عمى تحقيؽ طمكحاتيـ كرسـ مساراتيـ الكظيفية بعد التخرج

(Ramaswami,2010)دراسة 121

"آلثار التفاعمية لمجنس والنصح عمى تحقيق المسار الوظيفي: " بعنوان

الربط بيف كجكد النصح كاإلرشاد مف قبؿ الذككر المتقدميف ذك الكفاءة إلىالدراسة ىدفت ىذه كركزت مشكمة الدراسة عمى أثر االستشارات كالنصائح . ناثيؽ المسار الكظيفي لممحاميات اإلكتحق

المحاميات ذك المراكز الكظيفية المتكسطة في إلناث، كتـ إجراء ىذه الدراسة عمىعمى المحاميات الكفاءة كتكصمت الدراسة إلى أف المحاميات البلتي ليف معمميف مف الذككر كاالمسارات الكظيفية،

كأيضا نفس المعمميف،العالية قد حصمكا عمى تقدـ في المسار الكظيفي أكثر مف البلتي ليس ليف في الكظيفة أكثر مف المحاميات ةكبر ليصبحكا شركاء أك يتقمدف مناصب عاليأكانت ليف فرص

مف خبلؿ لمعمـ عند دراسة اآلثار عمى الجنس لممرشد أك اأىمية التخصص الميني كعمي ،ياتاألخر ضركرة إنشاء عبلقات ، كأكصت الدراسة إلىتفاعبلت النصح كاإلرشاد مع تحقيؽ المسار الكظيفي

مينة المحاماة، كما أكصت الدراسة تطبيقيا عؿ تشارات كاسعة لمنساء الساعيات إلىنصح كاس .التي يييمف عمييا الذككر األخرلالكظائؼ

83

:ةالدراسات السابق ىالتعقيب عم: ثالثا 4.3

يتضح مف استعراض الباحث لمدراسات السابقة بمرجعييا العربية كاألجنبية أنيا تناكلت مفيكما كاسعا عف المسار الكظيفي كأىميتو لمفرد كالمنظمة معا لتشمؿ عممية تخطيط المسار الكظيفي

في كتطكيره، حيث ركزت معظـ الدراسات العربية عمى أثر تخطيط المسار الكظيفي في تطكير الفردالمنظمة أك المؤسسة التي ينتمي إلييا، كتناكلت ىذه الدراسات الدكر الفعاؿ لمفرد داخؿ المنظمة كمدل قدرتو عمى تحمؿ المسئكلية تجاه كظيفتو في تطكير نفسو كذاتو، كالدكر الفعاؿ في فيـ

مف الدراسات كاستيعاب أىمية المسار الكظيفي لتطكير قدراتو كمياراتو ككفاءاتو، أما النكع األخرالعربية فقد بحثت في دكر المنظمة في تطكير المسار الكظيفي لمفرد، حيث تناكلت العبلقة االرتباطية بيف البرامج التدريبية الفعالة كبرامج تقييـ األداء كأثرىا في عممية تخطيط المسار الكظيفي

.انتيـ الكظيفيةاألفراد في تحسيف مك كر السياسات كاألنظمة المتبعة عمىكتطكيره، كد

أما بخصكص الدراسات األجنبية فبعضيا تناكؿ مفيـك االستراتيجيات في إدارة المسار الكظيفي، ككيفية إعداد الخطط . كعبلقة ىذه االستراتيجيات بثقافة األداء العالي في المنظمات اإلداريةتجت عنيا ىذه الدراسات، اإلستراتيجية في رسـ المسار الكظيفي، كتنكعت النماذج المختمفة التي ن

كالتي تساعد كؿ مف األفراد كالمنظمات في بناء نظاـ معيف لتطكير المسار الكظيفي الحالي، حيث شمؿ البعض منيا العكامؿ المؤثرة في التكيؼ في المسار الكظيفي حيث تحدثت ىذه الدراسات عف

كالمعايير كالسمكؾ كالقيـ التي كأشارت إلى االتجاىات. العكامؿ السمككية كاالجتماعية كاإلدارية .تتماشي مع أىداؼ المنظمة كمصالحيا

كيتفؽ الباحث مع ىذه الدراسات في أنيا تناكلت العناصر اإليجابية التي تساىـ كتدعـ األفراد في تطكير مسارىـ الكظيفي الحالي مف خبلؿ دراسة العبلقة بيف مفيـك المسار الكظيفي بشكؿ عاـ كأثره

ىذه الدراسات ككنيا لـ تتطرؽ إلى داؼ األفراد كالمنظمات، كيختمؼ الباحث معفي تحقيؽ أىالعكامؿ السمبية أك المعكقات أك المشاكؿ سكاء كانت داخمية أك خارجية، كالتي تحد مف تخطيط

.كتطكير المسار الكظيفي، كتساعدنا في الحفاظ عمي مركزنا الكظيفي الحالي كالمستقبمي

84

كىك مفيـك عد آخر في المسار الكظيفيبالحالية فقد ركزت عمى أما بخصكص الدراسةالمعكقات كالتحديات التي تكاجو تطكير المسار الكظيفي حيث أنيا تطرقت إلى المعكقات اإلدارية كالسمككية الديمكغرافية التي تكاجو تطكير المسار الكظيفي لمعامميف اإلدارييف في الجامعات

حيث تناكؿ الباحث عدة مجاالت مختمفة تؤثر سمبا في تطكير المسار الفمسطينية في قطاع غزة، الكظيفي لمعامميف اإلدارييف في الجامعات، كبحث في العبلقة التي تربط بيف أثر المتغيرات

.الديمكغرافية بيذه المجاالت لتضيؼ دراسة حديثة كجديدة في مناىج البحث العممي

85

:الخالصة

يفي في تطكير فعالية المسار الكظ العربية كاألجنبية التي ركزت عمى تناكؿ ىذا الفصؿ الدراساتي تمارس أنشطة مختمفة مف عمى تطكير المنظمات كالمؤسسات كالتاألفراد كالعامميف ، كركزت أيضا

كالبعض اآلخر تناكؿ . الكظيفي مف خبلؿ بعض الدراسات التي تناكلت تخطيط المسار األعماؿ،تناكلت عبلقة تقييـ األداء كدراسات أخرل . تطكير المسار الكظيفي عمى أثر البرامج التدريبية

.تحسيف كتطكير األفراد كالمنظمات عمى كأثرىابنظاـ تخطيط كتطكير المسار الكظيفي،

كاختمؼ الباحث في دراستو عف ىذه الدراسات في ككنيا تناكلت المعكقات التي تكاجو تطكير ارييف في مؤسسات التعميـ العالي مف خبلؿ دراسة المجاالت اإلدارية المسار الكظيفي لمعامميف اإلد

، برامج األنظمة كالقكانيف، الحكافز، كضكح مفيـك المسار الكظيفي، الرضا الكظيفي، تقييـ األداء)كىذا ما يعزز مبررات كأىمية القياـ بيذه . كعبلقتيا بالمتغيرات الديمكغرافية ( التدريب كالتطكير

.الدراسة

86

الفصل الرابع

جراءات البحث طرق وا

مقدمة 1.4

1الدراسةمجتمع وعينة 2.4

1 منيج الدراسة 3.4

1مصادر المعمومات 4.4

1الدراسةوات أد 5.4

1خطوات بناء االستبانة 6.4

1معايير قياس االستبانة 7.4

1إجراءات تطبيق االستبانة 8.4

1أساليب المعالجة اإلحصائية 9.4

1توزيع التكراري والنسب المؤويةال 11.4

الخالصة

87

:مقدمة 1.4

جراءاتيا حيػث يركػز عمػى ، كالمجتمػع المسػتخدـ فييػا مػنيجاليتناكؿ ىذا الفصؿ منيجية الدراسة كا الذم تـ تطبيقيػا عميػو، ككػذلؾ الكيفيػة التػي تػـ بيػا اختيػار عينػة الدراسػة، كمػا يبػيف مصػادر البيانػات

المتمثمػػة باالسػػتبانة عمميػػة إعػػداد أداة الدراسػػةأدكات الدراسػػة ك يػػا، ثػػـ يسػػتعرضالتػػي تػػـ االعتمػػاد عميكاإلجػػػػراءات التػػػػي اسػػػػتخدميا الباحػػػػث لمتأكػػػػد مػػػػف صػػػػدقيا كثباتيػػػػا، كيكضػػػػح األسػػػػاليب اإلحصػػػػائية

.المستخدمة في تحميؿ البيانات التي تـ الحصكؿ عمييا

:مجتمع وعينة الدراسة 2.4

اإلسػػػبلمية، األزىػػػر، )لعػػػامميف اإلداريػػػيف فػػػي الجامعػػػات الفمسػػػطينية يتمثػػػؿ مجتمػػػع الدراسػػػة فػػػي امػػف % 36مكظػػؼ إدارم، تػػـ أخػػذ عينػػة قػػدرىا 2291كالبػػالغ عػػددىـ ( األقصػػى، القػػدس المفتكحػػة أك مػػا نسػػبتو اسػػتبانة، 376مكظػػؼ كمكظفػػة، تػػـ الحصػػكؿ عمػػى 3:6مجتمػػع الدراسػػة الكمػػي بكاقػػع

مف عدد االستبانات التي تـ تكزيعيػا، كبالتػالي تحػددت % 1:ة نسبمف المجتمع الكمي، أك % 3306. فػي التكزيػع المنتظمػة ، استخدـ الباحث طريقة العينة الطبقية العشػكائية%(3306)العينة بيذه النسبة

التػػالي يكضػػح مجتمػػع كعينػػة الدراسػػة كعػػدد االسػػتبانات المكزعػػة كالتػػي تػػـ الحصػػكؿ ( 2.5)كالجػػدكؿ .عمييا

(114)جدول مع وعينة الدراسةمجت

%17.5+%25+%25+%25 النسبة المؤوية تم الحصول عمييا النسبة المؤوية العينة عدد اإلداريين اسم الجامعة

%17.5 70 %36 211 400 اإلسالمية

%25 55 %36 66 220 األزىر

%36 86 %36 86 300 القدس المفتوحة

%25 65 %36 76 260 األقصى

%92.5 376 21101 3:6 1180 المجموع

88

كبعػد . إستبانة الختبار االتساؽ الػداخمي كثبػات اإلسػتبانة 41كتـ تكزيع عينة استطبلعية حجميا إسػػتبانة عمػػى عينػػة الدراسػػة، حيػػث تػػـ 3:6التأكػػد مػػف صػػدؽ كسػػبلمة االسػػتبانة لبلختبػػار تػػـ تكزيػػع

%.92.5إستبانة بنسبة استرداد 376الحصكؿ عمى

:منيج الدارسة 3.4

معكقات تطكير " يعة الدراسة كاألىداؼ التي سعت إلى تحقيقيا لمتعرؼ عمى في ضكء طب، كبناء عمى األسئمة التي سعت "المسار الكظيفي لمعامميف اإلدارييف في مؤسسات التعميـ العالي

الدراسة لئلجابة عنيا، استخدـ الباحث المنيج الكصفي التحميمي لتحقيؽ أىداؼ الدراسة، ذلؾ أف في ال يقتصر عمى كصؼ الظاىرة كجمع المعمكمات كالبيانات عنيا، بؿ يمتد إلى المنيج الكص

الكصكؿ إلى استنتاجات تسيـ في فيـ الكاقع المراد دراستو كتطكيره، كالذم ال يقؼ عند حد جمع نما يعمد كذلؾ إلى المعمكمات المتعمقة بالظاىرة مف أجؿ استقصاء مظاىرىا كعبلقاتيا المختمفة، كا

.لظاىرة كتفسيرىا كالكصكؿ إلى استنتاجات تسيـ في تطكير الكاقع كتحسينوتحميؿ ا

كتعد ىذه الدراسة مف الدراسات الكصفية التحميمية التي تيدؼ إلى الحصكؿ عمى معمكمات شاممة معكقات تطكير المسار الكظيفي لمعامميف "كدقيقة عف عبلقة اتجاىات عينة أفراد الدراسة حكؿ

عمى منتظمة ةي، كىي دراسة مسحية لعينة عشكائية طبق"ات التعميـ العالياإلدارييف في مؤسس .جامعات الفمسطينية في قطاع غزةال

:مصادر المعمومات 4.4

:استخدم الباحث مصدرين أساسين لممعمومات

مصػػادر ىي معالجػة اإلطػار النظػػرم لمبحػث إلػحيػػث اتجػو الباحػث فػػ: المصـادر الثانويـة .2ي تتمثػػػػؿ فػػػػػي الكتػػػػػب كالمراجػػػػع العربيػػػػػة كاألجنبيػػػػػة ذات العبلقػػػػػة، البيانػػػػات الثانكيػػػػػة كالتػػػػػ

كالػػػػػدكريات كالمقػػػػػاالت كالتقػػػػػارير، كاألبحػػػػػاث كالدراسػػػػػات السػػػػػابقة التػػػػػي تناكلػػػػػت مكضػػػػػكع

89

الدارسة، كالبحث كالمطالعة في مكاقع اإلنترنت المختمفة، باإلضافة لمراجعة مػا تػكفر مػف .سجبلت ككثائؽ في الجامعات الفمسطينية

جمػػػع ىيميػػة لمكضػػػكع البحػػث لجػػػأ الباحػػث إلػػػلمعالجػػػة الجكانػػػب التحم: ادر األوليـــةالمصــ 21ليػػػػذا البيانػػػػات األكليػػػػة مػػػػف خػػػػبلؿ اإلسػػػػتبانة كػػػػأداة رئيسػػػػية لمبحػػػػث، صػػػػممت خصيصػػػػا نالغرض، ككزعت عمى العامميف اإلدارييف في مؤسسات التعميـ العالي في غزة، كتـ إجػراء

1سسات التعميـ العاليبعض المقاببلت مف ذكم العبلقة في مؤ

:أدوات الدراسة 5.4

في مراكز اليامةالقاببلت مع بعض األشخاص ذكم لقد تـ إجراء م : المقابالت الشخصية: أوال :مؤسسات التعميـ العالي الفمسطيني، كمنيـ

مقابمة مع الدكتكر جياد شعباف البطش القائـ بأعماؿ نائب رئيس جامعة القػدس المفتكحػة لشػئكف .2الساعة العاشرة صباحا، قػاـ الػدكتكر جيػاد مشػككرا 28/6/3121كاف ذلؾ في تاريخ ، زةقطاع غ

. بإيفائنػػا بنبػػذة كاممػػة ككافيػػة عػػف جامعػػة القػػدس المفتكحػػة منػػذ نشػػأتيا إلػػى مػػا كصػػمت إليػػو اآلفكتحػػػدث أيضػػػا عػػػف أعػػػداد المػػػكظفيف اإلداريػػػيف كاألكػػػاديمييف كعػػػف األقسػػػاـ التػػػي يشػػػغمكنيا فػػػي

ىػػي نظػػرتيـ بالنسػبة لمجامعػػة كمػػاذا تقػػدـ الجامعػة مػػف أجػػؿ تطػػكير الكػػادر اإلدارم الجامعػة، كمػػاكالكػادر األكػاديمي، كمػا ىػي العقبػات التػي تكاجػو الكػادر اإلدارم بشػكؿ عػاـ، كتحػدث أيضػا عػف

المختمفة في الجامعة، فػي حػيف رفػض (الكميات)البرامج أعداد الطبلب كالطالبات المكزعيف عمى ممػػػف تػػػـ مقػػػابمتيـ تكثيػػػؽ المقابمػػػة فػػػي البحػػػث، حيػػػث قػػػاـ الباحػػػث بػػػإجراء بعػػػض الػػػبعض اآلخػػػر

المقػػاببلت مػػع بعػػض المػػكظفيف لمعرفػػة مػػدل اىتمػػاـ إدارات الجامعػػات فػػي المػػكظفيف لػػدييـ كىػػؿ تقكـ الجامعات بما يمـز لمساعدة مكظفييا في تطكير مسارىـ الكظيفي؟ حيث ذكر البعض ممف

ا مف إدارة الجامعة في تطكير المسار الكظيفي لممكظؼ، ناىيؾ أيضا تـ مقابمتيـ أف ىناؾ قصكر بػػرامج الترقيػػة المكجػػكدة بالجامعػػة، حيػػث ذكػػر الكثيػػر مػػف المػػكظفيف ممػػف تػػـ تفعيػػؿ عػػف ضػػعؼ

االلتقاء بيـ إنيػـ يشػعركف بالممػؿ كاإلحبػاط الػكظيفي فػي عمميػـ، كعنػد سػؤاليـ عػف السػبب كانػت

91

ترقيػػػة، كجػػػزءا آخػػرا مػػػف المػػكظفيف اإلداريػػػيف كػػػاف يشػػكك مػػػف عػػػدـ اإلجابػػة بسػػػبب تقيػػيـ األداء كالالراحػػة فػػي العمػػؿ بالجامعػػة بسػػبب الضػػغط الػػكظيفي كالمسػػئكليات التػػي تقػػع عمػػى كػػاىميـ ككثػػرة

. مشاكؿ الطبلب كخاصة في قسـ القبكؿ كالتسجيؿ

المالية، ككاف مقابمة مع الدكتكر عمي رشيد النجار نائب رئيس جامعة األزىر لمشئكف اإلدارية ك .3الساعة العاشرة صباحا في مكتبو الخاص في جامعة 3121\23\41ذلؾ يكـ الخميس المكافؽ

األزىر حيث تحدث مشككرا عف الكادر اإلدارم كالتطكر الممحكظ الذم حصؿ في الكادر تـ ضبط كالتزاـ كتطكير ما 3121اإلدارم مف التزاـ كانضباط، كأضاؼ أنو منذ بدابة سنة

مف المكظفيف اإلدارييف بعدما قامت الجامعة بتقديـ المستطاع بما يمـز مف % 1:رب نسبتو يقارشاد كتدريب حتى يتمكف المكظؼ اإلدارم كاألكاديمي مف التسييبلت كاإلمكانات مف دعـ كا تطكير نفسو، كقد طكرت اإلدارة العميا برامج التعميـ المستمر في الجامعة، كذلؾ لعمؿ دكرات

ة لممكظفيف في مجاالت الكمبيكتر كالتكنكلكجيا كاإلدارة كاإلحصاء، كأيضا خصصت دكرات مختمفيقكمكا بكاجباتيـ كمسئكلياتيـ نحك مكظفييـ في ىتخاصة لممدراء اإلدارييف بكميات الجامعة ح

اتاالستبانالدراسة بعد تحميؿ الدائرة، كعف سؤالو بخصكص النتائج المحايدة التي كصمت إلييااب أنو يكجد بعض المكظفيف اإلدارييف غير ممتزميف كخاصة بالدكاـ الرسمي لمجامعة، كأف فأج

نسبة تغيبيـ عف الجامعة تعتبر كبيرة بالنسبة لغيرىـ، كىؤالء يمثمكف نسبة قميمة مف المكظفيف، ألنيـ ال الكظيفية بشكؿ عاـ،يـ تحيث نتج عف ذلؾ تقصيرىـ في عمميـ كفي أدائيـ كفي حال

كف أف يطكركا أنفسيـ كال استغبلؿ اإلمكانات كالتسييبلت المتكفرة في الجامعة، فنجد أداءىـ يريدضعيفا كبالتالي إنتاجيـ ضعيفا ألف تعيينيـ في الجامعة لـ يكف عف طريؽ مؤىبلتيـ أك قدراتيـ،

نما عينكا بقرارات مف سمطات عميا، كلذلؾ ال ييتمكف بتطكير أدائيـ بقدر ما ييتمكف ب الراتب كا فقط، كقد قامت الجامعة بمعاقبتيـ بخصـ يكـ عمؿ مف راتبيـ حتى تحثيـ كتشجعيـ عمى تطكير كرفع كفاءتيـ كأداءىـ كزيادة إنتاجيـ، كحكؿ سؤالو عف كضكح األنظمة كالقكانيف في الجامعة لممكظفيف اإلدارييف قاؿ أف كتاب األنظمة كالقكانيف مكجكدا في كؿ إدارة كفي كؿ قسـ في

الييئة اإلدارية كاألكاديمية بالجامعة بمعرفة نقابة العامميف، كأنو ىجامعة، كقد كزع مجانا عمال

91

بإمكاف أم مكظؼ أف يقرأه بسيكلة ألنو في متناكؿ اليد لئلطبلع عميو، كعميو مف المفترض أف كظفيف يككف كؿ مكظؼ عمى عمـ باألنظمة كالمكائح المعمكؿ بيا بالجامعة، كلكف يكجد بعض الم

ربما النشغاليـ أك ضغط العمؿ لدييـ أك يمكف أف يككف عدـ اىتماـ منيـ حيث أنيـ يعتبركف أف األنظمة كالقكانيف المتبعة غير ميمة ليـ ككنيـ يعممكف في الجامعة كيتقاضكف ركاتبيـ دكف أم

لقكانيف مشاكؿ، فقامت اإلدارة عف طريؽ مدير الدائرة عمى تشجيعيـ كحثيـ عمى اإلطبلع عمى ا .كالمكائح التنظيمية حتى ال يقعكا في الخطأ مستقببل

كما أجرم الباحث مقابمة مع األستاذ محمد نكفؿ مساعد نائب الرئيس لمشئكف اإلدارية في جامعة .4كتطرؽ إلى الحكافز كالركاتب التي تقدميا 3/2/3122األزىر ككاف ذلؾ يكـ األحد في تاريخ

كأكد أف جميع الركاتب المقدمة مف الجامعة تصرؼ حسب الكادر الجامعة لممكظفيف اإلدارييف، باستثناء جامعة الفمسطيني المكحد لمكظفي الجامعات الفمسطينية التابعة لكزارة التعميـ العالي

األقصى حيث ما زالت جامعة حككمية تتبع ديكاف المكظفيف، كىذا ىك سبب مبلءمة كمناسبة ارتفاع غبلء المعيشة في قطاع غزة، حيث أف متكسط الركاتب في جامعة األزىر لمستكم

الراتب لممكظؼ اإلدارم يصؿ إلى ما يقارب األلؼ دينار أردني، كذكر األستاذ محمد أف مف :مستكياتو ىاألسباب التي يمكف أف تؤدم إلي عدـ كصكؿ المستكل اإلدارم إلي أعم

مف كظيفة داخؿ الدائرة الكاحدة، التكدس الكظيفي كىذا يعني كجكد أكثر مف مكظؼ يؤدم أكثر (أ مما يترتب عميو عدـ تحديد المسؤكليات بيف المكظفيف داخؿ الدائرة الكاحدة كعدـ فيـ المكظؼ

تداخؿ األدكار كالصبلحيات بيف المكظفيف داخؿ الدائرة، كالذم بدكره تلمنو لكاجباتو المطمكبة .يؤدم إلىدار الكقت كالماؿ

ح داخؿ الدائرة يحدد حدكد الكظيفة كنقطة بدايتيا كنيايتيا عدـ كجكد تكصيؼ كظيفي كاض (ب كالمياـ المطمكبة كالمؤىبلت المطمكبة ليذه الكظيفة حتى يتـ كضع المكظؼ المناسب بالمكاف المناسب كيترتب عمى ىذا األمر تداخؿ المياـ بيف الكظيفة الكاحدة بالجامعة كعدـ كضكح الرؤية

.ة التي يقكـ بيالممكظؼ اإلدارم بطبيعة الكظيف

92

مقابمة مع الدكتكر سامي أبك ناصر مساعد نائب الرئيس لشئكف التخطيط كالجكدة في جامعة .5ظيرا حيث تـ سؤالو عف النظاـ المتبع 23الساعة 5/2/3122األزىر ككاف ذلؾ في تاريخ

ج سنكم مكظفيف اإلدارييف في جامعة األزىر، فأكد لنا بأف ىناؾ نمكذالخاص باللتقييـ األداء كؿ مدير دائرة لتقييـ مكظفيو حسب األداء ىكمعتمد مف قبؿ الجامعة، يرسؿ إل محدد كمعيف

:السنكم ليـ كفؽ معايير محددة، كيتككف ىذا النمكذج مف ستة أقساـ مرتبة حسب التالي

تقييـ الجانب األدائي. تقييـ الجانب اإلدارم. تقييـ الجانب الشخصي. الجزاءات. ائي لممكظؼالتقدير الني. مبلحظات المكظؼ.

(.7)أنظر الممحؽ رقـ عمي صكرة مف ىذا التقييـ كقد حصؿ الباحث

كأضاؼ لنا الدكتكر سامي بأف ىذا التقييـ يمر عبر أكثر مف مرحمة كأكثر مف مسئكؿ لتأكيد يمو عدالة التقييـ لممكظؼ، كأف كؿ مكظؼ يعمـ درجة تقييمو بعد عممية التقييـ بحيث ال يككف تقي

سريا، كىنا يأتي دكر المدير المباشر لو في إرشاده كتكجييو إذا كاف تقييمو ضعيفا، كبخصكص الدكرات كالندكات التي تقدميا الجامعة لممكظفيف أكد أف الجامعة تقكـ بعمؿ العديد مف الدكرات

نو في عاـ التدريبية كالندكات ككرش العمؿ التي تعمؿ عمى تطكير المكظؼ اإلدارم، كضرب مثبل بأ :بتمكيؿ مف البنؾ الدكلي كىيتدريبية كاف ىناؾ ثبلث دكرات 3121/ :311

التخطيط االستراتيجي. مدربيفالالتقييـ الذاتي كتدريب. إدارة المشاريع.

.فئة المدراء فقط ىأف ىذه الدكرات مقدمة إل ىشار إلكأ

93

:كمنيا USAIDدكرات مختمفة ممكلة مف ىباإلضافة إل

حث العممي كاستخداـ البرامج اإلحصائيةأساليب الب. ميارات استخداـ التكنكلكجيا كالكمبيكتر في التدريس. إدارة الجكدة الشاممة كجكدة التعميـ العالي.

يكجد العديد مف الدكرات في الكمبيكتر كالجدكل االقتصادية كالمحاسبة( 8) أنظر ممحؽ رقـ .يحسف المكظؼ أداءه كيطكر مف قدراتو سكؼ تعمف الجامعة عنيا في القريب العاجؿ حتى

:االستبانة، وقد صممت وفقا لمعناصر التالية: ثانيا

1متغيرات( 6)البيانات الشخصية ألفراد عينة مجتمع الدراسة وعددىا عمى مل تشا: القسم األول

ارييناإلد عددا من الفقرات لمعرفة معوقات تطوير المسار الوظيفي لمعامميناحتوى : القسم الثاني : في مؤسسات التعميم العالي لدى عينة أفراد الدراسة عمى النحو التالي

كىي عبارات خاصة باألنظمة ( 9)إلى العبارة رقـ ( 2)المجاؿ األكؿ مف العبارة رقـ . كالقكانيف

كىي عبارات خاصة بعدـ مبلءمة ( 25)إلى العبارة رقـ ( :)المجاؿ الثاني مف العبارة رقـ .الحكافز

كىي عبارات خاصة بعدـ كضكح ( 32)إلى العبارة رقـ ( 26)مجاؿ الثالث مف العبارة رقـ ال .مفيـك المسار الكظيفي

كىي عبارات خاصة بعدـ الرضا ( 39)إلى العبارة رقـ ( 33)المجاؿ الرابع مف العبارة رقـ .الكظيفي عف العمؿ

كىي عبارات خاصة بعدـ ( 46)إلى العبارة رقـ ( :3)المجاؿ الخامس مف العبارة رقـ .إنصافي في تقييـ األداء

94

كىي عبارات خاصة بعدـ تكفر ( 53)إلى العبارة رقـ ( 47)المجاؿ السادس مف العبارة رقـ .برامج تدريبية تساعد في تطكيرم

عمى ملتشعبارة عن سؤال مفتوح، تركت الحرية لممستبين اإلجابة عميو، حيث ا: القسم الثالث 1 تساعد في تطوير المسار الوظيفي لمعاممين اإلداريين في مؤسسات التعميم العالي قدالحمول التي

كقد تـ صياغة عبارات القسـ الثاني بشكؿ يتيح لممبحكثيف فرصة اإلجابة عنيا كفقا لتدرج مقياس ، غير مكافؽ بشدة 3= ، غير مكافؽ 4= ، متردد 5= ، مكافؽ 6= مكافؽ بشدة )ليكرت الخماسي

حيف تـ ترؾ المجاؿ مفتكح لممبحكثيف لئلجابة عف الحمكؿ كما يقترحكنو مف آراء قد ، في (2= .تككف مفيدة في الدراسة

: خطوات بناء االستبانة 6.4

.اطمع الباحث عمى الدراسات السابقة كاألدبيات المتعمقة بمكضكع المسار الكظيفي .2

لجامعات الفمسػطينية كالمشػرفيف استشار الباحث باإلضافة لمشرفي البحث عددان مف أساتذة ا .3 .اإلدارييف كاإلحصائييف في تحديد أبعاد االستبانة كفقراتيا

أجػػرل الباحػػث عػػددان مػػف المقػػاببلت مػػع بعػػض المسػػئكليف فػػي الجامعػػات، كالعػػامميف فييػػا، .4 .كذكم الخبرة في مجاؿ اإلدارة لتحديد فقرات االستبانة

السػتبانة فػي صػكرتيا األكليػة ثػـ صػياغة فقراتيػا تـ تحديد المجػاالت الرئيسػية التػي شػممتيا ا .5 .فقرة( 53)حت كؿ مجاؿ، كتككنت مف التي تقع ت

:معايير قياس االستبانة 7.4

:صدق االستبانة

يقصػػد بصػػدؽ اإلسػػتبانة أف تقػػيس أسػػئمة اإلسػػتبانة مػػا كضػػعت لقياسػػو، كقػػاـ الباحػػث بالتأكػػد مػػف :صدؽ اإلستبانة بطريقتيف

95

:صدق المحكمين -1

محكمػيف متخصصػيف فػي ( :)الباحث اإلسػتبانة عمػى مجمكعػة مػف المحكمػيف تألفػت مػف عرض ، كقػػد اسػػػتجاب الباحػػػث لػػبعض آراء المحكمػػػيف بعػػػد (9)إدارة اإلعمػػاؿ كاإلحصػػػاء، أنظػػر ممحػػػؽ رقػػػـ

التشػػاكر مػػع مشػػرفي البحػػث حيػػث تػػـ إجػػراء بعػػض التعػػديبلت فػػي ضػػكء المقترحػػات المقدمػػة، كبػػذلؾ (.:)الممحؽ رقـ انظر -كرتيا النيائية خرجت االستبانة في ص

:صدق المقياس -3

Internal Validityاالتساق الداخمي ونتائجو : أوال

يقصد بصدؽ االتساؽ الداخمي مدل اتساؽ كؿ فقرة مف فقػرات اإلسػتبانة مػع المجػاؿ الػذم تنتمػي بلؿ حسػاب معػامبلت إلية ىذه الفقرة، كقد قاـ الباحث بحساب االتساؽ الداخمي لئلستبانة كذلؾ مف خػ

ممحػػؽ رقػػـ االرتبػػاط بػػيف كػػؿ فقػػرة مػػف فقػػرات مجػػاالت اإلسػػتبانة كالدرجػػة الكميػػة لممجػػاؿ نفسػػو، أنظػػر (21.)

Structure Validityالصدق البنائي ونتائجو : ثانيا

يعتبر الصدؽ البنائي أحد مقاييس صدؽ األداة الذم يقيس مدل تحقػؽ األىػداؼ التػي تريػد األداة .ييا، كيبيف مدل ارتباط كؿ مجاؿ مف مجاالت الدراسة بالدرجة الكمية لفقرات اإلستبانةالكصكؿ إل

عنػد يبيف أف جميع معامبلت االرتباط في جميع مجاالت اإلستبانة دالة إحصائيان ( 305)كالجدكؿ .كبذلؾ تعتبر جميع مجاالت اإلستبانة صادقو لما كضعت لقياسو α>= 1016مستكل معنكم

96

(214)جدول

1معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت اإلستبانة والدرجة الكمية لإلستبانة

معامل سبيرمان المجال الرقم (.Sig)القيمة االحتمالية لالرتباط

0.000* 876. األنظمة كالقكانيف 11

0.000* 836. عدـ مبلئمة الحكافز 21

0.000* 806. عدـ كضكح مفيـك المسار الكظيفي 31

0.000* 920. لرضا الكظيفي عف العمؿعدـ ا 41

0.000* 803. عدـ إنصافي في تقييـ األداء 51

0.000* 852. عدـ تكفر برامج تدريبية تساعد في تطكيرم 61

. >α=1016االرتباط داؿ إحصائيان عند مستكل داللة *

:Reliabilityثبات اإلستبانة -4

لنتيجة لك تـ إعادة تكزيع اإلستبانة أكثر مف مرة يقصد بثبات اإلستبانة أف تعطي ىذه اإلستبانة نفس اتحت نفس الظركؼ كالشركط، أك بعبارة أخرل أف ثبات اإلستبانة يعني االستقرار في نتػائج اإلسػتبانة كعػدـ تغييرىػا بشػكؿ كبيػر فيمػا لػػك تػـ إعػادة تكزيعيػا عمػى أفػراد العينػػة عػدة مػرات خػبلؿ فتػرات زمنيػػة

.معينة

:بات إستبانة الدراسة مف خبلؿكقد تحقؽ الباحث مف ث

:Cronbach's Alpha Coefficient معامل كرونباخ ألفا

استخدـ الباحث اختبار كركنباخ ألفا لقياس ثبات اإلسػتبانة، ككانػت النتػائج كمػا ىػي مبينػة فػي جػدكؿ (4.5.)

97

(314)جدول

معامل كرونباخ ألفا لقياس ثبات اإلستبانة

*الثبات معامل ألفا كرونباخ المجال م

0.965 0.931 األنظمة كالقكانيف .2

0.945 0.893 عدـ مبلئمة الحكافز .3

0.938 0.880 عدـ كضكح مفيـك المسار الكظيفي .4

0.930 0.865 عدـ الرضا الكظيفي عف العمؿ .5

0.947 0.896 عدـ إنصافي في تقييـ األداء .6

0.948 0.899 عدـ تكفر برامج تدريبية تساعد في تطكيرم .7

0.986 0.971 ميع مجاالت االستبانةج

الجذر التربيعي المكجب لمعامؿ ألفا كركنباخ= الثبات *

أف قيمػػة معامػػؿ كركنبػػاخ ألفػػا كانػػت مرتفعػػة لكػػؿ ( 405)يتضػػح مػػف النتػػائج المبينػػة فػػي الجػػدكؿ لكؿ مجاؿ مف مجػاالت اإلسػتبانة، كػذلؾ كانػت قيمػة معامػؿ ألفػا( 0.865،0.931) مجاؿ كتتراكح بيف

، ككػػػذلؾ قيمػػػة الثبػػػات كانػػػت مرتفعػػػة لكػػػؿ مجػػػاؿ كتتػػػراكح بػػػيف (0.971)لجميػػػع فقػػػرات اإلسػػػتبانة ىػػػي لكؿ مجاؿ مف مجاالت اإلستبانة، كذلؾ كانت قيمة الثبات لجميع فقػرات اإلسػتبانة ( 0.965 ،0.930)ىػػي فػػي كتكػػكف اإلسػػتبانة فػػي صػػكرتيا النيائيػػة كمػػا كىػػذا يعنػػى أف معامػػؿ الثبػػات مرتفػػع،( 0.986)

يجعمػو إسػتبانة الدراسػة ممػاقابمة لمتكزيع، كبذلؾ يككف الباحث قد تأكد مف صػدؽ كثبػات ( :)الممحؽ عمػػػى ثقػػػة تامػػػة بصػػػحة اإلسػػػتبانة كصػػػبلحيتيا لتحميػػػؿ النتػػػائج كاإلجابػػػة عمػػػى أسػػػئمة الدراسػػػة كاختبػػػار

.فرضياتيا

:إجراءات تطبيق أدوات الدراسة 8.4

خراجيا في بعد التأكد مف صدؽ كثبات اإلس تبانة كصبلحيتيا لقياس ما كضعت ألجمو كتعديميا كا :قاـ الباحث باإلجراءات التالية ،صكرتيا النيائية

98

الجامعػػػػاتالحصػػػكؿ عمػػػى كتػػػاب مػػػػف عمػػػادة الدراسػػػات العميػػػا بجامعػػػػة األزىػػػر مكجيػػػا إلػػػى الدراسػػػػة لتسػػػػييؿ ميمػػػػة الباحػػػػث فػػػػي تكزيػػػػع اسػػػػتبانات البحػػػػث كعمػػػػؿ ة أداالسػػػػتبلـ كتعبئػػػػة

اإلسػػتبانة تكزيػع حيػث تمػت المكافقػػة عمػى تطبيػػؽ (22) ممحػؽ رقػػـالبلزمػة، أنظػػر لمقػاببلتا .عمى مكظفييـ كعمؿ المقاببلت البلزمة الجامعاتمف قبؿ

حيث قاـ أفراد العينة باإلجابة عمى كؿ فقرة مف فقرات ،تـ تكزيع اإلستبانة عمى عينة الدراسة .اإلستبانة مف كجية نظرىـ

:المعالجة اإلحصائيةأساليب 9.4

كتـ استخداـ االختبارات اإلحصػائية المعمميػة (SPSS)لقد تـ معالجة بيانات الدراسة كفقا لبرمجية :ك البلمعممية، كذلؾ حسب اختبار التكزيع الطبيعي كقد تـ استخداـ األدكات اإلحصائية التالية

، (2)إلى رقـ ( 6)ي مف رقـ المتكسط الحسابي المكزكف، ذلؾ أف لكؿ عبارة خمسة مقاييس، كىكما تـ إيضاحيا في الفقرة الخاصة بأداة الدراسة، كىذا يحدد مدل ارتفاع أك انخفاض استجابات المبحكثيف لكؿ عبارة كاردة في أداة الدراسة بحيث تقاس درجات المتكسط كما ىك مبيف في الجدكؿ

:التالي( 4)رقـ

سابي، كالمتكسط الحسابي النسبي، حيث اسػتخدمت النسب المئكية، كالتكرارات، كالمتكسط الح -2بشػػكؿ أساسػػي ألغػػراض معرفػػة تكػػرار فئػػات متغيػػرات البحػػث كالػػذم فػػاد الباحػػث فػػي كصػػؼ

.عينة الدراسة

.لمعرفة ثبات فقرات اإلستبانة( Cronbach's Alpha)اختبار ألفا كركنباخ -3

حيػث . ياس درجة االرتباطلق( Spearman Correlation Coefficient)معامؿ ارتباط سبيرماف -4 .استخدـ ىذا االختبار لدراسة العبلقة بيف المتغيرات في حالة البيانات البلمعممية

الختبػار مػا إذا كانػت البيانػات (Kolmogorove-Smirnov) سػمرنكؼ -ككلمكجػكركؼ اختبػار -5 .تتبع التكزيع الطبيعي مف عدمو

99

كسػػط درجػػة االسػػتجابة قػػد كصػػمت إلػػي لمعرفػػة مػػا إذا كانػػت مت( Sign Test)اختبػػار اإلشػػارة -6 .أـ ال 4درجة الحياد كىي

لمعرفػػة مػػا إذا كػػاف ىنػػاؾ فػػركؽ ذات داللػػة ( ( Mann-Whitney Testكتنػػي –اختبػػار مػػاف -7 .إحصائية بيف مجمكعتيف مف البيانات الترتيبية

لمعرفػة مػا إذا كػاف ىنػاؾ فػركؽ ذات ( (Kruskal – Wallis Testكاالس –ؿ كااختبػار كركسػ -8 .اللة إحصائية بيف ثبلث مجمكعات أك أكثر مف البيانات الترتيبيةد

مقيػػاس ليكػػرت الخماسػػي كالمتكسػػط الحسػػابي المػػكزكف، ذلػػؾ أف لكػػؿ عبػػارة خمسػػة مقػػاييس، -9، كمػػا تػػـ إيضػػاحيا فػػي الفقػػرة الخاصػػة بػػأداة الدراسػػة، كىػػذا (2)إلػػى رقػػـ ( 6)مػػف رقػػـ : كىػػي

بحػكثيف لكػؿ عبػارة كاردة فػي أداة الدراسػة بحيػث يحدد مدل ارتفػاع أك انخفػاض اسػتجابات الم :التالي( 5.5)تقاس درجات المتكسط كما ىك مبيف في الجدكؿ رقـ

درجات مقياس ليكرت الخماسي(: 4.4)جدول

المتوسط الحسابي الموزون

رموز السمم

الدرجة المعنى المغوي لمرمز في السممالوزن المنسوب لقياس

المتوسط الحسابيالحسابي المتوسط

الموزون %211 -% 9502 6011 – 5032 6 مكافؽ بشدة ب.ـ %95 -% 7902 5031 – 4052 5 مكافؽ ـ

%79 -% 6302 4051 – 3072 4 محايد محايد %63 -% 47 3071 – 2092 3 غير مكافؽ ـ.غ %47أقؿ مف 2092أقؿ مف 2 غير مكافؽ بشدة ب.ـ.غ

كبػذلؾ " مكافػؽ بشػدة"لبلستجابة ( 6)ك " بشدة غير مكافؽ " لبلستجابة ( 2)اختار الباحث الدرجة .كىك يتناسب مع ىذه النتائج% 211إلى % 47يككف الكزف النسبي في ىذه الحالة ىك أقؿ مف

111

:التوزيع التكراري والنسب المئوية لعينة الدراسة 11.4

(514)جدول

التوزيع التكراري والنسب المؤوية تبعا لمتغير الجامعة

%النسبة المئوية التكرار معةالجا الترتيب 2 26.5 70 اإلسبلميةالجامعة

4 20.8 55 األزىرجامعة

1 28.3 76 جامعة القدس المفتكحة

3 24.6 65 األقصىجامعة

100.0 266 المجموع

ك، اإلسػبلميةمػف أفػراد العينػة مػف الجامعػة % 26.4أف ( 6.5)تبيف النتػائج المكضػحة فػي جػدكؿ مف جامعة القدس % 28.3كأف ما نسبتو ، مف جامعة األقصى% 24.5ك ،األزىرمف جامعة % 20.8

.المفتكحة

اسػتبانة مػف اصػؿ المجمػكع الكمػي لبلسػتبانات 211 اإلسػبلميةالجامعة العينة في حجـ بمغحيث صػػػؿ مػػػف أاسػػػتبانة فقػػػط 81سػػػمحت بتكزيػػػع اإلسػػػبلمية الجامعػػػة إدارة فأ إال ،اسػػػتبانة 376البالغػػػة كحصػمت ، الترتيب الثاني بعػدد االسػتبانات اإلسبلميةالجامعة أخذتكليذا % 2806أم بنسبة ، 211

األزىػػػرالمركػػػز الثالػػػث كجامعػػػة األقصػػػى عمػػػىكجامعػػػة األكؿالمركػػػز عمػػػى جامعػػػة القػػػدس المفتكحػػػة .المركز الرابع

111

(614)جدول

الجنسالتوزيع التكراري والنسب المؤوية تبعا لمتغير

جنسال %النسبة المئوية التكرار الترتيب 1 68.68 182 ذكر

2 27.92 74 أنثى

3.40 : بدكف إجابة

100.00 265 المجموع

مػػػف عينػػػة الدراسػػػية ىػػػـ مػػػف % 68.68أف مػػػا نسػػػبتو ( 7.5)فػػػي جػػػدكؿ تبػػػيف النتػػػائج المكضػػػحة

يعزك الباحث ك عمى السؤاؿ، أشخاص لـ يجيبكا :كىناؾ ،مف اإلناث% 27.92الذككر، بينما الباقية الجامعػػات تفضػػؿ تكظيػػؼ معظػػـ إدارات ىػػذه النتيجػػة كباالسػػتناد لػػبعض المقػػاببلت التػػي قػػاـ بيػػا أف

كيعممػػػكف أكثػػػر مػػػف اإلنػػػاث العمػػػؿ أتعػػػاب أعبػػػاء الػػػذككر يتحممػػػكفأف بسػػػبب اإلنػػػاث فالػػػذككر عػػػ .اعات متأخرة في الجامعةلسالعمؿ الذككر بإمكافحيث اإلناثمف طكيمة كمتأخرة أكثرلساعات

(714)جدول

الخبرةالتوزيع التكراري والنسب المؤوية تبعا لمتغير

%النسبة المئوية التكرار الخبرة الترتيب 23.0 61 سنكات 6اقؿ مف

2

37.0 98 سنكات 5 _ 10 1

17.0 45 سنة 11 _ 153

10.2 27 سنة 26مف أكثر4

45 بدكف إجابة12.8

100.0 276 المجموع

112

مف عينػة الدارسػة سػنكات الخبػرة ليػـ % 23أف ما نسبتو ( 8.5)في جدكؿ تبيف النتائج المكضحة سنكات كىذا يعني أنيـ حديثي التخرج كالتكظيؼ معا إف جاز التعبير، كىذه النتيجة تنسجـ 6أقؿ مف

مػػف % 51تشػير أف حػكلي كالتػػي ( 9.5)مػع الفئػة العمريػة األكلػػى كالثانيػة كمػا ىػػك مبػيف فػي الجػدكؿ ف دؿ ىػػػذا عمػػػى شػػػيء فإنمػػػا يػػػدؿ عمػػػى مػػػدل اىتمػػػاـ تمػػػؾ أعمػػػار المبحػػػكثيف دكف الثبلثػػػيف عػػػاـ، كا الجامعات بتكظيؼ مكظفيف حديثي التخرج نظرا المتبلكيـ ميارات جديدة خاصة في حقؿ التكنكلكجيا

ا يتمشى كعصر اليػـك مػف ة مدخؿ إلى خططيا الدراسيمف مقررات الجامعات الحالية قد أ كالتي كثير% 17سػنكات، كمػف ليػـ 21 - 6مػف سػنكات الخبػرة تتػراكح بػيف % 37في حػيف أف مػف ليػـ ،تقنيات

26مف مف سنكات الخبرة أكثر% 10.2سنة، بينما مف ليـ 26 - 22مف سنكات الخبرة تتراكح بيف ه الفئػة الترتيػب الرابػع كمػا كىػـ يمثمػكف المػكظفيف اإلداريػيف األكائػؿ فػي الجامعػة حيػث احتمػت ىػذ سنة

45كىناؾ ،حيث كانت الجامعات في بدايتيا كعدد الكميات كاإلدارات فييا محدكد( 8.5)في الجدكؿ . شخصا لـ يجبكا عمى السؤاؿ

(814)جدول

العمرالتوزيع التكراري والنسب المئوية تبعا لمتغير

%النسبة المئوية التكرار العمر الترتيب ةسن 36أقؿ مف 30 11.3 5

سنة 41 - 36 71 26.8 1

سنة 46 - 42 66 24.9 2

سنة 51 -47 42 15.8 4

سنة 51أكثر مف 47 17.7 3

3.4 9 بدكف إجابة

100.0 276 المجموع

113

مف عينة الدارسة أعمارىـ أقؿ مػف % 11.3أف ما نسبتو ( 9.5)في جدكؿ تبيف النتائج المكضحة ممػف كانػت أعمػارىـ % 24.9سػنة، فػي حػيف أف 41 - 36تػراكح بػيف أعمارىـ ت% 26.8سنة، ك 36

سػػػنة حظيػػػت بالمرتبػػػة الرابعػػػة بنسػػػبة 51 – 47سػػػنة، أمػػػا الفئػػػة العمريػػػة مػػػف 46 - 42تتػػػراكح بػػػيف أف الجامعػػة تعتمػػد فػػي كىػػذا بسػػبب سػػنة، 51ممػػف كانػػت أعمػػارىـ أكثػػر مػػف % 17.7، بينمػػا 15.8%

تػػزج لديػػو الخبػػرة العمميػػة مػػع المعرفػػة التكنكلكجيػػة كالتػػي تقػػع التكظيػػؼ عمػػى العنصػػر البشػػرم الػػذم تم 21 – 6أعمػارىـ بػػيف الفئػػة الثانيػػة كالثالثػػة حيػػث أنيػػـ خريجػػي جامعػػات كيممكػػكف مػػف الخبػػرة مػػا بػػيف

سػػنكات كعنػػدىـ المعرفػػة كالخبػػرة فػػي العمػػؿ التكنكلػػكجي كالكمبيػػكتر كاإلدارة الحديثػػة كيتحممػػكف أعبػػاء ا فيـ احتمكا المركز األكؿ كالثاني في الترتيب كىذا يعزز النتػائج لمػا تكصػمت إليػو العمؿ اإلدارم كليذسػػنة فقػػط احتمػػت المركػػز 36أمػػا بخصػػكص الفئػػة العمريػػة التػػي أقػػؿ مػػف ،(8.5)فػػي الجػػدكؿ السػػابؽ

الخامس، كىذا بسبب أنيـ خريجكف جػدد لػدييـ بعػض المعرفػة التكنكلكجيػة، كلكػف لػيس لػدييـ الخبػرة أشػػخاص لػػـ يجبػػكا عمػػى :ة الكافيػػة، ليػػذا كانػػت فػػرص تػػكظيفيـ ضػػئيمة فػػي الجامعػػة، كىنػػاؾ العمميػػ .السؤاؿ

(914)جدول

المؤىل العممي التوزيع التكراري والنسب المؤوية تبعا لمتغير

%النسبة المئوية التكرار المؤىل العممي الترتيب 2 18.5 49 دبمـك

1 54.7 145 بكالكريكس

3 10.6 28 ماجستير

4 1.9 5 دكتكراه

14.3 38 بدكف إجابة

100.0 376 المجموع

مػف عينػة الدارسػة درجػتيـ العمميػة % 18.5أف مػا نسػبتو ( 5.:)تبيف النتائج المكضحة في جدكؿ درجػػتيـ العمميػػة ماجسػػتير، بينمػػا % 10.6درجػػتيـ العمميػػة بكػػالكريكس، فػػي حػػيف أف % 54.7دبمػػكـ، ك

114

معظػػػـ أفكىػػػذا بسػػػبب شخصػػػا لػػػـ يجبػػػكا عمػػػى السػػػؤاؿ، 49تػػػكراه، كىنػػػاؾ درجػػػتيـ العمميػػػة دك% 1.9 األكفرفكاف ليا الحظ ،شيادة البكالكريكس حصكؿ المتقدـ عمى الجامعة ىكلتقدـ لكظيفة في ا شركط

، أما طمبات كظائؼ السكرتارية كمساعدم اإلدارييف في الجامعةاألساسية اإلداريةفي شغؿ الكظائؼ ات العميػا مثػؿ شػيادأصػحاب ال أمػا حممػة شػيادة الػدبمكـ، كليػذا احتمػكا المركػز الثػاني،كالفنييف فتكػكف ل

يفضػػػمكف العمػػػؿ فػػػي الماجسػػػتير كالػػػدكتكراه فقػػػد احتمػػػكا المركػػػزيف الثالػػػث كالرابػػػع عمػػػى التػػػكالي ألنيػػػـ .طاإلدارم، كذلؾ ألف العائد المادم أجدم كأعمي مف العمؿ اإلدارم فقمف أكثر األكاديميالمجاؿ

(1114)جدول

القسم التوزيع التكراري والنسب المؤوية تبعا لمتغير

%النسبة المئوية التكرار القسم الترتيب 1 50.9 135 الجامعة إدارة

2 12.5 33 المكتبة

3 11.3 30 القبكؿ كالتسجيؿ

5 9.8 26 شؤكف الطبلب

6 4.9 13 التعميـ المستمر

أكالكميات العممية إحدل التابعة لمجامعة األدبية

22 8.3 6

2.3 6 بدكف إجابة

100.0 276 المجموع

مف عينة الدارسة يعممكف في % 50.9أف ما نسبتو ( 21.5)تبيف النتائج المكضحة في جدكؿ ىذا بسبب قياـ الباحث بدمج عدة إدارات ، يعممكف في التعميـ المستمر% 4.9إدارة الجامعة، بينما

سيؿ عممية تكزيع العينة، فشممت إدارة الجامعة عدةتة الجامعة، حتى كأقساـ تحت مسمي إدار

115

أقساـ كىي رئاسة الجامعة، كالعبلقات العامة، كاإلعبلـ، كشئكف المكظفيف، كالمالية، كالمكازنة، ، كالصيانة الفنية كليذا ،كالشئكف اإلدارية، كالدراسات العميا، كالبحث العممي، كالمشتريات، كالمكاـز

ف أاحتمت عينة العاممكف داخؿ إدارة الجامعة بتعدد أقساميا الترتيب األكؿ كىذا يدؿ عمى السبب ، أما العاممكف في المكتبة فقد عةمدارة الجاأكثر مف نصؼ المكظفيف يعممكف في اإلدارات المختمفة إل

كتبة كما كىذا بسبب تعدد األقساـ المختمفة المكجكدة في الم% 2306احتمكا المركز الثاني بنسبة تحكيو مف كتب كمراجع كمجبلت بيف جنباتيا، كبخصكص القبكؿ كالتسجيؿ فقد احتؿ العاممكف فيو

، كذلؾ بسبب زيادة عدد الطبلب في كؿ سنة كمراجعاتيـ %2204عمى المركز الثالث بنسبة تيب الرابع كترددىـ المتكرر عمى القسـ، كتعامميـ المباشر مع مشاكؿ الطبلب أثناء التسجيؿ، أما التر

، كجاء العاممكف بإحدل الكميات التابعة لمجامعة %09:فكاف مف نصيب شئكف الطبلب بنسبة .عمى التكالي% :50، % 904كالتعميـ المستمر بالمركزيف الخامس كالسادس بنسبة

116

:الخالصة

يتضح ما تـ استعراضو في ىذا الفصؿ أف الباحث اعتمد عمى المنيج الكصفي التحميمػي لكصػؼالظػػاىرة مكضػػكع البحػػث كتحميػػؿ البيانػػات كقػػد تػػـ أخػػذ عينػػة طبقيػػة عشػػكائية منتظمػػة فػػي التكزيػػع مػػف

كاسػتخدـ . مجتمع الدراسة المتمثؿ في العامميف اإلدارييف في مؤسسػات التعمػيـ العػالي فػي قطػاع غػزة :الباحث مصدريف أساسييف لجمع المعمكمات ىما

تػػػب كالمراجػػػع العربيػػػة كاألجنبيػػػة ذات العبلقػػػة، كالػػػدكريات التػػػي تتمثػػػؿ فػػػي الكالمصػػػادر الثانكيػػػة .بحاث كالدراسات السابقةكالمقاالت كالتقارير، كاأل

كالمصادر األكلية التي تمثمت في المقاببلت كاالستبانة كأداة رئيسية لجمع البيانات األكلية كالتي .صممت خصيصا لذلؾ

تتمتع بدرجة عالية مف ( االستبانة ) أداة الدراسة كتبيف مف خبلؿ االختبارات التي تـ إجراءىا أف .الصدؽ كالثبات

117

الفصل الخامس

مناقشة نتائج الدراسة

مقدمة 1.5

اختبار التوزيع الطبيعي 2.5

اختبار الفرضيات 3.5

الحمول المقترحة 4.5

118

الفصل الخامس

مناقشة نتائج الدراسة

:مقدمة 1.5

الدراسػػػة كالتعميػػػؽ عمييػػػا بشػػػكؿ مفصػػػؿ كذلػػػؾ تحقيقػػػا ألىػػػداؼ فػػػي ىػػػذا الفصػػػؿ تػػػـ عػػػرض نتػػػائج بيػدؼ تكضػيح معكقػات المسػار الػكظيفي كفقػا لمػا حصػؿ عميػو الباحػػث . الدراسػة كأسػئمتيا كفرضػياتيا، ككػػذلؾ تػػـ التعميػػؽ عمػػى أىػػـ (205) عات الفمسػػطينية أنظػػر جػػدكؿ رقػػـمػػف النتػػائج المتمثمػػة بػػػالجام .العينة كحمكؿ لتخطي معكقات المسار الكظيفي المقترحات التي أدلى بيا أفراد

:Normality Distribution Test اختبار التوزيع الطبيعي 2.5

الختبار ما إذا كانػت Kolmogorove-Smirnov سمرنكؼ -استخدـ الباحث اختبار ككلمكجكركؼ (.1.5)، ككانت النتائج كما ىي مبينة في جدكؿ البيانات تتبع التكزيع الطبيعي مف عدمو

(115)جدول

يوضح نتائج اختبار التوزيع الطبيعي

القيمة االحتمالية المجال م(Sig.)

0.000 األنظمة كالقكانيف 1

0.000 عدـ مبلئمة الحكافز 2

0.030 عدـ كضكح مفيـك المسار الكظيفي 3

0.020 عدـ الرضا الكظيفي عف العمؿ 4

0.007 عدـ إنصافي في تقييـ األداء 5

0.000 عدـ تكفر برامج تدريبية تساعد في تطكيرم 6

119

1016 (.Sig)مقيمػة االحتماليػة تكزيػع البيانػات كفقػا لأف ( 2.6)يتضح مف النتائج في الجدكؿ رقػـ =<α مية كبذلؾ سيتـ استخداـ االختبارات غير المعمالتكزيع الطبيعي ال يتبع جميع مجاالت الدراسةل

.لئلجابة عمى فرضيات الدراسة :كقد تـ تصنيؼ النتائج كفقا ألسئمة الدراسة، كفيما يمي بياف ذلؾ

.اإلجابة عمى األسئمة باستخداـ المتكسطات الحسابية كالمتكسطات الحسابية النسبية

:السؤال األول 3.5

مــا معوقــات تطــوير المســار الــوظيفي لــدى العــاممين اإلداريــين فــي مؤسســات التعمــيم العــالي :زة؟ من حيث المجاالت التاليةالفمسطيني في قطاع غ

(األنظمة والقوانين)المجال األول :

(215)جدول

األنظمة والقوانين المتوسطات الحسابية والمتوسطات الحسابية النسبية لمجال

المتوسط الفقرات الرقم الحسابي

المتوسط الحسابي النسبي

التعميق

محايد 67.3 3.36 .عدـ تكفر نظاـ معيف لتخطيط كتنمية مسارم الكظيفي 2 محايد 60.6 3.03 عدـ كضكح رؤية الجامعة بالنسبة لي كمكظؼ 3

محايد 63.2 3.16 أنظمة كقكانيف الجامعة ال تكضح خطكات تطكير المسار الكظيفي 4

5 إدارة الجامعة ال تتابع كفؽ أنظمتيا كقكانينيا مستكل تطبيؽ المسار

الكظيفي لي محايد 63.7 3.18

6 جد قكانيف محددة ككاضحة لدم اإلدارة العميا تحميني عند انتقالي أك ال تك

ترقيتي مف كظيفة إلي كظيفة أخرم محايد 63.6 3.18

7 ال تقـك اإلدارة العميا في الجامعة بإيجاد الحمكؿ المناسبة لرسـ المسارات

الكظيفية البديمة لي محايد 64.6 3.23

8 ساليب كتقنيات حديثة أك استخداـ النظـ ال تقـك اإلدارة العميا بتطكير أ

الكظيفي االلكتركنية الحديثة في تطكير مسارم محايد 59.4 2.97

محايد 59.8 2.99 ال تراعي اإلدارة العميا معايير الجكدة كالتميز في تطكير مسارم الكظيفي 9

محايد 62.8 3.14 جميع فقرات المجاؿ معان :

111

الخاص بمجاؿ األنظمة كالقكانيف أف أعمى متكسط ( 3.6)رقـ يتضح مف النتائج في الجدكؿ " عدـ تكفر نظاـ معيف لتخطيط كتنمية مسارم الكظيفي"حسابي سجؿ لمفقرة األكلي كالتي تنص عمى

ال تقـك "كبدرجة المحايدة، في حيف سجؿ أدنى متكسط حسابي لمفقرة m = 3.36بمتكسط حسابي نيات حديثة أك استخداـ النظـ االلكتركنية الحديثة في تطكير مسارماإلدارة العميا بتطكير أساليب كتق

ف كانت عمى نفس درجة الحياد كما ىك في أعمى فقرة، m= 2.97" الكظيفي تبيف كذلؾ أف فقد ، كا m= 3.14المتكسط العاـ ليذا المجاؿ كاف بدرجة المحايدة أيضا كما ىك مبيف بمتكسط حسابي قدره

يقع معظميا في مجاؿ ، كىنا يعزك الباحث ىذه النتائج التي%7309ره كمتكسط حسابي نسبي قدكجكد انخفاض ما في فيـ األنظمة كالقكانيف مف قبؿ بعض المكظفيف اإلدارييف، كيعكد ىالمحايدة إل

السبب في ذلؾ كفقا لما لمسو الباحث أثناء مقابمتو لبعض المسئكليف في بعض الجامعات إلي سببيف ف المكظفيف اإلدارييف لدييـ االىتماـ في قراءة كفيـ المكائح كالقكانيف كاألنظمة المتبعة ميميف أكليما أ

عدـ كجكد كقت كاؼ ىنشغاليـ باألمكر اإلدارية أدل إلفي الجامعة كلكف بسبب ضغط العمؿ كااالستيانة لقراءتيا، كفي المقابؿ يكجد القميؿ مف المكظفيف اإلدارييف الذيف لدييـ إىماؿ في قراءتيا أك

بيا العتقادىـ أنيا غير ميمة، فتبقي األنظمة كالقكانيف غير كاضحة كغير مفيكمة لدييـ، عمما بأف كتاب األنظمة كالقكانيف مكجكد في كؿ قسـ بالجامعة كفي متناكؿ اليد لكؿ مكظؼ، كىنا يستنتج

طبلع كفيـ األنظمة الباحث بأف اإلدارة العميا لدييا االىتماـ في حث المكظؼ اإلدارم عمى اإلكالقكانيف المتبعة بالجامعة، حيث أف تطبيؽ ىذه األنظمة بالشكؿ الصحيح تقكد المكظؼ إلي تحفيزه

مف ناحية أخرم اتفقت ىذه النتائج مع بعض الدراسات .في تحسيف أدائو كبالتالي تطكيره كترقيتوضا عف سياسة األنظمة التي أظيرت أنو يكجد تدٍف في مستكم الر ( 3116المدىكف )كدراسة

كالقكانيف كاألدكات التي تعني بتنمية كتطكير المسار الكظيفي لدم مكظفي ككالة الغكث، كتعارضت التي تكصمت إلى أف األنظمة ( 3118كادم كماضي، )ىذه النتائج مع بعض الدراسات كدراسة

.كظيفيتخطيط المسار ال ىة اإلسبلمية ال تساعد المدراء عمكالقكانيف في الجامع

111

(:عدم مالءمة الحوافز)المجال الثاني

(315)جدول عدم مالءمة الحوافز المتوسطات الحسابية والمتوسطات الحسابية النسبية لمجال

المتوسط الفقرات الرقم الحسابي

المتوسطالحسابي النسبي

التعميق

فؽمكا 74.2 3.71 ال تكجد حكافز تشجعني عمي تحسيف كتطكير مسارم الكظيفي 2

مكافؽ 75.9 3.80 حاؿ ككف مستكل أدائي عاليا ( معنكية/مادية)ال أحصؿ عمى حكافز 3

بذؿ المزيد مف الجيد ىنكم الذم أحصؿ عميو ال يشجعني عمالحافز الس 4 مكافؽ 70.3 3.52 كالعطاء

عدـ عدالة الحكافز المقدمة مف الجامعة لممكظفيف تشعرني باإلحباط لتطكير 5 مكافؽ 72.5 3.63 في مسارم الكظي

الحكافز المقدمة ال تعتمد عمي معايير األداء كبالتالي فأنني ال أقدـ مستكل أداء 6 محايد 62.1 3.10 عاؿ في عممي

ال يعمؿ المدير المباشر عمي إقناعي بكجكد عبلقة بيف تحسيف كضعي الكظيفي 7 مكافؽ 68.6 3.43 كبيف الحكافز

مكافؽ 70.6 3.53 جميع فقرات المجال معاً

الخاص بمجاؿ الحكافز أف أعمى متكسط حسابي سجؿ ( 4.6)يتضح مف النتائج في الجدكؿ رقـ

" حاؿ ككف مستكل أدائي عاليا( معنكية/مادية)ال أحصؿ عمى حكافز "لمفقرة الثانية كالتي تنص عمى رة الخامسة كبدرجة المكافقة، في حيف سجؿ أدنى متكسط حسابي لمفق =4091mبمتكسط حسابي الحكافز المقدمة ال تعتمد عمي معايير األداء كبالتالي فأنني ال أقدـ مستكل أداء "كالتي تنص عمى

كلكف بدرجة الحياد، كيتبيف كذلؾ أف المتكسط العاـ ليذا =4021mبمتكسط حسابي " عاؿ في عمميكمتكسط =4064m المجاؿ كاف بدرجة المكافقة كما ىك مبيف في الجدكؿ كبمتكسط حسابي قدره

كيعزك الباحث ذلؾ إلى أف نظاـ الحكافز متكفر في الجامعات % 8107حسابي نسبي قدره الفمسطينية في قطاع غزة، إال أف المشكمة تقع في عممية تطبيؽ ىذا النظاـ عمى المكظفيف اإلدارييف

في قطاع غزة مما نظرا لكمفتو العالية في ظؿ ظركؼ مالية سيئة تعاني منيا الجامعات الفمسطينيةعف نظاـ الحكافز كالمكافآت المقدمة مف يفترتب عميو أف جزءا كبيرا مف المكظفيف غير راض

112

الجامعات، معتقديف أنيا غير مناسبة أك أنيا غير عادلة عند تكزيعيا كبالتالي فإف المكظؼ ال يشعر يستنتج الباحث أنو يكجد تدٍف بثمرة تميزه عف باقي المكظفيف عندما يككف أداؤه في أحسف حاؿ، كىنا

في رضا المكظفيف اإلدارييف عف نظاـ تكزيع الحكافز كالمكافآت كعف األقساـ المختمفة في الجامعة مف قبؿ اإلدارات العميا لتمؾ الجامعات، أما بخصكص الراتب فإف جميع الركاتب في الجامعات تتبع

كزارة التربية كالتعميـ العالي، كليذا فإف الراتب نظاـ الكادر المكحد لمجامعات الفمسطينية الذم سنتوحيث تعتبر ىعة األقصيعتبر مناسبا جدا الرتفاع مستكل غبلء المعيشة في قطاع غزة، ما عدا جام

جامعة حككمية تتبع ديكاف المكظفيف في السمطة الكطنية الفمسطينية، لذلؾ تعتبر ركاتب المكظفيف ىف المكظؼ اإلدارم في جامعة األقصخرل، كليذا السبب فإفييا منخفضة بالنسبة لمجامعات األ

اتفقت ىذه النتائج مع بعض الدراسات لدائما يشعر بنكع مف اإلحباط كعدـ العطاء، كمف ناحية أخر التي بينت أف الحكافز المرتبطة باإلنجاز ليا أثر كبير في التكيؼ مع ( 3112أبك تايو،)كدراسة

.التغير في المسار الكظيفي

حػػػػكؿ تخطػػػػيط المسػػػػار الػػػػكظيفي ( 6::2العكالمػػػػة، )كمػػػػا اتفقػػػػت نتػػػػائج ىػػػػذا المجػػػػاؿ مػػػػع دراسػػػػة لممديريف في الكزارات كالدكائر المركزية في األردف كالتي كضحت أف الحكافز المادية تعتبر أىـ دافػع

التػي ( 3119بػكراس، ) لممديريف لتغيير كظائفيـ، كتعارضت ىذه النتائج مع بعض الدراسات كدراسة اإلسػمنت، كالتػي نػتج عنيػا أف الكحػدة ال مؤسسػة حالػة الػكظيفي لدراسػة المسػار تحػدثت عػف تخطػيط

بػإخبلص، لمعمػؿ كدفعيػـ لؤلفػراد العػامميف المعنكيػة الػركح كرفػع لتشجيعيـ الفردية الحكافز نظاـ تستخدـ

نما الكحدة، خدمة في كالتفاني أربػاح تحقيػؽ حالػة فػي لعمػاؿا لجميػع )الجماعيػة الحكافز)نظاـ تستخدـ كا

. سنكية

113

عدم وضوح مفيوم المسار الوظيفي:

(415)جدول

المتوسطات الحسابية والمتوسطات الحسابية النسبية لمجال عدم وضوح مفيوم المسار الوظيفي

المتوسط الفقرات الرقم الحسابي

المتوسط الحسابي النسبي

التعميق

محايد 61.3 3.07 .مسار الكظيفيال يكجد عندم مفيـك كاضح لتطكر ال 2 محايد 66.5 3.32 ال يكجد برنامج كاضح لنظاـ الترقية أستطيع أف اعتمد عميو كمكظؼ 3

ال أعمـ كمكظؼ في الجامعة مدل أىمية المسار الكظيفي في تحقيؽ أىداؼ 4 محايد 59.6 2.98 الجامعة

محايد 61.6 3.08 ة كالمستقبميةال يكجد معمكمات كاضحة لمسمـ الكظيفي لمكظائؼ الحالي 5

ال اعمـ أف مفيـك التدرج في الدرجة في الجامعة تبعا لسنكات الخبرة أـ 6 محايد 60.3 3.02 لؤلداء

ليس عندم القدرة لتخطيط مستقبمي الكظيفي لعدـ عممي بطرؽ كأساليب 7 محايد 56.6 2.83 تطكير المسار الكظيفي

رية بعمؿ دكرات أك ندكات لتكضيح أك شرح مفيـك ال تقـك إدارة المكارد البش 8 مكافؽ 71.4 3.57 أىمية تطكير المسار الكظيفي

محايد 62.3 3.12 جميع فقرات المجال معاً

الخػػػاص بمجػػاؿ كضػػػكح مفيػػـك المسػػػار الػػػكظيفي أف ( 5.6)يتضػػح مػػػف النتػػائج فػػػي الجػػدكؿ رقػػػـ

ال تقػػػـك إدارة المػػػكارد البشػػػرية بعمػػػؿ "ى أعمػػػى متكسػػػط حسػػػابي سػػػجؿ لمفقػػػرة السػػػابعة كالتػػػي تػػػنص عمػػػ =4068mبمتكسػط حسػابي " دكرات أك ندكات لتكضيح أك شرح مفيػـك أىميػة تطػكير المسػار الػكظيفي

لػيس عنػدم القػدرة "كبدرجة المكافقة، في حيف سجؿ أدنى متكسط حسػابي لمفقػرة السادسػة كالتػي تػنص بمتكسػػط حسػػػابي " كير المسػػار الػػػكظيفيلتخطػػيط مسػػتقبمي الػػػكظيفي لعػػدـ عممػػػي بطػػرؽ كأسػػاليب تطػػػ

3094 m= كلكػػػف بدرجػػػة الحيػػػاد، كتبػػػيف كػػػذلؾ أف المتكسػػػط العػػػاـ ليػػػذا المجػػػاؿ كػػػاف بدرجػػػة المحايػػػدة، كىنػا يعػزك الباحػث ذلػؾ إلػى %7304كمتكسػط حسػابي نسػبي قػدره =m 3.12بمتكسط حسابي قػدره

تيػػػتـ بتطػػػكير الكػػػادر اإلدارم كلكػػػف ىػػػذه أف اإلدارة العميػػػا تقػػػـك بالعديػػػد مػػػف الػػػدكرات كالنػػػدكات التػػػيالدكرات تيتـ بتطكير الميارات اإلدارية المختمفة مثؿ القيادة كالتخطػيط االسػتراتيجي كتقيػيـ األداء كال

114

تيتـ بتكضيح مفيـك المسار الكظيفي أك عبلقة المسار الكظيفي بتطكير المكظػؼ بشػكؿ مباشػر أك يػـك دارييف عندىـ نػكع مػف الغمػكض أك عػدـ الكضػكح فػي مفبشكؿ مكسع، فيبقي بعض المكظفيف اإل

أنػػػو فػػػي بعػػػض الػػػدكرات أك النػػػدكات تكػػػكف مقتصػػػرة فقػػػط عمػػػى فئػػػة ىالمسػػػار الػػػكظيفي، باإلضػػػافة إلػػػالمػػدراء كمػػا أشػػار إلػػي ذلػػؾ مسػػاعد نائػػب الػػرئيس لشػػئكف التخطػػيط كالجػػكدة فػػي جامعػػة األزىػػر خػػبلؿ

مػف تكػكف ىنػاؾ فرصػة لممكظػؼ اإلدارم مػف فئػة أقػؿ مػف مػدير المقابمة التي أجريتيػا معػو، كبالتػالي فلمحصكؿ عمػى بعػض مػف ىػذه الػدكرات المعمنػة، كىنػا يسػتنتج الباحػث أف اإلدارة العميػا لػدييا تػدٍف فػي كرش العمػػؿ التػػي تخػػتص فػػي مجػػاؿ تخطػػيط المسػػار الػػكظيفي أك مجػػاؿ مفيػػكـ بػػرامج الترقيػػة فيبقػػي

كمػػف ناحيػػة امج تخطػيط المسػػار الػكظيفي،خفػاض فػػي كضػكح بػػر بعػض المػػكظفيف اإلداريػيف عنػػدىـ انحيػػث تكصػػمت إلػػى أنػػو ال ( 3119الحربػػي، )أخػػرم تكافقػػت ىػػذه النتػػائج مػػع بعػػض الدراسػػات كدراسػػة

.يكجد فيـ كاستيعاب حكؿ مفيـك المسار الكظيفي لممكظفات في جامعة القصيـ

ضػعؼ االىتمػاـ بالمسػار الػكظيفي ىالتي تكصمت إل( 6::2العكالمة، ) كتكافقت أيضا مع دراسةأبػك ) عمى أسس عممية كاعية كمخططػة عمػى المسػتكل الفػردم كاإلدارم، كتعارضػت أيضػا مػع دراسػة

أف نتائج تحميؿ االنحدار التػدريجي قػد بينػت أف أكثػر العكامػؿ أىميػة ىالتي تكصمت إل( 3112تايو، نكعيػػة : غييػػر فػػي المسػػار الػػكظيفي ىػػيفػػي المسػػاىمة فػػي العبلقػػة بػػيف ىػػذه العكامػػؿ كالتكيػػؼ مػػع الت

القيػػادة كاإلشػػراؼ، الدافعيػػة نحػػك العمػػؿ، الرضػػا عػػف العمػػؿ، الحػػكافز، أمػػا بخصػػكص كضػػكح الميػػاـ، .مقدار السمطة كالنفكذ، درجة التحدم الكظيفي تكاد تككف معدكمة

115

عدم الرضا الوظيفي عن العمل:

(5.5)جدول ة النسبية لمجال عدم الرضا عن العملالمتوسطات الحسابية والمتوسطات الحسابي

الفقرات الرقم المتوسط الحسابي

المتوسطالحسابي النسبي

التعميق

2 ال أشعر بالراحة كاالطمئناف كاالستقرار الكظيفي في عممي حتى أحسف

مسارم الكظيفي محايد 64.1 3.21

مكافؽ 70.4 3.52 ال تقدـ الجامعة ميزات ترفع مف مستكل تحسيف الرضا الكظيفي عندم 3

مكافؽ 68.9 3.44 ال يكجد عدؿ كمساكاة في نظاـ الترقية حتى أككف راضيا عف عممي 4

5 اعتبر الراتب الذم أتقاضاه غير كاؼ بالنسبة لمعمؿ الذم أقـك بو في

الجامعة محايد 61.9 3.10

6 تساىـ نظاـ تطكير كتنمية المسار الكظيفي الحالي كاألدكات المعمكؿ بيا ال

في تطكيرم الفعمي محايد 66.9 3.34

7 ال أجد شكرا أك تقديرا مف مديرم المباشر في حاؿ قيامي بعمؿ مميز أك بعمؿ

إضافي محايد 62.5 3.13

8 في حاؿ كجكد عمؿ إضافي مف المتكقع أف ال أقـك بو بسبب عدـ رضائي

عف العمؿ بشكؿ عاـ محايد 56.2 2.81

محايد 64.5 3.23 معاً جميع فقرات المجال

الخػػاص بمجػػاؿ الرضػػا الػػكظيفي عػػف العمػػؿ أف أعمػػى ( 606)يتضػػح مػػف النتػػائج فػػي الجػػدكؿ رقػػـ

ال تقدـ الجامعة ميزات ترفع مف مستكل تحسػيف "متكسط حسابي سجؿ لمفقرة الثانية كالتي تنص عمى ؿ أدنػػى متكسػػط كبدرجػػة المكافقػػة، فػػي حػػيف سػػج =4063mبمتكسػػط حسػػابي " الرضػػا الػػكظيفي عنػػدم

في حاؿ كجكد عمؿ إضافي مف المتكقع أف ال أقكـ بو بسبب عدـ "حسابي لمفقرة السابعة كالتي تنص كلكػػػف بدرجػػػة الحيػػػاد، كتبػػػيف كػػػذلؾ أف =3092mبمتكسػػػط حسػػػابي " رضػػػاءم عػػػف العمػػػؿ بشػػػكؿ عػػػاـ

حسػػابي كمتكسػػط =m 3.23المتكسػػط العػػاـ ليػػذا المجػػاؿ كػػاف بدرجػػة المحايػػدة بمتكسػػط حسػػابي قػػدره، كيعػػزك الباحػػث ذلػػؾ إلػػى أف إدارة الجامعػػة ال تعمػػؿ بدرجػػة كافيػػة عمػػى إشػػباع %7506نسػػبي قػػدره

116

رغبات المكظؼ اإلدارم عندىا حتى يشعر باالطمئناف، فقد كاف المكظؼ في السػابؽ يثبػت بالكظيفػة ك خمس سنكات مف بسيكلة بعد االلتحاؽ بالعمؿ مباشرة، أما في الكقت الحالي فيتـ تثبيتو بعد ثبلث أ

العمػػؿ فػػي الجامعػػة، أم أنػػو يبقػػى عمػػى نظػػاـ العقػػكد لمػػدة ال تقػػؿ عػػف ثػػبلث سػػنكات، كبالتػػالي يشػػعر أك االسػتمرار جزء كبيػر مػف المػكظفيف الجػدد بحالػة عػدـ االسػتقرار أك االطمئنػاف خكفػا مػف الفصػؿ

النػكع األكؿ : ف الترقيػاتفي أم لحظة، أما بخصكص الترقيات فيكجد ىناؾ نكعػاف مػ بالعقكد السنكيةكىك الترقيات المفتكحة أم الترقي مف درجة إلى درجة أعمى حسب فترة الخدمة، أما النكع الثاني فيي

كىذه الكظائؼ محدكدة غير مفتكحة أم ( رؤساء أقساـ، دكائر، مساعديف)الترقية الخاصة أم المغمقة كظفيف المتنافسػيف لشػغؿ الكظيفػة يكػكف كبيػرا أف شاغميا يبقى فييا حتى نياية الخدمػة، كأف عػدد المػ

ر جدا بالنسبة لعدد الكظائؼ المتاحة، مما يترتب عميو عػدـ الرضػا لػبعض المػكظفيف كشػعكرىـ بالتػذمشػػػعكر بعػػػض المػػػكظفيف بعػػػدـ الرضػػػا عػػػف الترقيػػػات كاالمتيػػػازات ىمػػػف نظػػػاـ الترقيػػػات، باإلضػػػافة إلػػػ

ذا بسػبب أف حركػة الترقيػات جػاءت متػأخرة كبعػد فتػرة المقدمة مف الجامعػة معتقػديف عػدـ عػدالتيا، كىػشػػػعكر بعػػػض ىميػػػة اإلداريػػػة، الػػػذم بػػػدكره أدل إلػػػطكيمػػػة نكعػػػا مػػػا بسػػػبب تػػػأخر عمػػػؿ كاعتمػػػاد الييك

المػكظفيف اإلداريػػيف باإلحبػػاط كالممػػؿ مػف العمػػؿ، كىػػذا مػػا لمسػػو الباحػث أثنػػاء المقػػاببلت التػػي أجراىػػا باحػث أف اإلدارة العميػا تحتػاج مػيـ العػالي، كمػف ىنػا يسػتنتج المع عدد مف العػامميف فػي مؤسسػات التع

المزيػػػد مػػػف القػػػرارات كاألدكات التػػػي مػػػف شػػػأنيا أف تػػػكفر الراحػػػة النفسػػػية كاالطمئنػػػاف لممػػػكظفيف ىإلػػػارتفػاع ركح االنتمػاء ىيفي عنػدىـ، كبالتػالي سػكؼ تػؤدم إلػاإلدارييف مما ترفع مف درجة الرضػا الػكظ

التػػي ( 3116المػػدىكف، )رل تكافقػػت ىػػذه النتػػائج مػػع بعػػض الدراسػػات كدراسػػة لمعمػػؿ، كمػػف ناحيػػة أخػػ. نػػتج عنيػػا تػػدٍف كاضػػح فػػي رضػػا المػػكظفيف عػػف نظػػاـ الترقيػػة كعػػف نظػػاـ التػػدريب فػػي ككالػػة الغػػكث

كالتػي نػتج عنيػا أف متكسػط مسػتكل الرضػا لمعػامميف ( 3115أبػك رمضػاف، )كتكافقت أيضا مع دراسة فػػي جميػػع مجػػاالت الرضػػا التػػي % 57.8 ة فػػي قطػػاع غػػزة كصػػؿ لنسػػبة فػػي الجامعػػات الفمسػػطيني

.حددتيا الدراسة

117

عدم إنصافي في تقييم األداء:

(615)جدول

في تقييم األداء إنصافيعدم المتوسطات الحسابية والمتوسطات الحسابية النسبية لمجال

الفقرات الرقم

المتوسط الحسابي

المتوسطالحسابي النسبي

ميقالتع

محايد 63.4 3.17 تتـ عممية التقييـ بشكؿ سرم فبل اعمـ بتقييـ أدائي الحقيقي 2 محايد 63.1 3.16 ال يكجد ىناؾ عدؿ كنزاىة في تقييـ أدائي 3

محايد 66.2 3.31 لـ يتـ إعطاءم حقي الكاقعي كنشاطي الحقيقي عند تقييـ أدائي 4

5 لخبرة لدييـ يمثؿ عائقا في تقييـ أدائي ضعؼ إمكانية المقيميف عمي األداء كقمة ا

الصحيح محايد 66.0 3.30

6 إذا كاف تقييـ أداءم ضعيفا فاف مديرم المباشر ال يشعرني بذلؾ حتى أتمكف

مف تحسيف أداءم الكظيفي محايد 62.0 3.10

محايد 64.4 3.22 ال يتـ تقييـ أدائي اإلدارم كفؽ معايير محددة 7

8 ي كميؿ المقيـ لصالح المرؤكس ألسباب شخصية مثؿ يعتبر التحيز الشخص

القرابة أك الصداقة أك الجنس عقبة في تقييـ أدائي محايد 63.8 3.19

محايد 64.2 3.21 جميع فقرات المجال معاً

الخػاص بمجػاؿ تقيػيـ األداء أف أعمػى متكسػط حسػػابي ( 7.6)يتضػح مػف النتػائج فػي الجػدكؿ رقػـ

لػػػـ يػػتـ إعطػػػاءم حقػػي الػػػكاقعي كنشػػاطي الحقيقػػػي عنػػد تقيػػػيـ "ي تػػػنص عمػػى سػػجؿ لمفقػػرة الثالثػػػة كالتػػكبدرجػػة المحايػػػدة، فػػػي حػػيف سػػػجؿ أدنػػػى متكسػػط حسػػػابي لمفقػػػرة =m 4042بمتكسػػط حسػػػابي " أداءم

إذا كاف تقييـ أداءم ضػعيفا فػإف مػديرم المباشػر ال يشػعرني بػذلؾ حتػى أتمكػف مػف تحسػيف "الخامسة ف كانػت نفػس درجػة الحيػاد كمػا ىػك فػي أعمػى فقػرة، كيتبػيف كػذلؾ أف ، كا =m 30:8" أداءم الكظيفي

=m 4032المتكسط العاـ ليذا المجاؿ كاف بدرجة المحايدة أيضا كما ىك مبػيف بمتكسػط حسػابي قػدره %.7503كمتكسط حسابي نسبي قدره

118

ـ المتبػع كيعزك الباحث ذلؾ إلى عدـ معرفة بعض المكظفيف اإلدارييف غير المػؤىميف بنظػاـ التقيػيأك عػػػدـ معػػػرفتيـ باألسػػػس التػػػي يعتمػػػد عمييػػػا نمػػػكذج التقيػػػيـ، كالتػػػي يػػػتـ تقيػػػيميـ بيػػػا، معتقػػػديف أنيػػػـ

درجات التقييـ، أما بخصكص عدالة التقييـ فإف نمػكذج التقيػيـ يمػر بػأكثر مػف مرحمػة ىيستحقكف أعمقييـ، كلكف يكجد فػي نفػس كعمى أكثر مف مسئكؿ، كىنا يستنج الباحث أنو تكجد عدالة نكعا ما في الت

تػذمر ىعض المقيميف كالذم يػؤدم بػدكره إلػالكقت نكع مف االنحياز التنظيمي أك الشخصي مف قبؿ بأف نظػػاـ تقيػػيـ األداء ىكم الخبػػرة كالكفػػاءة، باإلضػػافة إلػػكامتعػػاض بعػػض المػػكظفيف اإلداريػػيف مػػف ذ

ابمتػػو لػػبعض المػػكظفيف اإلداريػػيف، يفتقػػر لمعػػايير محػػددة أك كاضػػحة كىػػذا مػػا لمسػػو الباحػػث أثنػػاء مقالتػػي نػػتج عنيػػا كجػػكد عبلقػػة بػػيف ( 3122عنايػػة، )كتكافقػػت ىػػذه النتػػائج مػػع بعػػض الدراسػػات كدراسػػة

نظػػاـ تطبيػػؽ تقيػػيـ األداء كالتخطػػيط لممسػػار الػػكظيفي لمعػػامميف فػػي البمػػديات الكبػػرل بقطػػاع غػػزة، كأف ، كمسػتكل تػدريب المقيمػيف عمػى تخطػيط المسػار ىناؾ تأثيرا ايجابيا لكؿ مف مسػتكل التغذيػة العكسػية

التػػي تحػػدثت عػػف نظػػاـ تقيػػيـ أداء العػػامميف فػػي ( 3118سػػعاد، )الػػكظيفي، كتكافقػػت أيضػػا مػػع دراسػػة المؤسسة االقتصادية الجزائرية، كالتي نتج عنيا غياب اإلطػار القػانكني كالتنظيمػي الػذم يػدعـ كيػنظـ

كاف نظػػػاـ التقيػػػيـ المتبػػػع بالمؤسسػػػة يمتػػػاز . فطػػػاؿ كيكضػػػح خطػػػكات التقيػػػيـ المطبػػػؽ فػػػي مؤسسػػػة نبػػالجمكد كعػػدـ المركنػػة،كاف الػػدرجات التقييميػػة التػػي تمػػنح لمعػػامميف مػػا ىػػي إال درجػػات تمػػنح بطريقػػة

. جزافية كعشكائية ال تعكس األداء الحقيقي لمعامؿ أك المكظؼ

119

عدم توفر برامج تدريبية تساعد في تطويري:

(715)جدول

عدم توفر برامج تدريبية تساعد في الحسابية والمتوسطات الحسابية النسبية لمجالالمتوسطات تطويري

الفقرات الرقـ المتكسط الحسابي

المتكسطالحسابي النسبي

التعميؽ

ال يكجد أم نكع مف الدعـ مف اإلدارة العميا لتدريبي كتطكيرم حتى أحسف مف 2 مكافؽ 69.0 3.45 كضعي الكظيفي

مكافؽ 68.5 3.43 برامج تدريبية خاصة تساعدني في تطكير مسارم الكظيفي عدـ تكفر 3

األسمكب التدريبي المتبع يصعب فيو استيعاب المادة التدريبية لتطكير مسارم 4 محايد 61.9 3.10 الكظيفي

ىة ال تخص مجاؿ عممي كال تساعد عمالبرامج التدريبية المتكفرة في الجامع 5 ايدمح 63.7 3.18 تطكيرم

برنامج التدريب ليست لدييـ الخبرة الكافية في تحديد االحتياجات ىالقائميف عم 6 محايد 60.2 3.01 التدريبية لممكظؼ بشكؿ صحيح

محايد 56.2 2.81 ال تتكفر التسييبلت المادية لمتدريب مثؿ القاعات، األجيزة كالمعدات البلزمة 7

ي أك دكرة تدريبية مناسبة يقـك المدير عندما يككف ىناؾ برنامج تدريبي مناسب ل 8 باختيار مكظؼ بديؿ لمدكرة

محايد 60.7 3.03

محايد 63.0 3.15 جميع فقرات المجاؿ معان

الخاص بمجاؿ تكفر البرامج التدريبية أف أعمػى متكسػط ( 8.6)يتضح مف النتائج في الجدكؿ رقـ

م نػػكع مػػف الػػدعـ مػػف اإلدارة العميػػا لتػػدريبي ال يكجػػد أ"حسػػابي سػػجؿ لمفقػػرة األكلػػي كالتػػي تػػنص عمػػى كبدرجػة المكافقػة، فػي حػيف =m 4056بمتكسػط حسػابي " كتطكيرم حتػى أحسػف مػف كضػعي الػكظيفي

ال تتكفر التسييبلت المادية لمتدريب مثؿ "سجؿ أدنى متكسط حسابي لمفقرة السادسة كالتي تنص عمى كبدرجػػة الحيػػاد، كتبػػيف كػػذلؾ أف =m 3092ي بمتكسػػط حسػػاب" القاعػػات، األجيػػزة كالمعػػدات البلزمػػة

كمتكسػػط حسػػابي =m 3.15المتكسػػط العػػاـ ليػػذا المجػػاؿ كػػاف بدرجػػة المحايػػدة بمتكسػػط حسػػابي قػػدره %.7401نسبي قدره

121

ـ العديػد مػف الػدكرات التدريبيػة دكيعزك الباحث ذلؾ إلى أف الجامعات الفمسطينية في قطاع غزة تقفي اإلدارة، كأف اإلدارة العميا تعمؿ عمى تػكفير كػؿ مػا تسػتطيع مػف دعػـ المختمفة لممكظفيف اإلدارييف

لعقػػػد مثػػػؿ ىػػػذه الػػػدكرات، كحسػػػب مقابمػػػة الباحػػػث لػػػبعض المسػػػئكليف فػػػي الجامعػػػات أفػػػادكا بػػػأف ىنػػػاؾ ، كلكػػػف لػػػيس جميػػػع المػػػكظفيف ليػػػـ USAIDدكرات تدريبيػػػة ممكلػػػة مػػػف البنػػػؾ الػػػدكلي كمػػػف مؤسسػػػة

فئػػة محدكديػػة العػػدد، باإلضػػافة إلػػى أف بعضػػيا يكػػكف مقتصػػرا عمػػى نصػػيبا فػػي ىػػذه الػػدكرات بسػػببأف االنقسػػاـ السياسػػي يمعػػب دكرا فعػػاال فػػي نقػػص بعػػض ىػػذه الػػدكرات ىالمػػدراء، كننػػكه ىنػػا أيضػػا إلػػ

الممكلة مف الخارج بسبب انسحاب بعض مؤسسات التمكيؿ مػف قطػاع غػزة، كىنػا يسػتنتج الباحػث أف دريبيػػػة فػػػي تخطػػػيط مسػػػارىـ الػػػكظيفي بشػػػكؿ متخصػػػص كمكسػػػع، بعػػػض المػػػكظفيف ينقصػػػيـ دكرات ت

ىػػدفت إلػػي دراسػػة معرفػػة التػػي ( 3119الحربػػي، )كتكافقػػت ىػػذه النتػػائج مػػع بعػػض الدراسػػات كدراسػػة مكانياتيف كقػدراتيف فػي جامعػة القصػيـ كالتػي تػنج عنيػا أف أىػـ المعكقػات مػف المكظفات ألىدافيف كا

ك أف الترقية غير متاحة بسيكلة كعدـ تكفر دكرات تساعد في التي تحد مف تطكير المسار الكظيفي ىإلػػػى تسػػػميط كالتػػػي ىػػػدفت ( 3114الحكػػػيـ، )،كتكافقت أيضػػػا مػػػع دراسػػػة تطػػػكير الميػػػارات الشخصػػػية

الضػػكء عمػػى أىميػػة التػػدريب كالمسػػار الػػكظيفي لمعػػامميف فػػي المؤسسػػات العربيػػة، كتكافقػػت أيضػػا مػػع يػػا أف بػػرامج التػدريب ليػػا عبلقػػة بػػالتخطيط لممسػػار الػػكظيفي التػػي نػػتج عن( :311المطيػػرم، )دراسػة

.مف جية الكظيفة كمف جية المنظمة كجية ترقية المكظؼ كتحقيؽ طمكحاتو

:السؤال الثاني .41

ىل لمعوقات تطوير المسار الوظيفي أيـة عالقـة فـي تطـوير العـاممين فـي مؤسسـات التعمـيم العـالي موغرافية؟الفمسطيني تعزى إلى المتغيرات الدي

لمعرفػة مػا إذا كػاف ىنػاؾ فػػركؽ ذات " كتنػي -مػاف"تػـ اسػتخداـ اختبػار لئلجابػة عمػى ىػذا السػؤاؿ ، (الجػنس)داللة إحصائية كىك اختبار غير معممي يصػمح لمقارنػة متكسػطي مجمػكعتيف مػف البيانػات

لػة إحصػائية لمعرفػة مػا إذا كػاف ىنػاؾ فػركؽ ذات دال" كاالس –كركسػكاؿ "كذلؾ تـ استخداـ اختبػار ، العمػر، المؤىػؿ قسػـاسػـ الجامعػة، ال)طات أك أكثػر متكسػ 4كىذا االختبار البلمعممي يصمح لمقارنػة

(.الخبرةالعممي،

121

(815)جدول رقم

واالس لمجاالت الدراسة –وتني و كروسكال -اختبار مان

المتغيػػػػػػػػػػػػػػػػر المستقؿ

المجاؿ السادس المجاؿ الخامس المجاؿ الرابع المجاؿ الثالث المجاؿ الثاني المجاؿ األكؿAsym

p. Sig. النتيجة Asym

p. Sig. النتيجة Asym

p. Sig. النتيجة Asym

p. Sig. النتيجة Asym

p. Sig. النتيجة Asym

p. Sig. النتيجة

رفض 0.000 رفض 0.000 رفض 0.000 رفض 0.000 رفض 0.000 رفض 0.000 الجامعة قبكؿ 0.098 قبكؿ 0.354 قبكؿ 0.139 بكؿق 0.225 قبكؿ 0.192 قبكؿ 0.149 الجنس

قبكؿ 0.394 قبكؿ 0.217 قبكؿ 0.101 قبكؿ 0.618 قبكؿ 0.126 قبكؿ 0.132 الخبرة

رفض 0.001 رفض 0.003 رفض 0.001 رفض 0.029 رفض 0.025 رفض 0.014 العمر رفض 0.006 قبكؿ 0.180 رفض 0.005 رفض 0.000 رفض 0.005 رفض 0.003 المؤىؿ قبكؿ 0.412 قبكؿ 0.250 قبكؿ 0.437 قبكؿ 0.329 قبكؿ 0.404 قبكؿ 0.446 القسـ

قبػػكؿ فرضػػية البحػػث 1016كاالس عنػػد ألفػػا –كركسػػكاؿ ك كتنػػي -مػػافأظيػػرت نتػػائج اختبػػار

فػػركؽ ذات داللػػة إحصػػائية حػػكؿ معكقػػات تطػػكير المسػػار الػػكظيفي كعبلقتػػو فػػي دك كجػػالخاصػػة بعػػدـ عمػػيـ العػػالي الفمسػػطيني تعػػزل إلػػى القسػػـ، كىػػذا يػػدؿ عمػػى أف جميػػع تطػػكير العػػامميف فػػي مؤسسػػات الت

بخصػكص المجػاالت السػت الخاصػة بمعكقػات تطػػكير تقريبػػا األقسػاـ المختمفػة ليػا نفػس كجيػة النظػر المسػػار الػػكظيفي كتطػػكير العػػامميف اإلداريػػيف، كيعػػزك الباحػػث ذلػػؾ إلػػى تكػػدس المػػكظفيف فػػي القسػػـ

مياـ كالمسئكليات في الكظيفة الكاحدة عنػد بعػض المػكظفيف، كالػذم نػتج الكاحد مما أدل إلى تداخؿ العنػو صػعكبة فػي تحسػيف الكضػع الػكظيفي كالترقيػػة، باإلضػافة إلػى معانػاة بعػض المػكظفيف مػف نظػػاـ الرقابػػة األكثػػر تشػػددا، كقبػػكؿ فرضػػية البحػػث الخاصػػة بعػػدـ كجػػكد فػػركؽ ذات داللػػة إحصػػائية حػػكؿ

يفي كعبلقتو في تطكير العامميف في مؤسسػات التعمػيـ العػالي الفمسػطيني معكقات تطكير المسار الكظ، كىػػػذا يػػػػدؿ عمػػػى أف جميػػػػع المػػػكظفيف بجميػػػػع خبػػػراتيـ المختمفػػػػة يشػػػعركف بػػػػنفس تعػػػزل إلػػػى الخبػػػػرة

تجػاه معكقػات تطػكير المسػار الػكظيفي، كيعػزك الباحػث ذلػؾ إلػى أف معظػـ المػكظفيف تقريبػا الظركؼ عركف بعػدـ مبلءمػة الحػكافز مػع خبراتػو العمميػة، كيحتػاجكف إلػى نظػاـ تقيػيـ ذكم الخبرات المختمفة يش

لػػػؤلداء الػػػكظيفي كفقػػػا لمعػػػايير محػػػددة ككاضػػػحة تضػػػمف مسػػػتقبميـ الػػػكظيفي، كىػػػذا يشػػػعرىـ باإلحبػػػاط اتفقػػػػت ىػػػػذه النتيجػػػػة مػػػػع نتيجػػػػة دراسػػػػة لكتػػػػدني فػػػػي مسػػػػتكل الرضػػػػا عػػػػف العمػػػػؿ، كمػػػػف ناحيػػػػة أخػػػػر

122

يكجد فركؽ ذات داللة إحصائية تعزل لمتغير الخبرة في ككالة الغػكث، في أنو ال( 3116المدىكف، )فػػػي أنػػػو ال تكجػػػد فػػػركؽ ذات داللػػػة إحصػػػائية فػػػي ( 3122عنايػػػة، )كاتفقػػػت أيضػػػا مػػػع نتيجػػػة دراسػػػة

( 3114الزىرانػي، )تطبيؽ نظاـ تقييـ األداء تعػزل لمتغيػر الخبػرة، كلكػف تعارضػت مػع دراسػة لمستك في ( سنكات 7)قؿ مف أ مديرم التعميـ الذيف لدييـ خبرة داللة إحصائية بيففي أنو تكجد فركؽ ذات

في مجػاؿ إدارة التعمػيـ ( سنكات 7)مجاؿ إدارة التعميـ كبيف مديرم التعميـ الذيف لدييـ خبرة أكثر مف رة أقػؿ في الدرجة الكمية الستبياف الفعالية كالمسار الكظيفي كأبعادىما لصالح المديريف الذيف لدييـ خبػ

التػي تكصػمت ( 3118المديميغ، )في مجاؿ إدارة التعميـ، كتعارضت أيضا مع دراسة ( سنكات 7)مف إلي أف ىناؾ فركؽ ذات داللة إحصائية بيف اتجاىات أفراد عينة الدراسة األقؿ خبرة كبقية أفراد عينػة

لصػػالح بقيػػة أفػػراد ( لكيربػاءأىػػـ معكقػات تحديػػد االحتياجػػات التدريبيػة فػػي كزارة الميػػاه كا)الدراسػة نحػػك . عينة الدراسة الذيف كانكا أكثر مكافقة عمى ىذا المحكر

قبكؿ فرضػية البحػث الخاصػة بعػدـ كجػكد فػركؽ ذات داللػة إحصػائية حػكؿ النتائج بينتفي حيف معكقات تطكير المسار الكظيفي كعبلقتو في تطكير العامميف في مؤسسػات التعمػيـ العػالي الفمسػطيني

، %(3306)كيعزك الباحث ذلؾ إلي قمػة عػدد اإلنػاث فػي حجػـ العينػة الػذم يػكازم لى الجنس، تعزل إفي ىذه المجاالت، كمػا أف معكقػات تطػكير المسػار تقريبا كأف كبل مف الذكر كاألنثى ليـ نفس النظرة

اسػة الكظيفي تؤثر عمي الػذكر كمػا تػؤثر عمػى األنثػى بػنفس الدرجػة، كتتفػؽ ىػذه النتيجػة مػع نتيجػة در التي نتج عنيا عدـ كجكد فركؽ ذات داللة إحصػائية فػي مسػتكل تطبيػؽ نظػاـ تقيػيـ ( 3122عناية، )

التػػي تكصػػػمت إلػػى عػػػدـ ( 3116المػػػدىكف، )األداء تعػػزل لمتغيػػػر الجػػنس، كاتفقػػػت مػػع نتيجػػػة دراسػػة كجػػكد فػػركؽ ذات داللػػة إحصػػائية فػػي اسػػتجابات مػػكظفي ككالػػة الغػػكث حػػكؿ سياسػػة تخطػػيط المسػػار

كظيفي كتطػػكيره، كمػػدل المعرفػػة بمفيػػـك تخطػػيط المسػػار الػػكظيفي، كالعبلقػػة بػػيف التطػػكر الػػكظيفي الػػالتػي ( 3112أبػك تايػو، )مػع نتيجػة دراسػة اتفقػت كػذلؾ ك . كدرجة الرضا تعزل لمتغيػر الجػنسالفعمي

ر تكصػػمت إلػػى عػػدـ كجػػكد فػػركؽ بػػيف أم مػػف المتغيػػرات الديمكغرافيػػة كالتكيػػؼ مػػع التغيػػر فػػي المسػػارفض فرضية البحث الخاصة بعدـ كجكد فركؽ الكظيفي تعزل إلى الجنس، كقد أظيرت النتائج أيضا

ذات داللة إحصائية حكؿ معكقات تطكير المسار الكظيفي كعبلقتو في تطكير العامميف في مؤسسات

123

إجابػات إذ تبػيف كجػكد فػركؽ ذات داللػة إحصػائية بػيف التعميـ العػالي الفمسػطيني تعػزل إلػى الجامعػة، عمػى التػكالي، ( األقصػى ،األزىػر ،القػدس المفتكحػة ،اإلسػبلمية)المستجيبيف ككاف ىذا التبػايف لصػالح

كيعػػػزك الباحػػػث ذلػػػؾ إلػػػى اسػػػتقرار اإلدارة العميػػػا ككضػػػكح األنظمػػػة كالقػػػكانيف فػػػي كػػػؿ مػػػف جػػػامعتي ة الحػػػافز عنػػػد اإلسػػبلمية كالقػػػدس المفتكحػػػة أكثػػر مػػػف جػػػامعتي األزىػػر كاألقصػػػى، ممػػػا أدم إلػػى زيػػػاد

بالتػػػالي إلػػػى تطػػػكير أدائيػػػـ، كتحسػػػيف إنتػػػاجيـ كتشػػػجيعيـ عمػػػى االلتػػػزاـ فػػػي العمػػػؿ، أمػػػا ك المػػػكظفيف بخصكص جامعة األقصى فإف المكظفيف دائما يشعركف بشيء مػف اإلحبػاط كعػدـ الرضػا عػف العمػؿ

يػكاف المػكظفيف بسبب ضعؼ الترقيات كعدـ مناسبة الراتب كالحكافز ليـ ككنيا جامعة حككميػة تتبػع درفض فرضية البحث الخاصة بعدـ كجكد فركؽ ذات داللػة إحصػائية العاـ، كقد أظيرت النتائج أيضا

حػػػكؿ معكقػػػات تطػػػكير المسػػػار الػػػكظيفي كعبلقتػػػو فػػػي تطػػػكير العػػػامميف فػػػي مؤسسػػػات التعمػػػيـ العػػػالي المسػتجيبيف كفقػا ، إذ تبيف كجكد فركؽ ذات داللة إحصػائية بػيف إجابػاتالفمسطيني تعزل إلى العمر

41 – 36سػػنة، مػػف 46 – 42مػػف سػػنة، 36أقػػؿ مػػف )لمتغيػػر العمػػر، ككػػاف ىػػذا التبػػايف لصػػالح ث ذلػؾ إلػى أف المػكظفيف عمػى التػكالي، كيعػزك الباحػ (سػنة 51 – 47سػنة، مػف 51، أكثر مػف سنة

ات المسػػار سػػنة يعتبػػركف مػػف فئػػة الشػػباب نكعػػا مػػا، فنظػػرتيـ كرؤيػػتيـ لمعكقػػ 46قػػؿ مػػف أالػػذيف ىػػـ سػػنة، 47الػػكظيفي كتطػػكير العػػامميف تختمػػؼ عػػف المػػكظفيف مػػف فئػػة كبػػار السػػف الػػذيف ىػػـ أكبػػر مػػف

عمى مؤىؿ جامعي كيممككف بعضا يفحاصمسنة 46حيث أف معظـ فئة الشباب كالذيف ىـ أقؿ مف كضعيـ الكظيفي الفرصة متاحة أماميـ لتحسيف لذلؾ فمف الخبرة العممية كلدييـ المعرفة التكنكلكجية،

قػػكانيف كأنظمػػة كنظػػاـ حػػكافز كمكافػػآت يراعػػي ىفيف كبػػار السػػف الػػذيف ىػػـ بحاجػػة إلػػأكثػػر مػػف المػػكظسػنيـ الكبيػر فػي العمػػؿ لقػربيـ مػف سػػف التقاعػد أك التقاعػد المبكػػر الػذم سػيؤمف ليػػـ حيػاة كريمػة بعػػد

التػػي بينػػت كجػػكد ( :311المطيػػرم، )اتفقػػت ىػػذه النتيجػػة مػػع نتيجػػة دراسػػة لذلػػؾ، كمػػف ناحيػػة أخػػر المعكقػػات التػػي تكاجػػو تخطػػيط )فػػركؽ ذات داللػػة إحصػػائية بػػيف اتجاىػػات أفػػراد عينػػة الدراسػػة حػػكؿ

فػػي أنػػو ( 3114الزىرانػػي، )بػػاختبلؼ متغيػػر العمػػر، كػػذلؾ تتفػػؽ مػػع نتيجػػة دراسػػة ( المسػػار الػػكظيفيمديرم التعميـ األكبر مف سنة كبيف 51تكجد فركؽ ذات داللة إحصائية بيف مديرم التعميـ األقؿ مف

سنة في الدرجة الكمية الستبياف الفعالية كالمسار الكظيفي كأبعادىما لصالح المديريف األكبر سػنا، 51مػػف حيػػث عػػدـ كجػػكد تبػػايف بػػيف متكسػػطات ( 3116المػػدىكف، )كتعارضػػت أيضػػا مػػع نتيجػػة دراسػػة

124

زل لمتغيػػر العمػػر فػػي ككالػػة اسػػتجابات المبحػػكثيف حػػكؿ سياسػػة تخطػػيط كتطػػكير المسػػار الػػكظيفي تعػػ .الغكث

بينػػػت النتػػػائج رفػػػض الفرضػػػية الخاصػػػة بعػػػدـ كجػػػكد فػػػركؽ ذات داللػػػة إحصػػػائية حػػػكؿ معكقػػػات ك تطػػكير المسػػار الػػكظيفي كعبلقتػػو فػػي تطػػكير العػػامميف فػػي مؤسسػػات التعمػػيـ العػػالي الفمسػػطيني تعػػزل

ابػػات المسػػتجيبيف كفقػػا لمتغيػػر كجػػكد فػػركؽ ذات داللػػة إحصػػائية بػػيف إجإلػػى متغيػػر المؤىػػؿ، إذ تبػػيف فػي حػيف تػـ عمػى التػكالي، ( دكتكراه، ماجسػتير، دبمػكـ، بكػالكريكس)المؤىؿ، ككاف ىذا التبايف لصالح عػػدد انخفػػاض نسػػبة ى، كيعػػزك الباحػػث ذلػػؾ إلػػ"لخػػامسالمجػػاؿ ا"قبػػكؿ الفرضػػية كفقػػا لممتغيػػر التػػابع

نسػػػػبة عػػػػدد بالنسػػػػبة إلػػػػي (% 2206) يرسػػػػتالمػػػػكظفيف اإلداريػػػػيف الحاصػػػػميف عمػػػػى الػػػػدكتكراه كالماجأف معظػػػػـ باإلضػػػػافة إلػػػػى ،(% 8403)يف عمػػػػى البكػػػػالكريكس كالػػػػدبمـك المػػػػكظفيف اإلداريػػػػيف الحاصػػػػم كأف معظميػػـ اإلداريػػة العاليػػة، كظػػائؼالشػػغمكف ي( كراه، كالماجسػػتيرالػػدكت)أصػػحاب المػػؤىبلت العاليػػة

تحسيف الراتػب كالكضػع الػكظيفي، ىيؤدم إل كرهيعمؿ في المجاؿ األكاديمي بنظاـ الساعات الذم بدأما بخصكص عدـ كجكد تبايف بيف إجابات المكظفيف كفقا لمتغير المجاؿ الخامس فإنو يدؿ عمػى أف نظػػاـ تقيػػيـ األداء يطبػػؽ عمػػى الجميػػع دكف مراعػػاة الدرجػػة العمميػػة لممكظػػؼ، كتتفػػؽ ىػػذه النتيجػػة مػػع

ت أنػػو تكجػػد فػػركؽ ذات داللػة إحصػػائية بػػيف مػػديرم التعمػػيـ التػػي بينػ( 3114الزىرانػػي، )نتيجػة دراسػػة الحاصػػميف عمػػى شػػيادة البكػػالكريكس فقػػط كالمػػديريف الحاصػػميف عمػػى ماجسػػتير أك دكتػػكراه فػػي الدرجػػة الكميػػػة السػػػتبياف الفعاليػػػة كالمسػػػار الػػػكظيفي كأبعػػػداىما لصػػػالح المػػػديريف الحاصػػػميف عمػػػى الماجسػػػتير

التػي نػتج عنيػا كجػكد فػركؽ ذات داللػة ( :311المطيػرم، )تيجة دراسػة كالدكتكراه، كاتفقت أيضا مع ن، فأقؿ بيف اتجاىػات عينػة الدراسػة الحاصػميف عمػى بكػالكريكس، كأفػراد %1016إحصائية عند مستكم

عبلقػػة بػػرامج التػػدريب بتخطػػيط المسػػار )عينػػة الدراسػػة الحاصػػميف عمػػى أعمػػى مػػف البكػػالكريكس حػػكؿ لحاصػػػميف عمػػػي البكػػػالكريكس، كتعارضػػػت ىػػػذه النتيجػػػة مػػػع نتيجػػػة دراسػػػة لصػػػالح األفػػػراد ا( الػػػكظيفي

التي نتج عنيا عدـ كجكد فركؽ ذات داللة إحصػائية فػي مسػتكم تطبيػؽ نظػاـ تقيػيـ ( 3122عناية، )تحديػػػد أىػػػداؼ تقيػػػيـ األداء، تحديػػػد معػػػايير تقيػػػيـ األداء ككضػػػكحيا، تػػػدريب المقيمػػػيف، تحميػػػؿ )األداء

.تعزل لمتغير المؤىؿ العممي( التغذية العكسية نتائج تقييـ األداء،

125

( سؤال مفتوح ترك ألفراد العينة الحرية في اإلجابة عميو) :السؤال الثالث

مــا الحمــول المقترحــة لمحــد مــن تمــك المعوقــات مــن وجيــة نظــر العــاممين فــي مؤسســات التعمــيم 11 العالي الفمسطيني؟

يف عف الحمكؿ المقترحة لمحػد مػف معكقػات تطػكير راء المبحكثيف مف المكظفيف اإلداريآبناءا عمى أف النسػػبة األكبػػر مػػف المػػكظفيف بعػػد مراجعػػة اإلجابػػات كتمخيصػػيا، المسػػار الػػكظيفي، يػػرم الباحػػث

كضع برامج منظمة لتطػكير المػكظفيف اإلداريػيف فػي الجامعػات الفمسػطينية قائمػة عمػى أسػس اقترحت ـ خػػاص لزيػػادة الحػػكافز كتقيػػيـ األداء كفػػؽ معػػايير عمميػػة سػػميمة، أمػػا اآلخػػريف فيقترحػػكف كضػػع نظػػا

. محددة ككاضحة

:بالنقاط التاليةوفقا لتكرارىا ويمكن تمخيص الحمول المقترحة

.كاضحة تسير عمييا الجامعة دكف تمييز -خطة عمؿ -كجكد أنظمة كقكانيف .2رامج عمؿ دكرات متخصصة خارجية ككجكد برنامج تدريبي لممػكظفيف كالحػرص عمػى عمػؿ بػ .3

.تدريبية مستمرة . عمؿ نظاـ ابتعاث لممكظفيف حتى يكسبكا الخبرة في العمؿ .4

يجاد حكافز تشجيعية .5 .التحفيز كالشكر لممكظفيف كا

. صرؼ حكافز مادية كالعدالة في تكزيع المكافآت .6

.الحرص عمى كضع نظاـ رقابي كفؤ .7

.يككف نظاـ تقييـ األداء كفؽ معايير محددة ككاضحة .8

.ىناؾ نظاـ كاضح كمحدد كصاـر لنظاـ الترقياتيجب أف يككف .9

(.المدير: مثاؿ)كضع الرجؿ المناسب في المكاف المناسب .:

كتبيا وسأكون أية اقتراحات أخرى ترى في أنيا مفيدة وجديدة ليذه االستبانة، من فضمك ا 21 1لرؤيتيا سعيدا

:النقاط التاليةبعد مراجعة ما تـ كتابتو مف قبؿ أفراد العينة كتمخيصيا خرج الباحث ب

.كمكررة ةشابيمتاالستبانة طكيمة نكعا ما كىناؾ بعض األسئمة .2

.كانت جميع النقاط تميؿ نحك السمبية كال يكجد بيا أم ايجابية لكي نكتب نعـ .3

.أرل استخداـ أسمكب اإلثبات بدؿ النفي في الفقرات .4

126

سادسالفصل ال

االستنتاجات والتوصيات

االستنتاجات :أوال

التوصيات :ثانيا

مقترحات لدراسات وبحوث مستقبمية :ثالثاً

127

االستنتاجات: أوال :في ضكء نتائج الدراسة كمناقشتيا، تكصؿ الباحث إلي جممة مف االستنتاجات تمثمت بما يمي

لكجكد انخفاض ما نظرامجاؿ األنظمة كالقكانيف تردد المبحكثيف كفقا إلجاباتيـ بشكؿ عاـ في .2مستكم الكضكح لرؤية الجامعات الفمسطينية في قطاع كالقكانيف المتبعة كتدني في فيـ األنظمة

غزة بالنسبة ليـ، حيث كاف متكسط إجابات المبحكثيف تميؿ إلي المحايدة كبمتكسط حسابي عاـ 4025 .

كافؽ المبحكثيف بشكؿ عاـ كفقا لمجاؿ عدـ مبلءمة الحكافز بأف الحكافز المقدمة ال تساعد .3دارم عمى تطكير مساره الكظيفي، بالتالي ال تعمؿ عمى تشجيعو في تحسيف أدائو المكظؼ اإل

نتاجو، حيث كاف المتكسط الحسابي العاـ لدرجة المكافقة يساكم .4064كا

عدـ كضكح مفيـك المسار المبحكثيف تميؿ إلى درجة المحايدة كفقا لمجاؿ إجاباتمتكسط كاف .4ف اإلدارييف يكجد لدييـ غمكض حكؿ أىمية كضكح كىذا يدؿ عمي أف بعض المكظفيالكظيفي

.4023مفيـك المسار الكظيفي، حيث كاف المتكسط العاـ ليذا المجاؿ يساكم

نظرا لعدـ كصكؿ ال يشعر بالراحة كاالستقرار الكظيفي في عمميـ اإلدارييفبعض العامميف .5 إلىيميؿ إجاباتيـتكسط حيث كاف م كالمشجعة ليـ الدرجة المرضية إلىمستكم الميزات المقدمة

.4034يساكم درجة المحايدة بمتكسط عاـ

تقييـ اإلدارييف غير راض عمى المكظفيف ي في تقييـ األداء فاف بعضكفقا لمجاؿ عدـ إنصاف .6محددة ككاضحة بشكؿ تاـ لتقييـ المتبع لـ يكف كفؽ معاييرنظاـ ا حيث أفأدائيـ الكظيفي،

يميؿ إلي درجة المحايدة بمتكسط حسابي عاـ يساكم حكثيف متكسط إجابات المبكاف ف ككامؿ،4032.

تردد المبحكثيف بشكؿ عاـ كفقا لمجاؿ عدـ تكفر برامج تدريبية تساعدىـ في تطكير مسارىـ .7حيث كاف مستكم البرامج التدريبية المتخصصة في تطكير كتنمية المسار الكظيفي . الكظيفي

. 4026يدة بمتكسط حسابي عاـ يساكم لمحامناسبة بشكؿ متكسط كتميؿ إلي درجة ا

128

:التوصيات : ثانيا

في ضكء األىداؼ التي سعت الدراسة لتحقيقيا كما تـ التكصؿ إليو مف نتائج كاستنتاجات، يخرج :الباحث بجممة مف التكصيات

العمؿ عمى تكضيح األنظمة كالقكانيف لمجامعات الفمسطينية في قطاع غزة عمى اإلدارة العميا .2تحديد رؤية كأىداؼ الجامعة لممكظفيف جميعا حتى يسيؿ عمى المكظفيف رسـ سياساتيـ ك

، كذلؾ مف خبلؿ تكضيح بنكد األنظمة كالقكانيف المعمكؿ بيا في قكائـ معمنة أك كتيبات كأىدافيـخاصة كحث المكظفيف اإلدارييف عمي قراءتيا كفيميا، كتكضيح مدم أىميتيا كمساىمتيا في

.فيف في مؤسسات التعميـ العاليتطكير المكظ

أف تككف ىناؾ حكافز مادية كمعنكية أكثر فعالية كتشجيعية لممكظؼ المميز حتى تحفز .3، كذلؾ بتصميـ نظاـ عادؿ كمشجع ككالء اآلخريف لبذؿ أقصي ما عندىـ مف عطاء كأداء

ة األجر حسب كأيضا العمؿ عمي زياد. لمحكافز كتحديد الحكافز الفردية كالجماعية لممكظفيفارتفاع مستكم المعيشة لجميع المكظفيف دكف استثناء حتى يشعركف باألماف كاالستقرار كالراحة

. في كظائفيـ

يجب أف يسعى المكظفيف إلي زيادة معرفتيـ كمفيكميـ في مجاؿ تطكير المسار الكظيفي كالعمؿ .4مكانات المتكفرة كالمتاحة، الجاد في مشاركة اإلدارة العميا في تطكير مسارىـ الكظيفي حسب اإل

، كذلؾ مف خبلؿ كضع المكظؼ تصكر حتى يككف ليـ أفؽ كاضح لتحقيؽ أىدافيـ كطمكحاتيـلمستقبمو الكظيفي كجمع المعمكمات عف خصائص البيئة كاإلدارة التي يعمؿ بيا، كالمشاركة

التزاما كجدية بجميع الدكرات كالندكات المخصصة في عممو كالتي تعقدىا الجامعة كيككف أكثرحتى يستفيد بأكبر قدر مف المعمكمات التي سكؼ تساعده في تطكير ذاتو كتطكير مستقبمو

.الكظيفي

عمي مؤسسات التعميـ العالي أف تعمؿ جاىدة عمى االىتماـ بتطكير المكظفيف اإلدارييف ككضع .5ليـ مف تسييبلت ، كتقديـ كؿ ما يمـز برامج خاصة لتساعدىـ عمى تطكير ذاتيـ كتحسيف أدائيـ

، كذلؾ مف خبلؿ عقد جمسات كمميزات حتى يشعركف بالراحة كاالطمئناف كاالستقرار الكظيفي

129

تنميتيا لمكاىب اإلدارية عندىـ كالعمؿ عمىلئلرشاد كالتكجيو لتنمية قدرات المكظفيف كاكتشاؼ اح أىدافيـ كأيضا تقديـ النصح كالمساعدة لجميع المكظفيف اإلدارييف في تكضي. كتطكيرىا

كالعمؿ عمي متابعة مدم تقدـ المكظؼ في مساره . كمساعدتيـ في تحقيؽ طمكحاتيـ كأىدافيـ .الكظيفي بيدؼ إزالة العقبات أك تعديؿ المسار إذا لـز األمر

كضع نظاـ خاص لتقييـ األداء كفؽ معايير محددة ككاضحة يستطيع المكظؼ أف يحدد تقييمو .6، كذلؾ مف خبلؿ تحيد أىداؼ التقييـ كتحديد معايير ك االتجاهالصحيح بعيدا عف االنحياز أ

عممية التقييـ، عمي تكثيؼ الدكرات التدريبية عمى القائميف عمى التقييـ ككضكحيا، كالعمؿ .كاالىتماـ بالبيانات كالمعمكمات المجمعة مف خبلؿ نمكذج التقييـ

ة متخصصة في مجاؿ تطكير كتنمية يجب عمى اإلدارة العميا أف تعمؿ عمى تكفير برامج تدريبي .7المسار الكظيفي حتى يستطيع المكظؼ مف خبلليا أف يعي مفيكـ المسار الكظيفي، كبالتالي

كالميارات كالمعرفة كاالتجاىات تساعده عمى تطكير مساره بناء قاعدة قكية لو مف المعمكماتتدريبية لتدريب كذلؾ مف خبلؿ تصميـ خطط كبرامج ، منظمةالكظيفي كتحقيؽ أىداؼ ال

. المكظفيف تستيدؼ تحسيف كفاءاتيـ كمياراتيـ كتزكيدىـ بالمعمكمات كاالتجاىات اإليجابية .كأيضا تكفير خبراء كمشرفيف متخصصيف كمتميزيف لتكفير كعقد ىذه البرامج المتخصصة

أسفؿ ىإل ىؿ المعمكمات بيف المكظفيف مف أعمإيجاد نظاـ معيف كمرف لسرعة كسيكلة نق .8، كذلؾ مف خبلؿ كضع آلية متطكرة لنقؿ المعمكمات بيف المكظفيف، كتكفير سبؿ اتصاؿ لعكسكا

.حديثة، كاستخداـ األساليب االلكتركنية الحديثة لنقؿ المعمكمات بسيكلة كبسرعة

تدكير المكظفيف اإلدارييف بيف الدكائر كاألقساـ المختمفة، كذلؾ لكسب اىتماـ اإلدارة العميا بنظاـ .9مف الخبرات كالميارات كالمعرفة كالتي سكؼ تخمؽ عندىـ نكعا مف الدافعية كالحافز المزيد

، كذلؾ مف لمتطكر كالرقي بدال مف الركتيف كالجمكد كالشعكر بالممؿ كاإلحباط مف الكظيفة الحاليةالمزيد ئؼ عديدة يحتاجيا بيدؼ التعرؼ عمىخبلؿ إفساح المجاؿ لممكظفيف لبلنتقاؿ بيف كظا

.اليدؼ المراد تحقيقو ليات كالمياـ تمييدا لمكصكؿ إلىسئك مف الم

131

:مقترحات لدراسات وبحوث مستقبمية: ثالثا

دراسة مجاالت أخرل مف معكقات تطكير المسار الكظيفي لمعامميف اإلدارييف في مؤسسات -2 (القيادة، اتخاذ القرارات، االتصاالت، التمكيف) التعميـ العالي مثؿ

ية المعاصرة كأثرىا عمى تخطيط كتطكير المسار الكظيفي لمعامميف التغيرات االقتصاد -3 اإلدارييف في الجامعات الفمسطينية

عبلقة التطكر التكنكلكجي عمى تخطيط كتطكير المسار الكظيفي لمعامميف اإلدارييف في -4 .الجامعات الفمسطينية

ميـ العالي كبيف دراسة مقارنة بيف كاقع تخطيط كتطكير المسار الكظيفي في مؤسسات التع -5 .الكزارات الحككمية األخرل في قطاع غزة

131

المراجع

المراجع العربية

المراجع األجنبية

المواقع االلكترونية

132

:المراجع العربية

الػػػدار ". مػػػدخؿ تحقيػػػؽ الميػػػزة التنافسػػػية: إدارة المػػػكارد البشػػػرية(. "3115. )أبػػػك بكػػػر، مصػػػطفى .الجامعية

دراسة :لعكامؿ المؤثرة في التكيؼ مع التغيير في المسار الكظيفيا(. "3112. )أبكتايو، سمطافالمجمد مجمة الجامعة األردنية،". تطبيقية عمى مكظفي شركة االتصاالت األردنية

. الثامف كالعشركف، العدد األكؿ

قيػػػاس مسػػػتكل الحػػػرص الػػػكظيفي لػػػدل العػػػامميف فػػػي الجامعػػػات ( "3115. )أبػػػك رمضػػػاف، نجػػػكلرسػػػػالة ماجسػػػػتير غيػػػػر منشػػػػكرة، إدارة األعمػػػػاؿ، عمػػػػادة ". اع غػػػػزةالفمسػػػػطينية فػػػػي قطػػػػ

.الدراسات العميا، الجامعة اإلسبلمية، غزة، فمسطيف

المؤتمر ". التدريب كالمسار الكظيفي لمعامميف في المؤسسات العربية"(. 3114. )الحكيـ، حممي .حدةالعربي الثاني االستشارات كالتدريب، الشارقة، اإلمارات العربية المت

فعالية إدارة التعميـ كالمسار الكظيفي لمديرييا في المممكة (. "3114. )الزىراني، عبدالرحيـرسالة دكتكراه غير منشكرة، كمية التربية، قسـ التربية المقارنة ". العربية السعكدية

. كاإلدارة التعميمية، جامعة عيف شمس

.دار الفجر لمنشر كالتكزيع". البشرية إستراتيجية المكارد(. "3113. )الخزامي، عبد الحكيـ

أثػراء لمنشػر كالتكزيػع، ."إدارة المكارد البشػرية، مػدخؿ اسػتراتيجي تكػاممي". (:311). دالسالـ، مؤي .األردف

بحث ميداني عف الكزارات كالدكائر : تخطيط المسار الكظيفي لممديريف(. "6::2. )العكاممة، نائؿ .مؤتة، المجمد العاشر، العدد السادس مجمة جامعة". المركزية في األردف

إسػػتراتيجية ربػػط المسػػار الػػكظيفي بالمسػػار التػػدريبي فػػي تنميػػة المػػكارد (. "8::2. )الكايػػد، زىيػػرأكراؽ ككقػػػائع، نػػػدكة آفػػػاؽ ". البشػػػرية فػػػي الجيػػػاز الحكػػػكمي بالمممكػػػة األردنيػػػة الياشػػػمية

دارة العممية التدريبية، عما .فجديدة في التنمية البشرية كا

كاقع سياسة تطكير المسار الكظيفي في ككالة غكث كتشغيؿ (. "3116. )المدىكف، أمانيالبلجئيف الفمسطينييف مف كجية نظر مكظفي اإلدارات المحمييف في الرئاسة كالمكتب

133

رسالة ماجستير غير منشكرة، قسـ إدارة األعماؿ، كمية التجارة، عمادة ". اإلقميمي بغزة .جامعة اإلسبلميةالدراسات العميا، ال

الممارسات كالصعكبات :برامج تطكير المسار الكظيفي(. "3118. )آؿ مذىب، معدم بف محمدالعدد بع كاألربعكف، اإلدارة العامة،المجمد السا". في منظمات األعماؿ السعكدية

.الرابع

رسالة ". البرامج التدريبية كعبلقتيا بالتخطيط لممسار الكظيفي(. ":311. )المطيرم، مشعؿماجستير غير منشكرة، قسـ العمكـ اإلدارية، كمية الدراسات العميا جامعة نايؼ العربية

.األمنية، المممكة العربية السعكدية

قسـ اإلدارة ". تحديد االحتياجات التدريبية المعايير كالمعكقات(. "3118. )المديميغ، منصكراألعماؿ، جامعة الممؾ سعكد، المممكة رسالة ماجستير غير منشكرة، كمية إدارة . العامة

.العربية السعكدية

الطبعػػة األكلػػى، ". نظػػرة إسػػتراتيجية: عكلمػػة إدارة المػػكارد البشػػرية(. ":311.)النػػداكم، عبػػدالعزيز .دار المسيرة لمنشر كالتكزيع، عماف

دانيػة دراسػة مي: أثر تطكير المسار الكظيفي فػي رضػا العػامميف(. "3115. )الييتي، صبلح الديف .مجمة جامعة دمشؽ، المجمد العشركف، العدد الثاني". في عدد مف الجامعات األردنية

لػػػػػػكس –جامعػػػػػػة كاليفكرنيػػػػػػا ". إدارة األفػػػػػػراد: إدارة المػػػػػػكارد البشػػػػػػرية(. "3115.)برنػػػػػػكطي، سػػػػػػعاد .أنجمكس، الطبعة الثانية، دار كائؿ، عماف

رسػػػالة ". اسػػػة حالػػػة مؤسسػػػة اإلسػػػمنتدر –تخطػػػيط المسػػػار الػػػكظيفي (. "3119. )بػػػكراس، فػػػايزةماجسػػتير غيػػر منشػػكرة، قسػػـ عمػػـك التسػػػيير، كميػػة العمػػـك االقتصػػادية كعمػػـك التسػػػيير،

.جامعة الحاج لخضر، باتنة

.غزة، فمسطيف". الدليؿ العاـ(. "3115. )دليؿ جامعة األزىر

.غزة فمسطيف". دليؿ الطالب(. "3119. )دليؿ الطالب جامعة األقصى

.الدار الجامعية". مدخؿ استراتيجي لتخطيط كتنمية المكارد البشرية(. "3114. )كيةحسف، را

رسػالة ماجسػتير ". التنميػة اإلداريػة كأثرىػا عمػى تطػكير المسػار الػكظيفي(. "3113. )ديكب، أيمػف .غير منشكرة، كمية التجارة، قسـ إدارة األعماؿ، جامعة عيف شمس

134

". عالية أداء العامميف في المؤسسة االقتصادية الجزائريةتقييـ نظاـ ف"(. 3118. )سعاد، بعجيكمية العمـك جامعة محمد بكمضياؼ بالمسيمة، رسالة ماجستير غير منشكرة،

.االقتصادية كعمـك التسيير كالعمـك التجارية، قسـ العمـك التجارية

الحككميػػة فػػي المعيقػػات المينيػػة لػػدل المرشػػديف التربػػكييف فػػي المػػدارس(. "3114. )شػػبير، منيػػررسػالة ماجسػتير غيػر منشػكرة، برنػامج الدراسػات ". قطاع غزة كعبلقتيا بالرضا الكظيفي

العميػػا المشػػترؾ بػػيف جامعػػة عػػيف شػػمس بالقػػاىرة كجامعػػة األقصػػى بغػػزة، جامعػػة عػػيف .شمس

الطبعػػػة الػػػكلى، دار كائػػػؿ ". مػػػدخؿ اسػػػتراتيجي: إدارة المػػػكارد البشػػػرية(. "3114.)عبػػػاس، سػػػييمة .رلمنش

ربػط المسػػار الػػكظيفي بالمسػػار التػدريبي كالتكظيػػؼ الفعػػاؿ لممػػكارد (. "3118.)عبػد الػػرؤكؼ، نبيػػؿاالجتمػػػػػاع اإلقميمػػػػػي الخػػػػامس عشػػػػػر لمشػػػػػبكة العربيػػػػة إلدارة كتنميػػػػػة المػػػػػكارد ". البشػػػػرية

.البشرية، صنعاء، اليمف

" يػة العمميػة كالعمميػةإدارة المػكارد البشػرية مػف الناح(. "3111-:::2. )عبد الباقي، صبلح الديف .الدار الجامعية لمطباعة كالنشر كالتكثيؽ

.، خكارـز إلصدار الكتاب الجامعي، جدة"إدارة المكارد البشرية( "3118)عبلقي، مدني

عبلقػػػػة نظػػػػاـ تقيػػػػيـ األداء بتخطػػػػيط المسػػػػار الػػػػكظيفي لمعػػػػامميف فػػػػي (. "3122. )عنايػػػػة، جمػػػػاؿاجسػتير غيػر منشػكرة، كميػة الدراسػات العميػا ، رسػالة م". البمديات ألكبرم في قطػاع غػزة

.قسـ إدارة األعماؿ، جامعة األزىر

.الدار الجامعية. "إدارة المكارد البشرية" .(3115). ، أحمدرماى

".منظكر القرف الحادم كالعشريف: إدارة المكارد البشرية(. "3111.)مصطفى، أحمد

.دار زىراف، عماف". إدارة المكارد البشرية(. "3113. )نصر اهلل، حنا

تخطيط المسار الكظيفي لممدراء في الجامعة (. "3118. )كادم، رشدم كماضي، كامؿ، غزة، كجية نظر ذاتية، قسـ إدارة األعماؿ، كمية التجارة، عمادة الدراسات "اإلسبلمية

.العميا، الجامعة اإلسبلمية

135

المراجع األجنبية

C. Jackson, and others. (1996). "Managing Careers in 2000 and Beyond". IES Report

304, The Institute for Employment Studies, University of Sussex, Brighton

BN1 9RF, UK.

Finley, Leslie. (1993). " Career Planning In Medical Service Core : Assessing

Validity Of Current Guideline Through A comparative Analysis Of Duty

Tour And Training School". Unpublished masters dissertation, naval

postgraduate school Monterey, callfornia.

Feldman, Daniel. and Thomas, David. (1992). "Management Issues Facing

Expatriates". Journal of International Business Studies, Vol. 23, No.2, pp.

271-293.

. De Cenzo, David. and Robins, Stefhen. (1995). "Human Resource Management".

5rd, wiley and sons, Icn.

Dessler, Garry. (2003). "Human Resource Management". Ninth Edition, Pearson

Education International.

Granrose, Cherlyn. and Portwood, James. (1987). "Matching Individual Career Plans

and Organizational Career Management". The Academy of Management

Journal, Vol. 30, No. 4, pp. 699-720.

Hill, Katharine. (2003). "the development of women managers careers:A comparative

study of HongKong and the UK". CLMS working paper No10, university of

Leicester,UK.

Hutchinson, Michaeld. (2008)."Early Career Development In The Sport Industry:

Factors Effecting Employment". Unpublished masters dissertation, Texas

A&M University,USA.

Lawrence, A. and others. (1985). "Human Resource Management". Florida Atlantic

university, Charles E.Merrill Publishing Company, A Bell And Howell

Company.

Maguir, horrocks. (1995). "Employee Development Programms and Life time

Learning".center for labour market studies, university of Leicester in

Leicester.

Malcolm, Peel. (1992). "Career Development Helps to Realize Potential"

Management Development Review, (V5, N3, P13).

Meruda, nura. (2003). "The Relationship Between Career Management And

Individual Performance". Unpublished masters dissertation, university utara

, Malaysia.

Micheal R, Correal. and others. (1986). "Personnel Human Resource Management".

Second Edition, Merpill Publishing Company, A Bell and Howell Company,

Cloumbus, Ohio 43216.

136

Maureen E, McLean. (2007). "Effective Career Planning for The Future Benefits

Both Employees and Employers". Unpublished masters dissertation, State

University of New York.

Patricia, Maguire. (2006). "Career management strategies that promote high

performance cultures". Unpublished masters dissertation, master of arts,

royal roads university.

Noe, Raymond. (1996). "Is Career Management Related to Employee Development

and Performance?". Journal of Organizational Behavior, Vol. 17, No. 2, pp.

119-133.

Ramaswami, Aarti. (2010). " Gender,Mentoring and Career Attainment ". The

Interactive Effects of Gender and Mentoring on Career Attainment, Indiana

University Bloomington.

Schuler, Randal. and others. (1989). "EFFECTIVE PERSONNEL MANAGEMENT".

West Publishing Company, Third Edition.

Tadic, Ivana. (2005). " Career Development In Economics And Business

administration in Croatia". Unpublished masters dissertation, University of

Ljubljana, Faculty of Economics.

:المواقع اإللكترونية

1) www.islammemo.cc/2010/01/26/94088.html

2) http//islamtoday.net/nawafeth/antshow.

3) http://ar.wikipedia.org/wiki/ 4) http://www.iugaza.edu.ps/ar/AboutIUG/Default.aspx

5) http://www.alaqsa.edu.ps/ar/default.asp?pageid=759

137

المالحق

نموذج الييكمية اإلدارية لوزارة التربية والتعميم العالي(: 1)ممحق رقم

نموذج الييكمية التنظيمية العامة لجامعة األزىر(: 2)ممحق رقم

ىيكمية الجامعة اإلسالمية(: 3)ممحق رقم

ىيكمية جامعة األقصى(: 4)ممحق رقم

وذج الييكمية اإلدارية لجامعة القدس المفتوحةنم(: 5)ممحق رقم

نموذج التقييم السنوي لجامعة األزىر(: 6)ممحق رقم

نموذج إعالن عن دورات تدريبية(: 7)ممحق رقم

قائمة أسماء المحكمين(: 8)ممحق رقم

نص االستبانة(: 9)ممحق رقم

نتائج االتساق الداخمي (: 11)ممحق رقم

من جامعة األزىر لتسييل ميمة الباحثكتاب (: 11)ممحق رقم

138

(1)ممحق رقم

نموذج الييكمية اإلدارية لوزارة التربية والتعميم العالي

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/ar/2/24/

139

(2)ممحق رقم

ىيكمية الجامعة اإلسالمية

http://www.iugaza.edu.ps/ar/AboutIUG/Default.aspx

141

(3)ممحق رقم

نموذج الييكمية التنظيمية العامة لجامعة األزىر

http://www.alazhar.edu.ps/arabic/University_Administration/Struction/Stru.htm

141

(4)ممحق رقم

نموذج الييكمية اإلدارية لجامعة القدس المفتوحة

http://www.qou.edu/homePage/arabic/index.jsp?pageId=331

142

(5)ممحق رقم

ىيكمية جامعة األقصى

يجهس األينبء

رئيس انجبيعخ

كتتيذير ي

انرئيس يسبعذ يذير يكتت

نبئت انرئيس نهشئىٌ األكبديًيخنبئت انرئيس نهشئىٌ اإلداريخ

وانًبنيخ

انذائرح انقبنىنيخ

عًبدح انتخطيط

وانتطىير

عًبدح انتعهيى

انًستًر

عًبدح انجحث

وانذراسبد انعهًي

انعهيب

دائرح ضًبٌ

انجىدح

يركز انحبسىة

انرقبثخ انذاخهيخ

كهيخ اآلداة

وانعهىو اإلنسبنيخ

كهيخ انعهىو

انتطجيقيخ

كهيخ انترثيخ

كهيخ انفنىٌ

انجًيهخ

كهيخ اإلعالو

كهيخ اإلدارح

وانتًىيم

عًبدح انقجىل

وانتسجيم

دائرح انًكتجبد

عًبدح شئىٌ

انطهجخ

انذائرح انًبنيخ

انذائرح انهنذسيخ

دائرح انشئىٌ

اإلداريخ

ائرح انطجيخانذ

143

(6)ممحق رقم

نموذج التقييم السنوي لجامعة األزىر

144

145

( 7)ممحق رقم

نموذج إعالن عن دورات تدريبية

146

( 8)ممحق رقم

استبانة المحكمين

ـزةــغـ -ألزىــــــرجامعة ا عمادة الدراسات العميا والبحث العممي

كمية االقتصاد والعموم اإلدارية قسم إدارة األعمال

بسم الله الرحمن الرحيم

حفظو اهلل / السيد الدكتكر

.....السبلـ عميكـ كرحمة اهلل كبركاتو

نو لبحث ماجستير في إدارة األعمالتحكيم استبا/ الموضوع

أحيط سيادتكـ عمما بأنني أجرم دراسة بغرض استكماؿ متطمبات الحصكؿ عمى درجة الماجستير في

:إدارة األعماؿ مف جامعة األزىر بعنكاف

" معوقات تطوير المسار الوظيفي لمعاممين اإلداريين في مؤسسات التعميم العالي" فتح اهلل غانـ ك الدكتكر جبلؿ شبات: كتكر الد كؿ مف كذلؾ بإشراؼ

أىػػداؼ فػػإنني آمػؿ مػػنكـ تحكػػيـ االسػتبانة كفػػؽ تانااالسػػتبكلمػا لسػػعادتكـ مػػف خبػرة فػػي مجػػاؿ تحكػيـ

المرفقة البحث

كتفضمكا بقبكؿ فائؽ االحتراـ

الباحث محمد بشير حسف ميدم

410232 0599: جكاؿ

147

:أىداف الدراسة- :ة إلىتيدف الدراسة الحالي

التعػػػرؼ عمػػػى معكقػػػات المسػػػار الػػػكظيفي لػػػدم العػػػامميف اإلداريػػػيف فػػػي مؤسسػػػات التعمػػػيـ -1 .العالي الفمسطيني في قطاع غزة

التعػػرؼ عمػػي العبلقػػة بػػيف معكقػػات تطػػكير المسػػار الػػكظيفي كتطػػكير العػػامميف اإلداريػػيف -2 .في مؤسسات التعميـ العالي

.المسار الكظيفي لمعامميف اإلدارييف قياس مدم تأثير التغيرات الديمكغرافية عمي -3

قيػػػاس مػػػدل إدراؾ ككعػػػي المػػػكظفيف اإلداريػػػيف بمفيػػػـك المسػػػار الػػػكظيفي كمػػػدل عبلقتػػػو -4 .كارتباطو بتطكير المكظؼ كرفع الركح المعنكية لديو

محاكلػػة الكصػػكؿ إلػػي حمػػكؿ مناسػػبة لمعكقػػات المسػػار الػػكظيفي لممػػكظفيف اإلداريػػيف فػػي -5 .مؤسسات التعميـ العالي

148

قائمة أسماء المحكمين

مكان العمل االسم 1م1ر جامعة األزىر رامز بدير. د 1 الجامعة اإلسبلمية سمير صافي .د 2 قمقيمية –جامعة القدس المفتكحة عطية مصمح .د 3 جامعة النجاح غساف دعاس .د 4

جامعة فمسطيف محمد سالـ .د 5 جامعة األزىر محمد فارس .د 6 القدس –جامعة القدس المفتكحة دركيشمركاف . د 7

جامعة األزىر كائؿ ثابت. د 8 جامعة األزىر كفيؽ األغا .د 9

149

(9)ممحق رقم

نص االستبانة

ـزة ــغـ -جامعة األزىــــــر عمادة الدراسات العميا والبحث العممي

كمية االقتصاد والعموم اإلدارية قسم إدارة األعمال

الرحيمبسم الله الرحمن

استبانة

:أختي الكريمة / أخي الكريم

كبعد.... السبلـ عميكـ كرحمة اهلل كبركاتو

ـــي " يقػػػـك الباحػػػث بإعػػػداد دراسػػػة حػػػكؿ ـــين ف ـــاممين اإلداري ـــوظيفي لمع ـــات تطـــوير المســـار ال معوقمتطمبػػػػات نيػػػػؿ درجػػػػة الماجسػػػػتير فػػػػي إدارة األعمػػػػاؿ ل كذلػػػػؾ اسػػػػتكماال، " مؤسســــات التعمــــيم العــــالي

(MBA) فإف لتعاكنكـ الفعاؿ معي سػيككف لػو أبمػغ األثػر فػي الحصػكؿ . غزة -مف جامعة األزىرمػف آراء أك بيانػات سػتككف يط سػيادتكـ عممػا بػأف كػؿ مػا تػدلكف بػوكأكد أف أح .عمى أفضؿ النتائج

.مكضع اىتماـ الباحث كلف تستخدـ إال ألغراض البحث العممي فقط عبػػػر لكػػػـ عػػػف شػػػكرم كتقػػػديرم لتخصيصػػػكـ جػػػزء مػػػف كقػػػتكـ لتعبئػػػة ىػػػذه كأنتيػػػز ىػػػذه الفرصػػػة أل

فػي الخانػة التػي تعبػر عػف مػدل ()اءة العبارات بعناية ك كضع عبلمة االستبانة ، متمنيا أف يتـ قر .مكافقتكـ عمييا

ولكم جزيل الشكر

الباحث

محمد بشير حسن ميدي0599 410232

151

:أختي الموظفة/أخي الموظفه االستبانة إلى ثالثة أقسام رئيسة، يحتوي القسـم األول عمـى المعمومـات تقسم ىذ

الشخصــية الخاصــة بــك، فــي حــين يخــتص القســم الثــاني بمعوقــات تطــوير المســار ، أمــا القســم الثالــث فييــتم بــالحمول المقترحــة مــن وجيــة نظــرك لتخطــي 11الــوظيفي

1معيقات تطوير المسار الوظيفي

: القسم األول الجامعة اإلسالمية][ عةاسم الجام

جامعة األزىر][ جامعة األقصى][ جامعة القدس المفتوحة ][

ذكر][ الجنس أنثى][

سنوات 5أقل من ][ الخبرة سنة 01- 5][ سنة 05 – 00][ سنة 05أكثر من ][

سنة 55أقل من ][ العمر سنة 01 – 55][ سنة 05 – 00][ سنة 01 – 03 ][ سنة 01أكثر من ][

دبموم][ المؤىل العممي بكالوريوس][ ماجستير ][ دكتوراه][

القسم الـذي تعمـل بو

رئاسة الجامعة][ إدارة الجامعة ][ العالقات العامة واإلعالم][ شؤون الموظفين][ والموازنة المالية][ المكتبة][ مجمس األمناء][ القبول والتسجيل ][ شؤون الطالب ][

اإلدارية الشؤون][ تكنولوجيا المعمومات][ الدراسات العميا والبحث العممي][ التعميم المستمر][ التطوير والتعاون][ المشتريات والموازم][ اإلنشاءات والصيانة والفنية][ الخدمات ][ لمجامعة التابعةأو األدبية إحدى الكميات العممية ][

151

القسم الثانياألنظمػػة تحديػػدا "معكقػػات تطػػكير المسػػار الػػكظيفي"صػػممت لمعرفػػة راتالفقػػفيمػػا يمػػي مجمكعػػة مػػف

كالقػػػكانيف، مفيػػػـك المسػػػار الػػػكظيفي، الحػػػكافز، الرضػػػا الػػػكظيفي، تقيػػػيـ األداء، البػػػرامج التدريبيػػػة ، لػػػذا أف تختػػار مػػا ك ،وانلفقػػرات االسػػتباألعمػػدة الخمسػػة المقابمػػة فػػي ()يرجػػكا منػػؾ الباحػػث كضػػع اشػػارة

جابػػة بيػػدؼ معرفػػة إلػػى أم مػػدل مكافقتػػؾ عمػػى كػػؿ عبػػارة مػػف عبػػارات ىػػذا القسػػـ مػػف يناسػػبؾ مػػف إعارضػػتؾ بشػػدة عمػػى م، فػػي حػػيف (5)العظمػػى مكافػػؽ بشػػدة تأخػػذ قيمػػة الػػرقـ :كجيػػة نظػػرؾ، حيػػث

مكافػؽ )عممػا بػأف االسػتجابة سػتككف كفػؽ تػدرج خماسػي ىػك . (1)الصػغرل العبارة تأخذ قيمة الػرقـ (.، معارض، معارض بشدةيدمحابشدة، مكافؽ،

المجال الرقمموافق بشدة

معارض محايد موافقمعارض

بشدة "األنظمة والقوانين"من معيقات تطوير مساري الوظيفي –المجال األول

عدـ تكفر نظاـ معيف لتخطيط كتنمية مسارم الكظيفي 0 عدـ كضكح رؤية الجامعة بالنسبة لي كمكظؼ 5

قكانيف الجامعة ال تكضح خطكات تطكير المسار أنظمة ك 0 الكظيفي

إدارة الجامعة ال تتابع كفؽ أنظمتيا كقكانينيا مستكم تطبيؽ 0 المسار الكظيفي لي

تحميني ال تكجد قكانيف محددة ككاضحة لدم اإلدارة العميا 5 عند انتقالي أك ترقيتي مف كظيفة إلي كظيفة أخرم

قـك اإلدارة العميا في الجامعة بإيجاد الحمكؿ المناسبة ال ت 3 لرسـ المسارات الكظيفية البديمة لي

7 ال تقـك اإلدارة العميا بتطكير أساليب كتقنيات حديثة أك

الحديثة في تطكير مسارم ةاستخداـ النظـ االلكتركني الكظيفي

التميز في تطكير الجكدة ك رال تراعي اإلدارة العميا معايي 8 مسارم الكظيفي

"عدم مالءمة الحوافز"من معيقات تطوير مساري الوظيفي -المجال الثاني

ال تكجد حكافز تشجعني عمي تحسيف كتطكير مسارم 0 الكظيفي

حاؿ ككف مستكل ( معنكية/مادية)ال أحصؿ عمى حكافز 5 أدائي عاليا

152

موافق المجال الرقم بشدة

معارض معارض محايد موافق بشدة

الحافز السنكم الذم أحصؿ عميو ال يشجعني عمي بذؿ المزيد 0 مف الجيد كالعطاء

عدـ عدالة الحكافز المقدمة مف الجامعة لممكظفيف تشعرني 0 باإلحباط لتطكير مسارم الكظيفي

فأنني ال الحكافز المقدمة ال تعتمد عمي معايير األداء كبالتالي 5 أقدـ مستكم أداء عاؿ في عممي

ال يعمؿ المدير المباشر عمي إقناعي بكجكد عبلقة بيف 3 تحسيف كضعي الكظيفي كبيف الحكافز

"عدم وضوح مفيوم المسار الوظيفي"من معيقات تطوير مساري الوظيفي -المجال الثالث .فيال يكجد عندم مفيـك كاضح لتطكر المسار الكظي 0

ال يكجد برنامج كاضح لنظاـ الترقية أستطيع أف اعتمد عميو 5 كمكظؼ

ال أعمـ كمكظؼ في الجامعة مدل أىمية المسار الكظيفي في 0 تحقيؽ أىداؼ الجامعة

لمكظائؼ الحالية يال يكجد معمكمات كاضحة لمسمـ الكظيف 0 كالمستقبمية

رج في الدرجة في الجامعة تبعا لسنكات ال اعمـ أف مفيـك التد 5 الخبرة أـ لؤلداء

ليس عندم القدرة لتخطيط مستقبمي الكظيفي لعدـ عممي بطرؽ 3 كأساليب تطكير المسار الكظيفي

ال تقـك إدارة المكارد البشرية بعمؿ دكرات أك ندكات لتكضيح 7 يأك شرح مفيـك أىمية تطكير المسار الكظيف

"عدم الرضا الوظيفي عن العمل "من معيقات تطوير مساري الوظيفي -المجال الرابع

ال أشعر بالراحة كاالطمئناف كاالستقرار الكظيفي في عممي حتى 0 أحسف مسارم الكظيفي

ال تقدـ الجامعة ميزات ترفع مف مستكم تحسيف الرضا الكظيفي 5 عندم

ي نظاـ الترقية حتى أككف راضيا عف ال يكجد عدؿ كمساكاة ف 0 عممي

اعتبر الراتب الذم أتقاضاه غير كاؼ بالنسبة لمعمؿ الذم أقكـ بو 0 في الجامعة

نظاـ تطكير كتنمية المسار الكظيفي الحالي كاألدكات المعمكؿ 5 بيا ال تساىـ في تطكيرم الفعمي

153

موافق المجال الرقم بشدة

معارض معارض يدمحا موافق بشدة

ال أجد شكرا أك تقديرا مف مديرم المباشر في حاؿ قيامي 3 بعمؿ مميز أك بعمؿ إضافي

في حاؿ كجكد عمؿ إضافي مف المتكقع أف ال أقـك بو بسبب 7 عدـ رضائي عف العمؿ بشكؿ عاـ

" ييم األداءعدم إنصافي في تق"من معيقات تطوير مساري الوظيفي -المجال الخامس تتـ عممية التقييـ بشكؿ سرم فبل اعمـ بتقييـ أدائي الحقيقي 0 ال يكجد ىناؾ عدؿ كنزاىة في تقييـ أدائي 5

لـ يتـ إعطائي حقي الكاقعي كنشاطي الحقيقي عند تقييـ 0 أدائي

ضعؼ إمكانية المقيميف عمي األداء كقمة الخبرة لدييـ يمثؿ 0 ا في تقييـ أدائي الصحيح عائق

إذا كاف تقييـ أدائي ضعيفا فاف مديرم المباشر ال يشعرني 5 بذلؾ حتي أتمكف مف تحسيف أدائي الكظيفي

محددة رال يتـ تقييـ أدائي اإلدارم كفؽ معايي 3

7 يعتبر التحيز الشخصي كميؿ المقيـ لصالح المرؤؤس ألسباب

أك الصداقة أك الجنس عقبة في تقييـ شخصية مثؿ القرابة أدائي

"عدم توفر برامج تدريبية تساعد في تطويري"من معيقات تطوير مساري الوظيفي –المجال السادس

ال يكجد أم نكع مف الدعـ مف اإلدارة العميا لتدريبي كتطكيرم 0 حتى أحسف مف كضعي الكظيفي

ة تساعدني في تطكير مسارم عدـ تكفر برامج تدريبية خاص 5 الكظيفي

األسمكب التدريبي المتبع يصعب فيو استيعاب المادة التدريبية 0 لتطكير مسارم الكظيفي

في الجامعة ال تخص مجاؿ عممي ةالبرامج التدريبية المتكفر 0 كال تساعد عمي تطكيرم

الخبرة الكافية في القائميف عمي برنامج التدريب ليست لدييـ 5 تحديد االحتياجات التدريبية لممكظؼ بشكؿ صحيح

ال تتكفر التسييبلت المادية لمتدريب مثؿ القاعات، األجيزة 3 كالمعدات البلزمة

عندما يككف ىناؾ برنامج تدريبي مناسب لي أك دكرة تدريبية 7 مناسبة يقـك المدير باختيار مكظؼ بديؿ لمدكرة

154

:القسم الثالث الحمول المقترحة،،،

مـا ىــي المقترحـات التــي تقترحيـا كحــل لمعوقـات تطــوير المسـار الــوظيفي، برجـاء ذكــر 1 0

خمسة حمول وترتيبيا وفقا ألىميتيا؟ 0 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 5 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 0 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 0 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 5 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 أنيــا مفيــدة وجديــدة ليــذه االســتبانة، مــن فضــمك أكتبيــا أيــة اقتراحــات أخــرى تــرى فــي 1 5

1وسأكون سعيدا لرؤيتيا

1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111

انتيت األسئمة، مع خالص شكري لكم

الباحث محمد بشير ميدي

1599001505

155

(10)ممحق رقم

نتائج االتساق الداخمي

معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال األول والدرجة الكمية لممجال -1

الفقرة ممعامل سبيرمان لالرتباط

القيمة االحتمالية

(Sig)1

0.000* 716. عدـ تكفر نظاـ معيف لتخطيط كتنمية مسارم الكظيفي 1 0.000* 837. عدـ كضكح رؤية الجامعة بالنسبة لي كمكظؼ 2 0.000* 832. أنظمة كقكانيف الجامعة ال تكضح خطكات تطكير المسار الكظيفي 3 0.000* 871. إدارة الجامعة ال تتابع كفؽ أنظمتيا كقكانينيا مستكل تطبيؽ المسار الكظيفي لي 4

5 تحميني عند انتقالي أك ترقيتي مف كظيفة إلي دارة العمياال تكجد قكانيف محددة ككاضحة لدم اإل

كظيفة أخرم.794 *0.000

0.000* 823. ال تقـك اإلدارة العميا في الجامعة بإيجاد الحمكؿ المناسبة لرسـ المسارات الكظيفية البديمة لي 6

7 اللكتركنية الحديثة في ال تقـك اإلدارة العميا بتطكير أساليب كتقنيات حديثة أك استخداـ النظـ ا

الكظيفي تطكير مسارم.800 *0.000

0.000* 817. ال تراعي اإلدارة العميا معايير الجكدة كالتميز في تطكير مسارم الكظيفي 8 . α=0.05االرتباط داؿ إحصائيان عند مستكل داللة *

لممجالمعامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال الثاني والدرجة الكمية -5

الفقرة ممعامل سبيرمان لالرتباط

القيمة االحتمالية

(Sig)1 0.000* 823. ال تكجد حكافز تشجعني عمي تحسيف كتطكير مسارم الكظيفي 1 0.000* 817. حاؿ ككف مستكل أدائي عاليا ( معنكية/مادية)ال أحصؿ عمى حكافز 2 0.000* 785. المزيد مف الجيد كالعطاءالحافز السنكم الذم أحصؿ عميو ال يشجعني عمي بذؿ 3 0.000* 819. عدـ عدالة الحكافز المقدمة مف الجامعة لممكظفيف تشعرني باإلحباط لتطكير مسارم الكظيفي 4 0.000* 773. الحكافز المقدمة ال تعتمد عمي معايير األداء كبالتالي فأنني ال أقدـ مستكل أداء عاؿ في عممي 5 0.000* 790. ير المباشر عمي إقناعي بكجكد عبلقة بيف تحسيف كضعي الكظيفي كبيف الحكافزال يعمؿ المد 6

. α=0.5.االرتباط داؿ إحصائيان عند مستكل داللة *

156

معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال الثالث والدرجة الكمية لممجال -0

الفقرة ممعامل سبيرمان لالرتباط

القيمة االحتمالية

(Sig)1 0.000* 755. .ال يكجد عندم مفيـك كاضح لتطكر المسار الكظيفي 1 0.000* 723. ال يكجد برنامج كاضح لنظاـ الترقية أستطيع أف اعتمد عميو كمكظؼ 2 0.000* 778. ال أعمـ كمكظؼ في الجامعة مدل أىمية المسار الكظيفي في تحقيؽ أىداؼ الجامعة 3 0.000* 803. حة لمسمـ الكظيفي لمكظائؼ الحالية كالمستقبميةال يكجد معمكمات كاض 4 0.000* 775. ال اعمـ أف مفيـك التدرج في الدرجة في الجامعة تبعا لسنكات الخبرة أـ لؤلداء 5 0.000* 708. ليس عندم القدرة لتخطيط مستقبمي الكظيفي لعدـ عممي بطرؽ كأساليب تطكير المسار الكظيفي 6

7 إدارة المكارد البشرية بعمؿ دكرات أك ندكات لتكضيح أك شرح مفيـك أىمية تطكير المسار ال تقـك

الكظيفي .702 *0.000

. α=0.5.االرتباط داؿ إحصائيان عند مستكل داللة *

والدرجة الكمية لممجال رابعمعامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال ال -0

الفقرة ممعامل سبيرمان

باطلالرت

القيمة االحتمالية

(Sig)1 0.000* 784. ال أشعر بالراحة كاالطمئناف كاالستقرار الكظيفي في عممي حتى أحسف مسارم الكظيفي 1 0.000* 785. ال تقدـ الجامعة ميزات ترفع مف مستكل تحسيف الرضا الكظيفي عندم 2 0.000* 780. ممي ال يكجد عدؿ كمساكاة في نظاـ الترقية حتى أككف راضيا عف ع 3 0.000* 664. اعتبر الراتب الذم أتقاضاه غير كاؼ بالنسبة لمعمؿ الذم أقـك بو في الجامعة 4 0.000* 803. نظاـ تطكير كتنمية المسار الكظيفي الحالي كاألدكات المعمكؿ بيا ال تساىـ في تطكيرم الفعمي 5 0.000* 695. قيامي بعمؿ مميز أك بعمؿ إضافي ال أجد شكرا أك تقديرا مف مديرم المباشر في حاؿ 6 0.000* 755. في حاؿ كجكد عمؿ إضافي مف المتكقع أف ال أقـك بو بسبب عدـ رضائي عف العمؿ بشكؿ عاـ 7

. α=0.5.االرتباط داؿ إحصائيان عند مستكل داللة *

157

لممجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال الخامس والدرجة الكمية -5

الفقرة ممعامل سبيرمان لالرتباط

القيمة االحتمالية

(Sig)1 0.000* 696. تتـ عممية التقييـ بشكؿ سرم فبل اعمـ بتقييـ أدائي الحقيقي 1 0.000* 859. ال يكجد ىناؾ عدؿ كنزاىة في تقييـ أدائي 2 0.000* 829. لـ يتـ إعطائي حقي الكاقعي كنشاطي الحقيقي عند تقييـ أدائي 3 0.000* 819. ضعؼ إمكانية المقيميف عمي األداء كقمة الخبرة لدييـ يمثؿ عائقا في تقييـ أدائي الصحيح 4

5 إذا كاف تقييـ أدائي ضعيفا فاف مديرم المباشر ال يشعرني بذلؾ حتى أتمكف مف تحسيف أدائي

الكظيفي .666 *0.000

0.000* 810. ير محددةال يتـ تقييـ أدائي اإلدارم كفؽ معاي 6

7 يعتبر التحيز الشخصي كميؿ المقيـ لصالح المرؤؤس ألسباب شخصية مثؿ القرابة أك الصداقة أك

الجنس عقبة في تقييـ أدائي.758 *0.000

. α=0.5.االرتباط داؿ إحصائيان عند مستكل داللة *

ة الكمية لممجالوالدرج سادسمعامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال ال -3

الفقرة ممعامل سبيرمان لالرتباط

القيمة االحتمالية

(Sig)1 0.000* 821. ال يكجد أم نكع مف الدعـ مف اإلدارة العميا لتدريبي كتطكيرم حتى أحسف مف كضعي الكظيفي 1 0.000* 806. عدـ تكفر برامج تدريبية خاصة تساعدني في تطكير مسارم الكظيفي 2 0.000* 755. كب التدريبي المتبع يصعب فيو استيعاب المادة التدريبية لتطكير مسارم الكظيفي األسم 3 0.000* 802. البرامج التدريبية المتكفرة في الجامعة ال تخص مجاؿ عممي كال تساعد عمي تطكيرم 4

5 التدريبية لممكظؼ القائميف عمي برنامج التدريب ليست لدييـ الخبرة الكافية في تحديد االحتياجات

بشكؿ صحيح.743 *0.000

0.000* 738. ال تتكفر التسييبلت المادية لمتدريب مثؿ القاعات، األجيزة كالمعدات البلزمة 6

7 عندما يككف ىناؾ برنامج تدريبي مناسب لي أك دكرة تدريبية مناسبة يقـك المدير باختيار مكظؼ

بديؿ لمدكرة.695 *0.000

. α=0.5.اؿ إحصائيان عند مستكل داللة االرتباط د*

158

(11)ممحق رقم

كتاب من جامعة األزىر لتسييل ميمة الباحث