كلية العلوم اإلدارية

قسم التسويق

تقييم كفاءة التسويق الداخلي في

المصارف األردنية

(V 02519زيتون ) عماد إعداد الطالب : قصي

إشراف : الدكتور طارق هاشم

قدم هذا البحث كأحد متطلبات التخرج من قسم التسويق

الفصل الدراسي األول

2015 / 2016

أ

الشكر والتقدير

الشكر بعد هللا لكل أساتذتي في قسم التسويق، وأخص بالذكر أستاذي المشرف الدكتور طارق

قدم بالشكر ألعضاء لجنة المناقشة هاشم الذي وجهني وساعدني في إتمام هذا البحث، كما أت

لتفضلهم بقبول مناقشة هذا البحث.

ب

اإلهداء

وانيوالدي ووالدتي الذين أتمنى أن يكونوا فخورين بي، وأهديه إلى أخأهدي هذا العمل إلى

خواتي، لى كل من دعمني ومد لي يد العون ويسر لي هذا العمل وأهديه إلى كل من أحببت، وا وا

المتواضع.

ج

الملخص

الداخلي من أثر الدراسة إلى تقييم كفاءة التسويق الداخلي في البنوك األردنية لما للتسويق تهدف

واضح على المنظمات.

وا عتمد الباحث على مصادر أولية ومصادر ثانوية في الدراسة وذلك من خالل الدراسات السابقة

في مجال التسويق الداخلي في المنظمات، وقد تم تصميم إستبانة تهدف إلى قياس المتغيرات

موظفين، اإلحتفاظ بالموظفين، تحفيز المستقلة )اإلختيار المناسب للموظفين، التطوير المناسب لل

الموظفين، تلبية ومواكبة النظام لحاجات الموظفين، مستوى الخدمة الداخلية( على المتغير التابع

05وهو التسويق الداخلي، إذ شملت اإلستبانة الموظفين في البنوك وقد تكونت العينة من

لتحليل البيانات كالوسط الحسابي موظفًا، وقد تم إستخدام األساليب اإلحصائية المناسبة

واإلنحراف المعياري.

ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة وجود رضا عن إجراءات التسويق الداخلي في

المصارف األردنية، وتأثير المؤهل العلمي والخبرة العملية في كفاءة التسويق الداخلي للبنوك

األردنية.

ى البنك أن يزيد مشاركة الموظفين بعملية إتخاذ القرارات ومن أبرز التوصيات أنه يجب عل

باإلضافة إلى اإلهتمام بعملية مكافئة الموظفين عن طريق الدوافع المادية والمعنوية، وال ننسى

التأكد من رضا الموظفين ومعرفة سلبيات العمل بالنسبة لهم، وأوصى الباحث أنه يجب على

ط من األرباح على الموظفين مما يعمل على دفع الموظف اإلدارة تقاسم جزء حتى لو كان بسي

للعمل بأقصى جهد لتحقيق دخل أعلى.

فهرس الموضوعات الصفحة المحتوى

أ الشكر والتقدير ب اإلهداء

ج الملخص الفصل األول : اإلطار العام للدراسة

1 مقدمة الدراسة 2 أهمية الدراسة ومبررات إجرائها

2 مشكلة الدراسة وتساؤالتها 3 أهداف الدراسة

3 فرضيات الدراسة 4 مجتمع الدراسة وعينتها

5 مصادر الحصول على البياناتختبار صدق األداة وثباتها 5 أساليب التحليل اإلحصائي المستخدمة وا

الفصل الثاني : اإلطار النظري والدراسات السابقة أواًل: اإلطار النظري

6 مفهوم التسويق الداخلي 8 أهمية التسويق الداخلي

9 أهداف التسويق الداخلي 11 أبعاد التسويق الداخلي

ثانيًا: الدراسات السابقة 15 الدراسات العربية 17 الدراسات األجنبية

الفصل الثالث : التحليل اإلحصائي والنتائج 19 تحليل نتائج الدراسة

25 اإلستنتاجات 26 التوصيات

حقوالمال المراجع 27 المراجع العربية 27 المراجع األجنبية

29 حقالمال

1

الفصل األول : اإلطار العام للدراسة

الدراسة مقدمة

آواخر القرن يعد مصطلح التسويق الداخلي من المصطلحات التسويقية الحديثة والذي ظهر في

العشرين، ولقد إهتمت العديد من المنظمات بالتسويق الداخلي لما له من أثر كبير ينعكس على

الخدمة من شأنه ان يغير موازين القوى لدى المنظمات مستوى الخدمة المقدم للزبائن، فمستوى

فمهارة وقدرة بتقييم الخدمة لدى العمالء، تأثير الخدمية وباألخص المنظمات السياحية لما له

جوهري ومباشر على عملية توصيل الخدمة ورضا العميل. تأثير مقدم الخدمة له

في قطاع الخدمات وبالتحديد في البنوك، سوف يتم التركيز في هذا البحث على التسويق الداخلي

وذلك ألن خدمات البنوك أصبحت متشابهة إلى حد كبير وخاصة في األردن ألن السياسات و

نسب الفائدة معظمها محدد من قبل البنك المركزي األردني، فأصبح الفيصل في إعتماد العميل

لبنك محدد هي مستوى الرضا عن طريقة تقديم الخدمة.

.األردنيةه الدراسة لتعرف على مدى كفاءة التسويق الداخلي في المصارف وتأتي هذ

2

ومبررات إجرائها الدراسة أهمية

تكمن أهمية الدراسة فيما يلي:

األردنيةوهو تقييم كفاءة التسويق الداخلي في المصارف تتناول موضوع مهم -1

تطبيقها على قطاع حيوي ومهم هو البنوك -2

يؤدي إلى رفع ع كفاءة الموظفين ممابين البنوك لرف الدراسة في ظل منافسة كبيرةذه تجرى ه -3

مستوى الخدمة والذي يؤدي إلى زيادة الحصة السوقية

الدراسة وتساؤالتها مشكلة

تحاول هذه الدراسة اإلجابة على األسئلة التالية:

؟األردنية مدى كفاءة التسويق الداخلي في المصارفما .1

األردنية الداخلي في المصارف فروقات في آراء العينة حول كفاءة التسويق دو وجهل .2

ى المؤهل العلمي و الخبرة العملية ؟تعزى إل

3

أهداف الدراسة

األردنية داخلي في المصارفالتعرف على مدى كفاءة التسويق ال -1

الداخلي في المصارف التعرف على مدى وجود فروقات في آراء العينة حول كفاءة التسويق -2

ى المؤهل العلمي و الخبرة العملية تعزى إل األردنية

األردنية تقديم مجموعة من التوصيات الالزمة لتفعيل دور التسويق الداخلي في البنوك -3

فرضيات الدراسة

1H )H0 األردنية التسويق الداخلي في المصارف: ال يوجد رضا عن اجراءات

HA األردنيةالتسويق الداخلي في المصارف : يوجد رضا عن اجراءات

2H )H0 األردنية فكفاءة التسويق الداخلي في المصار فروقات في آراء العينة حول : ال يوجد

تعزى إلى المؤهل العلمي

HA تعزى إلى األردنيةفروقات في آراء العينة حول كفاءة التسويق الداخلي في المصارف : يوجد

المؤهل العلمي

3H )H0 األردنيةفروقات في آراء العينة حول كفاءة التسويق الداخلي في المصارف : ال يوجد

تعزى إلى الخبرة العملية

HA تعزى إلى األردنية فاءة التسويق الداخلي في المصارففروقات في آراء العينة حول ك: يوجد

الخبرة العملية

4

مجتمع الدراسة وعينتها

ه تأثير لقد تم التعامل وأخذ رأي الموظفين في البنوك وخاصة موظفي الخط األمامي نظرًا ل

نعكاس التسويق الداخلي عليها، ولقد تعاملت هذه الدراسة المباشر على مستوى الخدمة المقدمة وا

للبنك األهلي %05إستبانة على الموظفين في هذه البنوك بشكل 05مع خمسة بنوك وتم توزيع

بية الموظفين . وكانت غالوالباقي بشكل متساٍو على البنوك العربي، اإلتحاد والعربي اإلسالمي

، %00بنسبة كانت الغالبية من الذكور بينما ،%00بنسبة سنة 30-22تتراوح أعمارهم من

، %05بنسبة أفراد العينة هم من حملة درجة البكالوريوس فم دون وأشارت الدراسة بأن غالبية

15-2بحوثة تراوحت سنوات الخبرة من أشارت الدراسة إلى أن الموظفين في البنوك المكما

.%00بنسبة سنوات

5

مصادر الحصول على البيانات

إستخدمت اإلستبانة كأداة للدراسة و كانت من النوع المغلق، إحتوت على العديد من األسئلة التي

مجموعات، وفيما يلي توضيح لهذه المجموعات من تكون الدراسة والتي يمكن تقسيمها إلى سبع

األسئلة:

األسئلة التعريفية العامة .1

للموظفين المناسب اإلختيار .2

للموظفين المناسب التطوير .3

بالموظفين اإلحتفاظ .0

الموظفين تحفيز .0

الموظفين لحاجات النظام ومواكبة تلبية .2

الداخلية الخدمة مستوى .7

ختبار صدق األداة وثباتها أساليب التحليل اإلحصائي المستخدمة وا

ستخدمت التكرارات والنسب اإلحصاء الوصفي هو النهج المستخدم لوصف خصائص العينة، وا

عينة الدراسة، باإلضافة إلى المتوسطات الحسابية واإلنحرافات المعيارية للتحقق من يةالمئو

ختبار هذه الفرضيات عن طريق إختبار ختبار (One Sample T-Test)( ت)وا وا

( وتم التحقق من ثبات األداة عن طريق إختبار كرونباخ One Way ANOVA)أنوفا

.(Cronbach Alphaألفا)

6

الفصل الثاني : اإلطار النظري والدراسات السابقة

أواًل: اإلطار النظري

مفهوم التسويق الداخلي

المنظمة، حيث ركز على ظهر في بداية الثمانينات مصطلح جديد يركز على التفاعالت داخل

زدادت أهميته بزيادة اإلهتمام بالعنصر البشري لتحقيق مستويات الجودة التفاعل بين العاملين وا

المطلوبة وقد سمي بالتسويق الداخلي. فالمشاركة بين األقسام المفتاح الرئيس لتحقيق تعزيز

، 2550ويدان والبرواري، العالقة بين العاملين من خالل تطبيق مفاهيم التسويق الداخلي. )س

(12، ص2515()الشوابكة، 00ص

وتقوم فكرة التسويق الداخلي على أن األفراد داخل المنظمة يجب أن يبذلوا جهدهم من أجل زيادة

()لبد 230، صPayne ،2550كفاءة وفعالية أنشطة التسويق الخارجي الخاص بها. )

(7، ص2513وريان،

تصميم السياسات والبرامج الموجهة إلى العاملين ويشير مفهوم التسويق الداخلي إلى

بالمنظمة)العمالء الداخليين(، بهدف تحقيق مستويات عالية من الرضا لديهم، والذي بدوره يمكن

أن يؤدي إلى اإلرتقاء بمستوى جودة الخدمة المقدمة للعمالء الخارجيين، أي أن اإلعتراف بأهمية

من اإلدارة النظر إليهم على أنهم يمثلون السوق األول دور العاملين في تسويق الخدمة يستوجب

للمنظمة، وأن وظائفهم تمثل منتجات داخلية لها، والتي يجب تصميمها وتطويرها بما يتفق

وحاجاتهم، ورغباتهم ومن ثم زيادة درجة رضاهم، وتنطوي سياسات التسويق الداخلي وبرامجه

7

بها وخاصة بالتنمية والتدريب والمكافأة على بعض األنشطة المخططة والموجهة للعاملين

، Lovelock and Wirtz ،2552والعالقات بين العاملين واإلتصاالت ووضوح األدوار. )

(7، ص2513()لبد وريان،02ص

(1الجدول )

إستعراض ألهم التعاريف الخاصة بالتسويق الداخلي

الباحثين / السنة مفهوم التسويق الداخلي

بالعاملين الجيدين بهدف هو جذب واإلحتفاظ

الحصول على أفضل أداء من قبلهم.Farzad, et al, 2008

هو جذب وتطوير وتحفيز واإلحتفاظ

بالموظفين المؤهلين من خالل منتجات العمل

التي يتم من خاللها إشباع حاجات العاملين

رضائهم. وا

Caruana&Callaya , 1998

لعى ينظر في التسويق الداخلي إلى العاملين

أنهم عبارة عن منتجات ونشاطات ووظائف

ومفاهيم إدارية داخلية مهمة جدًا لجذب

رضائهم. العمالء وا

Chang & Chang , 2009

هو عملية تدريب وتحفيز العاملين بهدف خدمة

العمالء بأفضل طريقة ممكنة.

Kotler , 2006

8

هو إختيار وتوظيف العاملين المناسبين

ومكافأتهم وتوافر المعدات وتدريبهم وتشجيعهم

والتكنولوجيا بهدف إيصال الخدمة ذات الجودة

العالية والمطلوبة.

Zeithaml&Bitner , 2006

(10)أبو رمان و أحمد، ص

(10، ص2515(()الشوابكة، 003، صRafiq& Ahmad ،2555)أهمية التسويق الداخلي

العاملين.يساهم في توفير بيئة محفزة تؤدي إلى تحقيق رضا .1

يمثل التسويق الداخلي التوجيه نحو العاملين لتحقيق مستوًى مقبوٍل من الرضا الوظيفي. .2

يساهم التسويق الداخلي في تحقيق التكامل التنسيق في نشاطات المنظمة الداخلية التي .3

تتعلق بالعاملين وعالقتهم.

ها خارجيًا )أي على يساهم في تطبيق فلسفة التسويق داخليًا كما هو التوجه نحو تطبيق .0

العمالء(.

يساهم التسويق الداخلي في تطبيق إستراتيجية للمنظمة محددة وشاملة يمكن من خاللها .0

تحقيق األهداف بعيدة المدى المتعلقة بالعاملين.

ولهذا تهتم المنظمات بتدريب العاملين وتقوية مهاراتهم وتحديد أشكال التعاون بينهم وفقًا

الداخلي الذي يساهم في حل إشكالية العالقات الداخلية في المنظمة حيث لمفهوم التسويق

تستخدم أساليب وطرق التعامل مع العاملين وبناء عالقات داخلية جيدة والتعاون بينهم بهدف

تحسين جودة الخدمة المفدمة للجمهور.

9

(11، ص2513)لبد وريان، أهداف التسويق الداخلي

داخلي إلى ثالثة مستويات من األهداف هي : الهدف على يمكن تقسيم أهداف التسويق ال

المستوى الكلي، والهدف على المستوى اإلستراتيجي، وأخيرًا الهدف على المستوى التكتيكي.

فالهدف على المستوى الكلي هو الحصول على عاملين لهم قدرات ومهارات عالية قادرين

، Anna & Christineة الجودة للزبائن. )على تحمل المسؤولية واإللتزام بتقديم خدمات عالي

(3، ص2555

أما الهدف على المستوى اإلستراتيجي هو إيجاد بيئة داخلية يتصرف فيها العاملين بالطريقة

المرغوب فيها والتي يتم تسهيلها من خالل إجراءات فاعلة وهي ثقافة الخدمة والتدريب

والغاية من ذلك هو تطوي وعي الزبون الداخلي ونشر المعلومات التسويقية إلى العاملين

يجاد التكامل بينهم ومحاولة إزالة العوائق الوظيفية التي تقف أمام فاعلية الخارجي والداخلي وا

التسويق الداخلي.

أما أهداف التسويق الداخلي على المستوى التكتيكي هو بيع الخدمات من خالل الجهود

إلى أن أفراد الكادر هم السوق األول للمنظمة المقدمة التسويقية المفردة للعاملين والذي يستند

للخدمة، ويجب أن يفهم العاملون لماذا يتوقع منهم أن يؤدوا وظائفهم بطريقة معينة، وكذلك

مثولهم للخدمات والنشاطات التي تمارسها المنظمة وأن الخدمات يجب أن تكون على مستوى

، Gronroosإلهتمام بقنوات اإلتصال.)عاٍل من الجودة وأن تكون مقبولة كما يجب ا

(03، ص1093

11

(2الجدول )

ملخص أهداف التسويق الداخلي

الهدف على المستوى اإلستراتيجي

خلق بيئة داخلية تدعم اإلهتمام بالزبون والمبيعات وتعزز ذلك من خالل اإلجراءات اآلتية:

ترسيخ ثقافة الخدمة -

التدريب الداخلي للعاملين -

التسويقية إلى العاملينبث المعلومات -

الهدف على المستوى التكتيكي

بيع الخدمات والخدمات المساندة التي تستعمل بوصفها وسائاًل للتنافس من خالل الحمالت

واإلجراءات والجهود التسويقية المفردة للعاملين إستنادًا إلى المبادئ اآلتية:

يعد أفراد الكادر هم السوق األول للمنظمة -

تفهم العاملين لألنشطة التي تمارسها المنظمةإمتثال و -

محاولة تقديم خدمات ذات مستوى عاٍل من الجودة -

وجود قنوات إتصال فاعلة -

الهدف الكلي

الحصول على عاملين ذوي قدرات ومهارات عالية يستطيعون تقديم خدمات بمستوى عاٍل -

من الجودة للزبائن.

(Gronroos ،100300، ص)

11

اإلشارة إلى أن تطبيق فلسفة التسويق الداخلي هي ليست الغاية النهائية بحد ذاتها والبد من

للمنظمة بل هي تجعل المنظمة ذات أداء أفضل وذلك يكون من خالل تحسين مستويات أداء

(20، صCahill ،1002العاملين و تحقيق رضى الزبائن الخارجيين. )

(10ص)أبو رمان، أحمد، أبعاد التسويق الداخلي

يتضمن التسويق الداخلي العديد من األبعاد ذات الطابع المتعلق بالموارد البشرية والقائمة على

التركيز على العامل كونه يشكا أحد عناصر المزيج التسويقي في منظمات الضيافة والسياحة،

اخليين، والتي تهدف إلى اإلهتمام بالعاملين في الصفوف األمامية والخلفية وا عتبارهم زبائن د

وفيما يلي توضيح لهذه األبعاد:

: تعد سياسة التوظيف والتي تشمل اإلستقطاب واإلختيار سياسة اإلختيار والتعيين .1

والتعيين إحدى أهم األبعاد الرئيسية للتسويق الداخلي والتي يفترض إنجازها بكفاءة

األخرى في وفاعلية عالية، حيث أن النجاح في هذا اإلنجاز سينعكس على النشاطات

;Roberts-Lombard, 2010, 366المنظمة والتي من بينها النشاطات التسويقية )

Snell & White, 2009, 196-201 حيث أن الخطاء والتساهل في سياسة ،)

التعيين في منظمات الضيافة سوف يكون له إنعكاسات على الكثير من األنشطة األخرى

داء، لذا تعد سياسة التوظيف الصحيحة مفتاح كالتدريب والتطوير والحوافز وتقويم األ

نجاح منظمات األعمال والوسيلة التي تمكنها من تحقيق الميزة التنافسية والمتمثلة بنوعية

,Opokuالموارد البشرية، تلك الميزة التي يصعب تقليدها من قبل المنافسين اآلخرين )

et al , 2009الخاصة بالتوظيف وتطبيق (، لذا فإن التركيز على القيام بالنشاطات

12

إجراءات التوظيف بعدالة سويف تمكن منظمات الضيافة من إختيار العمالة المناسبة مع

أنشطتها وأعمالها والتي تقد إلى رضا الزبون في النهاية.

: ينبثق مفهوم الدعم التنظيمي من نظرية التبادل اإلجتماعي الدعم التنظيمي واإلداري .2

Social Exchange والمنفعة المتبادلةBenefits Exchange وقد ساهمت هذه

النظريات في تفسير الدافع الكامن وراء اإلتجاهات والسلوكيات الخاصة باألفراد العاملين

إتجاه اإلدارة الفندقية، ألن هذه النظرية تفسر العالقة بين المنظمة والعاملين فيه، حيث

تجاهاتهه نحوهم، ومن بين المعتقدات العامة يبنون إدراكات عامة عن نوايا المنظمة وا

التي تتحدث عن مدى تقدير المنظمات التي يعملون بها إليسهاماتهم فيها وا هتمامها

Perceived Organizationalبمصلحتهم وهذا يسمى بالدعم التنظيمي المدرك

Support (Ooncharoen&Ussahawanitchakit, 2009, 25-27;

Eisenberger, et al, 2001, 42-43 هذا وقد يتفاوت إدراك العاملين لطبيعة ،)

الدعم التنظيمي من منظمة إلى أخرى ومن عامل إلى آخر وذلك حسب طبيعة هذه

المنظمة والنشاط الذي تمارسه وفي بعض األحيان حسب حجم تلك المنظمة، فقد يبني

إستعداد بعض األفراد إحساسهم بالددعم التنظيمي على عوامل عديدة مثل: مدى

المنظمة لتقديم فرص تدريبية للعاملين في المجاالت التي تقع ضمن محيط إهتماماتهم،

أو تشجيعهم على التطوير الوظيفي والترقيات الوظيفية، أو إتاحة الفرصة للعاملين ألجل

على تأثير المساهمة والمشاركة في إتخاذ القرارات التي تهم مستقبل المنظمة ولها

(.Turkoz&Akyol, 2008, 317-319فيها )سياسات العمل

13

: إن المنظمات التي تقوم بتوظيف العاملين الجيدين وتبذل جهدًا كبيرًا اإلحتفاظ بالعاملين .3

في تدريبهم وتطويرهم وتوفر لهم الدعم الالزم بما يضمن مستوى عالي من جودة الخدمة

محافظة عليهم الداخلية، يجب هلى هذه المنظمات أن تبذل جهود أكبر ألجل ال

(Ahmad &Rafig, 1995, 32-37 خاصة وأن ترك العامل للمنظمة في هذه ،)

ن طبيعة العمل الحالة سوف يكون مكلفًا له بشكل كبير ألنه إستثمر به الكثير، خاصة وا

في منظمات الضيافة تتصف بإرتفاع معدالت دوران العمل والتي تصل في بعض

جب على هذه المنظمات ضرورة تحفيز العاملين ، لذا يتو %05األحيان إلى أكثر من

المتميزين التي يوصفون بأنهم األكثر إنجازًا واألكثر إنتاجية، كما أن العاملين الذين

يشعرون بأنهم يلقون اإلهتمام والتقدير من المنظمة فإن إحتمالية تركهم له تكون ضئيلة

نهم زبائن )الزبون الداخلي( وهذا ما دفع العديد من المنظمات إلى النظر العاملين بأ

توجه إليه اإلستراتيجيات التسويقية التي تسعى إلى توفير بيئة عمل مناسبة وتحقيق

(.Rydberg &Lyttinen, 2005, 3-6الرضا وبالتالي اإللتزام الوظيفي )

: تشكل الحوافز واإلمتيازات التي يحصل عليها العاملين أحد األبعاد نوعية الحوافز .0

حتفاظ بهم، حيث أن العديد من العاملين يتركون العمل في المنظمة ألسباب الرئيسية لإل

متعلقة بنوعية تلك الحوافز، لذا فإن المنظمات التي تهدف إلى زيادة اإلنتاجية للعاملين

لديها عليها أن تهتم بمسألة الحوافز سواء أكانت حوافز فردية أو حوافز جماعية مادية أم

,Hwang & Chiات التي تطبق سياسة فريق العمل )معنوية خاصة في المنظم

(، لذا فإن أنظمة تحفيز ومكافأة العاملين لها دور كبير في تحسين 285-288 ,2005

مستوى األداء وزيادة الكفاءة والفاعلية وعلى أنها واحدة من أهم اإلستراتيجيات التي

14

ن فشل العديد م ن المنظمات في تقديم تضمن والء العاملين للمنظمة والبقاء فيها، وا

خدمة ذات جودة عالية يعود إلى عدم توافر أنظمة فعالة لتحفيز العاملين.

إن نوعية الخدمات التي ترقى إلى مستوى توقعات الزبائن هي الهدف :التدريب والتطوير .0

الذي يتعين على جميع المنظمات أن تسعى لبلوغه وتحقيقه، والمفتاح الرئيس لهذه

في توفير البرامج التدريبيبة الضرورية لجميع المستخدمين العاملين فيها، العملية يتمثل

ويعد التدريب أحد األدوات الرئيسة التي تسهم في تطوير قدرات األفراد وتأهيلهم للقيام

بأعمالهم على أحسن وجه ويعرف التدريب وفقًا لذلك بأنه إجراء مخطط يكتسب األفراد

(، Gounaris, 2008, 71-72ل غرض محدد )من خالله معارف ومهارات من أج

كما يعرف بأنه عملية تعديل إيجابي لسلوك الفرد مهنيًا أو وظيفيًا بهدف إكتسابه معارف

ومهارات ألداء العمل وتعديل مواقفه لصالح خدمة الزبون. وال شك أن أهمية التدريب

قدرت األفراد السلوكية فإن مهارات و تنبع من أنه مهما كانت عملية إختيار األفراد بناءة

والوظيفية عند مرحلة اإلنطالق تكون محدودة وأنها لذلك بحاجة إلى اإلستمرار في

التطوير وزيادة المعارف بما يستجد في عملهم، وأن هذه البرامج من سأنها أن تضمن أن

العاملين يقومون بشكل منسجم ومستمر بأداء واجباتهم وتنفيذ أعمالهم الوظيفية وفق

عايير المتفق عليها لألداء ولكن عندما ال تنتقل هذه المعايير بشكل فعال وكفء فإن الم

النتيجة ستكون تقديم المنظمات المعنية خدمات و منتجات بشكل غير متناسق وغير

ن عدم اإلستقرار واإلنسجام هذا يمكن أن يؤدي إلى زبائن ال ثابت إلى زبائنها، وا

معنوية متدنية للمستخدمين فضاًل عن إنخفاض في يشعرون بالرضا واإلرتياح، وروح

(.Tsai & Tang, 2008, 1118-1119األرباح وهدر في الوقت والموارد )

15

راسات السابقةدثانيًا: ال

راسات العربيةدال-1

ثر التسويق الداخلي أثاث في االردن و شركات صناعة األتطرقت الى (0212دراسة )مطاحن،

تصاالت و عالقات العمل و ن فيها من حيث التطور الوظيفي,اإلملياعليها من وجهة نظر الع

ركات من الش ةعينه من مجموع تتخاذ القرارات. وتشكلإمل كفريق , و عملية المشاركه في الع

و تم توزيعها. كانت النتيجه ةانه تحدد من خاللها مشكلة الدراسستبإهدفت هذه العينه الى تكوين

خرى أمور أمور معينه و تتجاهل عنها في أق التسويق الداخلي في م على تطبين الشركات تقو أ

تصاالت و تشجيع إلية تطوير الموظفين و توفير نظم فكانت من االمور التي تركز عليها عم

تخاذ القرارات وال تقوم على تطبيق نظام إالعاملين في تجاهلت عن مشاركةالعمل كفريق ,و

رواتب و الحوافز.لا

يدي العامله في الفنادق الى معرفة مدى قوة األ ةالدراس تهدف (0211، بو رمانأدراسة )

. ةماميملين في الخطوط األعاال ةملين وخاصاداء العأخلي على التسويق الدا تأثير ومدى ةردنياأل

من الموظفين العاملين في ةى مجموععل ةستبانإالموضوع و وزعت اذلدراسة ه ةشكلت عين

لهم تأثير ةماميملين في الخطوط األان االشخاص العأ ةكانت النتيجنجوم. 0ادق تزيد عن فن

ن هناك تأثير واضح بين أ ةتواصل و تأثير على الزبائن وبينت الدراسكبير لما يقدموه من

.تزام التنظيميالتسويق الداخلي و اإل

التسويق الداخلي في الى معرفة مدى تأثير ةهدفت هذه الدراس(0211خرون,آدراسة )حواوره و

تليق بهم. ةعلى العمالء وكيفية خدمتهم بصور بيئة العمل وعلى الموظفين وركزت بشكل كبير

16

. سةدرالن اني مدالميب الجانراء اإلج مناسبًا صفها مجااًلوب ةمن مؤسسات مالي ةخذت عينأ

حيث رضى العاملين والذي ينعكس للتسويق الداخلي من ةهميه كبير أ نتيجة البحث كانت وجود

على رضا العمالء. يجاباً إ

لتزام إداخلي على التسويق ال تأثير الى بيان مدى ةتهدف الدراس (0212)الشوابكه,دراسة

دارتين الوسطى والتنفيذيةالعاملين في اإل ةإذ شملت العين ،مانة عمان الكبرى أالعاملين في

ر ثانوية في الدراسة وذلك من خالل الكتب والمجالت ولية ومصادأعتمد الباحث على مصادر ا و

لي ستبانة تهدف إلى قياس أثر أبعاد التسويق الداخإصة في هذا المجال، وقد تم تصميم المخت

عمان. النتائج التي األردنيةمانة عمان الكبرى في العاصمة أفي تحقيق التزام العاملين في

أمانة عمان لتزام العاملين فيإثر للتسويق الداخلي بأبعاده على ليها الدراسة وجود أإ تتوصل

تجاه إيجابي.إمي للعاملين و بمختلف أنواعه ذي لتزام تنظيإالكبرى، وكذلك وجود

يق الداخلي و بين التسو ةعلى توضيح مدى العالق ةقامت الدراس ( 0212ريان, و )لبددراسة

أخذت من منظمات ةعاملين في المجتمع المدني. العينداء الأثره على أالتدريب الداخلي و

داء أين و التسويق الداخلي في تحسين لداء العامأبين ةوجود عالق ةنتيجلوكانت ا مجتمع مدني

لهم. ةات وتوفير بيئة عمل جيده و مناسبسسؤ ملين في المالعا

17

الدراسات األجنبية -0

من هذه الدراسة كان الهدف الرئيسي(Bruin-Reynolds and others, 2015دراسة )

والتوزيع الداخلي الداخلي، السعر التقليدي)المنتج الداخلي المزيج التسويقي تأثير دراسة هو

تطوير الخريجين المشاركين في برامج رضا الموظفين مستويات والترقية الداخلية( على الداخلي

الثالثمائة والستون موظف ضمن ت العينةلوقد شمأفريقيا، في جنوب التجزئة ضمن مصارف

برنامج تطوير الخريجين.

وقد توصلت هذه الدراسة إلى نتيجة أن رضا الموظفين يتأثر عن طريق المنتج الداخلي والثقافة

التعاونية والهيكل التنظيمي، لذلك التدريب الهادف والتنمية مرتبطين بالدعم الفني لضمان تناسب

الموظف مع المهارات والشخصية.

شملت هذه الدراسة السوق الموجهة للعمالء من وجهة نظر (Lee & Et al, 2015) دراسة

من خالل التسويق الداخلي والقيادة الكاريزمية للمديرين، لفهم ما إذا الموظفين، في إطار األعمال

كان يمكن للموظفين تحقيق نتائج جيدة لزيادة االلتزام التنظيمي. في نفس الوقت، سواء كان

الموظفين قادرين على تقديم خدمة أفضل للعمالء من خالل االلتزام التنظيمي، لتحسين األداء

وتقديم المزيد من األرباح للشركة. وقد تم إستخدام إستبانة عن الطريق اإلنترنت لجمع البيانات.

االلتزام وتوصلت هذه الدراسة إلى أن التسويق الداخلي سيؤثر إيجابا على االلتزام التنظيمي وأن

اإللتزام التنظيمي واألداء. تأثير التنظيمي يؤثر إيجابا على أداء وأن القيادة الكاريزمية تعزز

18

وتهدف هذه الدراسة إلى التعرف على أثر ( Hashem& Al-Nsour, 2012دراسة )

وقد تم توزيع اإلستبانة على األردنيةالتسويق الداخلي على جودة الخدمة الداخلية في البنوك

.األردنيةعينة من موظفين البنوك

عن طرق مختلفة. باستخدام جودة الخدمة تقييم يراقبون وتوصلت هذه الدراسة إلى أن البنوك

أن مع العمالء، وتلبية إحتياجاتهم. وأظهرت النتائج في التعامل مهارات الموظفين طريق تعزيز

الداخلية، ولكن أيضًا لإلحتفاظ بأفضل جودة الخدمة فقط علىليس يؤثر الداخلي التسويق

مهارات الموظفين. الموظفين، وأنظمة مكافأت جيدة ، وأيضًا لدعم وتطوير

تبحث هذه الدراسة دور االعتدال من منظور ( Matanda&Ndubisi, 2013دراسة )

موظف سلوكالداخلي، و الداخلية، والتوجه العميل الموظف وتهدف لبيان الرابط بين العالمات

والنية السلوكية تجاه المنظمة وقد شملت الدراسة عينة من موظفين الخط األمامي من رجال

المبيعات و خدمة الزبائن في متاجر التجزئة.

الداخلية كانت مرتبطة وقد توصلت هذه الدراسة إلى أن التوجه نحو العميل الداخلي والعالمات

الموظفين ونيتهم للبقاء.بشكل إيجابي لصالح شخص

ختبار الظروف في المنظمات التي ( Yang & Et al, 2015دراسة ) تم وضع نظرية وا

التسويق الداخلي فوجدنا أنه يرتبط بشكل إيجابي على الموظف وجودة الخدمة. وقد تستخدم

ة شملت الدراسة موظفين من شركات خدمات متعددة الجنسيات وتم أخذ سؤال الزبائن عن جود

الخدمة المقدمة.

وقد توصلت هذه الدراسة إلى أن نتائج االنحدار الهرمية للتحليالت تتفق مع أن التسويق الداخلي

ينعكس على أداء الموظفين وبالتالي ينعكس على جودة الخدمة المقدمة.

19

الفصل الثالث : التحليل اإلحصائي والنتائج

تحليل نتائج الدراسة

العامة للعينة:( الخصائص 1يمثل الجدول )

النسب المئوية تكرارال الفئات الخصائص

الجنس %00 27 الذكور

%02 23 اإلناث

العمر

%20 12 سنة 20أقل من

%00 27 سنة 30-22من

%15 0 سنة 00-32من

%12 2 سنة فما فوق 00

المستوى

التعليمي

%05 00 بكالوريوس فما دون

%9 0 ماجستير

%2 1 دكتوراه

مدة الخبرة

%30 17 سنوات أو أقل 0

%00 22 سنوات 15-2من

%12 2 سنة 10-11من

%15 0 سنة فما فوق 12

(1الجدول رقم)

21

لإلناث، وتمثلت %02للذكور و %00( بما يختص بالجنس أنه توزع إلى 1يبين الجدول )

20تليها الشريحة التي أقل من %00بنسبة سنة فكانت 30-22الشريحة األكبر في العمر بين

00-32أما أقل نسبة فكانت من عمر %12سنة بنسبة 00ثم الشريحة فوق %20سنة بنسبة

، ومن ناحية المستوى التعليمي فاكنت الغالبية العظمى لحملة درجة %15سنة بنسبة

، وكانت %2راه بنسبة وأخيرًا الدكتو %9ثم ماجستير بنسبة %05البكالوريوس أو أقل بنسبة

ثم الشريحة ذات الخمس سنوات %00سنوات بنسبة 15-2مدة الخبرة األكبر في الشريحة بين

للشريحة من %15وأخيرًا %12سنة بنسبة 10-11ومن ثم الشريحة من %30أو أقل بنسبة

.سنة فما فوق 12

رات داخل الإلستبانة وكانت ( المتوسطات الحسابية ومعايير اإلنحراف للفق2ويبين الجدول رقم )

كاآلتي:

الفقرة الرقمالمتوسط

الحسابي

معيار

اإلنحراف

5.02122 3.740 يستهدف البنك الموظفين ذو الخبرة العالية 1

5.92213 3.460 يختار البنك الموظفين الموهوبين 2

5.92027 3.840 يتم اختيار الموظفين ذوي المهارات والقدرات الالزمة لتقديم خدمة جيدة 3

1.55220 3.600 ينظر البنك في التخصص خالل عملية التوظيف 0

5.23112 4.360 يقوم البنك بعملية تدريب الموظفين لتعزيز المهارات التقنية والتفاعلية 0

5.75711 4.300 يطور البنك مهارات تعامل الموظفين مع العمالء 2

1.12772 3.940 تدريبية للموظفين بشكل دوري يقوم البنك بإعداد و تنفيذ برامج 7

21

1.52929 2.920 يشارك البنك الموظفين في عملية إتخاذ القرارات 9

1.50030 3.220 يقدم البنك دورات تدريبية في الخارج لتطوير أداء الموظفين 0

1.50097 3.188 يهتم البنك برضا الموظفين 15

1.53500 3.280 مع الموظفينيستخدم البنك سياسة الباب المفتوح 11

5.97075 3.040 يحفز البنك موظفيه جيداً 12

5.01001 2.980 يكافئ البنك الموظفين 13

1.25221 2.940 يقدم البنك الدوافع المادية والمعنوية للموظفين 10

5.03091 3.060 يقدم البنك الدعم الكافي للموظفين 10

1.15207 3.200 يقدم البنك لموظفيه مزايا خاصة 12

1.12027 3.780 يستخدم البنك معايير موضوعية لقياس جودة الخدمة 17

1.55030 3.040 يستخدم البنك التقييم الذاتي للموظفين 19

1.52050 3.600 يبقي البنك الموظفين على إتطالع بوسائل اإلتصال الحديثة 10

1.51010 3.180 يقدم البنك الخدمة المصرفية في الوقت المحدد 25

5.09092 3.140 يتم تقديم الخدمة في وقت قصير 21

5.93015 3.900 يدعم البنك التعامل اآلمن للعمالء 22

5.99733 3.780 يبقى البنك على إتطالع بحاجات العمالء 23

5.01257 3.760 البنك مواكب للخدمات والتكنولوجيا الحديثة 20

(2الجدول رقم )

22

، وقد تم إستثناء ( أن وحدات العينة وافقت إيجابًا على جميع الفقرات2ويبين الجدول رقم )

؛ 10 ،يكافئ البنك الموظفين ؛13، يشارك البنك الموظفين في عملية إتخاذ القرارات ؛9الفقرات

أقل من وذلك ألن المتوسطات الحسابية كانت يقدم البنك الدوافع المادية والمعنوية للموظفين

3.55

ختبار الثباتإ

و 49.0لقد تم استخدام اختبار كرونباخ ألفا لقياس مدى ثبات أداة القياس حيث بلغت قيمة أللفا

49.4هي نسبة ممتازه كونها أعلى من النسبة المقبولة

ختبار الفرضياتإ

1H )H0 األردنيةالتسويق الداخلي في المصارف : ال يوجد رضا عن اجراءات

Ha األردنيةالتسويق الداخلي في المصارف : يوجد رضا عن اجراءات

T المحسوبة Sig t نتيجةH0

رفض 0.000 5.533

tن قيمة إلختبار الفرضية أعاله حيث تبين أ One Sample T-Testلقد تم استخدام اختبار

أي Haونقبل Hoوبالتالي نرفض 1315ذات داللة إحصائية عند مستوى 53533المحسوبة =

.األردنيةالتسويق الداخلي في المصارف جراءات إيوجد رضا عن

23

2H )H0 األردنية ففروقات في آراء العينة حول كفاءة التسويق الداخلي في المصار : ال يوجد

.تعزى إلى المؤهل العلمي

Ha تعزى إلى األردنيةة التسويق الداخلي في المصارف فروقات في آراء العينة حول كفاء: يوجد

.المؤهل العلمي

F المحسوبة Sig F نتيجةH0

قبول 5.303 1.520

Fن قيمة إلختبار الفرضية أعاله حيث تبين أ One Way ANOVAختبار لقد تم استخدام إ

Hoوبالتالي نقبل 1315ذات داللة إحصائية عند مستوى ليست 1.064المحسوبة =

ففروقات في آراء العينة حول كفاءة التسويق الداخلي في المصار ال يوجد أي Haونرفض

.تعزى إلى المؤهل العلمي األردنية

3H )H0 األردنيةة التسويق الداخلي في المصارف فروقات في آراء العينة حول كفاء: ال يوجد

.تعزى إلى الخبرة العملية

Ha تعزى إلى األردنيةة التسويق الداخلي في المصارف فروقات في آراء العينة حول كفاء: يوجد

.الخبرة العملية

F المحسوبة Sig F نتيجةH0

قبول 5.710 5.000

24

Fن قيمة إلختبار الفرضية أعاله حيث تبين أ One Way ANOVAلقد تم استخدام اختبار

Hoوبالتالي نقبل 1315ذات داللة إحصائية عند مستوى ليست 13449المحسوبة =

ففروقات في آراء العينة حول كفاءة التسويق الداخلي في المصار ال يوجد أي Haونرفض

.تعزى إلى الخبرة العملية األردنية

25

اإلستنتاجات

تمثلت باآلتي:وقد توصل الباحث إلى جملة من اإلستنتاجات التي

.التسويق الداخلي في المصارف األردنيةجراءات إيوجد رضا عن . 1

تعزى األردنية ففروقات في آراء العينة حول كفاءة التسويق الداخلي في المصار ال يوجد . 2 .إلى المؤهل العلمي

تعزى األردنية ففروقات في آراء العينة حول كفاءة التسويق الداخلي في المصار ال يوجد .3 .إلى الخبرة العملية

اإلختيار المناسب للموظفين يتم عن طريق إختيار الموظفين ذو الخبرة العالية وذوي المهارات .0

والقدرات باإلضافة إلى التخصص.

. التطوير المناسب للموظفين يتم عن طريق تدريب الموظفين لتعزيز مهاراتهم و طريقة تعاملهم 0

وأيضًا عن طريق البرامج التدريبية بشكل دوري للموظفين. مع العمالء

. مستوى الخدمة الداخلية للبنوك مرتفع حيث أن البنك يدعم التعامل اآلمن للعمالء واإلتطالع 2

ثة.على حاجاتهم ومواكبة الخدمة للتكنولوجيا الحدي

26

التوصيات

باآلتي:وفي ضوء النتائج المقدمة من البحث فإن الباحث يوصي

ت لما له من ناحية إيجابية ا. يجب على البنك أن يزيد مشاركة الموظفين بعملية إتخاذ القرار 1

على الموظفين ويشعرهم بأهمية رأيهم لإلدارة مما يعمل على تحفيزهم.

. يجب على اإلدارات اإلهتمام بعملية مكافئة الموظفين لما يعمل على رفع الروح المعنوية لهم.2

فع المادية والمعنوية هي من أهم الحوافز للموظفين فيجب أن يتم تقديم حوافز بما يناسب . الدوا3

توقعات الموظفين.

. يجب على اإلدارة اإلهتمام برضا الموظفين من جميع الجوانب لما يبين للبنك نقاط الضعف 0

في اإلجراءات الداخلية أو الخارجية.

من األرباح على يجب على اإلدارة تقاسم جزء حتى لو كان بسيط . ومن وجهة نظر الباحث0

الموظفين مما يعمل على دفع الموظف للعمل بأقصى جهد لتحقيق دخل أعلى.

27

المراجع

المراجع العربية

أحمد، عالء الدين، العالقة بين التسويق الداخلي واإللتزام التنظيمي . أبو رمان، أسعد &1

.األردنيةللعاملين في الفنادق

أثر التسويق الداخلي في تحقيق اإللتزام التنظيمي متعدد األبعاد ( ،2515. الشوابكة، رائد، )2

للعاملين في أمانة عمان الكبرى، رسالة ماجستير، جامعة الشرق األوسط.

التسويق الداخلي في والء العمالء من خالل الرضا تأثير (،2511اورة، أحمد وآخرون، ). حو 3

الوظيفي)مدينتي نابسل وجنين(، بحث تخرج بكالوريوس، جامعة النجاح الوطنية.

أثر التسويق الداخلي على أداء العاملين في منظمات ( ،2513. لبد، زاهي & ريان، عمر، )4

غزة.-المجتمع المدني، متطلب الحصول على دبلوم مهني، الجامعة اإلسالمية

تطبيق التسويق الداخلي في الشركات الصناعية في األردن، ( ،2515. مطاحن، سلوى، )5

جامعة الشرق األوسط. ( ،)رسالة ماجستير

جنبيةالمراجع األ

1. Bruin-Reynolds, L & Roberts-Lombard, M & Meyer, C. (2015), The

Traditional Internal Marketing Mix and Its Perceived Influence on

Graduate Employee Satisfaction in an Emerging Economy, Journal of

Global Business and Technology, Vol. 11(1), PP. 24-38.

28

2. Hashem, T & Al Nsour, I.(2012), the Effect of Internal Marketing on

Internal Service Quality in Jordanian Banks, Asian Journal of Business

and Management Sciences, Vol. 2(2), PP.8-18.

3. Lee, W Et al. (2015), The Relationship between Internal Marketing

Orientation, Employee Commitment, Charismatic Leadership and

Performance, the International Journal of Organizational Innovation, Vol.

8, PP.67-78

4. Matanda, M &Ndubisi, N. (2013), Internal Marketing, Internal

Branding, and Organisational Outcomes: The Moderation role of

Perceived Goal Congruence, Journal of Marketing Management, Vol.29,

PP. 1030-1055.

5. Yang, F Et al. (2015), the Relationship between Internal Marketing,

Employee Well-Being, and Customer Service Quality-the Service

Industry in Taiwan.

29

حقالالم

التحليل اإلحصائي

Frequency Table

gender

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 1.00 27 54.0 54.0 54.0

2.00 23 46.0 46.0 100.0

Total 50 100.0 100.0

age

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 1.00 12 24.0 24.0 24.0

2.00 27 54.0 54.0 78.0

3.00 5 10.0 10.0 88.0

4.00 6 12.0 12.0 100.0

Total 50 100.0 100.0

edlevel

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 1.00 45 90.0 90.0 90.0

2.00 4 8.0 8.0 98.0

3.00 1 2.0 2.0 100.0

Total 50 100.0 100.0

expert

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 1.00 17 34.0 34.0 34.0

2.00 22 44.0 44.0 78.0

3.00 6 12.0 12.0 90.0

4.00 5 10.0 10.0 100.0

31

gender

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 1.00 27 54.0 54.0 54.0

2.00 23 46.0 46.0 100.0

Total 50 100.0 100.0

Descriptives

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

q1 50 2.00 5.00 3.7400 .92162

q2 50 2.00 5.00 3.4600 .86213

q3 50 2.00 5.00 3.8400 .86567

q4 50 2.00 5.00 3.6600 1.00224

q5 50 3.00 5.00 4.3600 .63116

q6 50 3.00 5.00 4.3000 .70711

q7 50 1.00 5.00 3.9400 1.16776

q8 50 1.00 5.00 3.0400 1.06828

q9 50 1.00 5.00 3.3400 1.09935

q10 48 1.00 5.00 3.1875 1.04487

q11 50 2.00 5.00 3.2800 1.03095

q12 50 2.00 4.00 3.0400 .87970

q13 50 2.00 5.00 2.9800 .91451

q14 50 1.00 5.00 2.9400 1.20221

q15 50 2.00 5.00 3.0600 .93481

q16 50 1.00 5.00 3.2000 1.10657

q17 50 2.00 5.00 3.7800 1.16567

q18 50 1.00 5.00 3.0400 1.00934

q19 50 2.00 5.00 3.6000 1.06904

q20 50 2.00 5.00 3.3000 1.01519

q21 50 2.00 5.00 3.2600 .98582

q22 50 2.00 5.00 3.9000 .83910

q23 50 2.00 5.00 3.7800 .88733

q24 50 2.00 5.00 3.7600 .91607

Valid N (listwise) 48

31

Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 48 96.0

Excludeda 2 4.0

Total 50 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.940 24

T-Test

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

h 50 3.4913 .62794 .08880

One-Sample Test

Test Value = 3

95% Confidence Interval of the

Difference

t df Sig. (2-tailed) Mean Difference Lower Upper

h 5.533 49 .000 .49134 .3129 .6698

32

Oneway

ANOVA

h

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups .837 2 .419 1.064 .353

Within Groups 18.484 47 .393

Total 19.321 49

ANOVA

h

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups .550 3 .183 .449 .719

Within Groups 18.771 46 .408

Total 19.321 49

33

اإلستبانة

الرحيم الرحمن هللا بسم

األردنية المصارف في العاملين وأخواتي إخواني

... وبركاته هللا ورحمة عليكم السالم

المصارف في الداخلي التسويق كفاءة تقييم) حول دراسة بإجراء الباحث يقوم لذا فيه، للمشاركة إختياركم تم وقد التسويق، في البكالوريوس درجة لنيله( األردنية .فقط العلمي وللبحث تامة بسرية إجاباتكم ستعامل حيث بموضوعية اإلجابة أرجو

تعاونكم حسن على شكراً

الطالب

زيتون قصي

34

الجنس : ذكر أنثى

سنة 00سنة + 00 – 32سنة 30 – 22سنة 20العمر : أقل من

المؤهل العلمي : بكالوريوس فما دون ماجستير دكتوراه

سنة 12سنة + 10 – 11سنة 15 – 2سنوات أو أقل 0مدة الخبرة

البيانات العامة

35

غير موافق بشدةغير موافقمحايدموافقموافق بشدة اإلختيار المناسب للموظفين

يستهدف البنك الموظفين ذو الخبرة العالية1 يختار البنك الموظفين الموهوبين2 يتم اختيار الموظفين ذوي المهارات والقدرات الالزمة لتقديم خدمة جيدة3 ينظر البنك في التخصص خالل عملية التوظيف4

يقوم البنك بعملية تدريب الموظفين لتعزيز المهارات التقنية والتفاعلية5 يطور البنك مهارات تعامل الموظفين مع العمالء6 يقوم البنك بإعداد و تنفيذ برامج تدريبية للموظفين بشكل دوري7 يشارك البنك الموظفين في عملية إتخاذ القرارات8 يقدم البنك دورات تدريبية في الخارج لتطوير أداء الموظفين9

يهتم البنك برضا الموظفين10 يستخدم البنك سياسة الباب المفتوح مع الموظفين11

يحفز البنك موظفيه جيدًا12 يكافئ البنك الموظفين13 يقدم البنك الدوافع المادية والمعنوية للموظفين14 يقدم البنك الدعم الكافي للموظفين15 يقدم البنك لموظفيه مزايا خاصة16

يستخدم البنك معايير موضوعية لقياس جودة الخدمة17 يستخدم البنك التقييم الذاتي للموظفين18 يبقي البنك الموظفين على إتطالع بوسائل اإلتصال الحديثة19

يقدم البنك الخدمة المصرفية في الوقت المحدد20 يتم تقديم الخدمة في وقت قصير21 يدعم البنك التعامل اآلمن للعمالء22 يبقى البنك على إتطالع بحاجات العمالء23 البنك مواكب للخدمات والتكنولوجيا الحديثة24

(Hashem & Al-Nsour, 2012 )

مستوى الخدمة الداخلية

الفقرة

التطوير المناسب للموظفين

اإلحتفاظ بالموظفين

تحفيز الموظفين

تلبية ومواكبة النظام لحاجات الموظفين