Система управления банком

Разработка Системы Управления банком

2

План презентации

Информация о компании

Cистема бюджетного управления

Управленческий учет и отчетность, система управления рентабельностью подразделений, продуктов, клиентов

Трансфертное ценообразование

Аллокация косвенных затрат

Управление рисками

Реализация системы управления банком

Консалтинг: подходы к реализации

Продуктовое предложение на основе решений SAP

3










Продуктовое предложение на основе решен

4

О компании

RBC Group – это компания, предоставляющая комплексные решения по управлению средними и крупными организациями, позволяющие эффективно решать актуальные проблемы управления и оптимизировать бизнес-процессы.

Внедряем системы Адаптируем под клиента

Осуществляем поддержку

Обучаем работе с системой

С 1991 наша компания накапливала опыт и знания, которые эффективно используются нашими специалистами в офисах России, Украины, Азербайджана и Казахстана.

5

Наши клиенты

6











7

Задачи Системы Бюджетного Управления (СБУ)

• Построение бюджетов Банка как в соответствии с требованиями Акционера, так и с внутренними требованиями Банка (стратегический, годовой, текущий);

• Обеспечение взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью Банка, а также консолидация финансовых бюджетов;

• Обеспечение координации, кооперации и коммуникации деятельности различных подразделений Банка, разработка процедуры бюджетирования, регламентация бизнес-процессов;

• Описание процедур план-факт анализа;

• Разработка видов и форматов бюджетов/отчетов, классификаторов, формализация алгоритмов расчетов;

• Разработка механизма оценки эффективности работы объектов выбранной финансовой структуры (финансовые отчеты, дополненные алгоритмами трансфертного ценообразования и аллокации косвенных затрат).

8

Классификация видов СБУ

9

Состав и взаимодействие объектов СБУ

Процесс:«Составление и утверждение

Годового бюджета Банка»

Процесс:«Составление Отчета об исполнении ГБ Банка»

Процесс:«Корректировка ГБ и утверждение

скорректированного бюджета Банка»

Годовой бюджет

Отчет по исполнениюПлан-Факт

СкорректированныйГодовой бюджет

Процесс:«Расчет плановых

финансовых показателей»Финансовыепоказатели

10

Ключевые решения проекта СБУ

• Выбор типа и разработка финансовой структуры:

ЦМДФилиал 1

ЦМДФилиал ...

Центр прибылиБанк

Финансовая структура (региональная)

ЦМДФилиал 24

ЦМД ЦБО 1

ЦМД ЦБО

ЦМД ЦБО ...

ЦМД ЦБО 140

ЦМД Филиал

ЦЗГоловной офис

ЦМДОперационное

управление

ЦМДКредиты

ЦМДДепозиты


Финансовая структура (продуктовая)

ЦМД...

ЦМД Банковский продукт

ЦЗ Косвенныефилиалов

ЦЗ КосвенныеГО

Аллокациязатрат


ЦЗ прямые Кредиты

ЦЗ прямые банковских продуктов

ЦЗ прямые Депозиты

ЦЗ прямые ...

ЦМДКорпоративный

сегмент

ЦМДСреднийсегмент


Финансовая структура (клиентская)

ЦМД...

ЦМД Сегментов

ЦЗ Косвенныефилиалов

ЦЗ КосвенныеГО



ЦЗ прямые Корпоративный

сегмент

ЦЗ прямые сегментов

ЦЗ прямые Среднийсегмент

ЦЗ прямые ...

• Определение перечня бизнес направлений (бизнесов);• Выделение структурных подразделений в центры финансовой ответственности (ЦФО);• Классификация ЦФО по их видам (центр затрат, центр дохода, центр маржинального дохода, центр прибыли, центр

инвестиций);• Детализация ЦФО до уровня ЦБО (Мини банков);• Составление иерархии ЦФО, соответствующей порядку формирования финансового результата;• Закрепление ответственности руководителей за каждым ЦФО.

11


• Корректировка Годового бюджета:• Выбор модели корректировок на основе плановых или фактических значений;• Порядок подготовки данных для корректировок.

• Контроль исполнения план-факт:• Приведение параметров учетной системы в соответствие с аналитическими признаками и

показателями СБУ;• Cогласование принципов начисления бухгалтерского учета с принципами управленческого

планирования в СБУ;• Может сложиться ситуация, что такое согласование провести не удастся или решение будт

носить упрощенный характер. По этой причине рекомендуется проводить соответствующий анализ перед началом разработки методики СБУ для нахождения своевременного компромиссного решения: доработка учетной системы и/или внесение изменений в разработку СБУ.

12


• Трансфертное ценообразование:• Рекомендуется проводить выбор методики в рамках проекта по управленческому учету;• При отсутствии методики трансфертного ценообразования по управленческому учету

рекомендуется составление матрицы фондирования экспертным методом.

• Аллокация косвенных затрат:• Рекомендуется проводить выбор методики в рамках проекта по управленческому учету;• При отсутствии методики аллокации косвенных затрат по управленческому учету рекомендуется:

• Использование каскадной аллокации затрат с ЦФО «Косвенные затраты»;• Ограничиться аллокациями на элементы оргструктуры по типовым ссылочным базам (в зависимости

от вида затрат): занимаемая площадь, число сотрудников, время использования и др.;• При необходимости аллокации на клиентские и продуктовые сегменты использовать упрощенные

каскадные механизмы с последующим уточнением методом ABC-Costing (при разработке соответствующей методики в рамках управленческого учета).

13











14

Цель и основные задачи

Основная цель: Создание инструментария по управлению финансово-хозяйственной деятельностью и ликвидностью банка, основанного на учете, накоплении, обработке достоверной информации обо всех хозяйственных операций и составлении отчетности, необходимой для принятия управленческих решений.

Основные задачи связаны с получением, анализом и формализацией следующей достоверной информации: О составе затрат (по видам затрат) подразделений банка и банка в целом; О себестоимости каждого направления деятельности, вида продукта банка; О способности банка генерировать прибыль, об источниках прибыли или убытков банка; Об эффективности внутренних процессов в банке и эффективности работы подразделений банка; О финансовой устойчивости (ликвидности) банка, суммах активов и обязательств по их видам; О суммах дебиторской и кредиторской задолженности по видам задолженности; О поступлениях и выплатах денежных средств, которые изменяют остатки на счетах и в кассах банка; О денежных потоках банка; Об источниках различия между прибылью банка и генерируемым денежным потоком.

15

Пример трансформации бухучета в Управленческую отчетность на основе МСФО

16

Пример расчета себестоимости на основе сделочной модели

В конце месяцаПри выдаче кредита

В конце месяца возможна аллокация затрат с профит-центра на сделку, продукт, канал продаж, клиента

17

Пример разделения ресурсов методом трансфертного ценообразования

ВкладыКредиты

Баланс банка ОПУ банка

Баланс КрДеп

Отчет ПУ КрДеп

Баланс Казначейства

Отчет ПУ Казначейства

Баланс ДепВкладов

Отчет ПУ ДепВкладов

ПроцКредПроцВкл

Кредиты Вклады

ПроцКред ПроцВкл ДохФонд1РасхФонд1РасхФонд2 ДохФонд2

КредФонд ВклФондКредФонд ВклФонд

18

Пример баз распределения косвенных затрат

Вид косвенных расходов Метод отнесения на результаты ЦФО

Расходы на персонал В соответствии с данными аналитического учета затрат в разрезе ЦФО

Расходы на основные фонды Пропорционально занимаемой площади, числу рабочих мест и т.п.

Транспортные расходы Пропорционально времени использования траспортных средств

Представительские расходы В соответствии с данными аналитического учета

Хозяйственные расходы Пропорционально числу сотрудников, телефонов в ЦФО и т.п.

Информационное обеспечение Пропорционально числу сотрудников ЦФО, аналитический учет расходов в интересах ЦФО

Расходы по рекламе Аналитический учет расходов в интересах ЦФО

Расходы общего характера (охрана, аудит и др.) Косвенное распределение пропорционально прибыли ЦФО

19

Бизнес-схема процессного учета затрат

Аллокация затрат

Аллокация затратПотребность

РесурсыИмущество Люди Капитал Технологии

Потребность

ПроцессыПрием наличностиОформление договора

Продукты, Клиенты, Каналы Продукт:

Текущий счетКанал 1:Интернет

Для каких конечных потребителей затрат проводится работа и выполняются операции? Допускается как максимальная детализация, так и агрегация (например, отдельные клиенты и клиентские сегменты).

Какие операции проводятся?

Какие ресурсы (в эквиваленте затрат) требуются для выполнения работ и отдельных операций?

Канал 2:Филиал

Какова конкретная потребность в ресурсах и для каких операций?

Какова конкретная потребность в конкретных операциях со стороны конечных потребителей?

20

Расчетная схема процессного учета затрат

21

Сравнение методов аллокации затрат

Метод «по элементам затрат» ABC Costing

Зарплата 100 Первичный контроль документов 40

Износ оборудования 80 Оформление проводки 75

Материалы 20 Внесение в кассовый журнал 75

Накладные расходы 45 Пересчет наличности 55Итого 245 Итого 245

Простой пример. Сравнение расчетов по определению затрат на выдачу наличности через кассу отделения банка методом «по элементам затрат» и методом ABC Costing

22

Сравнение традиционного ABC и TDABC Costing

Традиционный ABC CostingСотрудники интервьюируются, чтобы зафиксировать какая часть их времени тратится на выполнение различных бизнес-процессов (операций)

Затраты На профит-центр

Затраты на процесс 3by Department

Затраты на процесс 2by Department

Затраты на процесс 1По профит-центру

Разбиение по процентам

Затраты на процесс 3Based on activity cycle timeЗатраты на процесс 2

Based on activity cycle time

Затраты на процесс 1На основании времени выполнения

Учет недоиспользованных

ресурсов

ЗатратыНа профит-центр

Затраты на минутуПо профит-центру

Time-Driven ABC CostingВсе затраты профит-центра делятся на общее время работ. Затем присваиваются процессам путем умножения на время их выполнения.

23











24


Аллокация капитала под риском и достаточность капитала

Портфельное управление

рисками

Оценка риска

Измерение риска и отчетность

Аллокация и использование

капиталаОптимизация капитала

Контроль над риском

и его митигация


Инвестиции

Структура капитала

Создание новых продуктов

Ценообразование с учетом риска

Бюджетирование и прогноз

Activity-based costing

Финансовые KPI, KRI и вознаграждение

Управление прибыльностью клиентов

Управление рисками и достаточность капитала

Стратегическое управление капиталом

Эффективность деятельности с учетом риска

Риск-менеджент

Казначейство и

ФинансыБизнес

& Финансы

25

Анализ рисков на основе BI технологий

Быстрый старт в развертывании системы управления рисками

Очистка и согласование данных в процессе загрузки в «Рисковую базу данных». Формирование исторических данных по дефолтам, данные по миграции просрочек

Витрины данных, запросы, отчеты

Статистический инструментарий на основе Excel и Хранилища данных

Стресс-тестирование

26

Cовершенствование системы рейтингования: система отчетности – результаты моделирования

Accuracy Ratio – способность модели отличать «хороших» и «плохих» заемщиков

27











29

Вертикаль управления банком и ИТ вертикаль обработки данных, вычислений и отчетности

30

Построение Системы Управленческой отчетности на основе концепции «Панель управления»

31

Продуктовая спецификация на основе решений SAP

• Business Warehouse (BW): Хранилище данных и средство формирования аналитических отчетов на основе инструментария Business Explorer (BEx); при необходимости может предоставить инструментальные средства статистического анализа данных;

• Business Planning and Consolidation (BPC): инструментарий для автоматизации процесса бюджетирования и формирования бюджетных форм и отчетов;

• Profitability and Cost Management (PCM): инструментарий для автоматизации процессов аллокации доходов и расходов на различные аналитические объекты;

• Business Objects (BO): инструментарий для создания системы управленческой отчетности (СУО), имеющий дополнительные функциональные возможности по сравнению с инструментарием Business Explorer.

•

32

ИТ-архитектура управления банком на основе решений SAP А

нали

тиче

ские

реш

ения

SA

P

Бюджетирование (BPC)

Моделирование Расчеты

Справочники

Основные данные

КредитыДепозиты

КартыДен.переводы

Хранилище данных (BW)

Отчетность (BO, BEx)

Аллокация затрат и выручки

(PCM)

Плоские файлы

33

Направления и маршрутная карта выполнения работ

• Фундамент построения Системы управления банком (краткосрочная перспектива ~1-1,5 года):

• Управленческий учет (УУ):• Анализ существующей системы УУ на предмет соответствия потенциальной

методике системы бюджетного управления • Разработка методики трансфертного ценообразования• Разработка методики аллокации затрат

• Система бюджетного управления (СБУ):• Разработка методики СБУ• Внедрение СБУ

• Система управленческой отчетности (СУО):• Разработка методики СУО на основе концепции «Панель Управления»

• Развитие Системы управления банком (среднесрочная перспектива > 1-го года):• Развитие управленческого учета и отчетности:

• Внедрение «Панели управления»• Трансфертное ценообразование

• Внедрение методики

• Система аллокации доходов и расходов:• Внедрение методики (в частности, методики ABC Costing)

34

Пример план-график проекта

35

Контакты RBC GroupТел.: + 7 727 2581712 Казахстан +99 412 5556070 Азербайджан +7 812 7143770 Россия +38 044 3831955 УкраинаЕ-mail: [email protected] http://rbc-grp.solutions

mailto:[email protected]



http://rbc-grp.solutions/



