رةـــــــــة القاهـــــــجامع ادارةاإللية ــك قسـم المحاســبة

داخل البنك األهلي المصري اإلادارة اإلستراتيجية

عداد إ

وليد عثمان محرم محمد عبد الحافظ

جـــامعة القاهرة – اإلادارةبحث مقدم إلى كلية

اداخل البنك األهلي المصري ادارة اإلستراتيجيةلإلتطبيق العملي حول ال

التوقيع جامعة القاهرة –كلية اإلدارة

------------

تحت اشراف

د/عبد الحميد مصطفي أبو ناعم

أستاذ اإلدارة اإلستراتيجية

1

* محتويات البحث *

المقدمةIntroduction

نبذة عن البنك األهلي المصريAbout N.B.E

تحليل الشعار Logo Analysis

حليل الرؤية تVision Analysis

تحليل الرسالة Mission Analysis

تحليل األهداف Goals Analysis ( Smart)

منظمة تحليل الفكر اإلستراتيجي داخل الStrategic

Thought Analysis

تحليل البيئة الداخلية و البيئة الخارجية للمنظمةSwot

Analysis

جنرال إلكتريكفوفة وضع البنك بمص eneral G

Electric Matrix

و تقييمها وضع االستراتيجية المستقبلية للمنظمة

Organization In Future

ستشارية وضع المنظمة علي مصفوفة بوسطن اإل

Boston matrix

مقترحات Recommendations

2

* المقدمة *

إن الحمد هلل نستعينه و نستغفره , و نعوذ باهلل من شرور أنفسنا و

من سيئات أعمالنا , أنه من يهدي هللا فهو المهتد و من يضلل فلن

تجد له وليا مرشدا .

ن األستاذ في إطار ربط طالب العلم بالواقع العملي , و بتوجيه م

الدكتور/ عبد الحميد مصطفي أبو ناعم , فقد قمنا بعمل بحث

علمي حول اإلدارة اإلستراتيجية بجوانبها المختلفة داخل مؤسسة

البنك األهلي المصري .

أسس اإلدارة اإلستراتيجية مع التركيز علي حيث يتناول البحث

-: األتية أهم النقاط

o باإلدارة اإلستراتيجية و أهميتهامدي علم البنك األهلي المصري.

o لي ألسس اإلدارة اإلستراتيجية معمدي التطبيق ال.

o ي وضع اإلستراتيجية المناسبة. مدي قدرة البنك األهلي عل

o . مدي مشاركة العاملين في وضع اإلستراتيجية

o . مدي قدرة البنك علي التنفيذ الحقيقي لإلستراتيجية الموضوعة

o علي تنفيذ اإلستراتيجية الموضوعة.لمراقبة مدي قدرة البنك علي ا

o . قياس مدي نجاح اإلستراتيجية و تحقيق أهدافها

-: عن طريقتتم الدراسة حيث

البحث العلمي الذاتي عن البنك األهلي المصري .

.المقابلة الشخصية لإلدارة العليا داخل البنك األهلي المصري

3

نبذة عن البنك األهلي

المصري

(About N.B.E)

يعاد البنك األهلي المصري أقادم وأعرق البنوك التجارية المصرية

برأسمال مليون جنيه 1898يونيو 25، حيث أنشئ في

إسترليني ، وقاد تطورت وظائف البنك وأعماله بشكل مستمر عبر

تاريخه وفقا للتغيرات االقتصاادية والسياسية التي مرت بها البالاد

الخمسينات من القرن الماضي اضطلع البنك بالقيام ، ففي

بوظائف البنوك المركزية ثم تفرغ بعاد تأميمه في الستينات

ألعمال البنوك التجارية مع استمرار قيامه بوظائف البنك

المركزي في المناطق التي ال يوجاد لألخير فروع بها، فضال عن

بإصادار االضطالع منذ منتصف الستينات من القرن الماضي

وإادارة شهاادات االستثمار لحساب الادولة .

من تحقيق 2014/2015تمكن البنك خالل العام المالي كما مؤشرات أاداء إيجابية ، حيث بلغ إجمالي المركز المالي في يونيو

عن يونيو %14مليار جنيه بزياادة نسبتها 519,6نحو 2015من %23,6، لتصل نسبة إجمالي أصول البنك إلى نحو 2014

إجمالي أصول الجهاز المصرفي .

مليار جنيه بزياادة نسبتها 447,8وبلغت أرصادة الوادائع نحو من إجمالي %25,8عن العام السابق ، بما يمثل نحو 13,9%

البنك بتقاديم وادائع الجهاز المصرفي ، وذلك بفضل قياممجموعة متنوعة من األوعية االادخارية بالعملتين المحلية

ية وذلك بأسعار فائادة جاذبة وتنافسية .واألجنب

4

كما ارتفع صافى الرصياد التراكمي لشهاادات استثمار البنك األهلي -والتي تعاد أكبر وعاء اادخاري للقطاع العائلي في مصر -

.2015مليار جنيه في نهاية يونيو 108,9ليسجل نحو

ي تلبى قام البنك بتوفير العادياد من األنظمة التمويلية المميزة التوكافة االحتياجات التمويلية الالزمة لكافة القطاعات االقتصاادية الرئيسية ، حيث بلغ إجمالي محفظة التجزئة المصرفية نحو

عن %20,2بزياادة 2015مليار جنيه في نهاية يونيو 31,5 العام السابق.

فعال في تادعيم تمويل االنشطة الرئيسية الادور ال باإلضافة إليومي مثل البترول والطاقة والكهرباء والغاز لالقتصااد الق

حيث ارتفع ،والمقاوالت واالتصاالت والنقل الجوي والسياحةليصل إجمالي %27إجمالي قروض الشركات الكبرى بمعادل نمو

. 2015مليار جنيه في يونيو 107,6المحفظة إلى نحو

وفي إطار مسانادة البنك للمشروعات الصغيرة والمتوسطة بلغ 16,6لي محفظة القروض المقادمة لهذه المشروعات نحو إجما

عن العام السابق ، حيث تم ضخ %23مليار جنيه بمعادل نمو مليار جنيه خالل العام سواء من خالل جذب عمالء جاداد أو 7,1

-خالل العام –زياادة التمويل للعمالء القائمين ، كما قام البنك صنادوق االجتماعي مليار جنيه من ال 2,2بإعاادة إقراض نحو

من حجم تعاقادات %80للتنمية لعمالئه ليستحوذ البنك على نحو الصنادوق مع الجهاز المصرفي .

كما استثمر البنك ثقة مؤسسات التمويل الادولية في قادراته لينجح اتفاقيات تمويل مع عادة مؤسسات تمويل خارجية ، 8في إبرام

إلعاادة إقراضها مليار جنيه 3,6اتيح بموجبها ما يعاادل نحو للمشروعات العاملة في مجاالت تمكين المرأة ، كفاءة تشغيل

الطاقة ، مشروعات التوافق البيئي ، والمشروعات الصناعية .

5

لتصل %25وقاد ساهم ذلك في ارتفاع إجمالي القروض بنسبة من إجمالي %21,7تمثل نحو -مليار جنيه 155,7الى نحو

ليستحوذ البنك بذلك -المصرفي القروض على مستوى الجهاز من حجم النمو في السوق المصرفي . مما أادى %24على نحو

مليار جنيه بمعادل 146,7إلى ارتفاع صافى القروض لتصل الى عن العام السابق . %25,6نمو

تلك الجهواد لتسجيل البنك أرباح ) قبل الضرائب ( بلغت أادت وقادعن العام السابق . %23 مليار جنيه بزياادة نسبتها 10,4نحو

مليار جنيه بمعادل نمو 5,1كما ارتفع صافي الربح ليبلغ نحو 36%.

28,3وقاد نجح البنك في زياادة حقوق الملكية لتصل إلى نحو مقارنة %16بنمو نسبته 2015مليار جنيه في نهاية يونيو

، كما ارتفع رأس المال المادفوع ليصل إلى 2014بنهاية يونيو . 2015جنيه في نهاية يونيو مليار 15

وفى إطار ادور البنك في الادعم المتواصل لسياسات الادولة ، تم توفير التمويل المباشر للخزانة العامة للادولة من خالل شراء

أذون الخزانة واألوراق الحكومية ، حيث بلغ رصياد أذون الخزانة . 2015مليار جنيه في نهاية يونيو 116,8والسنادات نحو

للتصنيف Moody's قيام مؤسسة قاد أسفرت تلك الجهواد إلىوبرفع ادرجة تقييمها لوادائع البنك 2015االئتماني في ابريل

" ، كما رفعت المؤسسة B3" إلى "Caa1بالعملة المحلية من "" إلى Caa2التصنيف االئتماني للوادائع بالعملة األجنبية من "

"Caa1. مع نظرة مستقبلية مستقرة ، "

6

ا قام البنك بتطوير وتحاديث العادياد من المنتجات المصرفية كمالجاديادة التى تلبى كافة احتياجات وشرائح العمالء المختلفة ،

حيث تم طرح منتجات جاديادة مثل حساب توفير المستقبل للشباب وشهاادات أهل مصر بالادوالر األمريكي وكذلك شهاادة األهلي

تنشيط مباادرة البنك للشركات ، كما استمر البنك في تفعيل والمركزي لتنشيط التمويل العقاري لمتوسطي ومحادوادي الادخل ،

وقاد تم تعاديل الشروط واإلجراءات الخاصة بالقرض الشخصي وقروض السيارات تسهيال على العمالء وذلك من خالل زياادة

نسبة عبء الادين .

هذا وقاد ارتفع عاداد الجهات الحكومية المتعاقادة مع البنك في - 2015في نهاية يونيو –جهة 992ويل المرتبات إلى تح

الف بطاقة ، كما بلغ عاداد الشركات 143مصادر لهم نحو جهة 1070الخاصة المتعاقادة مع البنك في تحويل المرتبات نحو

مليون بطاقة . 1,2مصادر لهم نحو

كما تم تطوير خادمة العمالء الهاتفية من خالل خادمة " األهلي الم عن أرصادة الحسابات والبطاقات وطلب كشوف فون " لالستع

الحسابات وادفاتر الشيكات وكذلك االستعالم عن أسعار صرف العمالت االجنبية مقابل الجنيه المصري ومعادالت العائاد على

األوعية االادخارية المختلفة واالستفسار عن كافة منتجات خصما وخادمات البنك وكذلك سادااد مستحقات البطاقات االئتمانية

من الحسابات وإيقاف البطاقات المفقوادة وطلب إصادار بادل فاقاد لها وغيرها من العمليات المصرفية المختلفة ، باإلضافة إلى

292فرعا جاديادا ليصل عاداد فروع البنك إلى 14افتتاح عاداد . 2015فرعا في نهاية يونيو

7

لومات وفي إطار تحاديث وتطوير البنية التحتية لتكنولوجيا المعقام البنك بإجراء تحاديث شامل لنظام المقاصة وتم تطبيق نظام

المقاصة الجادياد بكافة فروع البنك ، مما يوفر وقت التحصيل وسهولة الخادمة باإلضافة إلى تلبية طلبات الوحادة المركزية من

التقارير واالحصائيات ، هذا وقاد حصل البنك األهلي المصري التوافق مع اإلصادار الثالث كأول بنك في مصر على شهاادة

لمتطلبات هيئة الفيزا والماستر العالمية لتأمين بيانات بطاقات . (PCI-DSS) الادفع االلكترونية

وفي إطار استمرار تطوير البنك لخادماته ومنتجاته المتنوعة بهادف تقاديم خادمة متميزة للعمالء ، قام البنك بزياادة عاداد

اكن تواجادها في كافة أنحاء ماكينات الصارف األلى وتحسين أمعن %24بمعادل نمو ATM آلة 2150البالاد ليصل عادادها إلى

العام السابق مستحوذا على ما يقرب من ثلث السوق . باإلضافة بالتعاقاد مع أكبر وأهم POS إلى زياادة عاداد ماكينات البيع الـ

13477التجار في مصر ليصل إجمالي عاداد الماكينات إلى عن العام السابق . %21ة نسبتها بزيااد ماكينة

وقاد استمر البنك في تعظيم مسئوليته االجتماعية من خالل مليون جنيه خالل العام المالي 250التبرعات والتي بلغت نحو

، والتي تركزت بصفة أساسية في مجاالت 2014/2015الصحة والتعليم ومكافحة الفقر وتطوير العشوائيات ، بزياادة

يون جنيه عن العام السابق ، ليصل إجمالي مل 100قادرها مليون 733مساهمات البنك خالل السنوات السابقة إلى حوالي

جنيه .

وفى مجال تنشيط االستثمار وسوق األوراق المالية يمتلك البنك عادادا متميزا من صنااديق االستثمار التي تادعم سوق رأس المال

وة على تقاديم المصري وتخادم شريحة متميزة من العمالء ، عالخادمات االستثمار من خالل التوسع في خادمات الحفظ المركزي

والمتاجرة .

8

ويولي البنك أهمية قصوى إلادارة رأس المال البشري لتحسين بيئة العمل ورفع ادرجة رضاء العاملين إيمانا بأهمية العنصر

البشرى في تنفيذ وتطبيق المباادرات االستراتيجية ، وكذلك اصر التي تملك المهارات والكفاءات المناسبة ، اجتذاب العن

باإلضافة الي تنمية المهارات االادارية والقياادية لادي العاملين لخلق قياادات المستقبل .

العالمية في عادادها The Banker وطبقا لما جاء بمجلةطبقا 232فقاد سجل البنك الترتيب 2015الصاادر في يوليو

-ما على كافة البنوك المصرية متقاد -لمعيار إجمالي األصول بنك على مستوى العالم ، عالوة على 1000ضمن قائمة أكبر

احتالله المركز السابع على مستوى البنوك العربية طبقا لذات المعيار .

من ضخمة شبكة إلى خادماته تقاديم في البنك يستنادكما أن الفروع والمكاتب

البالاد فة أنحاءكا تغطى وحادة 327تبلغ المصرفية والوحادات خالل من العالم معظم قارات في فعال خارجي تواجاد جانب إلى ،

والبنك األهلي المصري ))بالمملكة المتحادة المصري األهلي البنك وفرعي السوادان(بالخرطوم ) -

(ألمريكيةاالمتحادة الواليات (بنيويورك المصري األهلي البنكجوهانسبرج نم كل التمثيلي وشنغهاي )الصين( ، ومكاتب

اإلمارات( وأاديس أبابا )أثيوبيا( ، (إفريقيا( وادبى )جنوبمركز ادبي المالي –باإلضافة إلي شركة البنك االهلي المصري

، كما يضم البنك شبكة ضخمة االستشارات المالية عالمي لتقاديمالالواليات –من المراسلين في مختلف أنحاء العالم )اوروبا

الخليج -أفريقيا -ألقصى ا الشرق –كنادا -استراليا -تحادة الم العربي ( .

9

* تحليل الشعار*

(Logo Analysis)

شعار عادة مصمما بحيث يكون ال

أو إتجاه تؤمن به المنظمة . فكرةيوصل

من التعرف على صاحب الشعار عميل يمكن الكما أنه

بسهولة بحيث يتجنب الخلط بين الجهات ذات األسماء

لتمييز شيء ما بصريا،المتشابهة أو

رؤية البنك مستلهما التراث مع وقد جاء شعار البنك ليتناسب

. الفرعوني

وترمز , حيث يرمز اإلطار الخارجي األخضر إلى البيت

نصف الدائرة ذات اللون البرتقالي واسفلها ثالثة أعمدة بنفس

. األشياء الثمينة و الذهب اللون إلى

ما يحتويه و أو الوطن ت المالوالشعار في مجمله يعني بي

.و األشياء الثمينة خيراتالمن

فقد جاء شعار البنك بصورة بسيطة وواضحة تميزه عن

باقي المنظمات .

طلع البنك األهلي المصري إلي ر يعكس توهذا الشعا

باإلقتصاد القومي و الوصول لمستوي اإلنتعاش النهوض

. و العمالء للدولة ككل , مما ينعكس ذلك علي البنك

10

* تحليل الرؤية *

(Vision Analysis)

يكمن جوهر الرؤية المستقبلية للمنظمة في اإلجابة علي

-السؤال األتي :

What do we really want to become in

the future?

-كما يلي :األهلي المصري فتأتي رؤية البنك

) يسعي البنك األهلي المصري في أن يكون واحد

بنوك علي مستوي العالم ( 10أفضل ضمن

-نجاد أنها : و بتحليل الرؤية فنيا

جائت الرؤية بالصورة البسيطة و الواضحة و

المحددة و الطموحة .

جائت بالصورة الواقعية و ليست بالصورة

العاطفية .

. جائت قابلة للقياس

ن الرؤية محددة بمدة زمنية . لم تك

خاصة لتنفيذ الرؤية .لم يتم تحديد الوسائل ال

11

بوضع الرؤية في مصفوفة

)الرؤية اإلستراتيجية و االستعداد المستقبلي(

منخفض االستعداد للمستقبل مرتفع

نظرا ألن تم بلمورة الرؤيمة بصمورة جيمدة و وجمود

للمسقبل .عالي استعداد

و همممي خليمممة 1فمممان الرؤيمممة تقمممع فمممي الخليمممة رقممم

اإلستراتيجي( في أفضمل الخييما الموجمودة )النجاح

بالمصفوفة .

*النجاح اإلستراتيجي* 1

+ بلورة الرؤية

+ االستعداد للمستقبل

*بلورة الرؤية* 2

+ بلورة الرؤية

ــ االستعداد للمستقبل

*االستعداد للمستقبل* 3

ــ بلورة الرؤية

+ االستعداد للمستقبل

*الفشل اإلستراتيجي* 4

بلورة الؤية ــ

ــ االستعداد للمستقبل

12

*تحليل الرسالة*

Mission Analysis))

-جائت رسالة البنك األهلي المصري من مدخل :

و هي أحد األربع مداخل العلمية. (الرسالة الهادفة)

-حيث جائت علي النحو التالي :

* القيادية*

تتس عمل بيئة خلق إلى المصرى األهلى البنك يهدف

روح وتسودها والموظفين المديرين بين الفكري بالتناغ

مواجهة على تشجع مستقبلية رؤية لتحديد المشاركة

من المصرفي العمل مجاالت تواجه التي التحديات

نجاحات لتحقيق صلبة وعزيمة قوية بإرادة التسلح خيل

. التوقعات تفوق

* االبتكار*

الفرص كافة لتحديد المصرى األهلى البنك في نسعى

العمليات كفاءة وتطوير لتحسين المتاحة والمجاالت

إليه توصلت ما أحدث توظيفو بالبنك التشغيلية

. المصرفي العمل تكنولوجيا

13

* االلتزام*

إدارة أساليب بتبني المصرى األهلى البنك في نلتزم

المعايير ألعلى وفقا األداء في للتميز وفاعلة فعالة

هو البنك في لنا األساسي المحرك ويبقى ألخيقيةا

لخدمة والبديلة المتوفرة الحلول كافة بإيجاد التام االلتزام

.المصرفية احتياجاته كافة وتلبية العميء

* المواطنة*

الذي تمعجالم دع في المشاركة أهمية تماما البنك يدرك

نحو هدا ج كلبنا يالوا ال المنطلق هذا ومن فيه، يعمل

التي المجتمعية الفعاليات كافة في الفعالة المشاركة

. المصرى المجتمع بناء إلى تهدف

-و الجدول التالي يوضح تقيي الرسالة :

الخدمة المكون

المصرفيةفه الفلسفة لتكنولوجياا لسوقا لعميلا

الذات

اإلهتمام اإللهام

بالبقاء

الصورة

الذهنية

Yes Yes yes Yes yes yes yes yes yes الوجود

أن الرسالة جائت محددة باولويات . وهي ييحظ

أحدث مرحلة من المراحل العلمية للرسالة .

14

*تحليل األهداف*

(Goals Analysis)

يمكن توضيح األهداف من خيل التعريف األتي -أوال :

"Organizational Objectives are those ends

which the organization seeks to achieve by its

existence and operations" (Gluck, 1980: 35)

-كما يلي : المصري تاتي أهداف البنك األهلي -ثانيا :

*الهدف المنظور*

يهدف البنك األهلي الي الريادة في المجال المصرفي و تقدي

أفضل الخدمات لعميئه من خيل إدخال أحدث ما توصلت

كنولوجيا .إليه الت

*الهدف القابل للتحقيق*

يهدف البنك األهلي إلي النهوض بالمستوي القومي المصري

و اإلرتقاء بمستوي المعيشة لألفراد و خفض معدل البطالة

لدي الشباب من خيل المشاركة في إقامة المشروعات

.القومية الكبري

*المباشر*الهدف

اكبر حصة سوقية يهدف البنك األهلي إلي اإلستحواذ علي

. من خيل تنوع الخدمات المصرفية و الكفاءة في األداء

15

للبنك األهليالناجحة كما أن تعددت األهداف اإلستراتيجية

16

(Smart)يت تحليل األهداف من خيل معايير -ثالثا :

Specific Yes

Measurable Yes

Agreed upon Yes

Reasonable Yes

Timing Yes

واألهداف أه أسباب نجاح اإلستراتيجيات

-الموضوعة :

تطبيق معايير(Smart) . كشئ أساسي في األهداف

ار اإلستراتيجية المناسبة طبقا إلمكانيات البنك , أختي

والظروف البيئية المحيطة .

مشاركة جميع المستوايات الوظيفية في وضع

اإلستراتيجية .

واقعية األهداف الموضوعة و إمكانية تطبيقها علي الواقع

العملي في حدود الخطة الزمنية المحددة .

موظفين لتحقيق وجود الحماس العالي من اإلدارة و ال

األهداف المرجوة

17

* تحليل الفكر اإلستراتيجي داخل المنظمة*

(Strategic Thought Analysis)

بعد ان ت اإلنتهاء من تحديد األهداف البعيدة المرجوة يت

وضع الخطة اإلسترتيجية المتكاملة لتنفيذ ل التخطيط

األهداف .

احدث التطورات المصري إلي إقتناءفيلجأ البنك األهلي

التكنولوجيا لتحقيق هدف الحصول علي أكبر شريحة

عمالء و أكبر حصة سوقية .

كما أنه يلجأ إلي إقامة المشروعات الكبري , لتحقيق هدف

النهوض باإلقتصاد القومي .

18

و من جانب أخر يهت البنك األهلي بتطوير الموارد

ت حيث يعود البشرية من تعلي و تدريب و نقل الخبرا

ذلك بالنفع علي البنك

كما أن البنك يستثمر أمواله في مشاريع عميقة و

باموال ضخمة لتحقيق أهداف الربحية المرجوة .

19

* تحليل البيئة الداخلية و البيئة الخارجية*

(Swot Analysis)

لكي يت إختيار اإلستراتيجية المناسبة التي تسير عليها

من -يبد من دراسة البيئة الداخلية للمنظمة :المنظمة ف

)نقاط قوة و نقاط ضعف( و كيفية التعامل مع كل منهما

من )الفرص -:وكذلك البد من دراسة البيئة الخارجية

و التهديدات( و كيفية التعامل مع كل منهما .

: و يت ذلك من خيل الجدول التالي-

Swot Analysis العوامل

العوامل الداخلية -أوال :

حج المركز المالي . -

ميئمة هيكل التمويل . -

مدي ميئمة السيولة -

الموجودة .

كفاءة النظام المحاسبي . -

.مدي كفاءة الخدمة المصرفية -

المستخدمةدرجة التكنولوجيا -

اإلقتراحات ضعيف قوي

ـــــــــــــــ ـــــــــ قوي

ـــــــــــــــ ــــــــ ميئ

ـــــــــــــــ ــــــــ ميئ

ـــــــــــــــ ــــــــ كفئ

ـــــــــــــــ ــــــــ كفئ

ـــــــــــــــ ــــــــ عالية

20

اإلقتراحات ضعيف قوي تابع/ العوامل الداخلية

نسبة الحصة السوقية -

رغبات العميء مدي إشباغ -

كفاءة أنشطة و برامج -

التسويق

ة إرتباط العميء بالبنكدرج -

درجة ثقة العميء بالبنك -

كفاءة الموارد البشرية بالبنك -

برامج التدريب و التطوير -

مدي أنتماء الموظفين للبنك . -

متسوي اإلبداع و توليد -

األفكار.

قوة اإلتصال بين الموظفين. -

إستقطاب الموارد البشرية . -

مدي ثقافة و وعي المنظمة. -

العليا. مدي كفاءة اإلدارة -

إنجازات اإلدارة . -

العمل علي تنميتها ــــــــ عالية

مزيد من اإلشباع ــــــــ عالية

إستمرار تطويرها ــــــــ كفئ

ـــــــــــــــ ــــــــ عالية

تديع الثقة ــــــــ عالية

إستمرار التطوير ــــــــ كفئ

ـــــــــــــــ ــــــــ متوافرة

ـــــــــــــــ ــــــــ عالي

إستمرار اإلبتكار ــــــــ عالي

ـــــــــــــــ ــــــــ قوية

ـــــــــــــــ ــــــــ كفئ

تطوير برامج التوعية ــــــــ عالية

ـــــــــــــــ ــــــــ كفئ

ترفةتدعي اإلدارة المح ــــــــ مرتفعة

21

العوامل الخارجية. -ثانيا :

.عدد العميء -

قوة الموردين. -

مشاركة العميء لإلدارة. -

عدد المنافسين. -

قوة المنافسين. -

.إمكانية دخول منافس جديد -

مزايا دخول للمنافسين الجدد. -

نمو األقتصاد العام . -

كفاءة البورصة. -

معدل البطالة. -

الناتج القومي. -

ر.البنية التحتية لإلستثما -

معدالت -

.الضريبة

اإلقتراحات تهديد فرصة

ــــــــــــــــــــ ــــــــــ كبير

ــــــــــــــــــــ ــــــــــ قوي

تطوير الخدمة من خيله ــــــــــ عالية

يجب خلق ميزة تنافسية كبير ــــــــــ

دمةاإلرتقاء في أداء الخ قوي ــــــــــ

برامج اإلستحواذ علي السوق ممكنة ــــــــــ

برامج اإلستحواذ علي السوق موجودة ــــــــــ

زيادة اإلستثمارات ــــــــــ في نمو

زيادة اإلستثمارات ــــــــــ في نمو

المشاركة في المشروعات القومية مرتفع ــــــــــ

ريع اإلنتاجيةإقامة المشا منخفض ــــــــــ

دراسة اإلستثمارات المختلفة ــــــــــ جيدة

دراسة المشروعات األكثر مرتفعة ــــــــــ

ربحية

22

اإلقتراحات ضعيف قوي تابع/ العوامل الخارجية

العادات و التقاليد اإلجتماعية. -

ثقافة المجتمع ككل. -

الزيادة السكانية . -

ميئمة االتفاقيات الدولية . -

ئمة قوانين االستثمار.مي -

ميئمة إجراءات االستثمار . -

تحتاج إلي تقوي ـــــــــ معتدلة

برامج الوعي الثقافي منخفضة ـــــــــ

برامج التوعية المجتمعية عالية ـــــــــ

ــــــــــــــــــــــــ ـــــــــ ميئمة

ــــــــــــــــــــــــ ـــــــــ مناسبة

ــــــــــــــــــــــــ ـــــــــ مناسبة

-: و ما جاء في الجدول طبقا للتحليل السابق

كما نقاط قوة عالية تمتلك نجد أن المنظمة

تمكنها من وضع وضح الجدول بدرجة

إسترتيجية قوية لتحقيق أهدافها.

نجد أن البيئة المحيطة للبنك جيدة إلي حد ما

من تهديدات أيضا بما تحمله من فرص و

علي البنك الحفاظ علي نقاط القوة و تقوي

نقاط الضعف . كما أنه عليه إقتناء الفرص

المناسبة له و كذلك تجنب التهديدات . وذلك

من خيل إستراتيجية قوية و محكمة .

23

* وضع البنك بمصفوفة جنرال إلكتريك*

(General Electric Matrix)

يئة الداخلية والبيئة الخارجية للمنظمة الببعد أن يت تحليل

تاتي عملية التخطيط لإلستراتيجية . حيث تقوم مصفوفة

جنرال إلكتريك . بالتخطيط تمهيدا لوضع اإلستراتيجية

المناسبة التي ستسير عليها المنظمة . فتخرج نتائجها في

-ثيث إستراتيجيات و هي كما يلي :

. اإلستثمار بغرض النموInvest / Grow

.اإلستثماراإلنتقائي لتحقيق عائدInvest selectively

. بيع النشاط للحصول علي مواردDivest / Harvest

24

ولتطبيق مصفوفة جنرال إليكتريك علي أنشطة البنك

-األهلي المصري فيبد من تقيي عاملين أساسيين :

مدي قوة النشاط . ويت تقديره طبقا ) الحصة

إلخ ( -قوة المنافسة –بحية الر –السوقية

مدي جاذبية الصناعة . و يت تقديرها طبقا

الربحية للصناعة –حج الصناعة –)نمو السوق

إلخ ( –ككل

من فسوف يت تحديد األنشطة الخاصة بالبنك و تقيمها

خيل الحصة السوقية و الربحية و إعطاء وزن نسبي

ي قوة لها في المجمل . كي نحصل علي مجمل )مد

النشاط(

و معدل النمو و الربحية وكذلك ث نقوم بدراسة السوق

إعطاء وزن نسبي لها . كي نحصل أيضا علي )مدي

جاذبية النشاط(

. ت دراسة العوامل بصورة مبسطة وواضحة

. ت التوصل ألرقام تقريبية في المجمل

25

املين السابقين بارقام والجدول التالي يوضح قيمة الع

يبية : )ت التطبيق علي األنشطة ذات العملة المحلية(تقر

مدي الجاذبية مدي القوة تفاصيل األنشطة أنشطة البنك

أ.خدمات

األفراد

1.20 .) عادية / طويلة األجل ( الودائع

مج

3.50

0.80

مج

2.40

0.60 0.80 حساب التوفير .) عادي/ معاش/مستقبل(

0.40 0.50 ارأ,ب/معاش/بيتينية( الشهادات .)إستثم

0.30 0.40 بطاقات اإلئتمان . )فيزا/ماستركارد(

0.30 0.60 قروض . )شخصي/بضمان وديعة(

ب. خدمات

الشركات

0.60 شهادات )إستثمار/إدخال(

مج

0.70

0.70 0.50 ودائع مج

3.1 0.80 2.1 0.40 ) بطاقة المرتب/الراتب المقدم(خدمات مرتبات

0.90 0.60 قروض مشروعات ) صغيرة/متوسطة(

ج. خدمات

مصرفية

0.95 دفع اإللكتروني

مج

2.5

0.85

مج

2.4

0.65 0.75 إستثمار مصرفي

0.90 0.80 أوراق مالية

26

بعد أن ت تجميع البيانات االزمة إلعداد مصفوفة جنرال

-إلكتريك . يت إعدادها كما يلي :

مدي القوة للنشاط

عة

صناجاذبية ال

ي مد

4مرتفعة 3متوسطة 2 منخفضة 1

4

مرتفعة

3

متوسطة

2

منخفضة

1

ة . كما أنه ت حصر ياألرقام جائت بصورة تقريب -ملحوظة :

األنشطة الخاصة بالبنك طة األساسية والهامة و ليس كل األنش

.األهلي المصري

دماتخ

الشركات

خدمات

األفراد الخدمات

المصرفية

27

بتحليل مصفوفة جنرال إليكتريك نجد

-التالي :

وقعت األنشطة التي تندرج تحت خانة

)خدمات الشركات( في أحد الخانات الخاصة

اإلستثمار من أجل النمو . و يعني -بإستراتيجية :

ارات من اإلرتقاء ذللك انفاق مزيد من اإلستثم

بالنشاط و تنمية رغ توسط مستوي جاذبية

الصناعة له .

وقعت األنشطة التي تندرج تحت خانة

( في أحد الخانات الخاصة )خدمات األفراد

اإلستثمار من أجل النمو رغ توسط -بإستراتيجية :

مستوي قوة النشاط مع أرتفاع مستوي جاذبية

النشاط .

التي تندرج تحت خانة وقعت األنشطة

)الخدمة المصرفية( في أحد الخانات الخاصة

اإلستثمار من أجل تحقيق عائد و -بإستراتيجية :

ذلك لتوسط مستوي قوة النشاط مع توسط مستوي

جاذبية الصناعة .

28

* وضع اإلستراتيجية المستقبلية للمنظمة*

(Organization in future)

داخلية و البيئة الخارجية , يقوم بعد أن يت تحليل البيئة ال

البنك بصياغة مجموعة من اإلستراتيجيات , ث يقوم

بإختيار اإلستراتيجية المناسبة .

-حيث نجد أن البنك األهلي يتبع اإلستراتيجيات األتية :

البنك ككل*علي مستوي *

يتبع البنك األهلي إستراتيجية ) التجديد و االبتكار(

29

ط**علي مستوي النشا

)التمييز والتفرد( يتبع البنك األهلي إستراتيجية

من خيل إحداث التطورات التكنولوجية ليتميز باداء

الخدمة المصرفية بصورة محترفة .

حظ أن البنك األهلي المصري ينجح في إختيار يي

اإلستراتيجية المناسبة له . كما أنه يسير علي أدوات و

تيجية . تمكنه من الوصول أساليب مراقبة علي اإلسترا

إلي األهداف المرجوة من اإلستراتيجية الموضوعة .

30

*وضع المنظمة علي مصفوفة

بوسطن اإلستشارية*

Boston matrix))

لتقيي البنك األهلي المصري وفقا لمصفوفة بوسطن

-اإلستشارية فانه يت األعتماد علي معيارين :

.معدل نمو السوق

ة.نسبة الحصة السوقي

Stars

+ نمو السوق

+ الحصة السوقية

1 Cash cow

ــ نمو السوق

+ الحصة السوقية

2

Question mark

+ نمو السوق

ــ الحصة السوقية

3 Dogs

ــ نمو السوق

ــ الحصة السوقية

4

منخفض مرتفع معدل نمو السوق

نظرا ألن البنك األهلي المصري يستحوذ علي نسبة

عالية من الحصة السوقية . مع زيادة معدل نمو السوق.

1فانه يقع في الخلية Stars) وهي أفضل الخييا )

وننصح بالحفاظ علي بمصفوفة بوسطن اإلستشارية .

الوضع و تنميته .

31

ي المصري كما حيث بلغت قيمة الحصة السوقية للبنك األهل

-يلي :

-كما جاء معدل النمو اإلقتصادي كما يلي :

نظرا اإلمتيكه 1ت وضع البنك األهلي في الخلية ذلكل

حصة سوقية عالية , مع وجود زيادة في نمو السوق .

وننصح اإلدارة بالحفاظ علي هذا الوضع و زيادة

السوقية قدر المستطاع .الحصة

32

* توصيات*

Recommendations))

o اإلهتمام بالتطوير في الخدمات المصرفية و زيادة

إدخال كل ما توصلت إليه التكنولوجيا في العمل

المصرفي .

o محاولة الوصول إلي خدمة أو منتج يشعل رغبة

العميل و يخلق بداخله بإحتياجات نحو هذا المنتج

ث يقوم البنك بإشباع رغبة العميل . فإن ذلك يؤثر

ة عالية علي زيادة األرباح .بصور

o علي و التدريب و التطوير اإلهتمام بالتزيادة

للموارد البشرية داخل البنك أوال باول . فان ذلك

.يعود بقيمة مضاعفة عالية للبنك

o اإلهتمام بزيادة درجات األمان للعميء و ودائعه

بالصورة التي يقبلوها و يرضوها .

o مع الشركات و البنوك اإلهتمام بدراسة التحالف

.الكبري . فان ذلك يرفع من الحصة السوقية كثيرا

o إنشاء إدارة خاصة للتنبوء بالتغيرات اإلقتصادية

التي تؤثر علي البنك . مع إصدار تقرير خاص

بمدة دورية .

انتهي البحث وشكرا جزيي

33