Выгоды и возможности применения проектного...

ВЫГОДЫ И ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ

ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНАХ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ

Павел Шестопалов, к.т.н., PMP® (PMI), IPMA Level D®

Референт департамента экономики и финансов

Правительства Российской Федерации

История одного проекта

Здание Сиднейской оперы

• Здание – памятник ЮНЕСКО

• Открыто в 1973 году с участием королевы Елизаветы

• В 2003 присуждена Притцкеровская премия

• Символ Австралии

•1966 – Отставка датского

архитектора Йорна Утсона

•1967 – новый архитектор проекта

•1973 – окончание проекта

•1959 – начало проекта

ИТОГО:

Бюджет превышен в 10 раз

Сроки проекта – 14 лет

•1962 – бюджет превышен в 2 раза

«Изучив 157 финансируемых Всемирным Банком проектов, попавших в затруднительное

положение, мы пришли к выводу, что наиболее распространенные причины проблем

связаны с управлением проектами…

…Ключевая проблема с крупными инфраструктурными проектами заключается в нечетком

определении ролей Заказчика, менеджера проекта и подрядчика и отсутствии

разграничения ответственности…»

Из доклада А. Голана, директора Института экономического развития

Всемирного банка

Основные управленческие ошибки реализации крупных проектов:

Нечеткое формулирование целей, результатов и границ проекта

Недостаточно проработанные стратегия и план реализации проекта

Неадекватная организационная структура управления проекта

Дисбаланс интересов участников проекта

Неэффективные коммуникации внутри проекта и с внешними организациями

Основные причины проблем реализации

инвестиционных проектов

Выгоды системного управления

проектами

Размер

проекта

Возможный рост

затрат проекта без

системного

управления

Оптимальные затраты

на управление

Мелкие 18% 5%

Средние 38% 20%

Крупные 63% 33%

Очень

крупные92% 37%

Данные русского отделения INCOSE

Управление проектами –

наука здравого смысла

«Здравый смысл — это собрание

предрассудков, приобретенных нами до

восемнадцатилетнего возраста»

Альберт Эйнштейн

Проект – как вид деятельности

УНИКАЛЬНОСТЬ И РИСКИ

•Новый результат

•Новые условия реализации

•Новая организационная структура (Межведомственные взаимодействия)

•Неопределенность

КОНЕЧНОСТЬ И НАЛИЧИЕ

ОГРАНИЧЕНИЙ

•Сроки

•Бюджет

•Ресурсы

•Организационные, законодательные и т.д.

ЗАКАЗЧИК И

ЦЕЛИ

•Достигаемые выгоды и эффекты

•Создание возможностей

•Открытие направлений и пр..

Программа – группа взаимосвязанных проектов и других

мероприятий, объединенных общей целью и условиями их

выполнения.

Портфель проектов – набор проектов, программ и

другой связанной деятельности, объединенные для

удобства и повышения эффективности управления.

Проект – уникальный комплекс взаимосвязанных

действий направленный на достижение поставленных

целей в условиях временных, ресурсных и других

ограничений.

Проект, программа, портфель

проектов

Система российских ГОСТ по

проектному управлению

Общее управление проектной деятельностьюISO 21505 Guidance on governance

(в разработке, планируется к переводу)

ГОСТ Р ……. Система менеджмента проектной деятельностью. Общие положения.

(в разработке)

ГОСТ Р 54869-2011Требования к управлению

проектом

ГОСТ Р ИСО 21500 –Руководство по

проектному менеджменту


программой

ISO 21503Guidance on programme

management


портфелем проектов

ISO 21504Guidance on portfolio

management

Роль и место проектного управления в

реализации государственных программ

Специфика существующих НПА РФ

Работы, товары, услуги

Контракты

ПРОЕКТЫ

ФЦП, Подпрограммы, Мероприятия

Государственные программы

Стратегия

Цели государственной политикиФедеральный закон

"О стратегическом

планировании в Российской

Федерации» (172-ФЗ)

Методические указания по

разработке и реализации

государственных программ

Российской Федерации

Минэкономразвития России

Федеральный закон

о контрактной системе

в сфере закупок товаров,

работ, услуг для обеспечения

государственных и

муниципальных нужд (44-ФЗ)

Отсутствует связующий элемент

В чем выгоды проектного управления?

Экономия ресурсов

Исключение (минимизация)

переделок

Снижение управленческих

издержек

Минимизация влияния рисков

СНИЖЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

ИЗДЕРЖЕК

(подходы и инструменты)

Организационно - ролевая структура

проекта

Роль – определенный набор функций в проекте, за

исполнение которых несет ответственность

определенное лицо, например:

• Заказчик

• Функциональный заказчик

• Куратор проекта

• Менеджер проекта

• Менеджер подпроекта

• Главный инженер проекта

• Администратор

• Бизнес-аналитик

Полномочия – право задействовать ресурсы,

принимать решения или оценивать и одобрять действия

и результаты.

Квалификация – навыки и способности, необходимые

для выполнения операций проекта.

Инвестор Куратор

Руководитель проекта

Технический руководитель

проекта

Эксперты по направлениям

проекта

Представители поставщиков и подрядчиков

Администратор проекта

Заказчик

Функциональный заказчик

(пользователь)

КОМАНДА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

О – ответственный

И – исполнитель

С – согласование

У – утверждение

Матрица ответственности

Ген.

директор

Куратор

проектаЗаказчик

Менеджер

проекта

Отдел

маркетинга Аналитик

Региональ

ный

офис

ГИПТехно-

лог

Разработка концепции

нового продуктаУ О

Постановка задач,

определение целейС О У О И И С

Маркетинговое

исследование

региона

С С О С П

Разработка

концепции продукта

и брэнда

С С У С О И И С

Разработка бизнес-

планаУ О

Разработка основных

разделов БПС С С О И И И И И

Устранение

замечанийС С С И И К И И

Защита бизнес-плана С С У И И С

Разработка продукта О

Разработка ТЗ У С С С С С О И

Технорабочее

проектированиеУ С С О И

Подготовка макета У С С С С С О

ПРОЕКТ

Формирование команды проекта

ОГВ

Департамент

Отдел

Отдел

Отдел


Отдел

Отдел

Отдел


Отдел

Отдел

Отдел

ОГВ


Отдел

Отдел

Отдел


Отдел

Отдел

Отдел


Отдел

Отдел

Отдел

• Проектный подход

• Функциональный подход

• Матричный подход

Когда матричная структура будет

работать?Обязательные условия эффективной работы в матричной структуре

• Понимание и поддержка первого лица организации

• Понимание функциональными руководителями своей роли -

менеджеров ресурсов

• Осознание сотрудниками "нормальности" принципа двойного

подчинения

• Заблаговременное согласование загрузки сотрудников по проектам

между РП и функциональными руководителями. Ресурсное

планирование

Желательные условия

• Система финансового стимулирования проектной деятельности

• Создание Проектного офиса

• Выделение РП в отдельное подразделение (проектный офис) и

придание им особого статуса

• Единый центр коммуникаций и обмена информацией

ИСКЛЮЧЕНИЕ ИЛИ МИНИМИЗАЦИЯ

ПЕРЕДЕЛОК


Парадоксы планирования

«Любой план – ничто, так как устаревает в тот момент, когда вы

закончили его составлять. Но планирование – это всё, так как

обеспечивает единое понимание целей и способов их достижения,

что позволяет вашим подчинённым действовать самостоятельно»

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, генерал армии и 34 президент США

Ни один план не переживает встречи с

противником. План – ничто, планирование –

все! Хельмут Карл фон Мольтке (Старший).

Прусский и германский полководец. Генерал

фельдмаршал.

Выработка планов — напрасная трата времени, если это

не поручено тем, кто будет их исполнять.

Генри Киссинджер, американский государственный

деятель, дипломат и эксперт в области международных

отношений

ЧТО ПЛАНИРУЕМ?

ЦЕЛИ И СОДЕРЖАНИЕ

СРОКИЗАТРАТЫ

Паспорт проекта. Цели и границы проекта

Этапы и работы проекта

Продукт проектаОгр

аничения

проекта

Цели проекта

Миссия и

стратегические

цели проекта

Огр

аничения п

роекта

Ограничения проекта

Результаты и критерии успеха

Предположения

Ограничения

•по срокам

•финансам

•ресурсам

Риски

Требования

•к качеству

•организационные

•технологические

Уровень

организации

Уровень проекта

Жизненный цикл проекта – набор фаз проекта, название и число

которых определяется исходя из технологии производства работ и

потребностей контроля со стороны организации или организаций,

вовлеченных в проект.

Фаза проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в

процессе завершения которых достигается один из основных результатов

проекта.

Концепция Разработка Реализация Завершение

Веха

ЗакрытиеЗапуск

Веха Веха

Жизненный цикл проекта. Вехи

Календарный план проекта

Актуализация и контроль

календарного плана

проектаТри вида показателей проекта:

• Базовые

• Фактические

• Текущие (прогнозные) Контр

оль!

МИНИМИЗАЦИЯ ВЛИЯНИЯ РИСКОВ


Определение риска

Риск – «подводная скала» (испано-португальский)

В различных источниках можно встретить разные определения риска:

Риск – потенциальная возможность неблагоприятных ситуаций и связанных

с ними последствий в виде какого-либо ущерба, связанная с

неопределенностью.

Риск – это степень опасности подвергнуться воздействию негативных

событий и их возможных последствий.

Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может

иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.

PMBOK (PMI)

Порядок работы с рисками

Идентификация рисков

Оценка вероятности и последствий

рисков

Ранжирование реестра рисков

Планирование реагирования

на риски

Мониторинг и контроль рисков

Планирование реагирования на риски

План

антирисковых

мероприятий

План – А

План

ликвидации

последствий

риска

План – Б

Избежание + -

Минимизация + +

Передача + +

Принятие - +

Подводим итоги

Инструменты проектного управления

для экономии ресурсов

• Четкое определение целей, результатов и границ проекта

• Разработка необходимого количества планов

• Построение эффективной системы контроля

Исключение (минимизация) переделок

• Определение ролей, полномочий и ответственности

• Эффективное использование матричной структуры

• Общие правила коммуникаций, единое информационное пространство

Снижение управленческих издержек

• Анализ заинтересованных сторон и рисков проекта

• Планирование реагирования и учет рисков в планах

Минимизация влияния рисков

ПРОЕКТ

ПРОЕКТ

Роль Проектного офиса

ПРОЕКТНЫЙ ОФИС – это специализированная (физическая или

виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки

управления проектами/ программами/ портфелями, стандартизации и

внедрения единой методологии управления, стандартов, процедур и

шаблонов, развития проектного управления в организации.

ПРОЕКТ

Руководство организации


Отдел

Отдел

Отдел


Отдел

Отдел

Отдел


Отдел

Отдел

Отдел

Проектный офис

Обеспечение поддержки

процессов управления

Разработка и контроль

применения методологии

управления проектами

Развитие компетенций

Поддержка коллегиальных

органов управления

БАЗОВЫЙ

Непосредственное управление

проектами

Ответственность за достижение

целей

Принятие управленческих

решений

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

Управление показателями

портфеля проектов

Формирование портфеля

проектов

Мониторинг реализации

портфеля проектов

АдминистрированиеТактическое управление

Стратегическое

управление

36 Типы Проектных офисов

Методологи

Администраторы проектов

Планировщики

Администратор ИСУП

Руководители проектов

Администраторы проектов

Аналитики

Руководители программ

Руководители портфелей

Проектное управление внедрено в

организации и приносит эффект если:

•Создан и функционирует Проектный комитет (коллегиальный орган принятия решений)

•Сформирован и работает Проектный офис (постоянное подразделение)

•Выделены задачи реализуемые в виде проектов и сформирован Реестр проектов

•Определены общие правила для реализации проектов (Регламенты, положения)

•Определены типовые роли и обязанности участников проектов

•Работает информационная система поддержки управления проектами

НА УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИИ

•Назначены Руководитель и Куратор проекта

•Утвержден Паспорт проекта

•Сформирована команда проекта, распределены роли и ответственность

•Разработаны базовые планы проекта

•Регулярно формируется отчетность и актуализируются планы

ДЛЯ КАЖДОГО ПРОЕКТА

ВАШИ ВОПРОСЫ

Павел Шестопалов

[email protected]

www.ac.gov.ru www.pmolimp.ru

©2016, Разработано на основе материалов учебного центра ГК «Проектная ПРАКТИКА». Все права защищены. www.pmpracice.ru

http://www.ac.gov.ru/

http://www.pmolimp.ru/

http://www.pmpracice.ru/

Выгоды и возможности применения проектного...

Education