دور التدريب في التطوير اداء العلملين في المؤسسة

-

:

::

.............. ..............

............... :2014/2015

":." -58-

":162(163 "(

."

" "

-43 -

.

.كلمة شكر

اهداءات

فهرس المحتويات

.األشكالالجداول و قائمة

المالحق قائمة

.مقدمة

25-2 التدريب في المؤسسة: الفصل األول

.تمهيد

3 .ماهية التدريب : األولالمبحث

3 .مفهوم التدريب : األولاملطلب

5 .مبادئ التدريب : املطلب الثاين

7 .شروط نجاح التدريب ودوافعه والمسؤول عنه :املطلب الثالث

9 .تنظيم عملية التدريب: المبحث الثاني

9 .انواع التدريب :األولاملطلب

11 .اهمية واهداف التدريب :املطلب الثاين

14 .اساليب التدريب :املطلب الثالث

17 .مراحل العملية التدريبية :المبحث الثالث

17 .تصميم البرنامج التدريبي :املطلب األول

19 .تنفيذ البرنامج التدريبي :املطلب الثاين

20 .متابعة وتقييم البرنامج التدريبي :املطلب الثالث

.خالصة الفصل

49-27 .تقييم اداء العاملين: الفصل الثاني

.متهيد

28 .ماهية االداء: األولالمبحث

28 .مفهوم االداء، حمدداته:األولاملطلب

29 .خطوات حتديد معدالت االداء وخصائصه:املطلب الثاين

31 .العوامل املؤثرة يف االداء: املطلب الثالث

33 .اساسيات تقييم االداء:المبحث الثاني

33 .مفهوم تقييم االداء:األولاملطلب

35 .امهية واهداف تقييم االداء:املطلب الثاين

38 .ومسؤوليته مباديء، شروط تقييم االداء: املطلب الثالث

42 .وعالقته بالتدريب ة تقييمأنواع وخطوات عملي :المبحث الثالث

42 .انواع وطرق تقييم االداء :املطلب األول

44 .خطوات عملية تقييم االداء وتنفيذها :املطلب الثاين

46 .مجاالت استخدام نتائج تقييم االداء، مشاكله وعالقته بالتدريب :املطلب الثالث

.الفصل خالصة

93-51 .دراسة حالة مديرية التجارة لوالية البويرة: الفصل الثالث

.الفصل متهيد

52 .نبذة تاريخية عن مديرية التجارة: األولالمبحث

52 .تاريخ نشأة املديرية :األولاملطلب

53 .مبديرية التجارةهام املتوزيع :املطلب الثاين

57 .ادارات مصلحة اإلدارة والوسائل :املطلب الثالث

60 .بالمديرية التدريب وتقييم أداء العاملين: المبحث الثاني

60 التدريب:املطلب األول

64 .باملديرية تقييم اداء العاملني:املطلب الثاين

66 .اإلطار العام للدراسة التطبيقية :المبحث الثالث

66 منهجية االستبيان :املطلب األول

67 .حتليل نتائج الدراسة امليدانية :املطلب الثاين

93 نتائج االستبيان:املطلب الثالث :املطلب الثالث

.الفصل خالصة

.خاتمة

.قائمة المراجع

.المالحق

66 )03-01(

67 )03-02(

68 )03-03(

69 )03-04(

70 )03-05(

71 )03-06(

72 01 )03-07(

73 02 )03-08(

74 03/01 )03-09(

75 03/02 )03-10(

76 04 )03-11(

77 05 )03-13(

78 06 )03-14(

79 07 )03-15(

80 08 )03-16(

81 09 )03-17(

82 10 )03-18(

83 11 )03-19(

84 12 )03-20(

85 13 )03-21(

86 14 )03-22(

87 15 )03-23(

88 16 )03-24(

89 17 )03-25(

90 18 )03-26(

(01-01) 14

02-01)( 23

(01-02) 40

(01-03) 56

(02-03) 66

)03-03( 67

)03-04( 68

)03-05( 69

)03-06( 70

)03-07( 71

)03-08( 01 72

)03-09( 02 73

)03-10( 03/01 74

)03-11( 03/02 75

)03-13( 04 76

)03-14( 05 77

)03-15( 06 78

)03-16( 07 79

)03-17( 08 80

)03-18( 09 81

)03-19( 10 82

)03-20( 11 83

)03-21( 12 84

)03-22( 13 85

)03-23( 14 86

)03-24( 15 87

)03-25( 16 88

)03-26( 17 89

)03-27( 18 90

:

:

-

-

-

) () : (

- .

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

- "

2008

- "

20 19552006

25 2015 25 2015.

:

: :

-

-

-

:

-

-

-

- .

-

-

-

-

)

التدریب في المؤسسة األولالفصل

2

:تمهيد

هذه الوظيفة وضرور�ا بالنسبة أمهيةختتلف الوظائف اهلامة إلدارة املوارد البشرية وال إحدىفة التدريب يتعترب وظ

.عديدة ومتنوعة لتطبيق براجمها التدريبية أساليبالكبرية، ولكن هذه املؤسسات تتخذ أوللمؤسسات الصغرية

املادية واإلمكانياتعنصر من عناصر املؤسسة، فهو القلب النابض واحملرك الرئيسي للقدرات أهماملال البشري رأسميثل

يتها، وبالتايل استثماري يساعد على تطوير كفاءات العاملني وتنم إنفاقمن الضروري تدريب العاملني باعتباره أصبح�ا، لذا

الرفع من مستوى املؤسسة واملسامهة يف حتريكها ومواكبتها للتطورات السريعة احلاصلة يف بيئة عملها، ويف الوقت الراهن يقاس

يدفع باملؤسسات ، هذا مااألخرى اإلنتاجمن عوامل أكثرتطور وجناح املؤسسات مبستوى مهارات وكفاءات مواردها البشرية

.العناصر البشرية أداءوسيلة لتحسني أفضلريب واعتباره داالهتمام بنشاط الت إىل

:يلي ثالثة مباحث كما إىلقد قسمنا هذا الفصل

.ماهية التدريب: األولاملبحث

.تنظيم العملية التدريبية: املبحث الثاين

مراحل العملية التدريبية: الثالثاملبحث


3

.ماهية التدريب: األولالمبحث

تزايد االهتمام بتدريب املوارد البشرية بشكل كبري وكان ذلك نتيجة التغريات السريعة يف العامل، واليت شكلت ضغوطا يف

كافة االجتاهات على املؤسسات من اجل التكيف مع هذه املتغريات لزيادة وتعظيم قدر�ا على مواجهة املنافسة، حيث �تم

.بشكل عام اإلنتاجيةيه ميثل استثمار يف املوارد البشرية قد يكون له عائد يظهر يف زيادة املؤسسة بالتدريب الن ماينفق عل

.مفهوم التدريب: األولالمطلب

توجد العديد من املصطلحات اليت تقرتب من مصطلح التدريب البد من ذكرها قبل اخلوض يف حتديد مفهوم التدريب منها

1:يلي ما

الشخص املعرفة واملهارة لتطوير إكسابالعام للموضوع ويقصد بالتعليم اإلطاراسع الذي يشمل هو االصطالح الو :التعليم

.عاداته واجتاهاته

اإلعدادهو عملية تسبق التوظيف لتزويد الفرد مبعلومات ومعارف جديدة، ويكون بعد التعليم وقبل التدريب، مبعىن :اإلعداد

.وهو �يئة الفرد

اليت األمورعلى تأثريهااملشاكل اليت تواجهه ومعرفة مدى هو تنمية القدرة لدى الشخص بقدر يساعده على فهم :التطوير

.يف املؤسسة أخرىاليت ترتبط مبشاكل أويعاجلها

:ليي نذكر منها ما أن، وعليه ميكن آلخرمن املفاهيم اليت قدمت ملصطلح التدريب وختتلف من مفكر العديدهناك

األداء إىلاجتاهات العاملني �دف الوصول أورف ومهارات اتطوير مع وأ إلكسابالتدريب هو تلك العملية املنظمة -

2.املطلوب

العاملني من اجل زيادة وحتسني فاعليتهم التدريب هو العملية املنظمة اليت يتم من خالهلا تغيري سلوكيات ومشاعر -

3.همئوأدا

مهام عملهم ألداءواالجتاهات الالزم توافرها لدى العاملني واألفكارلمعارف واملهارات التدريب هو التطوير املنتظم ل -

4.بالصورة املطلوبة

1 .98، ص 2007للنشر والتوزیع، الطبعة االولى، مصر، دار الفجر تنمیة الموارد البشریة، ماعیل وسالطنیة بلقاسم، غریب علي، قیرة اس

2 .100، ص2011، دار الیازوري العلمیة للنشر والتوزیع، الطبعة االولى،االردناالتجاھات الحدیثة في ادارة الموارد البشریة، الكاللدة طاھر محمود،

3 .130، ص 2009عالم الكتب الحدیث،الطبعة االولى، االردن؟، ، )تراتیجيمدخل اس(ادارة الموارد البشریة السالم مؤید سعید وحرحوش عادل الصالح،

4 .227، ص 2011دار المسیرة للنشر والتوزیع والطباعة، الطبعة االولى، االردن، ادارة الموارد البشریة،عباس انس عبد الباسط،


4

الفرد يف الوظيفة اليت أداءالتدريب هو نشاط تعليم من نوع خاص، فهو نشاط معتمد متارسه املؤسسة �دف حتسني -

ي يكون الوسيلة الوحيدة اليت يعتمدها املؤسسة لتطوير يشغلها، وهو واحد من وسائل تطوير العاملني باملؤسسة، وق

1.مل يكن لديها برامج للتطوير إذاالعاملني

2.العمل أداءالتدريب هو تغيري االجتاهات النفسية والذهنية للفرد جتاه عمله متهيدا لتقدمي معارف ورفع مهارات الفرد يف -

بشكل دائم ومتقدم والتأهبيكونوا يف حالة من االستعداد أناملؤسسة ألعضاءاليت تسمح األفعالالتدريب هو جمموعة -

3.مؤسستهم وبيئتها إطارمن اجل وظائفهم احلالية واملستقبلية يف

إمكانيةيف االعتبار دائما األخذحتسني املعارف والقدرات املهنية مع إىلالتدريب هو جمموعة النشاطات اليت �دف -

4.تطبيقها يف العمل

لتنفيذ خطط أعماهلم أداءيف األفرادعال الذي يساهم يف زيادة مهارة ذلك النشاط الف بأنه أيضاعرف التدريب كما -

5.علمية وعملية و�دف رفع كفاءة املؤسسة وفعاليتها أسسوبرامج العمل احلالية واملستقبلية على

أنهدفه العام يركز على التحسني، ميكن إنساينالتدريب هو عبارة عن نشاط أنمن خالل التعاريف السابقة ميكن القول

مجاعي ويف احلالتني يتم بصورة منظمة ميكن من خالله تطوير معارف أسلوب أوفردي بأسلوبميارس هذا النشاط

، وذلك �دف الرفع من كفاءة املؤسسة أفضلاملطلوبة منهم بطريقة األعمالالعاملني من اجل تنفيذ وأفكارومهارات

6.فعاليتهاوزيادة

7:اليت يقوم عليها نشاط التدريب ميكن ذكرها فيما يلي األسسهناك جمموعة من أنكما

.غاية وليس غاية يف حد ذاته إىلاعتبار التدريب وسيلة -

.تدريب إىليكون كل شخص يف املؤسسة حباجة أنليس من الضروري -

.ر مثال الحتل دائما بالتدريبالتدريب ليس عالجا جلميع املشاكل، فمشكلة سوء االختيا -

.التخطيط والتنظيم أساسيقوم التدريب على -

.حسب طبيعة النشاط وطبيعة الوظيفة ألخرىختتلف طبيعة التدريب من مؤسسة -

.هعصر مل وتنتج والينفذ مرة واحدة يف التدريب نشاط مستمر مادامت املؤسسة تع -

1 .443، ص 2007للنشر والتوزیع، الطبعة الثالثة، االردن، دار وائل ، )ادارة االفراد(ادارة الموارد البشریةالبرنوطي سعاد نایف، 2 .99الكاللدة طاھر محمود، مرجع سبق ذكره، ص

3 .137، ص 2008دار اسامة للنشر والتوزیع، الطبعة االولى، االردن، ادارة الموارد البشریة، حسونة فیصل،

4 .172، ص 2010والتوزیع، الطبعة االولى، االردن، دار وائل للنشر ادارة الموارد البشریة، جودة احمد محفوظ،

5 .99الكاللدة طاھر محمود، مرجع اعاله، ص

6 .228عباس انس عبد الباسط، مرجع سبق ذكره، ص

7 .239، ص 2009عالم الكتب الحدیث للنشر والتوزیع، الطبعة االولى، االردن، تنمیة الموارد البشریة، الظاھر نعیم ابراھیم،


5

.مبادئ التدريب: المطلب الثاني

1:عدة مبادئ عامة ينبغي مراعا�ا يف مجيع مراحل هذه العملية، وتتمثل هذه املبادئ يف إىلختضع العملية التدريبية

.واللوائح املعمول �ا داخل املؤسسة واألنظمةيتم التدريب وفق القوانني أنجيب :الشرعية -1

.لالحتياجات التدريبيةعلى فهم منطقي وواقعي ودقيق يتم التدريب أنجيب :المنطقية -2

التدريب واضحة وموضوعية، قابلة للتطبيق وحمددة حتديدا دقيقا من حيث الزمان، أهدافتكون أن:الهادفية -3

.املكان،الكم، الكيف والتكلفة

أنالتنمية البشرية من قيم، اجتاهات، معارف ومهارات، كما جيب أبعاديشمل التدريب على مجيع أنجيب :الشمولية -4

.يف املؤسسة ليشمل مجيع فئات العاملني فيها اإلداريةمجيع املستويات ىلإيوجه

.تعقيدا األكثر إىليبدأ التدريب مبعاجلة املوضوعات البسيطة مث يتدرج بصورة منخفضة ومنظمة أنجيب : التدريجية -5

لتطوير وتنمية مهاراته حىت يساعد أخرىمع بداية احلياة الوظيفية للفرد ويتم معه خطوة بعد :بالتدرياالستمرارية في -6

.التغريات والتطورات احلالية واملستقبلية أمامالعاملني على التكيف مع التطورات املستمرة

إلشباعالالزمة واألساليب واألدواتيتطور التدريب وعملياته ملواكبة التطور والتزود بالوسائل أنجيب :المرونة -7

.تناسب ومستويا�م الوظيفية وتوظيفها يف خدمة العمليات التدريبيةاالحتياجات التدريبية للعمال مبا ي

2:األيتيف مبادئ التدريب احددو آخرونوهناك

.مبعىن التدريب عملية مستمرة:االستمرار -1

.كل شئ قابل للتعليم أن أي:اإلمكانية -2

.مبعىن التنمية عملية ذاتية:الذاتية -3

.واالستفادة اإلفادةالتفاعل بني املدرب واملتدرب وقدرة كال الطرفني على :التفاعل -4

.تكمل اجلوانب العقلية وهكذا األخريةالنواحي الفنية تكمل اجلوانب السلوكية وهذه :التكامل -5

.واملالية وغريها، الفنية واإلداريةاملختلفة الشخصية منها األنشطةيستفيد املتدرب من نتائج التدريب يف :العمومية -6

.التدريب نشاط اجيايب :االيجابية- 7

.اإلداريةالتدريب يشمل العاملني مجيعا على كافة املستويات :الشمول -8

1، 2010دار الیازوري العلمیة للنشر والتوزیع، الطبعةاالولى، االردن، ، )االسس والمفاھیم واالبعاد االستراتیجیة(ادارة الموارد البشریةعنتر عبد الرحمن، بن

.94،95ص ص،2 .26، ص 2009وزیع، الطبعة العربیة، االردن، دار الیازوري العلمیة للنشر والت، 10015جودة التدریب االداري ومتطلبات المواصفة الدولیة العزاوي نجم،


6

.التدريب مسؤولية كل مدير :المسؤولية-9

.يعمل التدريب على تغيري القناعات واالجتاهات :العمق-10

1:األفرادويعمل التدريب على تنمية النواحي التالية يف

:ومن بينها :تنمية المعرفة والمعلومات لدى المتدرب - 1

.وأهدافهامعرفة تنظيم املؤسسة، سياستها -

.وأسواقهامعلومات عن منتجات املؤسسة -

.ونظم العمل باملؤسسة إجراءاتمعلومات عن -

.معلومات عن خطط املؤسسة ومشاكل تنفيذها -

.اإلنتاج وأدوات بأساليباملعرفة الفنية -

.واإلشرافالقيادة وأساليب األساسية اإلداريةاملعرفة بالوظائف -

.للعمل واإلنتاجمعلومات عن املناخ النفسي -

:من بينها:تنمية المهارات والقدرات للمتدرب - 2

.الفنية املختلفةالعمليات ألداءاملهارات الالزمة -

.املهارات القيادية -

.القدرة على حتليل املشاكل -

.القراراتالقدرة على اختاذ -

.الندوات واالجتماعات إدارةاملهارة على التعبري والنقاش و -

.من الوقت واإلفادةالقدرة على تنظيم العمل -

.يف التخطيط، التنظيم، التنسيق والرقابة اإلداريةاملهارات -

:ومن بينها جند :تنمية االتجاهات للمتدرب - 3

.العمل باملؤسسة إىلاالجتاه -

.املؤسسة وأهدافسياسات لتأييداالجتاه -

.العمل إىلتنمية الرغبة يف الدافع -

.التعاون مع الرؤساء والزمالء إىلتنمية االجتاه -

.تنمية الروح اجلماعية للعمل -

1 .227،228عباس انس عبد الباسط، مرجع سبق ذكره، ص ص ،


7

.تنمية الشعور باملسؤولية -

.التفوق والتميز يف العمل بأمهيةتنمية الشعور -

.تنمية الشعور بتبادل املنافع بني املؤسسة والعاملني -

.شروط نجاح التدريب ودوافعه والمسؤول عنه:الثالمطلب الث

، ولكي يتحقق هذا اهلدف إنتاجيتهميف اجتاه حتسني األفرادتغيري سلوك إىلخمطط ومنظم ومستمر يهدف إجراءالتدريب

دوافعه إىلمث ننتقل أوالشروط جناح التدريب إىلالبد من توفر جمموعة من الشروط، وعليه نتطرق من خالل هذا املطلب

.واجلهة املسؤولة عنه

:شروط نجاح التدريب -1

1:لنجاح عملية التدريب جيب توفر جمموعة من الشروط وهي

بتخطيط التدريب وتنظيمه وتوفري اإلقناع، وتتم ترمجة هذا بأمهيتهلنشاط التدريب عن اقتناع حقيقي اإلدارة قبول - أ

.املادية والبشرية الالزمة له، ومن مث متابعة هذا النشاط وتقوميه بشكل علمي اإلمكانيات

أن إذالتدريب، إخفاق أوالتدريب، فاملدرب عنصر مهم يف جناح أهدافقيام املدرب بالدور املطلوب منه يف حتقيق - ب

بسبب عدم اهتمامها بتنمية املدربني طائلة على التدريب دون احلصول على العائد املناسب أمواالكثريا من املؤسسات تنفق

التدريبية بفعالية، وتتمثل فعالية املدرب يف مدى استعاده وقدرته على نقل املادة التدريبية األهدافالقادرين على حتقيق

باألسلو اهتمامهم واالحتفاظ �ذا االهتمام خالل فرتة التدريب، كذلك قدرته على استخدام إثارةللمتدربني وقدرته على

.املادة التدريبية املناسبة وإعدادالتدرييب املناسب

يف جناح التدريب، أساسيةسلوكية جديدة يف عمله بعد التدريب، فاختيار املتدرب عملية أمناطااستخدام املتدرب - ج

.تتوافر لديه الرغبة واالستعداد للتدرب أنوالبد

اجلديدة يف العمل، فالتدريب واألساليب األفكاروجود مناخ تنظيمي مناسب يوفر للمتدرب الفرص املناسبة لتطبيق - د

.حماولة لتغيري سلوك الفرد ويفرض هذا التغيري وجود مناخ تنظيمي مناسب يستوعب هذا التغيري

:دوافع التدريب -2

2:ائه وهيتتلخص دوافع التدريب يف النتائج اليت تتحقق من ور

إنتاجيتهمفتدريب العاملني على كيفية القيام بواجبا�م يعين اتفاقهم للعمل، ومن مث زيادة : وحتسني نوعيته اإلنتاجزيادة - أ

.اإلنتاجوحتسني نوعية

1 .393، ص 2010اطار نظري وحاالت عملیة، دار صفاء للنشر والتوزیع، الطبعة االولى، االردن، ادارة الموارد البشریة، ابو شیخة نادر احمد،

2 .181، ص 1993دار مجد الوي للنش، الطبعة االولى، االردن، ، )منظور كمي وعالقات انسانیة(ادارة االفرادزویلف مھدي احسن،


8

التدريب يعطي مردودا اكرب من تكلفته، فتدريب العاملني على االستخدام العقالين أن إذ: االقتصاد يف النفقات - ب

.واقتصاد يف املوارد وقلة يف املخاطر اآلالتاالقتصاد يف النفقات وذلك من سالمة إىلوفق طرق سليمة قد يؤدي لآلالت

هم وكذلك زيادة قدر�م يف مزاولة ئوحسن تلقينهم معارف تتفق مع مدار تدريب العاملني : القلة يف دوران العمل - ج

زيادة إىلوزيادة رغبتهم يف العمل، وهذا يؤدي ات يف حياة العاملني نوع من االستقرار والثب إجياد، يعين أعماهلموممارسة

.رغبتهم يف خدمة املؤسسة، وكل هذا يؤثر على استقرار العامل واستمراره ويقلل من دوران العمل

قدمي العون املؤسسة جادة يف ت أنللتدريب اثر كبري على معنويات العاملني، فعند شعور الفرد : الرفع من معنويات العاملني-د

.حيس بامللل أنله وراغبة يف تطويره يقبل على العمل باستعداد وجداين دون

التدريب لديه وعيا وقدرة على النقد سيخلق أدائهالفرد الذي مت تكوينه وتعرف على عمله وطرق : اإلشرافالقلة يف - ه

.عليه واالستفسارات عنده وبالتايل تقل رقابته اإلشرافالذايت، فيقل

واحلركة وهي اآللةيف تشغيل وأسلمهاالطرق أحسنالعمل وفق بأداءالتدريب معناه معرفة العاملني : القلة يف احلوادث- ه

.مصادر القضاء على احلوادث

يكون أنختتلف اجلهة املسؤولة عن التدريب باختالف املؤسسات وطبيعة عملها،لذلك جيب :المسؤول عن التدريب -3

1:التدريب من مسؤولية

وأمهيتهالعليا بالتدريب اإلدارةتلتزم أنالبد ج تدريبية فعالة يكون لديها برام أناملؤسسة أرادت إذا :العليا اإلدارة - أ

تتبىن ثقافة تنظيمية تشجع التدريب أنجتسد هذا االلتزام بسياسا�ا وقرارا�ا املختلفة، البد أنكاستثمار بشري، والبد

.للتطور والنمو أساسيةتؤكد جناح املؤسسة باستمرار، طاملا تعتمد التدريب وسيلة علمية أساسيةوجتعل منه قيمة

قسم التدريب مسؤولية مباشرة يف �يئة املتطلبات البشرية أواملوارد البشرية إدارةتقع على عاتق :الموارد البشرية إدارة - ب

.التدريبية، وضمان تنفيذها يف الوقت واملكان احملددين جامبالرب واملادية اخلاصة

يشجع املوظف املرشح للتدريب على ضرورة االستفادة من الربنامج أنالبد للمشرف املباشر : المشرف المباشر - ج

واملوارد والتشجيع توفري املناخ املناسب أنتلك الربامج يف الوقت واملكان احملدد، إىلالتدرييب، وتسهيل عملية حضور العامل

.يساهم �ا املشرف املباشر مسامهة فاعلة أناليت جيب األمورعلى ضرورة التطوير الذايت هي من بني

مل إذاقد اليكون هلا قيمة تذكر يف جناح الربامج التدريبية إليهاكل املسامهات السابقة اليت اشرنا :الموظف المتدرب -د

يشجع العاملني أنسلوكيات جديدة، البد أويكن لدى املتدرب الرغبة الصادقة يف التعلم واكتساب معارف ومهارات

.بعضهم البعض على ضرورة االستفادة من الفرص التطويرية اليت تتيحها هلم املؤسسة

1 .137السالم مؤید سعید، مرجع سبق ذكره، ص


9

.تنظيم عملية التدريب:المبحث الثاني

تنمية املوارد البشرية يف املؤسسات، وهلذا اهتم �ا الباحثون واملخططون يف خمتلف املستويات أساستعترب العملية التدريبية

، األخرى اإلنتاج، ويف ضوئها تتحد باقي عناصر يف أي مؤسسة اإلنتاجيةالعنصر احليوي يف العملية املوارد البشرية تعترب ، اإلدارية

.اختالف معدالت النمو بني مؤسسات عديدة أسباباملوارد البشرية كما تفسر نوعية وحجم

.التدريب أنواع:األولالمطلب

1:للتصنيف أساسا، وميكن اعتماد املعايري التالية األنواعتلك لتصنيف أساساالتدريب باختالف املعايري املتخذة أنواعختتلف

:وجند فيه :التدريب وفقا لعدد المتدربين -1

، وتستخدم األداءبغرض حتسني أو اإلعداد، وقد يكون بغرض ىإحدتدريب كل فرد على هو أي :الفرديالتدريب - أ

.تكون تكاليفه عالية تدريبية متنوعة وتتوافر فيه فرص االستفادة للمتدرب، وعادة ما أساليبفيه

: ومن خصائصه انه: التدريب الجماعي - ب

.بتدريب كل جمموعة يف الوقت نفسهيتم يف جمموعات متفرغة، فيقوم مدرب واحد -

.اآلالتتدريب العاملني على استخدام أمثلتهخارج بيئة العمل، ومن أويتم يف بيئة العمل العادية -

.التدريبية األساليب، وتستخدم فيه خمتلف واآلراءيسمح بتبادل اخلربات -

.مادية مناسبة وإمكانيات، أكفاءيتطلب استعدادات خاصة ومدربني -

:وفيه مايلي: التدريب وفقا لمكان التدريب - 2

هذا التدريب التدوير الوظيفي يف وظائف خمتلفة واملشاركة يف اللجان والتنمية أشكالومن : التدريب في مواقع العمل - أ

:الذاتية، ومن خصائصه انه

.ييبمركز تدر أواليتم هذا النوع من التدريب يف مدرسة -

.العمل العاديةدرب يف بيئة املتيعمل املدرب و -

.املتدرب، كي يرتفع مبهاراته أخطاءدرب تصحيح يتوىل امل -

.العمل أثناءيعمل املتدرب يف ظروف مماثلة لتلك اليت سيواجهها -

وقت إىلومعدات خاصة، كما انه يتيح ا�ال للمتدرب للعمل يف الوظيفة اليت يشغلها، لكنه حيتاج أدوات إىلتاج الحي -

.اإلنتاجطويل، وقد يعرقل

1 .395، 394ص خة نادر احمد، مرجع سبق ذكره، ص ابو شی


10

:ومن خصائصه: التدريب خارج مواقع العمل - ب

.مماثلة لظروف العمل الداخلية العمل خارج مواقع �يئة ظروف -

.، ويراعي الفروق الفردية بني املتدربنياإلنتاجيعمل على تعطيل ال -

.التدريب يف املؤسسة إمكاناتيشرتط توافر ال -

:وجند فيه: التدريب وفقا لوقت التنفيذ - 3

، الصناعية كالتلمذةغال وظيفته التدريب اليت يشارك �ا العامل قبل اش أنواعويشمل خمتلف :قبل الخدمةالتدريب - أ

.الفرد و�يئته لوظيفته يف الظروف اجلديدة إعدادويستهدف

سة واجبات ومسؤوليات مار تزويد الفرد باملعلومات واملهارات اليت حيتاجها مل إىلويهدف :التدريب بعد الخدمة - ب

ميضي الفرد فرتة من الدراسة يليها فرتة إذ اإلنعاشي أوالتدريب التنشيطي أووظيفته، وقد يتخذ شكل التدريب لرفع املستوى

التدريب الذي يهدف إعادة، وقد يتخذ شكل أخرىمن التطبيق العملي يف مكان العمل الذي يزاوله، مث يعود للدراسة لفرتة

.واجبات ومسؤوليات الوظيفة اليت يقوم �ا وسبق له التدريب عليها ألداءلفرد معلومات ومهارات الزمة ا إكساب إىل

:وفيه: التدريب وفقا للهدف -4

.سلوكية أوتزويد املتدرب ببعض املهارات سواء كانت فكرية إىلويهدف :تدريب المهارات - أ

بفائدة فكرة إقناعهتغيري وجهات نظر املتدرب واجتاهاته وحماولة إىليهدف ): تاالتجاهاتدريب (التدريب السلوكي - ب

.معينة

.اإلخباريبكل جديد، فهو تدريب من النوع وإحاطتهالتدريب بغرض تطوير معلومات الفرد عن موضوع معين -ج

إىل النوعللتدريب وهو التدريب حسب نوع الوظيفة اليت يشغلها العامل، وينقسم هذا أخروهناك من يضيف نوع -5

1:وهي أقسامثالثة

أعمالالفنية واملهنية ومنها األعماليهتم هذا النوع باملهارات اليدوية وامليكانيكية يف :التدريب المهني والفني - أ

مدارس يتعلم فيها العاملني بإنشاءنقابات العمال أوالكهرباء، النجارة، الصيانة والتشغيل، وفيه تقوم بعض املؤسسات

.عادة وحيصلون على شهادة فنيةصغار السن

من الوظائف الفنية واملهنية وتشمل عادة أعلى يتضمن معارف و مهارات على وظائف: التدريب التخصصي - ب

تركز وإمناالروتينية، اإلجراءاتتركز كثريا على املعارف واملهارات هنا ال أن، املشرتيات، املبيعات، حيث احملاسبية األعمال

.بشأ�اهلا ومتابعتها واختاذ القرارات والتخطيط األنظمةملختلفة وتصميم على حل املشاكل ا

1 .326، ص 1998عة االولى، مصر، مركز التنمیة االداریة، الطبادارة الموارد البشریة، ماھر احمد،


11

والتنظيمية، وهي معارف اإلداريةالعاملني يف الوظائف األفرادينصب هذا النمط من التدريب على : اإلداريالتدريب - ج

وإدارةمن ختطيط، تنظيم توجيه، اختاذ القرارات، التنسيق واالتصال وكذلك القيادة، التحفيز اإلداريةتشمل العمليات

.لممجاعات الع

و التدريب قصري األجلطويل من التدريب وهو التدريب وفق الزمن ويتكون من التدريب أخرهناك من يقدم نوع -6

1.األجل

.التدريب وأهداف أهمية: المطلب الثاني

وذلك نظرا للفوائد اليت تتحقق من ورائه سواء كان ذلك بالنسبة أنواعهاكبرية على املؤسسات مبختلف أمهيةللتدريب

.الربامج التدريبية املختلفة إعدادعديدة ومتنوعة تسعى املؤسسة لبلوغها من خالل أهدافله أناملؤسسة، كما أوللفرد

:التدريب أهمية -1

2:كاأليتعلى مستويني مها األمهيةتكون هذه

:أهميته بالنسبة للمؤسسة - أ

وظائفهم يساعدهم يف تنفيذ املهام ألداءالعاملني املهارات واملعارف إكساب أن إذالتنظيمي، واألداء اإلنتاجيةزيادة -

.اإلنتاجبكفاءة وتقليص الوقت الضائع واملوارد املادية املستخدمة يف إليهماملوكلة

.و املؤسسة لحنو العميساهم التدريب يف خلق االجتاهات االجيابية لدى العاملني -

العاملني عن طريق معرفتهم ملا تريد املؤسسة منهم من أداءتوضيح السياسات العامة للمؤسسة وبذلك يرتفع إىليؤدي -

.أهداف

.اإلداريةومهارات القيادة وأسس أساليبوتطوير اإلداريةترشيد القرارات إىليؤدي -

.يساعد يف جتديد املعلومات وحتديثها مبا يتوافق مع املتغريات املختلفة يف البيئة -

األفرادالتفاعل بني أساليبتطوير إىليساهم يف بناء قاعدة فاعلة لالتصاالت واالستشارات الداخلية وبذلك يؤدي -

.اإلدارةالعاملني وبينهم وبني

:للفرد أهميته بالنسبة - ب

.فيها أدوارهممساعد�م يف حتسني فهمهم للمؤسسة وتوضيح -

.مساعد�م يف حل مشاكلهم يف العمل -

.وخيلق فرصا للنمو والتطور لدى العاملني األداءيطور وينمي الدافعية حنو -

1 .327نفس المرجع، ص

2 .188، 187، ص ص 2006دار وائل للنشر والتوزیع، الطبعة الثانیة، االردن، ، )مدخل استراتیجي(ادارة الموارد البشریةعباس محمد سھیلة،


12

.كليهما أواملهارة أومساعد�م يف تقليل التوتر الناجم عن النقص يف املعرفة -

.والرفاهية لدى العاملني لإلدارةيساهم يف تنمية القدرات الذاتية -

:التدريب أهداف -2

األهدافاليت تقوم �ا وحتقيق األدوار تأديةيتمثل اهلدف الرئيسي للتدريب يف زيادة كفاءة وفعالية املؤسسة يف

1:الفرعية التالية األهدافتعمل جاهدة لتحقيق أناملطلوبة، ولتحقيق هذا اهلدف الرئيسي جيب على املؤسسة

.تكوينهم على كيفية التعلم أو التأقلماملساعدة يف حتفيز العاملني على استمراريتهم يف عمليات -

.الفرد مهارات ومعلومات وخربات تنقصه إكساب -

.واجتاهات سلوكية جديدة لصاحل العمل أمناطاالفرد إكساب -

.رات املوجودة لدى الفردحتسني وصقل املهارات والقد -

.زيادة درجة انتماء العاملني ملؤسسا�م، وذلك من خالل دمج مصلحة كل منها يف قالب واحد -

2:العملية التدريبية تتمثل يف أهداف أنوهناك من يرى

:التالية األشكالمن أكثر أوهذا التغيري عادة شكال ويأخذ :تغيير السلوك - أ

أداءاملتدرب من معلومات تساعده مباشرة يف إليهيغطي ماحيتاج أنفالتدريب جيب :تنمية المعارف والمعلومات -

إليهاال حيتاجون أواستهدف تزويد املتدربني مبعلومات متوافرة لديهم إذاوظيفته، والحيقق التدريب الفائدة املرجوة منه

دهم مبعلومات الزمة ضرورية للقيام بوظائفهم يف وظائفهم، لذا جيب اختيار مواد التدريب املفيدة للمتدربني، حبيث مت

.على الوجه املطلوب

:وأمههاقدر ممكن من اجلهد وبأقل، أفضل�دف قيام الفرد بواجبات ومسؤوليات وظيفته بصورة :تنمية المهارات -

الفنية، التحليل املايل واألجهزةاملرتبطة على سبيل املثال بكتابة التقارير، التعامل مع احلاسوب :املهارات الفنية

.نظم الوصف الوظيفي وحنوها وإعداد

مهارات التصور الكلي املتمثلة يف حتليل املشكالت، اختاذ القرارات، التخطيط االسرتاتيجي أواملهارات الذهنية

.اجلماعات وإدارة

اإلدارةيف اإلنسانيةاللمسة بأبعاداملتعلقة اإلنسانيةاملهارات.

والدفاع عنها، التعاون مع الزمالء أهدافهاسياسة املؤسسة ورسالتها، وتأييد :ت االيجابية في العملتنمية االتجاها -

.والرؤساء، تنمية روح العمل اجلماعي والشعور باملسؤولية

1 .248، ص 2007عربیة، الطبعة االولى، مصر، لاعة النیل االتجاھات المعاصرة،مجموادارة وتنمیة الموارد البشریة، ابو النصر مدحت احمد،

2 .391ابو شیخة نادر احمد، مرجع سبق ذكره، ص


13

الفرد واجلماعة، وميكن وضع معايري أداءحتسني مستوى إىلتسعى العملية التدريبية إذ: األداءتحسين مسويات - ب

.لقياس مدى تقدم املتدرب خالل فرتة التدريب

1:وهي أقسامثالثة إىلالتدريب أهداف آخرونويقسم

يف األفرادخاصة بتلك الربامج الروتينية مثل التعريف باملؤسسة وكذلك واجبات أهدافهي : تدريبية عادية أهداف - أ

األهدافمن قبل املصمم، وترتكز إبداع أوجهد إىل، وهذا النوع من التدريب الحيتاج وظائفهم والشروط العامة للخدمة

وتأيتواقعية من تاريخ املؤسسة وتعكس احلجم الفعلي لفئة العاملني الذين جيب تكوينهم، وأرقامالعادية على مؤشرات

تقتصر على حتقيق أمهيتها أنحيث حتقيقها، إىلاليت يسعى التدريب األهدافيف قاعدة هرم األهدافهذه أمهية

.املقررة األداء أمناطاالستمرارية وبقاء املؤسسة يف حدود

برامج تدريبية تسعى حلل املشكالت اليت تواجه العاملني يف املؤسسة إعدادوهنا يتم : تدريبية حلل املشكالت أهداف - ب

الروتينية لو االهداف وتع األهداف،ومن مث فان هذه النوعية من األداءوحتاول الكشف عن املعوقات واالحنرافات اليت تعوق

.األمهيةيف

اجلديدة لتحسني نوعية واألساليبمن السلوك أنواع إضافة إىلبرامج تسعى إعدادوهنا يتم : ابتكاريهتدريبية أهداف - ج

من حيث الكفاءة أعلىمستوى إىلنقل املؤسسة إىلتسعى أ�احل املشكالت يف أهداف، وهي ختتلف عن اإلنتاج

أهداف أهم) 01- 01(ويوضح الشكل رقم لألهدافقمة اهليكل التنظيمي األهدافوالفاعلية، ومن مث حتتل تلك

.التدريب

1 .168، ص 2007عة االولى، مصر، طبدار الفكر الجامعي، الادارة الموارد البشریة، الصیرفي محمد،

التدریب في المؤسسة

.169،ص 2007، مصر، األوىلالطبعة املوارد البشرية، دار الفكر اجلامعي،

الكبرية األمهيةذات األهداف أن، حيث األمهية

.العادية اليت تكون يف قاعدة اهلرم

خربة إىل باإلضافةللتدريب أماكنالتدريبية على عدة عوامل منها عدد املشاركني، املوازنة وتوفر

تقليدي يقرتب من التعليم، حيث يتوىل أسلوب

عادة يف اجلماعات الكبرية األسلوبهناك فرصة كافية للنقاش، وتتبع هذا

يف التدريب على وجود مدرب ديناميكي يسمح للمتدربني باملناقشة ويشجعهم

.تكون هناك مرونة يف عرض املعلومات واملوضوعات واليكون هناك اطر جاهزة لتقدمي املعلومات

.176، 175، ص ص 2010شر والتوزیع، الطبعة االولى، االردن،

14

التدريب أهداف أهم

املوارد البشرية، دار الفكر اجلامعي، إدارةالصرييف حممد،:

األمهيةالعملية التدريبية مرتبة حسب أهداف أنيتضح من خالل هذا الشكل

العادية اليت تكون يف قاعدة اهلرم األهداف، مث أمهية األقل األهداف

.التدريب

التدريبية على عدة عوامل منها عدد املشاركني، املوازنة وتوفر

1:وتنوعت نذكر منها مايلي األساليب

أسلوباحملاضرات التدريب عن طريق أسلوبيعترب : المحاضرات

هناك فرصة كافية للنقاش، وتتبع هذا والتكونكمقدم للمعلومات،

.ويف الربامج التوجيهية للعاملني اجلدد لتعريفهم بطبيعة العمل، حقوقهم وواجبا�م

يف التدريب على وجود مدرب ديناميكي يسمح للمتدربني باملناقشة ويشجعهم األسلوب ايعتمد هذ

تكون هناك مرونة يف عرض املعلومات واملوضوعات واليكون هناك اطر جاهزة لتقدمي املعلومات

شر والتوزیع، الطبعة االولى، االردن، دار وائل للنالوجیز في ادارة الموارد البشریة،

اھداف

تدریبیة ابتكاریة

اھداف تدریبیة لحل المشكالت

اھداف تدریبیة عادیة

األولالفصل

أهم): 01-01(الشكل رقم

:املصدر

يتضح من خالل هذا الشكل

األهدافتكون يف قمة اهلرم تليها

التدريب أساليب: المطلب الثالث

األساليباختيار يعتمد

األساليباملدربني، وقد تعددت هذه

المحاضرات أسلوب -1

كمقدم للمعلومات، أساسياحملاضر دور

ويف الربامج التوجيهية للعاملني اجلدد لتعريفهم بطبيعة العمل، حقوقهم وواجبا�م

يعتمد هذ :النقاش أسلوب -2

تكون هناك مرونة يف عرض املعلومات واملوضوعات واليكون هناك اطر جاهزة لتقدمي املعلومات إذ، األسئلةعلى طرح

1الوجیز في ادارة الموارد البشریة، القریوتي محمد قاسم،


15

إشرافتدريب العامل عن طريق قيامه بالعمل يف كل قسم، حتت األسلوبيتم وفق هذا :التناوب في العمل أسلوب -3

.ويكتسب اخلربة املناسبة األعمالشخص مناسب، حبيث يتدرب العامل على خمتلف

افرتاضية جترى مناقشتها بني املتدربني أوحقيقية إداريةتقدمي مشاكل األسلوبيتم وفق هذا :دراسة الحاالت أسلوب -4

مشكلة أمامخمتلفة، فهي تقريب الواقع للمتدرب لوضعه أشكاالس هناك منط واحد للحالة بل تتخذ لي إذليقرتحوا احللول،

.حقيقية إدارية

أدواراافرتاضية، وتوزيعه أوبطرح املدرب على املتدربني حالة تدريبية واقعية األسلوبهذا يبدأ :األدوارلعب أسلوب -5

قد يكون هناك دورا اإلشرافاحلالة ليتصرفوا وفقا هلا، فلو كان التدريب على منط أطرافسيناريوهات جاهزة على أو

كل شخص وفقا ملقتضيات الدور يتصرفلشخص يلعب دور املرؤوس، حبيث أخرمكتوبا لشخص يلعب دور املدير ودورا

التمرين اهذيزيد مثل أن، ويفرتض األداء من املتدربني ميثلون دور املشاهدين واملراقبني هلذا أخرك فريق احملدد له، ويكون هنا

، حبيث يعرف كل منهم حمددات السلوك احلقيقي يف العمل، وقد تتكرر أفضلبطريقة األخرمن تفهم كل فريق للفريق

سوء الفهم الذي قد وإزالةاملتدربني ءيساعد يف توسيع مدار أن األسلوبوهكذا، من شان هذا األدوارالعملية ويعاد توزيع

.يكون لديهم عن بعضهم البعض

بعد - حبيث يتم تطوير نظام ميكن من خالله دراسة احلالة، أسلوب األسلوبيتجاوز هذا :اإلداريةالمباريات أسلوب -6

وة طيرتتب على كل خ حوافز على ما أوعالمات أو، ووضع نقاط األدواروضع قواعد هلذه -على املتدربني األدوارتوزيع

أكثراب النتائج عند كل خطوة، مما يثري املتدربني وينمي التفكري العلمي لديهم وجيعلهم سمن خطوات املتدربني، واحت

.خسارة وفقا للقواعد املعروفة أواهتماما مبا جيري، حبيث يتخذون قرارات ويرتتب على ذلك ربح

واملهندسني يف املستشفيات لألطباءب ما يعطي على هذا النوع من التدري األمثلة أفضل :التدريب الميداني أسلوب -7

مل يدرسوه من قبل، ويتم أخرملزاولة ختصص من نوع أووالشركات ليكتسبوا خربة حقيقية عن طبيعة العمل الذي درسوه،

جهات متخصصة ذات عالقة باملوضوع، ويتم حضور املتدربني يف صفوف تعليمية باستمرار ملناقشة إشرافذلك حتت

.اليت تتصل بالعمل واالجتهاد يف وسائل حلها املسائل

:السابقة ومنها لألساليب أخرى أساليبوهناك من يضيف

باملعرفة النظرية والعلمية األفرادتزويد أساستقوم هذه الطريقة على ": التدريب المهني"التلمذة الصناعية أسلوب -8

.الشركات إحدىلفرتة معينة، يلي ذلك تدريب على العمل نفسه يف


16

العمل، تالئم هذه الطريقة كثريا من الصناعات واليت تتطلب ضرورة وأثناءالتدريب خارج العمل وجتمع هذه الطريقة بني

أن إالاملهنة مثل صناعة البناء والتشييد واملطابع، أصولالتدفق املستمر للعاملني اجلدد الذين تتوفر لديهم مهارات عن

1.الدقيق لإلشرافطول برنامج التدريب وخاصة املعدة هذه الطريقة مكلفة نظرا ل

خاصة ولفرتة أماكنيتم تنظيم لقاءات دورية بني املتدربني يف األسلوبمبوجب هذا : تدريب الحساسية أسلوب -9

املتدربني بعضهم البعض بصراحة تامة، ويتم تقييم نتيجة احتكاك زمنية حمددة، يتم من خالهلا مناقشة وتقييم سلوك واراء

يدرب عليها املتدربون، أوحمددة تدرس ببعضهم البعض خالل الفرتة الزمنية احملددة، لذلك جند انه ليس هناك مادة تدريبية

أنبل ترتك احلرية كاملة للمتدربني يف حتديد املادة التدريبية من خالل التفاعل الذي حيدث بينهم، ومناقشتهم احلرة، مبعىن

2.هو مناقشة السلوك األسلوبقوم عليه هذا يذي ال األساسياحملور

أرائهميقدموا أنعلى قيام املدرب بعرض مشكلة ويسال الدارسني األسلوبيعتمد هذا : العصف الذهني أسلوب -10

حيرر الدارسني أنميكنه واآلراء لألفكارالعرض السريع أنعلى األسلوببصورة سريعة ودون تردد يف التفكري، ويعتمد هذا

املدرب أثارهااملشكلة اليت أوالغزيرة كفيل بتغطية جوانب املوضوع اآلراءوابل أنمن اجلمود ويشجعهم على املشاركة، كما

3.على العرض ويشجع الثقة يف نفوس الدارسني وحيمسهم للتدريب

1 .241عباس انس عبد الباسط، مرجع سبق ذكره، ص

2 .249الظاھر نعیم ابراھیم، مرجع سبق ذكره، ص

3 .315، ص 2009االردن، دار وائل للنشر والتوزیع، الطبعة الثانیة، ، )بعد استراتیجي(ادارة الموارد البشریة المعاصرة عقیلي عمر وصفي،


17

.مراحل العملية التدريبية: المبحث الثالث

معينة يف برنامج أهدافالعمليات الفرعية اليت توجه لعدد من املتدربني، لتحقيق أو األنشطةهي جمموع التدريبيةالعملية

تشملها العملية أنميكن رعية اليت يف عدد العمليات الف املطلوبة فيه، وقد اختلف الباحثون اآلثار أو األثرتدرييب معني وحتدث

يف عدد العناصر اليت تشملها أيضاضيق يف عدد اخلطوات، كما اختلفوا األخرا�ا والبعض التدريبية، فبعضهم توسع يف خطو

.كل عملية فرعية

.تصميم البرنامج التدريبي: األولالمطلب

1:التالية لألسباباملراحل يف العملية التدريبية وذلك أهمتعترب مرحلة تصميم الربنامج التدرييب من

مراحل فرعية، وبالتايل ليست سهلة بل عملية معقدة أومرحلة تصميم الربنامج التدرييب تتكون من عدة عناصر -

.تتشابك مع عدد من املتغريات واملوارد والعوامل داخل النظام التدرييب وخارجه

.على التصميم الدقيق اجليد لذلك الربنامج األساسجناح الربنامج التدرييب يعتمد يف -

2:عناصر تصميم الربنامج التدرييب تتمثل فيما يلي أوخطوات أهمو

من العناصر املهمة يف هذه العملية، الن التحديد يعد حتديد االحتياجات التدريبية :تحديد االحتياجات التدريبية -1

الدقيق لالحتياجات التدريبية يساعد على جعل النشاط التدرييب نشاط هادف وذو معىن للمؤسسة والعاملني، وجيعله

فجوة يف جزء ما من املؤسسة، أوهناك نقص أنكذلك نشاط واقعي يوفر كثري من اجلهود والنفقات، يتضح من خالله

القضاء على الفجوة بني إىل، حيث يسعى التدريب األفراد أوالوظيفة أواملؤسسة بشكل عام أداءيف النقصن هذا ويكو

.األداءالوضع احلايل والوضع املرغوب فيه يف

املختلفة يف حتديد األساليبيكون املدرب قد استخدم أنبعد : المطلوبة من البرنامج التدريبي األهدافتحديد -2

خيضع املتدربني يف الربنامج التدرييب أنبعد قتتحق أنيت يتوقع ال األهدافحيدد أنت التدريبية، فان عليه االحتياجا

الن النشاط أساسيةوصعبة يف نفس الوقت، أساسيةعملية األهدافصياغة هذه أنللخربات املختلفة فيه، حيث

.الكثري من اخلربة إىلحتتاج أل�االتدرييب يتحدد يف ضوئها، وصعبة

اليت سبق األهدافبرنامج تدرييب حمتوى معني حتدده ألي :المواد التدريبية وإعدادوضع محتوى البرنامج التدريبي، -3

خيتلف حمتوى الربنامج التدرييب من برنامج أنالدقيقة للربنامج، فمن الطبيعي التدريبيةصياغتها يف ضوء االحتياجات

1، 2008دار وائل للنشر والتوزیع، الطبعة االولى، االردن، ،لعشرینرن الحادي واادارة الموارد البشریة في القدرة عبد الباري ابراھیم والصباغ زھیر نعیم،

.315ص 2 .317، 316نفس المرجع، ص ص


18

إليه، ويقصد بالعمق املدى الذي يذهب ألخرمن حيث العمق والشمول من برنامج أيضا وان خيتلف احملتوى ألخر

املوضوعات وجذورها النظرية والفلسفية، ويعين الشمول مدى التنوع يف عرض اجلوانب أصولالربنامج التدرييب يف عرض

.املختلفة للموضوع

موقف تدرييب يتم فيه إلجيادالتدرييب هو الطريقة اليت تستخدم يف ظرف مالئم األسلوب: التدريبية األساليباختيار -4

، وصوال أنفسهمبني املتدربني أواجتاهات بني املتدربني واملدرب أومهارات أوتبادل معلومات أوتنمية أو باكتسا

.التدرييب الربنامج أهدافلتحقيق

إىلجهد كبري وبعضها معقد حيتاج إىلبسيطة الحتتاج أساليب: متعددة يف التدريب منها أساليبويستخدم املدربون

تتطلب مشاركة فعالة من املدرب، وأخرىال تشرك املتدرب وأساليببذل جهود مكثفة وحتضري جيد من قبل املدرب،

حديثة �تم باملدرب وتبىن على خرباته وأخرىتقليدية تركز على جانب املعلومات األساليبكذلك بعض هذه

.وتستهدف تغيري اجتاهاته وسلوكه وقيمه

، ومن األخرىخيتار ويعد املوارد والتسهيالت التدريبية أنعلى مصمم الربنامج : األخرىتهيئة التسهيالت التدريبية -5

النقل واملواصالت املناسبة للمتدربني املستخدمة، وسائل واألدواتواملعدات األجهزةقاعة التدريب املناسبة، أمثلتها

.اإلقامة كأماكنوكذلك اخلدمات املساعدة

، برنامج تدرييب هي حتديد االحتياجات التدريبية أينقطة بداية يف استقطاب املشاركني يف : استقطاب المشاركين -6

قوائم باملشاركني يف برنامج معني، حبيث تتالئم إعدادفبعد حتليل املعلومات اليت جتمع عن االحتياجات التدريبية جيري

.التدريب فيها ومتطلبات الربنامج إىلالنواحي اليت حيتاجون

يف اعتباره عند تصميم برناجمه يأخذ أنعلى مصمم الربنامج التدرييب :للبرنامج التدريبي ةالالزم ةالموازن إعداد -7

يعد موازنة تبني املوارد والنفقات فاملوارد قد تكون على شكل رسوم إنجيب عليه إي أساسيعنصر ألنهاجلانب املايل،

.جزء من موازنة تدريب املؤسسة أومنح أوتستويف من املتدربني

إعداد وأجور واألجهزةاستخدام القاعات أجور، واإلقامةاالنتقال والصفر أجور أواحملاضرين أجورالنفقات فتشمل أما

. وجدت إنعن الربامج اإلعالن أجورالنشرات وطباعتها، مثن املواد والتسهيالت التدريبية وكذلك

أهدافالتدريبية اليت حتقق واألنشطةيتضمن اجلدول الزمين مجيع اخلربات :الجدول الزمني للبرنامج التدريبي إعداد -8

، كما ينضم اجلدول الزمين ترتيب ييبعن كل نشاط تدر املسؤولنياملدربني أواحملاضرين أمساءالربنامج، كما يثبت عليه

، االسرتاحات، الرحالت امليدانية والنشاطات االجتماعية الرتفيهية، وجيب األخرىاحملاضرات والفعاليات التدريبية أوقات

.املتدربني املعقولة اتيكون اجلدول الزمين جدوال مرنا خيضع للتعديل والتغيري وفق الظروف املستجدة ووفق اقرتاح أن


19

بعني االعتبار عند القيام أخذهاحتديد نوعية املدربني يعترب من العناصر اهلامة الواجب أنال شك : اختيار المدربين -9

توفري املدرب الكفؤ يعترب من العوامل الرئيسية اليت تعطي مؤشرا مسبقا على زيادة أنبتصميم الربنامج التدرييب، حيث

1:من املتدربني أنواع أربعةربنامج التدرييب، وبشكل عام هناك احتمال جناح ال

ويقصد به الشخص الذي يقوم بنقل املعلومات للمتدربني عن طريق احملاضرات، ويكون هو املتحدث : املدرب احملاضر - أ

.فيها األساسي

.مناقشة أوندوة أومن خالل قيادته ملؤمتر األفرادهو الشخص الذي يتوىل تدريب جمموعة من :املدرب القائد - ب

.جانب قدر معقول وكيفية اخلربة النظرية إىليه اخلربة العلمية دوهو املدرب الذي تكون ل: املدرب التطبيقي -ج

.هو الشخص الذي لديه خربة ومعرفة بالعلوم السلوكية وكيفية تعديل السلوك: املدرب النفسي -د

.تنفيذ البرنامج التدريبي: المطلب الثاني

يكون مصمم الربنامج التدرييب قد خطط جلميع عناصر الربنامج اليت سبق معاجلتها يف مرحلة تصميم الربنامج، فان أنبعد

كون تقد أوصمم الربنامج التدرييب، يالذي فمشر أومنسق هيكون ل ةويف العادالربنامج يعقد يف الزمان واملكان احملددين،

الربنامج إدارةاملشرف تنفيذه، ومرحلة التنفيذ هي مرحلة أوويطلب من املنسق ،أخرىقبل جهة من تالربنامج قد صمم

أوجناحها سلبا أوحيز الوجود وهي مرحلة مهمة جدا، ففيها نعرف حسن وسالمة التخطيط وينعكس فشلها إىل وإخراجه

2.على املرحلة اليت تليها وهي مرحلة التقييم إجيابا

3:واجلوانب منها األمورلتنفيذ الربنامج التدرييب بنجاح وجب مراعاة بعض

.تنفيذ الربنامجلحتديد الوقت املناسب ل - أ

.موعد بدء وانتهاء الربنامج - ب

والذي يتفق مع طبيعة الربنامج وعدد املوضوعات اليت يشملها الكايف لتنفيذ الربنامج التدرييب يتوفر الوقت أنجيب -ج

.، كذلك تتوقف طول فرتة التدريب على طبيعة ومستوى املتدربنيأمهيتهاومدى

.تضمنهاتالتدريبية اليت األساليبوعلى اتعلى املوضوع يتم توزيع الوقت الكلي للربنامج -د

.خارجها أوداخل املؤسسة أمايتم تنفيذ الربنامج التدرييب : حتديد مكان تنفيذ الربنامج التدرييب -ه

1 .246، ص 2004دار الشروق للنشر والتوزیع، الطبعة الثالثة، االردن، ریة، ادارة الموارد البششاویش مصطفى نجیب،

2 .326درة عبد الباري ابراھیم والصباغ زھیر نعیم، مرجع سبق ذكره، ص

3 .240، ص 2005دار وائل للنشر والتوزیع، الطبعة الثانیة، االردن ادارة الموارد البشریة، الھیتي خالد عبد الرحیم،


20

أوويعرف هذا بالتدريب الداخلي، حيث تتوىل وحدة التدريب باملؤسسة : تنفيذ البرنامج التدريبي داخل المؤسسة -1

تنفيذ الربنامج على ضوء التخطيط إمكانيةمركز التدريب التابع للمؤسسة مسؤولية تنفيذ الربنامج، من مميزات هذا التدريب

أل�اة على التنفيذ، لكن مايعاب عليه هو حمدودية اخلربات واملهارات الرقاب األخريةالذي وضعته املؤسسة وفرض هذه

.جديدة ومتنوعة وأفكارمشتقة يف غالبها من العمل باملؤسسة ذا�ا مما ال يتيح الفرصة لالستفادة من خربات

ريب متخصصة وهو يتم تنفيذ الربنامج التدرييب خارج املؤسسة يف مراكز تد :تنفيذ البرنامج التدريبي خارج المؤسسة - 2

إىلالتدريب اخلارجية املتخصصة، أجهزةمايعرف بالتدريب اخلارجي، ومن مميزات هذا التدريب توافر اخلربة والقدرة لدى

جانب مجع عدد من املتدربني من مؤسسات خمتلفة يف مكان تدريب واحد وهذا مايتيح الفرصة لتبادل اخلربات والتجارب،

1.وخربات جديدة ونافعة أفكارومن مث االستفادة من

.متابعة وتقييم البرنامج التدريبي: المطلب الثالث

تسري حسب اخلطة املوضوعة أ�امن للتأكدتنفيذ مراحل اخلطة التدريبية أثناءاملتابعة هي جمموعة العمليات اليت تتم

الدقيقة اإلحصائيةاملهام الرئيسية لعملية املتابعة فهي جتميع املعلومات والبيانات أما .والوقت وامليزانية املخصصة من اجلها

عن مجيع مايؤثر يف العملية التدريبية ومايتاثر �ا، يلي ذلك كيفية استخدام تلك املعلومات من اجل حتسني النشاط التدرييب

2.اخلطة و�ذا فان عملية املتابعة تعترب القاعدة لعملية تقييم ما تنجزه

:الربنامج التدرييب فان هناك العديد من املفاهيم نذكر منها أوفيما يتعلق بتقييم التدريب أما

من اجل قياس كفاءة الربنامج التدرييب ومدى جناحه يف حتقيق اإلدارةاليت تستخدمها اإلجراءاتتقييم التدريب هو -

التدريب فيهم، وكذلك قياس كفاءة املدربني الذين أحدثهاحملددة، وقياس كفاءة املتدربني ومدى التغيري الذي األهداف

3.قاموا بتنفيذ العمل التدرييب

كانت اجتاهات املتدرب وسلوكه قد تغريت بفعل املعارف واملهارات إذافيما التأكدبرنامج تدرييب على أييقوم تقييم -

والسلوكية األدائيةيقاس يف ضوء التغيريات أنجناح الربنامج التدرييب جيب أنالربنامج التدرييب، مبعىن اليت اكتسبها من

4.العمل أواليت حتدد الوظيفة

1 .246خالد عبد الرحیم، مرجع سبق ذكره، ص الھیتي

2 .198الصیرفي محمد، مرجع سبق ذكره، ص

3 .196، ص 2006دار مجدالوي للنشر والتوزیع، الطبعة االولى، االردن، ادارة الموارد البشریة و تاثیرات العولمة علیھا، الموسوي سنان،

4 .242الھیتي خالد عبد الرحیم، مرجع سبق ذكره، ص


21

قياس فاعلية وكفاءة اخلطة التدريبية ومدى حتقيقها أساسهميكن على إذنشاط تدرييب، أييعد التقييم عنصرا مهما يف -

تقييم التدريب هو استقصاء أناعتبار إىلجوانب القوة والضعف فيها، وهناك من يذهب وإبرازاملطلوبة لألهداف

1.منظم حملتوى التدريب واالحتياجات التدريبية واخلطط والعمليات النامجة عن التدريب

والنتائج املتوقعة منها، مع اختيار املستلزمات لألهدافمن مدى حتقيق تلك الربامج التأكدم الربامج التدريبية يييتضمن تق

2.وتطوير الربامج التدريبية يف املستقبل إزالتهاتشخيص املعوقات �دف إمكانيةاملستخدمة وبالتايل

3:القيام بعملية التقييم نذكر منها إىلاليت تدفع األسبابهناك العديد من

.وضعت لهاليت لألهدافالربنامج يعمل وفقا أنمن التأكد -

.معرفة مدى تلبية الربنامج لالحتياجات السلوكية للمتدربني -

.معرفة مدى تلبية الربنامج لالحتياجات والتسهيالت املادية لبيئة العمل -

.العمل املعتمدة أساليبلتحديد مدى فعالية ومالئمة -

.احلاالت الدراسية وغريها، األدوارمدى مالئمة املواد التدريبية املستخدمة مثل احملاضرات، النقاش، لعب -

حمتوى داخلية تتعلق بقياس األوىل: جمموعتني إىليف تقييم الربامج التدريبية بشكل عام املستخدمة األساليبتنقسم

اثاروالثانية معايري خارجية تتعلق بالسلوك الوظيفي وتتمثل يف .انعقاد الدورات أثناءوالعمليات املستخدمة وأساليبهالتدريب

4:األساليباملتدرب بعد االنتهاء من مدة التدريب والتعاقد بالعمل، وفيما يلي بعض من هذه أداءالتدريب على مستوى

وتشمل هذه الطريقة تقييم الربامج التدريبية حبسب وجهة نظر املتدربني حول مناهج :ورد الفعل اآلراءاستقصاء -1

ة يف التدريب وذلك من خالل استمارة استقصاء توزع يف �اية كل برنامج التدريب ومفرداته، املدربني والوسائل املستخدم

.تعد من اجل هذا الغرض

حتريرية اهلدف منها هو قياس ماتعلمه املتدربون من أوشفوية األسئلةوهي جمموعة من : اختبارات مدى التعلم -2

.لربامج التدريب كأهدافمعلومات ومهارات ومعرفة مت حتديدها

اخلاصة بالنواحي اإلحصائيات أرقامالتعرف على التغريات اليت حتصل يف األسلوبويتضمن هذا : الظواهر السلوكية -3

لربامج التدريب مبدة مناسبة، ومن الظواهر دوران العمل، الغيابات، معدل إ�ائهم أوالسلوكية للمتدربني بعد خترجهم

.وغريها اإلنتاجيةعنوية، معدالت تكرار حوادث العمل، الشكاوي والتذمر، الروح امل

1للنشر دار الیازوري العلمیة للنشر والتوزیع، الطبعة العربیةالوظائف االستراتیجیة في ادارة الموارد البشریة، العزاوي نجم عبد هللا وجواد عباس حسین،

.269، ص 2010االردن، والتوزیع،2 .269نفس المرجع، ص

3 .196الموسوي سنان، مرجع سبق ذكره، ص

4 .271، 270العزاوي نجم عبد هللا وجواد عباس حسین، مرجع سبق ذكره، ص ص


22

اليت يكتبها األداءالتدريب من خالل تقارير تقييم إ�ائهلقاء مع املتدرب بعد أو ةعقد مقابلويتم مبوجبها : المقابلة -4

.ومهارة املرؤوس أداءالرؤساء عن مرؤوسيهم وتبني هذه التقارير مدى التقدم الذي حصل يف

األداءقياس نتائج التدريب من خالل التقارير يف تقييم أو على مبوجب هذه الطريقة ميكن التعرف :األداءتقارير تقييم -5

إ�ائهومهارة املرؤوس بعد أداءتبني هذه التقارير مدى التقدم الذي حيصل يف إذاليت يكتبها الرؤساء عن مرؤوسيهم،

.للربامج التدريبية املتنوعة

1:جمموعة من اخلطوات نذكر منها اعبإتبيتم تقييم نتائج التدريب

.والنتائج الفورية للتدريب وتعين فوائد الدورة التدريبية، ماذا تعلم املتدرب، رضا املتدرب وغريها اآلثارتقييم -

تقييم أثار ونتائج التدريب على املؤسسة، مبعىن هل يوجد حتسن يف األداء، وهل يتم تطبيق مامت تعلمه يف الدورة -

. العمل وكذلك العوائد املاليةالتدريبية يف

.للتدريب مثل رضا املستثمرين، حتفيز املوظفني، بيئة العمل وكذلك جودة العمل األخرىوالنتائج اآلثارتقييم -

.التقييم واملقارنة بني التطبيق الفعلي للتدريب على ارض العمل وبني خطة التدريب اليت مت وضعها -

.من خالل تطبيقه على ارض العمل لربنامج التدرييباملالحظات عن ا أهموضع تقارير بنتائج التقييم يوضح فيه -

والشكل التايل يوضح خمتلف مراحل العملية التدريبية

1 .286،287، ص 2011دار الثقافة للنشر والتوزیع، الطبعة االولى، االردن، ادارة الموارد البشریة، دیري زاھد محمد،


23

مراحل العملية التدريبية): 02-01(الشكل رقم

األوىلاخلطوة

اخلطوة الثانية

اخلطوة الثالثة

دار اليازوري الموارد البشرية، إدارةفي اإلستراتيجيةالوظائف العزاوي جنم عبد اهللا وجواد عباس حسني،: املصدر

.272، ص 2010، األردنالعلمية للنشر والتوزيع، الطبعة العربية،

وأخرياعملية التدريب متر بثالث مراحل هي تصميم الربنامج التدرييب، تنفيذ الربنامج أنيتضح من خالل هذا الشكل

.إلمتامهامتابعة وتقييم الربنامج التدرييب، وكل مرحلة تستغرق فرتة زمنية معينة وتتطلب جمموعة من العمليات

1:جمموعة من املشاكل نذكر منها ميكن من خالل الربامج التدريبية معاجلة

فقد تعاين املؤسسة من مشاكل عديدة ويتبني أن سببها ليس :مشاكل انخفاض اإلنتاجية أو ارتفاع تكاليف العمل -1

ضعف وقدم املكائن أو نوعية املواد األولية أو طريقة تصميم العمل أو توزيعه أو أي سبب أخر تكون معاجلته بإزالة

قا�م ببعضهم البعض، وهلذا جيب ن السبب هو العاملني وسلوكهم ومهارا�م أو معارفهم أو عالأسبابه الفنية، بل أ

.تدريبهم

سبب سلوكي أي أوعدم اندماج أو رضاخاصة عندما تكون نتيجة عدم :مشاكل ارتفاع معدالت الترك والدوران -2

بسبب سياسات املؤسسة يف معاملة أوعندما ال تكون بسبب اخنفاض مستوى الرواتب واالمتيازات أيميكن تعديله،

).والسياسات األنظمةفهذه تعاجل بتغيري (العاملني

، ومهارات معينة بتأهيل ألشخاصلسد حاجة املؤسسة أي :المطلوبة باألعدادالعاملين تأهيلمشاكل الخلل في -3

تأهيل إلعادةات تكنولوجية جذرية، احلاجة ري بسبب تغي احلاجة ملهارات جديدة: منها ألسبابامن أليحيصل وهذا قد

ويف نفس الوقت ال تريد االستغناء عن أجر�اجمموعة من العاملني مل تعد املؤسسة حتتاجهم بسبب التغريات اليت

1 .444، 443عباس محمد سھیلة، مرجع سبق ذكره، ص ص

تصميم البرنامج التدريبي

البرنامج التدريبيتنفيذ

متابعة وتقييم البرنامج التدريبي


24

كبرية أعداداالتغريات التكنولوجية، أوكبرية من وظائف جديدة استحدثت بسبب التوسع أعدادايشغلون أفرادخدما�م،

مناصب إىليتمكنوا من استالم مسؤوليا�م، عاملني مرشحني للرتقية أنقبل تأهيل إىلمن عاملني جدد حيتاجون

.حىت يتمكنوا من شغلها تأهيل إىلجديدة وحيتاجون

م بتعليم وتوجيه العاملني والذي وهذا قد يكون النشغاهل: مهامهم أداءمشاكل عدم تمكن المشرفين والمدراء من -4

مهمة، مما ميكن معاجلته بتدريب هؤالء العاملني لتقليل حاجتهم النشغال أخرىمهام ألداءال يرتك هلم الوقت الكايف

والذي ميكن معاجلته بتدريبهم أعماهلم ألداءاملشرفني بتوجيههم، كما قد يكون لكو�م ال ميلكون املهارات الضرورية

.ذه املهاراتالكتساب ه

يصبح أنمن الضروري بأنه، تعين أخرهذه مشكلة من نوع ): التدريب المستمر(لمجابهة تحديات المستقبل -5

.غريها أوالنقل أو اإلجازاتمنح لموارد البشرية متاما كما متارس نشاطل إدارةروتينيا متارسه كل أساسياالتدريب نشاطا

احلديث هي التغري املستمر مما جيعل عملية تعلم العاملني ملهارات جديدة حالة مستمرة، العصر ة من خصائصفواحد

يشرتك الفرد بدورات متتالية للتدريب، حبيث يشرتك يف أنوهذا يتطلب التدريب املستمر واملقصود بالتدريب املستمر هو

املعارف وذلك أول تغري يف التكنولوجيا يشرتك يف دورة تدريب كلما حص أندورة كل مرة، موظف االستقبال سيحتاج

.بتأهيلهحىت يتمكن من االحتفاظ


25

:خالصة الفصل

إداريةمؤسسة مهما كان نوعها، وهو عبارة عن جهود أيالتدريب عملية ضرورية يف أنسبق يتضح من خالل ما

، االجتاهات األفكاريشمل السلوك، املعارف، املهارات، األفرادمعينة يف إداريةتغريات إجراء إىلمنظمة �دف

طريقة، وبأفضلوجه أحسنعلى إليهماملوكلة باألعماليتمكن العاملني من القيام أووالقدرات، وذلك حىت يستطيع

عام، وحيقق املؤسسات بشكل أو لألفرادكبرية سواء بالنسبة أمهيةخمتلفة وله بأساليبعديدة للتدريب ويتم أنواعوهناك

متنوعة كما متر العملية التدريبية بثالث مراحل هي تصميم الربنامج التدرييب، تنفيذه واملتابعة والتقييم هلذا الربنامج أهداف

على العاملني الذين استفادوا وتأثريهاملسطرة لألهدافملعرفة مدى جناحه وحتقيقه األساليبعن طريق جمموعة خمتلفة من

. ريبيةمن العملية التد

تقییم اداء العاملین الثاني الفصل

27

:تمهيد

اليت يتمتع �ا لألمهيةاليت تستعمل يف تسيري املوارد البشرية وذلك نظرا األدوات أهمالعاملني من أداءنظام تقييم أصبح

واإلنتاجية األداءيف مواجهة حتديات حتسني األخريةهذه إدارةهذا النظام والفوائد اليت حيققها للمؤسسة، حيث تعتمد عليه

حىت اجلماعية، التنبؤ بالتطورات، حتسني و حتسني النتائج سواء الفردية إىليؤدي استعمال هذا النظام بطريقة جيدة و معا،

من يتجزأجزء ال األداءية تقييم تعترب عمل كمااملختلفة لتحقيقها، باألعمالوالقيام األهدافالكفاءات بفضل ختطيط وحتديد

اليت األغراضخيدم ك�ا وبذل ويتأثراملوارد البشرية فهو يؤثر إلدارة، ويعمل هذا النظام يف ظل الوظائف املختلفة اإلداريةالعملية

:كاأليتثالث مباحث إىلوتطرقنا يف هذا الفصل .وجدت من اجلها

.األداءماهية : األولاملبحث

.األداءتقييم أساسيات: املبحث الثاين

.وعالقته بالتدريب األداءوخطوات تقييم أنواع: املبحث الثالث


28

.األداءماهية : األولالمبحث

معامل احلكم على اجلهد املبذول من قبل العامل يف املؤسسة، ويعكس كيفية قيام الفرد باجناز مهامه األداءيعترب

.على اختالف مستويا�مالعاملني أداءتعمل على حتسني أن األفراد دارةالإ علىومتطلبات الوظيفة، ومن هنا كان لزاما

.ومحدداته األداءمفهوم : األولالمطلب

.مث حمدداته األداءمفهوم إىل أوالوعليه نتطرق ارائهم بتعدد الباحثني يف هذا ا�ال واختالف األداءتتعد مفاهيم

:األداءمفهوم - 1

و يتوقف استخدام هذا التعريف على عاملني )"واحد ساعة(املخرجات املقدرة بساعة العمل"هو األداء أنميكن القول

1:أساسيني

ميكن تسجيله أخرمبعىن أيساعات عمل حمددة إىل وإرجاعهمن النوع الذي ميكن قياسه كميا األداءيكون أنجيب - أ

.وحسابه يف فرتة زمنية حمددة

هو انعكاس ملدى العامل أداءالذين يعملون معه، ومنه فان اآلخرين أداءمن النوع املنفصل عن األداءيكون أنجيب - ب

وهو يعكس املهام املكونة لوظيفة وإمتامدرجة حتقيق إىل األداءيشري .ظيفتهو أساسيات وإمتامفشله يف حتقيق أوجناحه

الطاقة املبذولة، إىلواجلهد فاجلهد يشري األداءجند هناك تداخل بني ، وغالبا مااملطلوب منهمل العالكيفية اليت حيقق �ا

.العامل النتائج اليت حققها أساسفيقاس على األداء أما

واملهام اليت يتكون منها عمله، فمن خالل ذلك ميكننا التمييز بني ثالث مكونات باألنشطةهو قيام الفرد األداء أنومبا

2:وهي أساسهاالفرد على أداءيقاس

.العقلية اليت يبذهلا الفرد يف الوظيفة خالل فرتة زمنية معينة أووهو مقدار املطابقة اجلسمانية : كمية الجهد - أ

مدى مطابقة االجناز للمقاييس واملواصفات املطلوبة، ففي كثري أيونقصد به مستوى الدقة واجلودة : نوعية الجهد - ب

.يهمنا نوعية وجودة اجلهد املبذول الكمية بقدر ما أو األداء لسرعة أمهيةال نويل األحيانمن 3

قياس : منط االجناز ميكن مثال أساسالعمل فعلى أنشطةالذي تؤدي به األسلوب أوويقصد به الطريقة : نمط االنجاز - ج

قياس أيضاكان العمل جسميا، كما ميكن إذامعينة يف حالة ما أنشطة أوحركات أداءالرتتيب الذي ميارسه الفرد يف

1 .215، ص 2000الدار الجامعیة، الطبعة االولى، مصر، ادارة الموارد البشریة، ویة محمد حسن، را 2 .215نفس المرجع، ص


29

كان العمل ذو إذادراسة أوحبث إجراءالذي تتبعه يف األسلوب أوحل قضية أوقرار إىلالطريقة اليت يتم الوصول �ا

.طابع ذهين

:األداءحددات م -2

1:يلي فيما األداءتتمثل حمددات

.ضعيفا أوتتوفر لدى الفرد دافعية للعمل، وقد يكون الدافع قويا أنجيب : الدافعية الفردية - أ

.إليهالعمل املوكل أداءيتوفر يف الفرد القدرة على أنجيب : العمل المعين أداءالقدرة على - ب

يبذلون جهودا فائقة أفراديوجد ألنهيفهم دوره يف املؤسسة، أويدرك أنجيب على الفرد : الدور والمكانة إدراك -ج

.ويكون مقبوال

.وخصائصه األداءخطوات تحديد معدالت : المطلب الثاني

:متتاز خبصائص معينة نذكرها فيما يلي أ�ا، كما األداءمعدالت لتحديد إتباعهاهناك جمموعة من اخلطوات اليت جيب

:األداءخطوات تحديد معدالت -1

2:فيما يلي األداءلتحديد معدالت إتباعهااخلطوات الواجب أهمميكن حصر

:وتتمثل في : المطلوب تحقيقها من التقييم األهدافتحديد - أ

.تتعلق باملنظمة والعاملني وا�تمع على املدى البعيد: إستراتيجية أهداف -

.واجلزاءات والرتقيات باملكافأةتتعلق :إدارية أهداف -

الشخصية اليت تساعده يف تنمية مهاراته انياتاالمكتتعلق بتعريف الفرد بنقاط القوة والضعف :تنموية أهداف -

.إنتاجيتهوزيادة

:والمقاالت المناسبة لكل فئة أدائهمالذين سيتم تقييم األفرادتحديد فئات - ب

وفق معايري حمددة، مثال جودة العمل، السرعة يف العمل، أدائهمجمموعات ليتم تقييم إىل األفرادنعين بذلك تقسيم وتصنيف

...، التعاون وغريهااإلتقان

1 .216راویة محمد حسن، مرجع سبق ذكره، ص

2 .222، ص 2011دار الفكر ناشرون موزعون، الطبعة االولى، االردن، استراتیجیات ادارة الموارد البشریة، سامح عبد المطلب،


30

من احلد املقبول لقياس الظاهرة املطلوبة أعلى أوال تكون اقل أنجيب : تحديد عدد المعدالت وترشيد استخدامها -ج

.املنشودة األهدافوحتقيق

.كل منها وأمهية األعمالوذلك مبراعاة الوظيفة ونوعية :تحديد وزن كل معدل من المعدالت المستخدمة -د

أونسيب أووصفي أوالنتائج نقوم باالعتماد على مقياس رقمي أفضلمن اجل احلصول على : بيان منهجية التطبيق -ه

.أجبدي

وحىت الفنية واليت اإلنسانية، اإلداريةتشمل هذه اخلصائص خمتلف اجلوانب الشخصية، : األداءخصائص معدالت -2

1:تتعلق بالعاملني والعمل، نذكر بعضها كما يلي

.خدمات أووكميته سواء كان ذلك ممثال مبنتجات األداءنوع - أ

ء للمؤسسة واملصلحة واالنتماء والوال واإلخالصوالصدق األمانةالصفات واخلصائص الشخصية ومدى توفر قيم - ب

.العامة يف التصرف والسلوك

.احرتام الوقت وااللتزام باملواعيد واخلطط واجلداول وكذا مراعاة املكان والزمن املتفق عليهما - ج

.القدرات واملواهب ومدى تطويرها وتنميتها وتوظيفها يف اختاذ القرارات ومعاجلة املشاكل، ويف االبتكار والتجديد -د

.الزبائنامل برؤسائه ومرؤوسيه وحىت اليت تنظم صالت الع اإلنسانيةالعالقات - ه

.اإلضافيةالعمل وأوقاتاخلطرة واألماكنالرغبة واالستعداد للتضحية والعمل يف الظروف الصعبة -و

يف قول واجلرأة األمانة، واملهنية اليت تستوجب الصراحة، الصدق األخالقيةغياب املوضوعية لدى البعض وااللتزام بالقيم - ز

.ا�امالت أوالضغوط أوبعيدا عن التحيز اآلخرينواحلكم على األشياء

1 .196، ص 2010زمزم ناشرون وموزعون، الطبعة االولى، االردن، ادارة الموارد البشریة، عبد النبي محمد احمد،


31

.األداءالعوامل المؤثرة في : المطلب الثالث

بالعديد من العوامل املختلفة واملتشابكة اذ يصعب حتديد كل هذه العوامل، حيث تكاد ال توجد ظاهرة يف األفراد يتأثر

.احلياة االقتصادية او احلياة االجتماعية او احلياة عموما ال تؤثر يف االداء

ومن هنا لفرد وادائه، فيزيائية على اواىل جانب تعدد و اختالف العوامل املؤثرة على االداء يؤثر الزمان واملكان وكذا العوامل ال

1:توجد عوامل تؤدي اىل رفع االداء واخرى تؤدي اىل خفضه وميكن حصر بعضها يف نوعني رئيسيني مها يتضح انه

:تتكون من جمموعة متعددة من العوامل نذكر منها: عوامل داخلية -1

مبدى استقطا�ا لعناصر بشرية متميزة يف مهارا�ا يشكل اهم مورد يف املؤسسة فنمو املؤسسة مرهون : العنصر البشري - أ

ومعارفها وقدر�ا على االنسجام يف اجلماعة ومدى تعاو�ا معها، ومبدى العناية اليت تعطيها لتنمية وتطوير مواردها والعمل

.تنمية الدافع لديها لبذل جهد اكرب واداء افضلعلى اجياد و

ختطيط وتنظيم وتنسيق وقيادة ورقابة مجيع املوارد اليت تقع ضمن نطاق مسؤوليتها ان لالدارة مسؤولية كبرية يف : االدارة - ب

هي بذلك تؤثر على مجيع االنشطة يف املؤسسة ومنه فهي مسؤولة بنسبة كبرية عن زيادة معدالت االداء داخل وسيطر�ا، ف

.املؤسسة

ات على العمال داخل املؤسسة، اي تقسيم يشمل على توزيع وحتديد املهام واملسؤوليات وفقا للتخصص :التنظيم -ج

.العمل عليهم وفق مهارا�م وامكانيا�م اخلاصة

التوظيف ومنظومة احلوافز ان درجة التنظيم واحداث املتغريات الالزمة وفقا للمستجدات اجلديدة يف نظم واساليب العمل و

للتغيري التنظيم بشكل جتعله قابال يف رونةمؤسسة م يب ان تكون ألر على االداء، لذا وجالتدريب من شانه ان يؤث ةوالتنمي

.وفق املستجدات

وتشري اىل امهية الوظيفة واملنصب الذي يشغله الفرد ومدى مقدار فرص النمو والرتقية املتاحة امامه، حيث :بيئة العمل -د

.وحبه لعمله ووالئه ملؤسسته كلما زادت درجة توافق الفرد ووظيفته ادى ذلك اىل زيادة دافعيته

عدات ووسائل اتصال وغريها تؤثر تاثريا كبريا على االداء اجليد، املو اآلالتان العوامل التكنولوجية من : العوامل الفنية - و

.على علم بكيفية عمل هذه الوسائل العامليكفي هذا بل جيب ان يكون ال و

1 .84،85، ص ص، 2011اعة والترجمة والتوزیع، الطبعة االولى، الجزائر، دار االمة للطبادارة الموارد البشریة، حاروش نور الدین،


32

1:وتتكون من جمموعة من العوامل وهي: عوامل خارجية -2

:البيئة االجتماعية والثقافية - أ

.العادات والتقاليد املوروثة -

.العرف وامور الدين -

.نسبة االمية وغريها: املستوى التعليمي -

.النظر اىل مدى تقدير االفراد للتعليم ورغبا�م يف احلصول عليه -

.التدريب وانواع برامج التعليم الفين واملهين -

:البيئة السياسية والقانونية - ب

.النظام السياسيطبيعة -

.مدى االستقرار السياسي -

.ة القوانني والتشريعاتنمرو -

.السياسات اخلارجية املتبعة من قبل الدولة -

.العالقات الدولية ونوعيتها -

:البيئة االقتصادية -ج

).اقتصاد حر او موجه(العام القتصاد الدولة اإلطار -

.االستقرار االقتصادي -

.ياسات التشريعية على نشاط البنوكالس تأثريالنظام البنكي ومدى -

.والسندات األسهم أسواقاملالية ومدى وجود األسواق -

.السياسات املالية املتبعة من قبل الدولة -

1 .86حاروش نور الدین، مرجع سبق ذكره، ص


33

.األداءتقييم أساسيات :المبحث الثاني

النمو والتطور، حيث ن االستغناء عنها يف اي منظمة �دف اىل كمي تعد عملية تقييم اداء العاملني عملية ضرورية ال

الرتقية، التدريب، تنزيل : ميكن من خالل تقييم االداء اختاذ قرارات كثرية ومتعددة يف جمال ادارة املوارد البشرية مثل

.الرواتب والدرجات وحىت االستغناء، وتتم هذه العملية بطرق ووسائل عديدة ومعايري خمتلفة

.مفهوم تقييم االداء: المطلب االول

اختلفت اراء كتاب وعلماء االدارة يف تقدمي مفهوم لعملية تقييم االداء، ومن املفاهيم اليت قدمت يف هذا ا�ال

: نذكر

1".عملية تقدير اداء كل فرد من العاملني خالل فرتة زمنية معينة لتقدير مستوى ونوعية ادائه"تقييم االداء هو -

كن ان ينظر اليه على انه بالعمل، ووفقا ملعايري االداء مي م العاملنيهو وسيلة مهمة للتحقق من مدى امكانية قيا -

2.عمال اليت يكلفون �األهو املطلوب منهم عند تاديتهم ل معرفة ما إمكانيةوسيلة مهمة للتحقق من مدى

على احتمالية والسلوكية وحماولة التعرف األدائيةتقييم االداء هو نظام رمسي لقياس وتقييم التاثري يف خصائص الفرد -

.الفرد واملؤسسة وا�تمع إلفادةتكرار نفس االداء والسلوك يف املستقبل

هو عملية حتليل وتقييم امناط ومستويات اداء العاملني وتعاملهم وحتديد درجة كفاء�م احلالية واملتوقعة كاساس لتقومي -

3.وترشيد هذه االمناط واملستويات

لعملهم ومالحظة سلوكهم وتصرفا�م اثناء العمل، وذلك للحكم على مدى جناحهم هو دراسة وحتليل اداء العاملني -

ومستوى كفاء�م يف القيام باعماهلم احلالية، وايضا للحكم على امكانيات النمو والتقدم للفرد يف املستقبل وحتمله

4.ملسؤوليات اكرب، او ترقيته لوظيفة اخرى ذات شان ومسؤوليات اكرب

لعملية اليت يستخدمها ارباب العمل ملعرفة اي من االفراد اجنز العمل يف الوقت الذي جيب ان يؤدي هو الطريقة او ا -

5.فيه، ويرتتب على هذا التقييم وصف الفرد مبستوى كفاية او جدارة او استحقاق معني

.رنة مبعايري االداء املوضوعةتقييم االداء يشري اىل العملية اليت يتم مبقتضاها تقييم االداء احلايل او السابق للفرد مقا -

6:وتتضمن عملية تقييم االداء القيام باربع خطوات اساسية

.ابعاد ومعايري تقييم االداء حتديد - 1

.لعاملس االداء الفعلي لقيا - 2

1 .123، ص 2004مدیریة النشر لجامعة قالمة، بدون طبعة، الجزائر، ادارة الموارد البشریة، حمداوي وسیلة،

2 .367ذكره، ص العزاوي نجم عبد هللا وجواد عباس حسین، مرجع سبق

3 .199الھیتي خالد عبد الرحیم، مرجع سبق ذكره، ص

4 .259مرجع سبق ذكره، ص الباسط،عباس انس عبد

5 .125ابو النصر مدحت احمد، مرجع سبق ذكره، ص

6 .237، ص 2007الحدیث، بدون طبعة، مصر، المكتب الجامعي ادارة الموارد البشریة، عبد الباقي صالح الدین ومسلم علي عبد الھادي وراویة حسین،


34

.عن نتائج تقييم ادائهم لعاملنيتوفري معلومات مرتدة ل - 3

.ادارة وحتسني االداء - 4

سبق ميكن القول ان تقييم االداء يعين احلصول على حقائق او بيانات حمددة من شا�ا ان تساعد على بناء على ما

فيه لفرتة زمنية معينة، وتقدير مدى كفاءته الفنية والعملية للنهوض باملسؤوليات سلوكهحتليل وفهم وتقييم اداء العامل لعمله و

ب حتليل وفهم وتقييم القدرات االنسانية يف تقلد مناصب يف طلضر ويف املستقبل، هذا ويتوالواجبات املتعلقة بعمله احلا

املستقبل اعلى من املسؤوليات والواجبات لفتح جماالت التقدم الوظيفي، واستغالل الطاقات البشرية بالشكل او االسلوب

1.الذي حيقق اهداف املؤسسة من خالل حتقيق رغبات االنسان العامل

2:يف ضوء كل ماسبق البد من التمييز بني ثالث مصطلحات هامة يف هذا ا�ال وهي كالتايل

هي عملية تتم بشكل دوري ومستمر للتاكد من ان الذي يتم تنفيذه متفق مع ماهو موضوع يف خطة : متابعة االداء - 1

.احلايل او الفعلي متفق مع االداء املستهدفالعمل وميزانيته، مبعىن ان هدف متابعة االداء التاكد من ان االداء

لغويا يشري اثبات قيمة شئ ما، وتقييم االداء هو عملية �دف اىل حتديد اجيابيات او سلبيات او مناطق : تقييم االداء - 2

.القوة و الضعف يف االداء احلايل او الفعلي للعاملني بشكل فردي او مجاعي يف املؤسسة

متابعة وتقييم االداء �دف تقومي االداء، وهذا االخري هو عملية �دف اىل تدعيم االجيابيات يتم اجراء : تقومي االداء - 3

يف االداء احلايل او الفعلي، والتغلب على السلبيات ومناطق الضعف يف االداء احلايل اوالفعلي، ويعترب تقومي ومناطق القوة

.ؤسسةاالداء احدى وسائل تطوير وحتسني االداء لدى العاملني بامل

3:ومن اهم االعتبارات اليت تساعد على وضع نظام فعال لتقييم االداء مايلي

.الرتكيز على تدعيم االجيابيات ويعين ذلك تشجيع وحث العاملني على اظهار نتائجهم االجيابية -

.قدمي معلومات مرتدة عن االداء واليت جيب ان تكون مرتبطة بالواقع الفعليت -

.تكار ويعين فسح ا�ال للعاملني لتحرير القدرات اخلالقة لديهمتشجيع ودعم االب -

.زيادة االجتاه اىل االعتماد على النظم احلديثة، الن النظم التقليدية اثبتت عدم قدر�ا على التقييم الفعال لالداء -

1 .115دیري زاھد محمد، مرجع سبق ذكره، ص


3 .123حمداوي وسیلة، مرجع سبق ذكره، ص


35

.اهمية واهداف تقييم االداء :المطلب الثاني

حيضى موضوع تقييم االداء بامهية كبرية من قبل ادارة املؤسسة، كونه خيلق اجلو الذي يساعد على متابعة االعمال اليت تقوم

�ا املؤسسة، ويسعى للتحقق من مدى التزام العاملني بتحمل مسؤوليا�م والقيام بالواجبات واالعمال املطلوبة منهم، كما انه

.االدارة والعاملني معا حيقق اهداف عديدة ختدم

1:تتجلى امهية تقييم االداء من خالل مايلي :اهمية تقييم االداء - 1

تساهم فاعلية التقييم واسس جناحه بشكل واضح يف ختطيط املوارد البشرية، خاصة ان : تخطيط الموارد البشرية - أ

املستقبلية للموارد املتاحة لديها، وحاجتها دوريا او سنويا لتحديد مدى احلاجة املؤسسة تستعمل مقاييس تقييم االداء

الفعلية للموارد البشرية يف السوق، وهذا من شانه ان يرتبط بتقرير وحتديد سياسات املؤسسة بداية من استقطاب املوارد

ة، اختيارها، تدريبها، تطويرها واستثمار قدرا�ا بشكل جيد، لذا فان ختطيط ووضع سياسات التطوير ءالبشرية الكفا

.والتدريب يرتبط بشكل جوهري باالسس السليمة لعملية تقييم االداء

تساهم عملية التقييم بشكل كبري يف حتسني االداء وتطويره، فهي تساعد االدارة العليا يف : تحسين االداء وتطويره - ب

التقييم الدوري هلم من قبل معرفة وحتديد نقاط القوة والضعف لدى العاملني، كما البد هلؤالء العاملني من معرفة مستوى

االدارة، وهذا من شانه ان حيفزهم ويدعوهم اىل استثمار جوانب القوة يف مسارا�م الوظيفية وتطويرها بشكل افضل، اما

مارسة سبل التطوير املناسبة من خالل التدريب، وهذا ات الضعيفة فتسعى االدارة معهم ملبالنسبة لذوي القدرات واملهار

.ابيا على مستوى االداء العام للعاملني وحتقيق اهداف املؤسسةماينعكس اجي

مما ال شك فيه ان التقييم السليم الداء العاملني من شانه ان يساهم يف حتديد الربامج : تحديد االحتياجات التدريبية - ج

ة اليتم عشوائيا وامنا يرتكز على التدريبية اليت يتطلبها حتسني وتطوير اداء العاملني يف املؤسسة، فتحديد االحتياجات التدريبي

.احلاجات احلقيقية اليت يتطلبها حتسني اداء العاملني يف املؤسسة

التقييم العادل لالداء يبني بوضوح مستوى االجناز الفعلي للعاملني ومدى : افئاتوضع نظام عادل للحوافز والمك -د

تمد اجلهد الفعلي احلوافز واملكافات اليت تقدم هلؤالء العاملني تعقدر�م على حتقيق متطلبات وواجبات العمل بدقة، لذا فان

، وهذا مايعزز لدى العاملني عدالة التوزيع للحوافز واملكافات من قبل االدارة العليا يف املؤسسة، اما االفراد هماملبذول من قبل

عالوات الدورية او من نصيبهم من االرباح ذوي الكفاءات العلمية املتدنية قد تاخذ بشا�م بعض االجراءات كحرما�م من ال

اليت يتم توزيعها وقد تلجا االدارة احيانا لفرض بعض العقوبات التاديبية وغريها، وهذا ما يوضع عدالة هذه االنظمة يف

.املؤسسة

1 .152،153، ص ص2007الردن، الطبعة االولى، ا للنشر والتوزیع والطباعة،زھران دار ادارة الموارد البشریة، ر كاظم،ضیحمود خ


36

ن حيث املهارات، يساعد تقييم االداء االدارة العليا يف معرفة حقيقة العاملني لديها م: انجاز عمليات النقل والترقية -ه

القدرات والقابليات، ويساهم التقييم املوضوعي يف معرفة الفائض او النقص يف املوارد البشرية من ناحية، وميكن االدارة العليا

تنسجم مع قدرا�م وقابليا�م يف االداء من ةية والعملية ملواقع او مراكز وظيفمن نقل او ترقية العاملني ذوي الكفاءات العلمي

حية اخرى، هذا ماجيعل االدارة العليا باملؤسسة على دراية تامة بامكانية الرتقية او النقل او االستغناء عن العاملني ذوي نا

.الكفاءات املتدنية يف االداء

يساهم تقييم االداء يف توفري املعرفة لالدارة العليا من مواقع اخللل او الضعف يف : معرفة معوقات ومشاكل العمل - و

وائح، السياسات، الربامج، االجراءات والتعليمات املطبقة يف العمل وكذا معرفة الضعف ايضا يف املعدات، االجهزة الل

ماميكن املؤسسة من حتسني واالالت، اي ان التقييم يكشف عن مواضع القوة والضعف عموما يف مجيع العناصر االنتاجية

والتغريات املطلوبة مبختلف الربامج والسياسات وغريها من املتطلبات وتطوير قدرات العاملني من خالل اجراءات التحسني

.اليت ميكن ان تكون عنصرا فعاال يف حتقيق اجناز العاملني بكفاءة عالية

1:هناك من يقسم هذه االمهية اىل مستويني مها كااليت

:وتتمثل يف النقاط التالية: بالنسبة للمؤسسة - أ

ؤسسة يف اكتشاف والتعرف على الفروق بني االفراد فيما يتعلق جبودة ادائهم ومدى مسامهتهم امليساعد تقييم االداء -

.يف حتقيق اهداف املؤسسة

.يوفر تقييم االداء للمؤسسة اساس عادل لتوزيع احلوافز واملكافات واختاذ قرارات الرتقية والتدريب وغريها -

مل اجلماعي اذا احتوى على معايري لقياس اداء الفريق ككل، ميكن ان يستخدم تقييم االداء كوسيلة لتشجيع الع -

.باالضافة اىل معايري قياس االداء الفردي

:ويكون ذلك من خالل: بالنسبة للفرد - ب

حيتاج الفرد باستمرار اىل معلومات مرتدة عن جودة ادائه السابق حىت يعرف جماالت القوة وكذا جماالت الضعف -

.فيما قام باجنازه

.حتسني االداء املستقبلي للفرد الميكن ان يتم اال من خالل قياس االداء احلايل او السابق لهان -

ان تقييم االداء او االعرتاف جبودته اواالشادة به يف حالة متيزه يزيد من دافعية الفرد وكذلك االخرين للوصول -

.ملستويات اعلى لالداء

1 .239عبد الباقي صالح الدین ومسلم علي عبد الھادي وراویة حسین، مرجع سبق ذكره، ص


37

1:االهداف اليت تسعى عملية تقييم االداء لتحقيقها نذكر منهاهناك جمموعة من : أهداف تقييم االداء -2

.املساعدة يف حتسني مستوى االداء الفعلي او احلايل - أ

.احدى طرق حتديد االحتياجات التدريبية للعاملني - ب

.املساعدة يف ختطيط املسار الوظيفي -ج

.املساعدة يف ختطيط املوارد البشرية -د

:اهداف اخرى وهي وهناك من يضيف

.العدالة والدقة يف املكافات - أ

.العدالة واملوضوعية يف الرتقيات - ب

:اخرى يف هذا الشان هي كما ان هناك من يضيف

.تقييم سياسة االختيار - أ

.تقييم سياسة التعيني والنقل االداري - ب

.و تقييم سياسة التدريب والتطويرأرسم -ج

.و تقييم سياسة االجور واحلوافزأرسم -د

2:وبشكل عام فان تقييم االداء حيقق االهداف التالية

حتديد نقاط القوة والضعف يف اداء العاملني ومدى حاجتهم للتدريب مثال ويف اي ا�االت حتديدا وفرتة التدريب، - أ

.سة او خارجهاوكذلك اجلهة اليت تقوم بعملية التدريب وهل يتم التدريب داخل املؤس

معرفة مدى تناسب الوظيفة اليت يشغلها العامل حاليا مع امكانيات نقله اىل وظيفة اخرى اعلى يف ذات املستوى - ب

.االداري او ترقيته اىل وظيفة اعلى يف اهليكل التنظيمي

مستقبال مثل النقل اىل يستطيعون تنفيذ مهام معينة يف املؤسسة، هذه االخرية يف حاجة اليهاحتديد العاملني الذي -ج

.فروع باخلارج او ارساهلم لفتح اسواق تصدير او التعاقد على خطوط جديدة وغريها

.حتديد مدى امكانية ترقية االفراد اىل درجة وظيفية اعلى يف حالة كفاءة االداء او السلوك معا -د


2 .204، ص 2010االولى، مصر، دار الفكر الجامعي، الطبعة ادارة الموارد البشریة، خالد عبد المجید، تعیلیبوصابر محمد عبد العلیم


38

وامهية بذل املزيد من اجلهد او تغيري السلوك وضع العامل نفسه امام تقييم رؤسائه قد يساعد على بيان نقاط الضعف -ه

.لالفضل

ت او احلوافز ئاهد للحصول على تلك املكافمن اجل حيفز العاملني على بذل املزيد ئاتربط السلوك باالداء وباملكاف - و

.وغريها

.مبادئ وشروط تقييم االداء الفعال ومسؤوليته: المطلب الثالث

والشروط اليت جيب االسرتشاد �ا عند القيام بعملية تقييم االداء حىت حتقق هذه االخرية توجد جمموعة من املبادئ

.اهدافها وتنجح يف مهمتها

1:وتتمثل هذه املبادئ يف: مبادئ تقييم االداء -1

.مبعىن اعتماد تقييم االداء على معايري اداء واهداف واضحة: مبدا الوضوح - أ

استخدام مفاهيم ومعايري موضوعية موحدة للقيام بتقييم اداء العاملني يف العمل الواحد مبعىن ضرورة : مبدا الموضوعية - ب

.وعةماو ا�

مبعىن مشول تقييم االداء على كل االجيابيات والسلبيات او على كل من نقاط القوة والضعف، حبيث :مبدا الشمول -ج

.ابيات او العكساليتم تغليب احدامها على االخرى او ادراك السلبيات دون االجي

مبعىن ان تتضمن بنود تقييم االداء كل اجلوانب اهلامة يف هذا الشان وهي املعارف، االجتاهات، السلوك، :مبدا التكامل -د

.يتم االهتمام ببعض البنود وترك االخرى نأ الو املهارات

على مدار السنة وليست عملية تتم يف مبعىن ضرورة ان يكون تقييم االداء عملية مستمرة ودائمة : مبدا االستمرارية -ه

شهر من اشهر السنة فقط، فاثناء االختيار يتم تقييم االداء بعد اول ثالثة اشهر وبامكان رئيسه او مشرف العمل اجراء

.التقييم يف اي وقت دون انتظار املواقيت املذكورة

.عملية تقييم االداء مبعىن ضرورة مشاركة املرؤوس يف مجيع مراحل وخطوات: مبدا المشاركة - و

2:هناك مخسة شروط اومعايري جيب ان تتوفر عند تقييم االداء، وتتمثل فيما يلي :شروط تقييم االداء الفعال -2

هار االرتباط املوجود بني االداء الوظيفي الذي يتسم ظإدى اهتمام معيار تقييم االداء بيقصد به م :التوافق االستراتيجي - أ

االسرتاتيجيات وغايات، اهداف وثقافة املؤسسة، ويؤكد التوافق االسرتاتيجي على حاجة انظمة بالتوافق او االنسجام مع

.ادارة االفراد لتوفري االرشاد والتوجيه حىت يستطيع العاملني املسامهة يف حتقيق النجاح

1 .129،130ابو النصر مدحت احمد، مرجع سبق ذكره، ص ص

2 .223،224سامح عبد المطلب عامر، مرجع سبق ذكره، ص ص


39

اجليد للوظيفة، ويشار يقصد به املدى الذي يستطيع فيه مقياس االداء تقييم االبعاد ذات العالقة باالداء : الصالحية - ب

اىل ذلك عادة بصالحية احملتوى وحىت يتمتع مقياس االداء بالصالحية جيب ان ال يكون معيبا او فاسدا، مبعىن انه جيب ان

يعكس االداء الوظيفي احلقيقي والذي يتضمن كافة االبعاد اليت متكن من النجاح يف اداء الوظيفة، واملعيار الذي يتسم

.ن يقلل من الفساد بقدر االمكان، حيث ان التغلب التام عليه غري ممكن من الناحية العلميةبالصالحية جيب ا

عهد ياالتساق بني االفراد الذي االداء ومن اهم مشاكلها املقيمني واليت تشري اىل مدى اتساقتتعلق مبدى :االعتمادية -ج

اليهم مبهمة تقييم اداء العاملني، وتتحقق االعتمادية من هذا املنظور اذا متكن اثنان او اكثر من املقيمني من التوصل اىل التقييم

عناصر كافة نفسه او قريب منه الداء شخص واحد، بالنسبة لبعض املقاييس فان االعتمادية الداخلية واليت تعين مدى توافق ال

.او االبعاد الداخلية للقياس تعترب هامة

يتعلق هذا الشرط او املعيار مبدى قبول االفراد الذين يستخدمون املقياس او اداة التقييم له واقناعهم به، والواقع : القبول -د

ولكنها تستهلك جزءا ملموسا انه توجد العديد من املقاييس احملكمة واليت تتسم بوجود درجة عالية من الصالحية واالعتمادية

من وقت املديرين �ا جيعلهم يرفضون استخدامها، لذلك فان العاملني الذين يقيم ادائهم قد يرفضون بعض املقاييس، ويف كلتا

.احلالتني فان املقياس الذي ال يتمتع بالقبول هو مقياس غري مفيد ورمبا اسوا من عدم وجود مقياس على االطالق

يقصد به املدى الذي يوفر املقياس املستخدم ارشادات او توجيهات حمددة للعاملني بشان ماهو متوقع منهم، : التجديد - و

وكيف ميكنهم حتقيق هذه التوقعات ويتعلق التجديد باالغراض التنموية الدارة االداء، فان مل يتمكن املقياس من حتديد مالذي

يق اهدافها فانه يصبح من الصعب عليه حتقيق مثل هذه االهداف عالوة عمله ملساعدة املؤسسة يف حتق جيب على العاملني

على ذلك اذا فشل املقياس يف تشخيص املشكالت اليت يواجهها العاملني يف ادائهم للوظائف، فانه يصبح من غري املمكن

.للعاملني ان يصححوا ادائهم، والشكل التايل يوضح تصور شامل ملتطلبات تقييم االداء الفعال


40

.متطلبات تقييم االداء الفعال): 01-02(الشكل رقم

، االوىلالطبعة دار الفكر ناشرون وموزعون، استراتيجيات ادارة الموارد البشرية، سامح عبد املطلب عامر، : املصدر

.225، ص 2011االردن،

يوضح هذا الشكل خمتلف الشروط او املعايري اليت جيب ان تتوفر للمؤسسة او مقيم االداء حىت يكون تقييم اداء

.تقييم فعاال وعلى اسس سليمة وصحيحةالعاملني

املني يف القيام باالعمال املوكلة اليهم،يبدوا من املهم حتديد اجلهة املؤهلة لتقرر مدى كفاءة الع: مسؤولية تقييم االداء -3

1:وهناك عدة بدائل يف هذا الصدد نذكرها حسب ترتيبها من حيث االخذ �ا من قبل املؤسسات املختلفة

من الطبيعي ان يقوم الرئيس او املسؤول املباشر بعملية التقييم كونه الشخص االكثر معرفة : تقييم الرئيس المباشر - أ

اغلب املمارسات �ذا االسلوب مع اعطاء املسؤول الذي يلي املسؤول املباشر نسبة معينة يف التقييم، بعمل العامل، وتاخذ

.للرئيس االعلى %10من الدرجة و %90كان يعطى الرئيس املباشر وزن

فقا تاخذ بعض املؤسسات باسلوب تعطي فيه ادوار لالطراف االخرى ذات العالقة بعمل املرؤوس، وو : تقييم الزمالء - ب

.التعاون موينعكس عليهم مدى التعاون او عد هلذا املنطق تعطى نسبة من التقييم للزمالء كو�م على علم بعمل زمالئهم،

1 .212، 211القریوتي محمد قاسم، مرجع سبق ذكره، ص ص

التوافق االسرتاتيجي الصالحية القبول

التحديد

مقياس االداء

االعتمادية


41

يعين هذا االسلوب ان تتم عملية التقييم من قبل جلنة مكونة من الرؤساء ذوي العالقة بعمل : التقييم من خالل لجان -ج

مون جمتمعني بعملية التقييم مما و ادارة املوارد البشرية، حبيث يق االعلى منه وممثل عن املوظف مثل الرئيس املباشر، الرئيس

.يكون اقرب للعدالة واحليلولة دون احتكار قرار التقييم بيد شخص واحد

، بذاتهميكن ان يكون العامل الذي يتم تقييمه دور يف عملية التقييم، حبيث يطلب اليه ان يقيم نفسه :التقييم الذاتي -د

ويقدم ذلك التقييم اىل الرئيس املباشر الذي يناقشه يف قرار التقييم قبل ان يعتمده باملوافقة او بالتعديل، ومن شان هذا

االسلوب ان ينمي مفهوم الرقابة الذاتية لدى العامل وميلي عليه احلرص املسبق على العمل جبد، النه يعرف انه ستتم مناقشته

.تقييم االداء باعتباره اول من يبدا بعملية التقييم فيما سيقدمه يف تقرير

يتم وفق هذا االسلوب تقييم الرؤساء من قبل مجيع مرؤوسيهم نظرا لكون القدرة : تقييم الرئيس من قبل المرؤوسين -ه

.على القيادة تعتمد بدرجة ما على حسن التعامل مع املرؤوسني والقدرة على التاثري فيهم

كما توحي التسمية يعتمد التقييم على ضرورة مشاركة كافة االطراف اليت هلا عالقة بعمل : درجة 360التقييم بدرجة - و

العامل يف عملية التقييم، حيث يشارك يف عملية تقييم العامل الرئيس املباشر وزمالء العمل ومرؤوسيه واملراجعون ممن

.يتعاملون معه


42

تقييم األداء وعالقته بالتدريب خطواتو أنواع :المبحث الثالث

االنواع لتقييم اداء العاملني ميكن ان تعتمدها املؤسسة يف تقييم عماهلا، كما ان هناك عدة طرق شائعة توجد العديد من

.االستعمال يف هذا ا�ال، ومتر عملية تقييم االداء بعدة مراحل وميكن ان تواجه صعوبات ومشاكل اثناء التقييم

.انواع وطرق تقييم االداء: المطلب االول

.سنتطرق من خالل هذا املطلب اىل انواع تقييم االداء والطرق اليت ميكن اعتمادها يف عملية التقييم

1:يتفق معظم املختصني والكتاب على وجود نوعني لتقييم االداء مها: انواع تقييم االداء -1

املشرفون املباشرون يف وقت حمدد غالبا يقصد بالتقييم الرمسي ذلك التقييم الذي يقوم به الرؤساء او : تقييم رسمي - أ

.مايكون مرة واحدة او مرتني يف السنة الواحدة بشكل دوري

يقصد به ذلك التقييم الذي يقوم الرؤساء او املشرفون املباشرون وقت احلاجة اليه يف غري االوقات :تقييم غير رسمي - ب

.احملددة للتقييم الرمسي

ة لتقييم اداء العاملني فيها ويفضل ان تكون رقمية، اذ ان التعبري املؤسسة معايري موضوعيجتدر االشارة اىل وجوب اعتماد

شخصية او غري رقمية على تعتمد على معايري عنها باالرقام جينبها االحنياز ويضمن عدالته وهذا اليعين ان على املؤسسة اال

ويف هذه احلالة طر املؤسسة اىل اعتماد معايري غري رقمية،ضكن التعبري عنها بلغة االرقام فتالمي الفعالياتاالطالق، فان بعض

ئمني بعملية التقييم احلذر من عدم القدرة ومراعاة االلتزام باملوضوعية وعدم اخلضوع للرغبات واالهواء قاعلى املؤسسة وال

2.الشخصية يف احلكم على اداء العاملني

3:هناك العديد من الطرق املستخدمة يف تقييم ادء العاملني باملؤسسة نذكر منها: اءطرق تقييم االد -2

تعترب هذه الطريقة من اقدم وابسط الطرق واكثرها شيوعا، ويقاس اداء العامل وفق معايري حمددة : طريقة التدرج البياني - أ

وغريها وحتدد الدرجات على اساس مثل نوعية االداء، كمية االداء، املعرفة بطبيعة العمل، املظاهر التعاون

اعلى درجة، وعلى الرغم 5اقل درجة للتقييم و 1حيث ميثل الرقم ) ضعيف، مقبول، جيد، جيد جدا، متميز(5اىل 1من

من سهولة هذه الطريقة واخنفاض تكاليف اعدادها اال ا�ا تفرتض اوزان واحدة لكل اخلصائص رغم اختالف امهية هذه

عن بعضها البعض، كما ان املعايري املستخدمة خاضعة للجدل وليست دقيقة اىل جانب احتمال حتيز املشرف خلصائصا

.القائم بعملية التقييم

1 .368العزاوي نجم عبد هللا وجواد عباس حسین، مرجع سبق ذكره، ص

2 .369نفس المرجع، ص

3 .110،116مؤید سعید وحرحوش عادل صالح، مرجع سبق ذكره، ص ص مالالس


43

هذه الطريقة سهلة وقدمية يف تقييم ادء العاملني، حيث يقوم مدير القسم باعداد قائمة بامساء : طريقة الترتيب - ب

مثال لالحسن مث 1ويقوم برتتيبهم تصاعديا او تنازليا اعتمادا على احسنهم كفاءة واقلهم، وذلك باعطائه رقم العاملني معه

اىل معايري الوظيفة، دانانة هنا بني االشخاص وليس استيتدرج حىت يصل اىل �اية القائمة اي الذي ميثل االسوء، وتتم املقار

ز املدير يف عملية الرتتيب، لذلك يفضل قيام اكثر من شخص بعملية الرتتيب اىل وتبدوا سلبية هذه الطريقة يف احتمال حتي

.جانب املدير شرط املامهم فعال باداء العاملني الذين سيتم تقييم اعماهلم

اهلدف من استخدام هذه الطريقة هو استبعاد احتمال التقييم على اسس شخصية حبتة، ويتم : طريقة الوقائع الحرجة -ج

الداء هنا استنادا اىل سلوكيات العامل اثناء العمل، ويقوم املدير املباشر للعامل بتسجيل الوقائع واالحداث اليت تطرا تقييم ا

خالل العمل سواء كانت جيدة او سيئة يف ملفه، وعند عملية التقييم الدورية يقوم املدير مبراجعة هذا امللف متهيدا الصدار

ه الطريقة بعدم التحيز الشخصي وعملية التقييم مقرتنة باحداث جوهرية حصلت طيلة حكمه على اداء العامل، تتميز هذ

فرتة التقييم، اال ان هذه الطريقة تستدعي نوع من الرقابة املباشرة على العامل، وهناك احتمال فطري مليل املشرف حنو

.تسجيل الوقائع السيئة وتقليل شان االجنازات االجيابية

داء العامل، ويقوم الرئيس تعتمد هذه الطريقة على قائمة مراجعة باسئلة وعبارات حمددة حول ا: ختبارطريقة قائمة اال -د

دون علم القائم (باالجابة على هذه االسئلة ، مث تقوم بعد ذلك ادارة املوارد البشرية باعطاء االوزان هلذه االجابات شراملبا

ناسب كل جمموعة من يقة بساطتها وامكانية حتويلها لتمن مميزات هذه الطر وفقا المهية ووزن كل عبارة او سؤال، ) بالتقييم

.الوظائف، غري ان اهم عيو�ا هو عدم معرفة القائم بالتقييم باالوزان املعطاة لكل سؤال

هي طريقة بسيطة حيث يقوم املدير او املشرف بكتابة تقرير تفصيلي عن العامل يصف فيه: طريقة التقرير المكتوب -ه

نقاط الضعف اليت يتصف �ا اضافة اىل ماميتلكه من مهارات ميكن تطويرها مستقبال، ومدى امكانية التقدم نقاط القوة و

الوظيفي والرتقية هلذا العامل، بالرغم من غزارة املعلومات اليت ميكن ان يتضمنها التقرير وعكس ماميتلكه املشرف من افكار

ه، فان هذه الطريقة المتتلك مواصفات معيارية خاصة بشكل التقرير وماهي مكوناته ومدى طوله، واسلوب وطريقة كتابت

اضف اىل ذلك ان هذا التقرير يعتمد على مهارة القائم باعداده، وهذه االسباب قد تفقد التقرير عنصر املقارنة مع التقارير

.االخرى اليت يعدها مشرفون خمتلفون

الطرق السابقة تعتمد على االدارة يف عملية التقييم فالرئيس املباشر هو املسؤول عن حتديد : طريقة االدارة باالهداف - و

معايري التقييم، وعن احلكم على كفاءة اداء مرؤوسيه، وعلى العكس من ذلك تعتمد طريقة االدارة باالهداف يف جمال تقييم

دا التقييم الذايت، حيث يشرتك املرؤوسني مع رئيسهم يف عمليات تقييم االداء ومعايريه االداء على املرؤوسني انفسهم وفقا ملب

يف املاضي واملستقبل، يالحظ على هذه الطريقة ا�ا تتم قبل عرض االداء كون العاملني مييلون اىل معرفة وفهم النواحي


44

لقرارات اليت متس حيا�م ومستقبلهم، والطرق االخرى يتم املتوقع منهم القيام �ا وكذلك الرغبة يف املشاركة يف عملية اختاذ ا

1.التقييم فيها بعد االداء

.خطوات عملية تقييم االداء وتنفيذها:المطلب الثاني

البد لعملية تقييم االداء ان متر مبجموعة من اخلطوات مثلها مثل اي عملية اخرى، كما جيب احرتام تسلسل هذه

ل اىل نتائج جيدة وسنتطرق من خالل هذا املطلب اىل خمتلف خطوات عملية تقييم اداء العاملني اخلطوات من اجل الوصو

.وكذا تنفيذها

2:للقيام بعملية التقييم جيب اتباع اخلطوات التالية: خطوات عملية تقييم االداء -1

حتليل، وصف، تصنيف ويكون ذلك من خالل عملية : التعرف على طبيعة العمل المراد تقييم اداء العاملين فيه - أ

.وتقييم الوظائف

فال بد ان تكون هذه املعايري واضحة كما ونوعا يف :تحديد اسس او معايير التقييم واعالم المقيمين والمقيمين بها - ب

:اذهان الطرفني من عاملني و مشرفني وهي ال خترج عن مايلي

مستوى الدافعية ويات ادائهم ومن تلك الصفات الصفات الشخصية اليت يتحلى �ا العاملني واليت قد تؤثر على مست -

.واحلماس للعمل وغريها بادرةوالقدرة على امل

السلوك والتصرفات الفعلية اليت يقوم �ا العامل كنسبة الربح او ختفيض التكاليف او مستوى رضا املتعاملني معه وذلك -

اال ان هناك اكثر من راي قبل الرئيس للمرؤوسني حسب الوظيفة اليت يعمل �ا العامل، ومن البديهي ان يكون التقييم من

.حول من الذي يقوم بتقييم االخر، فهناك ايضا تقييم الزمالء وتقييم املرؤوسني

.تقييم االداء بالطرق املناسبة سواء عن طريق املالحظة املباشرة او التقارير االحصائية او التقارير الشفوية او الكتابية -

.اجنازه وبني املعايري احملددة لالداء للتعرف على الفروق بينهااملقارنة بني مامت -ج

.اطالع املرؤوس على تقرير التقييم ومناقشته بالتقرير عن ادائه -د

.اختاذ االجراءات املناسبة لتصحيح املسار وجتنب اي خروج عن املعايري احملددة -ه

3:مايليونذكر يف تنفيذ عملية التقييم : تنفيذ عملية تقييم االداء -2

:يتطلب التنفيذ من املقيم اتباع االجراءات التالية :اجراءات تنفيذ عملية التقييم - أ

.بعد استالم استمارات وتعليمات التقييم يقوم الرئيس املباشر واملدير بتقييم العاملني الذين ينتمون اىل ادارا�م -

1 .280مرجع سبق ذكره، ص الباسط،عباس انس عبد

2 .190، 189ي محمد قاسم، مرجع سبق ذكره، ص ص قالقریو

3 .128، 127حمداوي وسیلة، مرجع سبق ذكره، ص ص


45

ا او تثبيت مابداخلها يف حالة ميف حالة اتفاقه الزمةمع العامل الجراء التعديالت ال يقوم املسؤول مبناقشة االستمارة -

.تعارضهما، ويتم التقييم بشكل سري من طرف املسؤول وحده يف بعض املؤسسات

.يف حالة اتفاقهما، كما ميكن ان يرفض العامل توقيعها) املسؤول والعامل(من قبل الطرفني التوقيع على االستمارة -

البيانات الضرورية لدى خمتلف املصاحل املعنية واليت متكنها من حتليل االستمارات تقوم ادارة املوارد البشرية جبمع -

.ونتائج العاملني

املوارد البشرية بتحديد نتائج التقييم بالنسبة لكل عامل واعداد قائمة رةوالبيانات، كما تقوم ادا مجع االستمارات -

.النتائج النهائية واالجراءات اليت يستحقها كل عامل

.ارسال هذه القائمة لالدارة العاليا العتمادها ومناقشة وتنفيذ االجراءات املقرتحة فيها -

.تخذة من طرف االدارة العليا ومن طرف خمتلف املصاحل والوحداتتنفيذ القرارات امل -

.حفظ التقييمات يف سجالت خمصصة لذلك الستعماهلا عند احلاجة -

ة مبقارنة االداء احلقيقي مع االداء املنتظر وحتديد استحقاقات بشرية يف هذه املرحلتقوم ادارة املوارد ال: تحديد االداء - ب

العامل واعالمه بنتائج التقييم، وبعد تقييم االداء يتم استعمال جمموعة من املؤشرات لتحليل وحتديد امليزانية الالزمة لتنفيذ

العوامل اليت يددلعمالة وغريها، يايت بعد ذلك حتل دوران انسبة املصاريف، نسبة االرباح، معد: عملية التقييم ومن امهها

تسهل او تعرقل االهداف املسطرة يف نظام تقييم االداء واالجراءات التعديلية اليت حتدد االهداف اجلديدة للفرتة

املني لتقييم تطورهم املستقبلية، ومن مث حتديد االحتياجات التدريبية والتطويرية املستقبلية وتسجيل النتائج على ملفات الع

.يف املستقبل

ويكون ذلك وفق الطريقة اليت اختار�ا املؤسسة لتقييم اداء العاملني فيها، فمثال يف ظل نظام االدارة : تقييم االداء -ج

:باالهداف يتم

.د يف ضوء قدرات وظروف كل فرد يف املؤسسة على االهداف اليت جيب حتقيقها خالل السنةعاقاالتفاق والت -

حيدد املدير يف بداية السنة مع عامليه ماسيلتزم به كل عامل خالل السنة وماستقدمه له املؤسسة مقابل ذلك لتعويض -

.جهوده

وتعويض االفراد عن اجنازا�م، كما يتم اتوالتاكد من مدى حتقيق االلتزام يتم يف �اية السنة مراجعة التعهدات -

.التفاوض حول اهداف السنة التالية

عملية التقييم يف �اية السنة عند مراجعة عقود التعهد اليت تتضمن كل عناصر االداء املصممة اليت يتم التفاوض تتم -

.حوهلا


46

.دام نتائج تقييم االداء و مشاكله وعالقته بالتدريبمجاالت استخ: المطلب الثالث

داء، كما توجد العديد من املشاكل اليت قد تعرقل هناك العديد من ا�االت اليت ميكن ان تستخدم فيها نتائج تقييم اال

.عملية تقييم االداء وتؤثر عليها

1:تتمثل اهم استخدامات نتائج التقييم يف االيت: مجاالت استخدام نتائج تقييم االداء -1

بعض اساليب االختيار التضمن الكشف عن درجة كفاءة العامل بدقة، لذلك : الموظف الجديد اتصالحيتحديد - أ

صالحية املوظف اجلديد، حيث ا�ا تبني درجة كفاءة العامل من خالل دنتائج تقييم االداء تربز امهيتها يف جمال حتدي فان

بت يف وظيفته او يتخذ معه يثاذا كان صالحية قيامه الفعلي بواجبات وظيفته، مما يتسىن له يف �اية مدة االختبار تقرير ما

.اجراء اخر

بينها وبني متطلبات الوظيفة، فبعد حتديد درجة كفاءة العامل جتري عملية املالئمة :قل والترقيةاالسترشاد بها عند الن - ب

وقد يكون ذلك بنقله اىل وظيفة اخرى يف نفس املستوى او مستوى ادىن، كما يكون ذلك برتقيته اىل وظيفة اعلى اذا

تستخدمه اغلب املؤسسات بعد اجراء عملية وهذا ما، تستغل يف وظيفته احلالية اسفرت عملية التقييم عن وجود مهارات ال

.لكافة عامليها تقييم االداء

ان نتيجة التقييم حتدد موقف العامل مبا فيه من : تحديد مستوى االداء المطلوب وتحديد االحتياجات التدريبية -ج

نقاط الضعف بالتدريب، كما تؤدي نقاط قوة وضعف فتستطيع االدارة والعامل ان يعمال معا على رسم طريق التغلب على

معرفة العامل بنقاط قوته اىل االستفادة منها للمحافظة على مستواه او حتقيق مستوى افضل، وحتديد نقاط الضعف لدى

العامل هو البداية الصحيحية لتخطيط برامج التدريب، حيث توضع على اساس حقيقي هلا ويتطلب ذلك ان تكون العناصر

.دقيقةيد نقاط الضعف بصورة مح بتحدوفقا هلا على درجة كافية من التفصيل ومبا يس اليت يتم التقييم

مقابل فائدة حققها اكثر يتم منح العامل عالوة على اجره العادي: ت التشجيعيةئااالسترشاد بها عند منح المكاف -د

ة املمتازين على مستواهم، ودفع من هم من تلك اليت تفرضها عليه واجبات وظيفته العادية، ويؤدي هذا االسلوب اىل حمافظ

اقل مستوى اىل بذل كل ما يف وسعهم للوصول اىل املستوى االفضل الذين حيصلون فيه على هذه املكافاة وبذلك توجد

حىت الحيصل عليها اال من يستحقها املنافسة بني العاملني، كما جيب ان تكون نتائج التقييم موضوعية ودقيقة بدرجة كبرية

.وتكون حافزا حقيقيا للعاملني فعال

اذا كانت نتيجة التقييم تبني اداء العامل فا�ا تعكس كذلك :فاعلية الرقابة واالشراف وتحسين مستوى المشرفين -ه

مقدرة الرئيس على االشراف والتوجيه واحلكم السليم، اذا خضعت نتيجة تقييم الرئيس للمراجعة من مستوى اعلى مما

1 .212، 210الھیتي خالد عبد الرحیم، مرجع سبق ذكره، ص ص


47

على تنمية مهاراته يف شؤون القيادة، والشك ان ذلك سينعكس على دقة نتائج التقييم فيوفر ثقة العاملني سيدفعه اىل العمل

.فيها ويطمئن على االعتماد عليها عند اختاذ القرارات

معرفته يتحقق ذلك نتيجة املام العامل بالنظام الذي تقيم ادائه وفقا له ويتضمن ذلك : النهوض بمستوى اداء الوظيفة - و

االدارة حتقيقها، وتزاد امهية ذلك بالنسبة للعاملني حديثي التعيني الذين التقييم والنتائج اليت تطلب منه بالعناصر اساس

ينصرفون اىل القيام باعمال معتقدين ا�ا املطلوبة منهم ، بينما هي يف احلقيقة ليست كذلك هذا باالضافة اىل ان تلقي

اي رئيسه يف درجة كفاءته ومسلكه ومناقشته يف كل وجه من اوجه العمل تساعد على النهوض مبستوى العامل تقريرا دوريا بر

.اداء الوظيفة ناهيك عن املناقشة اليت ستحدث بني العاملني

عملية التقييم تتطلب من الرئيس الذي يقوم �ا ان يكون على اتصال مباشر : تقييم العالقة بين الرؤساء والمرؤوسين -ز

ملرؤوس، فانه تمر بالشخص الذي سيقيم ادائه حىت يكون حكمه موضوعيا وعادال وال يتعرض للنقد من ناحية اومس

ي رئيسه فيه وتقبل نقده له النه يعلم ان ذلك سيفيده يف حتديد مواطن ضعفه وجتنبها واتاحة الفرصة أعرفة ر سيحرص على م

.امامه للتقدم وحتقيق مستوى افضل

يد نتائج التقييم يف حتسني اسلوب االختيار والتعيني مبا حيقق مبدا فت :مة االختيار والتعيينالحكم على مدى سال - ح

وضع الشخص املناسب يف املكان املناسب، ولكي يكون لنتائج التقييم قيمة اكرب يف هذا ا�ال جيب القيام بعملية التقييم

يف هذا الصدد حتديد نسبة من يثبتون يف �اية العام اىل من يتم شهريا بالنسبة للعاملني حتت االختبار، كما يكون من املفيد

.تعيينهم يف نفس السنة واالسرتشاد �ذه النسبة يف احلكم على مدى سالمة اسلوب االختيار

تواجه عملية تقييم االداء عدة مشاكل تفقدها االهداف اليت تسعى اىل : مشاكل عملية تقييم االداء وطرق معالجتها -2

1:ومن امهها نذكرحتقيقها،

عدم وجود معايري سلوكية وانتاجية، وهذا امر ضروري حىت تستقيم عملية تقييم االداء، ففي ظل عدم وجود معايري - أ

.واضحة تصبح عملية التقييم عملية مزاجية وشخصية، واىل جانب املعايري البد من وجود مستويات مقارنة لتقييم املعايري

املفهوم اىل تاثري من يقومون بعملية التقييم خبصائص الشخص الذي يتم تقييمه، حيث ميكن يشري هذا : اهلالةتاثري - ب

.للشخص الذي يقوم بعملية التقييم ان يتاثر بانطباعاته الشخصية حول هذا الشخص، فهي اذا عملية غري دقيقة

قييمات ترتكز حول الوسط جتنبا للمشاكل يلجا بعض من يقومون بتقييم االداء اىل اعطاء ت :امليل حنو الوسط يف التقييم -ج

.اليت تتمثل باعرتاضات خيشى املقيمون من اثار�ا من قبل العاملني

مييل البعض ممن يقومون بالتقييم اىل التشدد واملبالغة يف تقييم العاملني او : التساهل او التشدد غري املربر يف عملية التقييم

.مته واهدافهالتساهل والتهاون مما يفقد التقييم قي

1 .211، 210القریوقي محمد قاسم، مرجع سبق ذكره، ص ص


48

و وسيلة يلجا بعض ممن يقومون بعملية التقييم اىل التعامل مع عملية التقييم من منظور شخصي: احملاباة او التحيز -ه

.للمحاباة او االنتقام من البعض السباب شخصية وغري موضوعية، مما خيرج عملية التقييم عن االهداف املطلوب منها حتقيقها

تشري كل املشاكل اىل ضرورة تدريب املشرفني والقائمني على عملية التقييم، حبيث يدركون مفهوم التقييم واهدافه والقرارات

اليت ترتتب عليه، حبيث يركزون على املوضوعية والدقة يف عملية التقييم، كما ان من الضروري وضع معايري واضحة ومفهومة

يعة الوظائف واملستويات االدارية املختلفة، تشمل كل اجلوانب السلوكية واالنتاجية باوزان نسبية لتقييم االداء تتناسب مع طب

1.ف املختلفةئتتناسب مع الوظا

تتقرر احتياجات تدريب املوارد البشرية اليت ليست جديدة يف املؤسسة عادة : عالقة التدريب بتقييم اداء العاملين - 3

ضوء النتائج اليت يتوصل اليها تقييم اداء العاملني، فهذه النتائج تعطينا فكرة عن وجلميع املستويات االدارية على

مستوى اداء وسلوك االفراد العاملني خالل التقييم مبينة لنا الضعف واسباب اخنفاض مستويات االداء والسلوك عن

ائد المور تنظيمية داخل املؤسسة، املعايري املطلوبة منهم، وهل هذه املشكلة تتطلب تدريب او حتفيز، او ان سببها ع

اذن فتقييم االداء حيدد لنا فيما اذا كان الفرد حباجة لتدريب او غريه لعالج نواحي الضعف يف ادائه وتطويره مستقبال

او ال حيتاج، فعملية التقييم هي خطوة جد مهمة يعتمد عليها الختاذ جمموعة من القرارات هذفها قياس اداء الفرد

ارنته باداء املستهدف واحلكم على مدى الكفاءة وكذلك الكشف عن مدى توافق العامل مع العمل املسند العامل ومق

2.اليه وزمالئه وظروف االداء يف املؤسسة، وبالتايل جند ان العالقة بني نشاطي التدريب وتقييم االداء عالقة مباشرة

1 .211نفس المرجع السابق، ص

2 .241الظاھر نعیم ابراھیم، مرجع سبق ذكره، ص


49

: خالصة الفصل

تقييم اداء العاملني اصبح عملية ضرورية جيب على كل املؤسسات ان تقوم �ا، وذلك من نستنتج من خالل ماسبق ان

ليهم، وكذا مدى تطور ادائهم وتنوع مهارا�م، لذا حيظى تقييم إة لني ومدى اتقا�م لالعمال املوكلاجل معرفة مستوى العام

توى االداء الفعلي، حتديد االحتياجات التدريبية وغريها، االداء بامهية كبرية كما حيقق جمموعة من االهداف من بينها حتسني مس

ميكن استخدام نتائج تقييم االداء يف جماالت عديدة وتوجد عدة طرق لتقييم اداء العاملني يف املؤسسة من بينها طريقة التقرير

ت وتتم وفق عدد من الشروط اليت املكتوب وطريقة االدارة باالهداف، ومتر عملية تقييم االداء مبجموعة من املراحل او اخلطوا

جيب احرتامها حىت تكون هذه العملية فعالة وتقدم نتائج حقيقية ميكن على ضوئها اختاذ جمموعة من القرارات كالرتقية، التثبيت،

.التدريب وغريها

51

) (

:

:

:

52

:

.

75/37 29/04/1975

89/12 05/07/1989

1986 86/30 19/02/1986

1991 91 06/04/1991

05 (

-

-

-

-

-

05 2003 409

04 05 09/415 16/12/2009

53

11/09 20/01/2011

13492 17 1962 )

1 -

2 -

3 -

4 -

5 -

03 (

:

11/09 20 2011

1 -

2 -

3 -

4 -

5 -

6 -

7 -

8 -

54

9 -

10-

11-

1-

-

-

- ) (.

.

2- :

-

-

3-

-

-

-

4- :

-

-

-

55

5- :

- ).(

-

-

-

.

- .(

56

03-01:(

57

:

1-

:

.

) (

.(

(les situation financières)

2- :

.

.(

.

BDCOM.(

58

.

.

.

3-

.

60

:

:

06/03 15 2006

38

:

1 - :

-

.

–

.

61

– .

–

– 04 03/309 11

2003

2- :

- .( )

-

-

-

-

-

-

-

-

-

) 08 (

2 - :

.

62

3 -

4 - :

2 3 2009

- :

:

63

- :

) 03 (

- :

8485 86 06-03

15 2006

:

1 -

2 -

3 -

4 -

64

0 10

:

65

:

:.

I.

:

- .(

- .( )

18

II. :

-

-

III. : 45 40

:.

66

I. -

03 -01:(

:

55%

45%. .

03 -01 ( )03-02:(

% 22 55 18 45

40 100

55%

45%

67

- :

03 -02:(

: 72.5%

03 -02 ( )03-03:(

% 25-30 16 40 31-40 13 32.5

40 11 27.5 40 100

39%

31%

30%

25-30 31-40 40

68

3 -

03 -03:(

: 65%

2.5% . ) 03 -03) (03 -04:(

% 01 2.5 08 20

26 65 05 12.5

40 100

2%

20%

65%

13%

69

-

03 -04:(

05 20%

20 17.5% 05 10 7.5 %11 20

) 03 -04) (03 -05:(

% 05 22 55 05 10 07 17.5 1120 03 7.5

20 08 20 40 100

55%17%

8%20%

05 05 10

1120 20

70

- :

) 03-05:(

70% 30%

) 03 -05 () 03 -06 :(

% 12 30 28 70

40 100

30%

70%

71

- :

) 03-06:(

82.5% 15%

2.5%

) 03 -06) (03 -07 :(

% 01 2.5

06 15 33 82.5

40 100

2%

15%

83%

72

II.

-

) 03-07:(

67.5% 32.5%

) 03 -07) (03 -08:(

% 27 67.5 13 32.5

40 100

67%

33%

73

-

03 -08:(

82.5% 17.5%

) 03 -08) (03 -09:(

% 33 82.5 07 17.5

40 100

91%

9%

74

-

) 03-09:(

75%

25%

) 03 -09) (03 -10:(

% 30 75 10 25

40 100

75%

25%

75

-

) 03-10:(

60%

40%

) 03-10) (03 -11:(

% 18 60 12 40

30 100

60%

40%

76

-

) 03-11:(

65%

17.5%

) 03-11 ( )03-12(:

% 26 65 07 17.5

07 17.5 40 100

65%17%

18%

77

-

) 03-12:(

73.34%

20% 6.66%

) 03-12 ( )03-13(:

% 02 6.66 22 73.34 06 20

30 100

7%

73%

20%

78

14%

13%

23%

50%

-

) 03-13:(

50.01%

23.33%13.33%

) 03-13 ( )03-14(:

.

% 04 13.33

04 13.33 07 23.33

15 50.01 30 100

79

-

) 03-14:(

70% 30%

) 03-14 ( )03-15(:

% 21 70 09 30

30 100

70%

30%

80

- ) 03-15:(

66.67% 33.33%

05

) 03-15 ( )03-16(:

% 10 33.33 20 66.67 30 100

66%

34%

81

-

) 03-16:(

83.34% 16.66%

) 03 -16 ( )03 -17(:

% 05 16.66

25 83.33 30 100

13%

87%

82

43%

17%

20%

13%

7%

-

) 03-17:(

43.33%

20% 16.66% 13.33%

6.68%

) 03-17 ( )03-18(:

% 13 43.33

05 16.66 06 20

04 13.33 02 6.68

30 100

83

-

) 03-18:(

86.66% 13.34%

) 03-18 ( )03-19(:

% 26 86.66

04 13.34 30 100

51%49%

84

-

) 03-19:(

36.66%

13.34%

) 03-19 ( )03-20(:

% 11 36.66

15 50 04 13.34 30 100

37%

50%

13%

85

-

) 03-20:(

42.5%27.5% 15%

) 03-20 ( )03-21(:

% 17 42.5 06 15

11 27.5 06 15

31 100

41%

14%

26%

19%

86

-

) 03-21:(

100%

) 03-21 ( )03-22(:

% 40 100 00 00

30 100

100%

0%

87

-

) 03-22:(

35%

32.5%

) 03-22 ( )03-23(:

% 13 32.5

14 35 13 32.5

40 100

34%

37%

29%

88

-

) 03-23:(

35% 15%

) 03-23 ( )03-24(:

% 6 15

14 35 6 15 14 35

40 100

15%

35%15%

35%

89

-

) 03-24:(

85%

15%

) 03-24 ( )03-25(:

% 34 85

06 15 40 100

85%

15%

90

-

) 03-26:(

40%

30% 20%

10%

) 03-26 ( )03-27(:

% 16 40 12 30 08 20 04 10

40 100

40%

30%

20%10%

91

- 05

-

-

-

-

-

-

-

-

94

1- :

-

-

) (

-

-

-

95

-

-

2-

-

-

- ( )

-

.

-

-

-

-

-

96

:

.

-

-

-

-

-

-

1- 1. 2007. 2. 2010. 3. 2007. 4.

2010. 5. 2010 . 6. 2011. 7. 2008. 8. 2004. 9. 2007.

10. 2008.

11. 2011. 12. 2000. 13. 1993. 14.

2009. 15. 2011. 16. 2011. 17. 2004 . 18. 2010. 19. 2007. 20. 2009. 21. 2011. 22. 2006. 23.

2007. 24. 2010. 25.

2010.

26. 2010.

27. 100152009.

28. 2009. 29. 2007. 30. 2010. 31. 2011. 32. 1998. 33. 2006. 34. 2005.

2- 35.

2008. 36.20 1955

2006.

دور التدريب في التطوير اداء العلملين في المؤسسة

Education