1

3

ОТ АВТОРА 6

ГЛАВА 1. Введение в теорию и практику модерации

Основы теории модерации 11Понятие модерации 11

Краткая история модерации 11

Традиции модерации 13

Задачи и профессиональные качества модератора 14

Условия проведения эффективной модерации 19

Стандартный набор модератора 20

Типичные ошибки модератора 21

Понятие фасилитации. Отличие фасилитации от модерации 22

Ценности и этика фасилитатора (согласно правилам и стандартам IAF) 25

Уровни модерации и структура книги 28

Модерация сессионной работы 30Основные виды сессий 30

Двухфазный сценарий сессии 32

Чек-лист подготовки к сессии 33

Основные проблемы, возникающие в ходе сессий 34

Модерируемые сессии в системе управления изменениями 35

СОДЕРЖАНИЕ

4

ГЛАВА 2. Классические методы модерации

Какие методы мы включили в книгу? 40

Навигация по главе 2 41Мозговой штурм (Brainstorming) 42

Мастерская (Workshop) 52

«Открытое пространство» (Open space) 55

«Мировое кафе» (World cafe) 59

«Метод Уолта Диснея» («Стулья Уолта Диснея») 66

Шесть думающих шляп (Six thinking hats) 70

Синектика (Synectics) 74

Кластеризация идей (Clustern) 79

Делфи 84

«Корабельный совет» 89

Фасилитация (базовая фасилитация) 91

Динамическая фасилитация 95

Выход за рамки (Work-out) 98

Конференция «Поиск» 103

«Поиск будущего» (Future search) 107

Саммит позитивных перемен 110

Стратегические изменения в реальном времени 114

«Виноградный коктейль» (Grape cocktail) 117

Знаниевый реактор 120

Скоростной форсайт (Rapid foresight) 123

Навязанная альтернатива / табуретка 128

Разрушение мифов (разработка BI TO BE) 132

5

ГЛАВА 3. Инструменты модерации

Инструменты для сессий и мастерских 136

Навигация по главе 3 137«Плюмин» («Плюс — минус — интерес») 138

«МнеМыНам» (MeWeUs) 139

«Разделительная линия» 140

Round-robin («Петиция») 141

«Консилиум» 142

«Карусель» 143

«Занять позицию» 144

Метод «горячего стула» 145

«Разрыв» 146

«Групповое исследование» 147

«Диалог идей» («Идея-лог») 148

«Дерево выращивания идей» (разработка BI TO BE) 149

Техники визуализации 150Постерная конференция 150

Storyboarding («Раскадровка») 151

Mind mapping (Диаграмма связей) 152

Метод направленной визуализации 153

Виртуальное картирование 154

Диаграмма Исикавы 155

«Дорожная карта» («Карта пути») 156

«Пользометр» (разработка BI TO BE) 157

Инструменты для разрешения сложных ситуаций 158

6

Аквариум 158

Поделитесь сокровенными мыслями 160

Поменяйтесь ролями 161

Критическое мышление 162

Концепция достижения 163

Сводная таблица инструментов модерации 164

БИБЛИОГРАФИЯ 168

7

ОТ АВТОРАЕсли Вы руководитель, ведущий тренингов или игр, лидер проектной команды или просто

идейный вдохновитель группы людей — то Вы часто сталкиваетесь с потребностью организо-вать успешную групповую коммуникацию.

Вам необходимо обеспечить соблюдение правил встречи, её процедуры и регламента, сконцентрировать участников на целях и содержании. И при этом коммуникация должна быть легкой и удобной, а в группе надо поддерживать позитивную динамику для достижения цели.

Вы хотите стать для группы не только ведущим, но и мотиватором, генератором вопросов, строителем мостов, а иногда и миротворцем?

Всегда ли у Вас совещания, рабочие встречи, игры, обсуждения проходят в нужном ключе?

Всегда ли Вы укладываетесь в отведённое время?

Всегда ли группа успевает обсудить все необходимые вопросы?

Легко ли у Вас получается управлять группой людей, вести их по заданным целям?

Если на какие-то вопросы Вы ответили «нет» — надо повысить квалификацию!

Если на все «да» — то давно уже пора переходить на следующий уровень!

Книга, которую Вы держите в руках, — ключ к обеим возможностям. В ней собраны луч-шие мировые практики модерации, пропущенные через призму личного опыта, актуальные и востребованные методы управления групповой работой в формате сессий. Книга познакомит Вас с краткой историей вопроса, расскажет о разнице между модерацией и фасилитацией, а в разделе «BI TO BE рекомендует» раскроет уникальные лайфхаки от специалистов компании и мои личные рекомендации.

Книга пригодится HR – менеджерам, менеджерам по корпоративному обучению, биз-нес-тренерам, преподавателям и студентам и всем, кому приходится управлять коллективной работой.

Инструменты и методы, а также их элементы можно адаптировать под разнообразные за-дачи. Овладев техникой модерации и фасилитации, вы сумеете выстроить любую архитекту-ру групповой работы и добиться любых целей; в этом ключевая идея книги — непрерывное творчество, профессионализм и проверенный опыт вместе создают универсальный рецепт успеха, которым с Вами готова делиться компания BI TO BE.

8

Подводя итог, я хочу поблагодарить всех, кто оказывал поддержку и принимал участие в создании книги: в первую очередь Михаила Милиниса — моего партнера и мужа — за моде-рацию работы над книгой; Даниила Боровикова — моего сына — за помощь в переводе тех-ник; специалистов BI TO BE, которые внедряли, апробировали методики и делились опытом; дизайнеров за приятную и удобную навигацию по книге.

Отдельное спасибо Людмиле Ворониной (Начальнику управления по работе с персона-лом и организационному развитию БЛПС ОАО «Газпромнефть») за инновационность и воз-можность совместно созидать и пробовать, воплощать идеи в жизнь.

Хочу выразить признательность нашим друзьям и клиентам за отзывы на книгу: Марине Базылевой (Директору по персоналу ООО «ОМЗ-Спецсталь»), Людмиле Ильиной (Директору учебного центра ОАО «Климов»), Татьяне Паклинской (Начальнику отдела подбора и развития персонала ООО «Балтийский завод – Судостроение»), Александру Мондрусу (Генеральному директору ООО «Эм-Си Баухеми»), Юлии Чижовой (Исполнительному директору АО «АЭМ-тех-нологии»), Тимуру Дьячкову (Директору СПб ГБОУ ДПО «Ресурсный центр»), Марии Мозгалёв-ой (Менеджеру по оценке и развитию персонала ПАО «Ростелеком»), Наталье Мельниковой (Заместителю Генерального Директора по управлению персоналом АО «Ленинградская Об-ластная Электросетевая Компания»), Яне Донской (Директору по персоналу ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы»).

Я искренне верю, что чтение доставит Вам удовольствие, принесет пользу и вдохновит на воплощение новых профессиональных идей.

Если Вас заинтересовала тема модерации сессионной работы, наши специалисты будут рады помочь Вам в любых вопросах. Отзывы на книгу и заявки на проведение модерации присылайте по адресу info@bitobe.ru.

Приятного чтения и свежих идей, рождённых новым знанием!

Искренне Ваша,Наталия Боровикова

9

ГЛАВАВведение в теориюи практику модерации

1

10

11

Слово «модерация» в переводе с латыни означает «регулирование, смягчение, сглаживание».

Это понятие применяется в разных областях человеческой деятель-ности, например в физике — «модерация нейтронов», в электрон-но-сетевых коммуникациях — «модерация сайтов, социальных се-тей», в лингвистике — «модерация знаков».

Mы раскроем суть модерации в контексте деловых коммуникаций.

Модерация — это профессиональное ведение коллективных ком-муникативных мероприятий. Ведущий мероприятия называется мо-дератором.

Модерируемые мероприятия

Основы теории модерации

Понятие модерации

1 Сессия — коллективное мероприятие, посвящённое одной теме, на котором происходит взаимодействие

между участниками.

12

Модерация направлена на эмоциональное вовлечение участников, а также на повышение эффективности их взаимодействия, что спо-собствует достижению результатов проводимого мероприятия.

В зависимости от типа мероприятия, эти результаты различаются, но в целом их можно подразделить на содержательные и команд-ные результаты.

Содержательные результаты — это решение деловых задач, по-ставленных на мероприятии.

К содержательным результатам относятся: обогащение новой информацией;

обмен идеями;

освоение прикладных техник и развитие навыков;

выявление проблем и их структурированное описание;

постановка целей и формулирование задач;

формулирование новых креативных идей/предложений/планов;

отбор наиболее конструктивных идей для последующего применения на практике;

проверка предложений на их теоретическую ценность и практическую применимость («краш-тест»);

принятие управленческих решений;

разработка планов и т. д.

Командные результаты — это позитивные изменения в мышлении, поведении и взаимодействии участников.

К командным результатам относятся:приобретение нового опыта совместной эффективной работы;

повышение сплочённости коллектива и слаженности в командной работе;

повышение мотивации в работе на общий результат;

13

повышение вовлечённости в реализацию идей;

оптимизация рабочей атмосферы в коллективе, устранение конфликтов;

обмен информацией и опытом между участниками.

Краткая история модерации

Почему мы используем термин «модерация»? Дело в том, что за ним стоит конкретный стиль, а также набор методов и инструментов ве-дения мероприятий, формировавшийся десятилетиями.

Модерация как особый подход к ведению мероприятий зародилась в 1970-е годы XX века в Германии, где в 1980 году была издана первая обширная публикация о методах модерации — «Идеи модерации».

Впоследствии данный термин прижился; он используется в совре-менной культурной среде вне привязки к первоисточнику для обо-значения профессионального способа ведения мероприятий в целом.

Исторически же формирование инструментария модерации уходит корнями в далёкое прошлое.

Одним из первых ярчайших модераторов в истории был древне-греческий философ Сократ, практиковавший созданный им ме-тод  —  «майевтику»: с помощью вопросов он «обнажал» пробелы в познании, показывая, достоверно ли то знание, на которое опира-ется человек в своей деятельности.

В Ватикане модератором называли священнослужителя, который указывал на самые важные моменты в выступлениях Папы Римско-го. Выражение «адвокат дьявола» также имеет некоторое отношение к процессу модерации: когда священника посвящали в сан, ему пола-гался не только защитник, который рассказывал о его добродетелях, но и «адвокат дьявола» — священник, который приводил аргументы в пользу того, что послушник недостоин нового звания. Модератор координировал этот процесс и давал равное время выступления обеим сторонам, чтобы ни «адвокат дьявола», ни защитник не имели преимуществ друг перед другом.

14

Традиции модерации

У каждой группы людей — от коллективов компаний и сообществ до народов и стран — существуют свои традиции мышления, обще-ния и поведения. Практика модерации как часть коммуникативной культуры базируется на этих традициях. Тенденция к универсализации методов, родившихся в той или иной культуре, может не только обогащать их, но и обеднять. В частности, это происходит в тех случаях, когда модераторы пытаются игнориро-вать самобытность коллективов, в которых работают. То обстоятель-ство, что модератор должен иметь дело с проработанным сценари-ем, не означает, что сценарий не надо адаптировать к определённой среде, учитывая культурные особенности. Точно так же было бы ошибкой не пытаться переносить позитивный опыт другой культур-ной традиции на «родные нивы».

Знакомство с традициями модерации разных народов как даёт модератору знания, которые он может применить в кол-лективах с разными коммуникативными культурами, так и в  целом расширяет его профессиональный кругозор, позво-ляя быть более гибким в работе с уже знакомыми группами. Итак, рассмотрим основные сформировавшиеся традиции модера-ции.

Римская традиция

Римская традиция модерации предполагает ведение мероприятия двумя людьми:основным ведущим;модератором.

При этом основной ведущий выступает, а модератор повторяет наи-более значимые моменты речи, расставляя в сказанном смысловые акценты с помощью более лаконичных формулировок (делает смыс-ловую «выжимку») и интонации.

Преимущества: римская модерация — это эффективный инстру-мент проведения мероприятия, где основная цель — донести до

15

участников идеи и суждения и сделать так, чтобы они как можно луч-ше запомнились, «отпечатались в памяти» и «легли в душу». За это как раз и отвечает модератор.

В связи с этим римский модерационный метод выгодно применять на обучающих мероприятиях, а также деловых собраниях с одним главным спикером (как правило, руководителем или ведущим специ-алистом).

Ограничения: повторение, пусть даже с подчёркнутым главным смыслом и вовлекающей интонацией способно навести на аудито-рию скуку, создавая ощущение «школьной атмосферы, где учитель постоянно повторяет собственные высказывания.

Австрийская традиция

Австрийская традиция модерации заключается в «активном слуша-нии» выступающих и мягком, ненавязчивом направлении их высту-пления по эффективной траектории с помощью уточняющих вопро-сов в стиле сократовского диалога. Эмоциональная и ментальная позиция модератора при этом нейтральна, но сохраняет высокую степень деловой вовлечённости.

Главные характеристики австрийской техники модерации:эмоциональная поддержка выступающего;предоставление возможности высказаться;мягкое направление хода выступления по оптимальной траектории.

Преимущества: австрийская традиция модерации отличается низкой степенью вмешательства модератора в ход мероприятия. Оставаясь в тени, модератор создаёт условия для того, чтобы всё прошло как надо. Поэтому для сознательной, грамотной и мотивированной аудитории австрийская модерационная техника подходит оптимально.

Кроме того, активное слушание эффективно высвечивает слепые зоны коллектива — его неявные убеждения, коммуникативные ба-рьеры, личностные антипатии, что крайне полезно в качестве диагно-стической процедуры. Выявив в себе «тёмную сторону», коллектив может самостоятельно что-то с этим сделать: проработать, обсудить и преобразовать.

16

Ограничения: австрийская техника модерации довольно мягкая и  по  этой причине подходит далеко не для всех коллективов и ме-роприятий. Так, в случае если требуется контроль дисциплины и эмоционального состояния участников, отслеживание соблюдения работы в русле заданной темы, то австрийская техника, скорее всего, не подойдёт — применяющий её модератор рискует просто-напро-сто не справиться с группой.

Также по причине деликатности подхода в австрийской модерации зачастую не видят работы самого модератора. У заказчика в  этом случае может возникнуть вопрос: «А за что я заплатил?» Практика по-казывает, что, когда человек выговаривается, у него возникает ощу-щение, что он всё сделал сам.

Американская традиция

Американская традиция модерации заключается в использовании широкого спектра методов передачи информации:кинестетических — с помощью движений, жестов, мимики;визуальных — с помощью образов;аудиальных — через устную речь и звуки.

По сути, все те традиционные инструменты, которые используются в модерационных практиках для передачи информации, находят ши-рокое применение в американской традиции.

Выступления ораторов в американской традиции насыщены жести-куляцией, использованием интонации для выделения наиболее зна-чимых моментов. В выступлении с речью-монологом эмоциональ-ные техники выразительности в американской традиции модерации вообще используется достаточно часто.

Таким образом, американская традиция — это скорее формат меро-приятия, насыщенного инструментами передачи информации, неже-ли какая-то конкретная методика (набор коммуникативных инстру-ментов, техник).

Преимущества: использование грамотного сочетания инструмен-тов в подаче информации по разным каналам восприятия позволяет

17

повысить качество запоминания, а также поддерживать общую заин-тересованность участников.

Ограничения: недостаток такого подхода обнаруживает себя, если подход используется избыточно. В этом случае участники оказывают-ся информационно перегруженными.

Так, к сожалению, «страсть к презентациям» — это как раз то, что в  России часто копируется из американского опыта неизбиратель-но, в то время как в нашей стране сохранилась высокая склонность к усвоению информации преимущественно через аудиальный канал и способность гибко использовать воображение, если даются доста-точно яркие образы. В этом наше отличие от американцев: многие российские руководители, обладающие недюжинной по западным меркам памятью, считают избыточным для себя что-то записывать или рисовать, так как советская школа среднего и высшего образо-вания развила у наших соотечественников высококлассные навыки запоминания, оперирования понятиями и устного счёта.

Европейская традиция Данная модерационная традиция строится на работе с информаци-ей, её упорядочении, структуризации и представлении. На сегодняш-ний день можно выделить несколько наиболее распространённых техник работы с информацией:ментальная карта (mind map);причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы или «рыбий скелет»);дорожная карта (road map).

Подробно эти техники будут рассмотрены в третьей главе книги.

Подобно американской традиции модерации, которая представляет собой преимущественно формат проведения мероприятий, евро-пейская модерационная традиция — есть, по сути, подход к работе с информацией.

Преимущества: аналогично тому, как сочетание различных спо-собов передачи информации в американской традиции позволяет

18

повысить интерес участников и обеспечить качественное запомина-ние, применение инструментов работы с информацией в европей-ской традиции даёт возможность через упорядочение и структури-зацию выработать эффективные решения.

Ограничения: работа с информацией с помощью данных методик требует значительного единообразия в способах мышления участни-ков, что ограничивает возможности её применения.

Английская традиция

Английская традиция модерации предполагает работу в формате ро-левой игры, в которой отрабатывается проблемная ситуация, выно-симая на модерируемое мероприятие. Как правило, таким меропри-ятием является сессия.

Модератор, работающий в английском стиле, приглашает принять участие в своеобразной театральной импровизации, в ходе которой коллективу и отдельным участникам даётся возможность «вытащить наружу» и разрешить свои проблемы, в игровой атмосфере найти оптимальное решение поставленных задач и наконец посмотреть на себя со стороны, возможно, что-то поменяв в себе самих.

При этом английский модератор должен отличаться высокой кон-центрацией и переключаемостью, поскольку ему необходимо одно-временно охватывать все роли, эмоционально оставаясь «над ними».

Преимущества: английский подход к модерации может быть высо-коэффективным для решения ряда задач благодаря своей игровой форме, где ситуации, явления, процессы и состояния предстают в наиболее «сконцентрированной» или даже гротескной форме, об-нажающей их суть. Также, приняв на себя некоторую роль, человек входит в погружённое и одновременно отвлечённое от проблемы состояние, когда он вдруг обретает способность «зрить в корень» ве-щей (тех самых ситуаций, проблем, явлений и т. д.).

Ограничения: опыт туманного Альбиона хорошо ложится на рос-сийские реалии, правда, не на все группы одинаково: многие предпо-читают оставаться «в своей шкуре», и смена роли для российского ру-

19

ководителя или специалиста — это подчас в большей степени стресс, нежели опыт вдохновляющего перевоплощения и отдых от рутины трудовых будней.

Российская традиция

Российская традиция модерации как современное культурное явле-ние находится только на стадии формирования, но это не означает, что наша деловая культура не имеет богатого опыта проведения коллективных мероприятий. Российская традиция модерации форми-руется на основе советской и новой российской культуры проведения деловых совещаний, круглых столов, научных кружков, заседаний ис-следовательских коллективов, где обсуждались и обсуждаются новые идеи и вырабатываются передовые научно-технические инициативы и управленческие решения.

Компания BI TO BE c 2000 года успешно развивает формат модерации, и наши специалисты отмечают особенности, присущие этому типу груп-пового взаимодействия в России.Эмоции играют важную роль в групповой работе коллектива. От про-фессионализма модератора в значительной степени зависит, будут ли они использованы «во благо» или «во вред» общему делу. Другой момент, требующий внимания и тонкой настройки, заключается в том, что нередко вместе с участниками на сессию приходят отноше-ния. Однако при правильной работе модератора участники способны отбросить условности, «снять погоны» и достичь потрясающих команд-ных результатов!Русские люди славятся тягой к изобретательству. Мы смело используем новые технологии, не боимся экспериментировать, подчас изобретая велосипед, в том числе и в том, что касается групповой работы.

Задачи и профессиональные качества модератора

Основные задачи модератора:контроль за порядком проведения мероприятия (временного регла-мента, распределения ролей, корректности исполнения ролей, со-блюдения правил и этикета делового общения);

20

Основные профессиональные качества модератора:эмоциональная нейтральность — способность эмоционально от-странённо и одновременно адекватно ситуации, рационально, c де-ловым подходом, включённо работать с группой;

проблемная ориентированность мышления — способность от-слеживать и фиксировать несогласованность в различных ситуациях, формулировать продуктивные противоречия (противоречия, стиму-лирующие развитие);

динамичность мышления — способность работать с разноплано-выми интеллектуальными и практическими задачами с высокой ско-ростью и точностью, а также быстро переключаться с решения одной проблемы на другую;

креативность — готовность и способность творчески подходить к  решению задач в ходе групповой работы, а также вырабатывать множество альтернативных решений для проблемных ситуаций;

оптимизм — способность видеть возможности развития в противо-речиях и проблемных ситуациях, а также желание вносить упорядо-ченность и гармонию в деятельность других людей.

– уточнение основной проблемы, решаемой на мероприятии, или главного вопроса мероприятия;

– отслеживание рассуждений участников на предмет смысловых нестыковок, противоречий, сбоев в понимании и их устранение;

– согласование различных позиций, поиск и предложение компромис- сных суждений и решений в группе;

– фиксация высказываемых идей/предложений/планов;– координация процесса принятия решений;– обсуждение плана практической реализации выработанных

совместных действий.

мотивация участников на включённую добросовестную работу на протяжение всего мероприятия и раскрытие творческих возможно-стей для достижения обозначенных целей;

координация групповой работы:

21

Условия проведения эффективной модерации

Выбор корректного метода. Подбор метода модерации, соответ-ствующего численному составу группы.

Профессионализм модератора. Беспристрастность и владение техникой модерации.

Мотивированность группы. Желание участников группы взаимо-действовать и искать лучшие решения коллективных задач.

Правильное использование инструментов. Адекватное и техни-чески грамотное применение инструментов передачи информации и взаимодействия (визуализации, презентации, обратной связи).

Удобство площадки. Достаточная полезная площадь и конфигура-ция интерьера помещения, в котором проводится модерация, даю-щие возможность полноценного обзора и свободного перемещения в пространстве.

Стандартный набор модератора

флипчарт;набор маркеров;бумага для записей и ручки по числу участников;стикеры разных цветов и визитки;бумажный скотч (при необходимости);модерационные кружки (если предусмотрено голосование).

22

Участникам недостаточно доход-чиво объяснены цели мероприя-тия.

Не проработан подробный план мероприятия. Встреча проходит «стихийно».

Ориентация только на неко-торых участников, например, самых авторитетных или ини-циативных.

Переход с делового уровня коммуникации на эмоциональ-ный, личностный.

Использование ограниченного инструментария для фиксации результатов, например, обсуж-дение без средств визуализа-ции, только в аудиальном пла-не.

Применение техник обсужде-ния и фиксации результатов избыточно или неадекватно целям.

Рассогласованность в работе группы и снижение «полезной отдачи» в процессах группово-го взаимодействия.

Группа не достигает постав-ленных целей или достигает их фрагментарно и на поверхност-ном, ненадлежащем уровне.

В группе не формируется еди-ное информационное и поня-тийное поле, группа не реали-зует весь свой потенциал.

Снижается объективность суж-дений и, как следствие, их де-ловая ценность.

Забывание и, как следствие, «потеря» наработанных резуль-татов.

Процесс фиксации результатов отвлекает от процесса обсуж-дения, снижая глубину и каче-ство последнего. Неадекватно применяемые инструменты об-суждения (например, исполь-зование техники обсуждения идей вместо необходимой по ситуации техники их генериро-вания с нуля) снижает эффек-тивность достижения целей.

1

2

3

4

5

6

ОШИБКИ ПОСЛЕДСТВИЯ

Типичные ошибки модератора

23

В современной практике ведения коллективных коммуникативных мероприятий наряду с модерацией применяется фасилитация.

В настоящее время эти термины часто используются в профессио-нальной среде как синонимы, однако между ними существуют впол-не ощутимые различия.

Начнём с того, что понятие «фасилитация» произошло от английского глагола to facilitate — помогать, облегчать, способствовать.

Изначально под фасилитацией подразумевался процесс, в кото-ром группа способствует увеличению эффективности своей дея-тельности без постороннего вмешательства. Одно из проявлений такой фасилитации описал ещё в 1897 году американский психолог Н. Триплетт, изучая мотивацию велогонщиков к победе. Он обратил внимание, что когда спортсмены соревнуются между собой, то они достигают более высоких результатов, чем занимаясь в одиночку с секундомером.

В ситуации, описанной Триплеттом, соперники выступали естествен-ными «фасилитаторами» друг для друга, повышая средние результа-ты всей спортивной группы.

С тех пор смысл понятия претерпел изменения. В контексте совре-менных деловых коммуникаций фасилитация (так же как и модера-ция) — это способ профессионального ведения коллективных ком-муникативных мероприятий.

При этом в процессе фасилитации принципиально важным является достижение целей, поставленных перед участниками на меро-приятии.

Понятие фасилитации. Отличие фасилитации от модерации

24

К таким целям относятся:изыскание совместных решений;выработка инициатив, планов, проектов;достижение соглашений, договорённостей.

Процесс работы с группой в фасилитации выстраивается таким об-разом, чтобы обеспечить достижение этих целей. В свою очередь, для модерации факт достижения целей групповой работы не являет-ся принципиальным требованием — в этом коренное различие меж-ду двумя способами ведения мероприятий.

Поэтому проведение фасилитации вместо модерации актуально, ког-да группе требуется помощь в достижении необходимого результата совместной деятельности. Это может быть в тех случаях, когда: группой решается задача высокой сложности (группа мотивирована на достижение результата, но ей требуется поддержка);в группе проявлено сопротивление совместному поиску решений и установлению договорённостей (группа не имеет необходимой мо-тивации на достижение результата).

Работа на результат в ходе фасилитации предполагает соответствующий инструментарий. Так, для фасилитатора особенно востребованы техники:повышения и поддержания высокой мотивации группы;поиска совместных решений;поддержания конструктивной атмосферы и улаживания конфликтов в группе.

Можно указать ещё на некоторые различия между фасилитацией и модерацией.

Вследствие ориентации на доведение групповой динамики до за-планированного результата, фасилитатору в большей степени, чем модератору, важно проявлять гибкость и чутко реагировать на изме-нения состояния группы. Поскольку фасилитатор, как правило, имеет дело со сложными ситуациями, в которых ход развития группово-го процесса заранее не задан, то ему чаще, чем модератору может приходиться отступать от запланированного сценария мероприятия и проявлять гибкость в работе. Его главная миссия (по Сэму Кейне-ру)—сделать так, чтобы участники полностью реализовали свой по-тенциал, для этого фасилитатор в буквальном смысле подталкивает их

25

к полноценному взаимодействию и взаимопониманию (Kaner, 2007). Фасилитатор погружает участников в «зону неудобства», где они вы-нуждены искать взаимоприемлемые решения на основе общей от-ветственности, а потом их оттуда выводит. Модератор постарается эту зону обойти.

Для модератора проявление ситуативной гибкости не столь прин-ципиально важно. Ему зачастую бывает достаточно владеть техни-кой ведения мероприятия и следовать заранее сформированному сценарию. Включение элементов импровизации в модерацию может оказаться избыточным и даже непродуктивным.Если в этом ключе сравнить модератора и фасилитатора, то, выража-ясь метафорически, можно заключить следующее.

Фасилитатор — штурман парусного корабля, который реагирует на  каждый порыв ветра, удерживая штурвал групповой динами-ки и  следуя путеводной звезде. Впереди могут быть как рифы, так и остров сокровищ; успех в обходе первых и достижении второго за-висит от профессионального навыка фасилитатора.

Модератор — штурман авиации, который чётко следует заданному курсу: даже в условиях турбулентности он должен сделать всё, чтобы выровнять самолёт и достичь пункта назначения. Его диспетчеры — это заказчики сессии, заинтересованные в мягкой посадке и благопо-лучной доставке пассажиров рейса.

В целом, среди специалистов распространены четыре точки зрения на разделение фасилитации и модерации:

1. Разницы не существует. Модератор (немецкая школа) и фасили-татор (англо-американская школа) — суть разные названия для одинаковых функций.

2. Разница обусловлена значением терминов: to facilitate (от лат. facilis — легкий, простой) — помогать, облегчать, способствовать.to moderate (от лат. moderari — председательствовать в споре, дебатах) — сдерживать, умерять, обуздывать.

3. Фасилитатор поддерживает и облегчает работу в группе, а моде-ратор удерживает группу в нужных границах, не давая уходить

26

в крайности. Разница существует на уровне постановки цели меро-приятия и методов и инструментов по её достижению: фасилита-тор работает с группой, лишь примерно зная, к какому результату надо прийти, однако отвечает за факт достижения этого резуль-тата. Модератор, напротив, ведет группу к заранее обозначенным целям, но формально за них не ответственен. Модератор отвечает исключительно за качественно организованный процесс группо-вой работы и за создание условий для достижения результатов.

4. Фасилитатор следит за динамикой и процессом. Модератор яв-ляется экспертом в теме, поэтому следит за сутью и структуриру-ет смыслы. В зависимости от экспертности в теме один и тот же ведущий может выступать как в роли фасилитатора, так и в роли модератора.

И всё же различие в содержании работы с группой не является, на наш взгляд, основным критерием различия между фасилитацией и  модерацией. Ведь это содержание производно от задач каждого мероприятия, техники, с помощью которой оно проводится, и инди-видуальных особенностей ведущего.

Ценности и этика фасилитатора (согласно правилам и стандартам IAF)

Как указывают Д. Хантер и С. Торп (Hunter, Thorpe, 2005), роль фасили-татора заключается в беспристрастной помощи группе в том, чтобы становиться более эффективной. Эффективность работы фасилита-тора основывается на его честности и доверии, которое устанавли-вается между ним и теми, кому он помогает. Ниже предлагается опи-сание ценностей и этический кодекс, принятый в IAF.

Ценности. Как фасилитаторы, мы верим в присущую личности цен-ность и в коллективную мудрость группы. Мы стремимся помочь каждому члену группы внести наилучший вклад в групповое вза-имодействие. Мы забываем о наших личных мнениях и поддержи-ваем право группы делать свой собственный выбор. Мы верим, что совместное взаимодействие, основанное на сотрудничестве, ведёт к консенсусу и даёт значимые результаты. Мы ценим профессиональ-ное сотрудничество как способ совершенствования в деятельности.

27

Этический кодекс

1. Обслуживание клиентов. Мы предоставляем услуги, используя наши компетенции, чтобы повысить эффективность групповой рабо-ты клиентов. В число наших клиентов входят как группы, которые мы фасилитируем, так и те, кто заключает с нами контракт от их имени. Мы тесно сотрудничаем с нашими клиентами, чтобы понять их ожи-дания и обеспечить группе достижение желаемого результата. Мы обязаны гарантировать свою компетентность в проведении интер-венций. Если группа решает, что она должна изменить первоначаль-но заплани рованное направление, роль фасилитатора заключается в том, чтобы помочь группе двигаться вперед.

2. Конфликт интересов. Мы открыто признаем любой потенциаль-ный конфликт интересов. До начала работы с группой мы открыто и честно обсуждаем любой возможный конфликт интересов, а также возможную личную предвзятость, предшествующий опыт организа-ции или любые другие вопросы, которые потенциально могут поме-шать нам эффективно работать с интересами всех членов группы. Мы делаем это вместе с клиентом с целью предотвращения возможных недоразумений, которые могли бы отрицательно повлиять на успех или доверительные с ним отношения. Мы не используем сложившие-ся отношения с клиентами для получения несправедливых привиле-гий, прибыли или выгоды.

3. Групповая автономия. Мы уважаем культуру, права и автономию группы. Мы стремимся к тому, чтобы группа сознательно участвова-ла в процессе и брала на себя соответствующие обязательства. Мы не навязываем ничего, что представляло бы опасность благополу-чию и достоинству участников, свобо де выбора группы или надёж-ности её работы.

4. Процессы, методы и техники. Мы с ответственностью относимся к выбору процессов, методов и способов фасилитации. Совместно с группой или её представителями мы разрабатываем процессы, ко-торые приведут к достижению групповых целей, а также выбираем и адаптируем наиболее подходящие методы и техники. Мы не ис-пользуем процессы, методы или техники, в которых мы недостаточно квалифицированы или которые плохо соответствуют потребностям группы.

28

5. Уважение, безопасность, беспристрастность и доверие. Мы стремимся создавать атмосферу уважения и безопасности, где у всех участников есть возможность говорить сво бодно и открыто и где уважаются индивидуальные границы. Мы используем наш опыт, зна-ния, техники и мудрость, чтобы выявить и учесть перспективы всех участников. Мы стремимся, чтобы были представлены и участво-вали в процессе все заинтересованные стороны. Мы содействуем беспристрастным отношениям между участниками и фасилитатором и гарантируем, что все участники имеют возможность высказывать свои мысли и чувства. Мы используем различные методы для того, чтобы группа исполь зовала способности, таланты и жизненный опыт каждого участника. При разработке сессий мы учитываем особенно-сти участников, их способы самовыражения и разнообразие стилей взаимодействия. Мы понимаем, что любые предпри нимаемые нами действия могут повлиять на процесс.

6. Управление процессом. Мы управляем процессом, но не содер-жанием. В то время как участники обладают знаниями и опытом от-носительно содержания ситуации, мы владеем знаниями и опытом о процессах группового взаимодействия. Мы стремимся оказывать минимальное влияние на групповые результаты. Если мы владеем полезными знаниями, касающимися содержания вопроса, но неиз-вестными группе, мы делимся ими после объяснения изменения на-шей роли (пе реход из роли фасилитатора в роль эксперта).

7. Конфиденциальность. Мы сохраняем конфиденциальность ин-формации. Мы соблюдаем конфиденциальность всей информации о клиентах. Без согласия клиента мы не распространяем информа-цию в пределах или за пределами его организации, не сообщаем о содержании сессий, индивидуальных мнениях или поведении чле-нов группы.

8. Профессиональное развитие. Мы несем ответствен ность за постоянное совершенствование наших знаний и навыков фа-силитации. Мы постоянно учимся и растем. Мы ищем любую воз можность, чтобы улучшить наши знания и навыки для ока-зания более эффективной помощи группам в их работе. Наш прак-тический опыт групповой работы и непрерывное личностное развитие позволяют нам поддерживать современный профессио-

29

нальный уровень в области фасилитации. Мы делимся нашим опытом с другими с целью повышения профессиональных знаний и навыков.

Рекомендация BI TO BE. Выбирая между модератором и фасилита-тором в качестве приглашённого специалиста для проведения меро-приятий, следует иметь в виду следующее.

С одной стороны, фасилитатор может пообещать Вам достижение це-лей и решение всех обозначенных проблем. Однако важно понимать, какой ценой достанется это достижение.

Ведь фасилитатор, стремясь выполнить свои обязательства, может вполне «перегнуть палку» в работе с группой, добившись результата (сформулированного перечня идей, рабочих инициатив, программы мероприятий) не через направление по пути реализации её соб-ственного творческого ресурса, но через трансляцию своей личной позиции и взглядов.

Таким образом, фасилитацию важно использовать предусмотритель-но, избирательно подходя как к выбору фасилитатора по уровню его профессионализма, так и к необходимости в принципе применять фасилитацию, либо же проводить мероприятие в модерационном формате.

Уровни модерации и структура книги

В данной книге мы придерживаемся подхода к выделению основных уровней модерации, выработанного Э. Дэвидсоном (Davidson, 2005). В соответствии с этим подходом сформирована и структура самой книги.

30

Первый уровень — это уровень целей и задач модерации. Примера-ми целей могут быть: формулировка миссии организации, разработ-ка стратегического плана, развитие определённых навыков команды, выработка порядка решения проблем, разрешение конфликтов и т. д. Также на первом уровне осуществляется описание основных прин-ципов и правил модерации и того формата, в котором будет прохо-дить мероприятие: будет ли это дискуссия, сессия или тренинг.

Первому уровню соответствует первая глава данной книги.

Второй уровень — это уровень методов модерации. Метод моде-рация — это тот «путь», по которому ведущий направляет группу в ходе достижения цели мероприятия. Среди методов модерации, например, выделяются: Мозговой штурм (Brainstorm), Мастерская (Workshop), «Открытое пространство» (Open Space), «Мировое кафе» (World Cafe), «Метод Уолта Диснея» и многие другие.

Описанию методов модерации посвящена вторая глава книги.

Третий уровень — это уровень инструментов модерации. Инстру-менты модерации — это техники, применяемые в работе с группой в ходе модерации для решения частных задач (структурирование информации, выработка решений, обмен мнениями, координациия представления результатов групповой работы). К инструментам мо-дерации, например, относятся: создание ментальных и дорожных карт (mind mapping, road mapping), черчение диаграмм, техники об-мена мнениями «Идея-лог», «Раскадровка» (Storyboarding), техника формирования решений «Концепция достижения».

Инструменты модерации представлены в третьей главе книги.

Методы модерации и инструменты модерации — по сути есть те способы, которые использует ведущий для достижения целей мероприятия. Отличие же между ними в том, что метод используется на протяжении всей групповой рабо-ты, а инструмент — лишь на каком-то её этапе.

31

Модерация сессионной работы

Сессия — коллективное мероприятие, посвящённое одной теме на котором происходит коммуникативное взаимодействие между участниками.

На сессии полноценно реализуется потенциал всесторонних ком-муникаций и задействуется обширный «арсенал» средств делового общения. В этой связи именно сессия является одним из основных объектов модерации.

Основные виды сессий

Стратегическая сессия — групповая работа управленческой коман-ды по выработке стратегии.

Цели:

1. Корректировка миссии и ценностей компании в соответствии с но-вой/скорректированной стратегией компании.

2. Выработка единой позиции у руководителей компании и ключевых сотрудников относительно стратегических целей и задач.

3. Анализ внешней среды и приоритетных направлений для развития, вы-работка плана мероприятий, необходимых для реализации стратегии.

4. Распределение обязанностей по исполнению стратегических задач и регламентация сроков их реализации.

5. Формирование из участников сессии команды единомышленников, «проводников изменений», разделяющих общие ценности и видение ориентиров развития компании.

Оптимальное число участников — 3—15 человек.

Антикризисная сессия — групповая работа управленческой коман-ды по выработке порядка действий в ситуации кризиса.

32

Новые идеи по ведениюбизнеса в ситуации кризиса

Цели:1. Выявление возможных угроз и формирование единого согласованно-

го механизма действий в ситуации кризиса.

2. Систематизация положительного опыта компании и компаний-конку-рентов, позволившего сохранить позиции на рынке.

3. Выработка и регламентация механизма действий в ситуации кризиса.

Оптимальное число участников — 3—15 человек.

Менеджерская сессия — групповая работа с руководителями под-разделений, отделов, департаментов, направленная на проработку внутренних задач/проблем и выработку согласованного плана меро-приятий по их реализации.

Цели:1. Формирование единого понятийного управленческого аппарата сре-

ди руководителей компании.

2. Выработка и утверждение мероприятий для реализации стратегии компании на уровне конкретных подразделений, отделов, департа-ментов.

Оптимальное число участников — 10—100 человек.

Функциональная сессия — групповая работа, используемая в де-ятельности руководителей функциональных направлений организа-ции (например — HR, PR, логистика, финансы, маркетинг, технические и производственные отделы).

Выход из кризиса с наименьшимипотерями Мотивация

и сплочение команды План действийсо сценариями

33

Цели:1. Каскадирование стратегии компании на функциональные уровни.

2. Определение новых требований к специалистам и руководителям функционального направления.

3. Корректировка процедур, регламентов и политики функционального направления.

Оптимальное число участников — 3—20 человек.

Стартап-сессия (Запускающая сессия) — групповая работа управ-ленческой команды на этапе старта проекта, проводимая с целью вы-веренного и обеспеченного всеми ресурсами запуска. На этом этапе важно уделить внимание бенчмаркингу — методу эталонного срав-нения, предполагающему ориентацию на опыт успешных компаний.

Цели:1. Анализ передовых приёмов и практических методов успешных ком-

паний.

2. Разработка плана мероприятий на основе опыта успешных компаний.

Оптимальное число участников — 3—15 человек.

Двухфазный сценарий сессии

Сценарий сессии должен учитывать особенности групповой динами-ки, поэтому, как правило, при проектировании сессии применяется двухфазная модель: на первом этапе происходит открытие, то есть дивергенция, а на втором — закрытие, то есть конвергенция.

Понятия дивергентного и конвергентного мышления ввёл американ-ский психолог Дж. Гилфорд. Конвергентное мышление линейно и на-правлено на поиск единственного решения, в то время как дивер-гентное ведёт поиск по множеству направлений одновременно, что позволяет находить оригинальные решения. Гилфорд полагал, что именно дивергентное мышление является основой креативности.

34

Таким образом, начиная сессию со стимулирования дивергентного мышления, можно получить «веер интересных решений», хотя и не все они могут быть реализованы. Поэтому во второй фазе группа критиче-ски осмысляет свои наработки, защищая то решение, которое в итоге будет признано самым подходящим для конкретной задачи.

?

Открытие сессии)дивергенция(

Закрытие сессии)конвергенция(

Чек-лист подготовки к сессии

Мы уже говорили о том, что подготовка к сессии является важным эта-пом, от которого зависит успех мероприятия. Для того чтобы учесть все детали, важно ориентироваться на чек-лист, который имеет смысл за-готовить заранее. Представляем пример чек-листа подготовки к сессии.

Определите тему (основные вопросы) сессии. Какого результата Вы планируете достичь по её итогам?

Определите аудиторию участников сессии (клиенты, сотрудники, по-купатели и т. д.).

Определите дату и время сессии.

Назначьте лиц, ответственных за приглашение участников. Они долж-ны обладать хорошими коммуникативными навыками, а также пред-ставлять содержание и цель будущей сессии.

Разработайте повестку дня для сессии.

Сформулируйте вопросы для обсуждения.

35

Основные проблемы, возникающие в ходе сессий

Главные проблемы, возникающие во время проведения сессии — это сопротивление и низкая вовлечённость. Часто одно проистекает из другого.

Понять, что что-то пошло не так, довольно просто. Дискуссия во время сессии сбивается на отвлечённые темы, а сами участники демонстриру-ют «зависание» и «невключаемость».

«Зависание» — это, фактически, зацикленность на проблеме и слиш-ком эмоциональное отношение к деталям, которые влияют на психо-логический настрой. Проблемы кажутся непреодолимыми, группа не верит в то, что справится с задачей, очевидны признаки фрустра-ции и низкой мотивации к достижениям.

Определите временные рамки сессии.

Продумайте логистику: бронирование отелей, конференц-залов, организацию трансферов для участников.

Начните приглашать участников.

Пришлите им информацию с повесткой сессии.

Распределите роли между сотрудниками, задействованными в проекте.

Согласуйте расходы на мероприятие.

Составьте список участников.

Подготовьте материалы для сессии (раздаточные материалы, анкеты, аппаратуру, баннеры и т. д.).

Удостоверьтесь в том, что участники проинформированы о сессии.

Проведите сессию.

Проанализируйте результаты.

Создайте отчет.

Отправьте участникам благодарственные письма. Участники должны понимать значимость сессии для компании.

36

«Невключаемость», напротив, означает, что участники настроены слишком легкомысленно, их больше волнует геополитическая ситу-ация в мире, чем показатели прошлого квартала и планы на ближай-шее будущее. Им кажется, что сессия — это лишь игра, развлечение, и они не ждут от неё значимых результатов. Многие при этом призна-ются, что не верят, что могут как-то серьезно повлиять на процессы в компании.

Разумеется, оба настроя нуждаются в коррекции, а также они убеди-тельно свидетельствуют о тех недочётах, которые были допущены при подготовке. В большинстве случаев такое отношение является трансляцией настроя топ-менеджмента.

Модерируемые сессии в системе управления изменениями

Теория силовых полей, разработанная немецко-американским психологом К. Левиным, позволяет понять, насколько значительной может оказаться роль модерации в рамках управления изменения-ми. Левин выделял 3 этапа в изменении: размораживание, осущест-вление изменения и замораживание. При этом он рассматривал организацию как находящуюся в равновесном положении между сдерживающими и движущими изменения силами. По мнению Левина, ситуация, когда ничего не происходит, возника-ет потому, что противоположные силы — сдерживающие и движу-щие — равны.

Для преодоления этой ситуации надо осуществить размораживание, которое подразумевает информирование о планируемом изменении, вовлечение всех, кого оно затронет, оказание поддержки и предо-ставление людям времени, необходимого, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

После этого следует этап непосредственного изменения, который включает также оказание поддержки, обучение и мониторинг.

И наконец происходит замораживание, то есть укрепление привер-женности изменению для стабилизации желаемого состояния.

37

Дж. Коттер и Л. Шлезингер выделили 4 основные причины того, поче-му люди могут сопротивляться изменениям:узкособственнический интерес;непонимание и недостаток доверия;различия в оценке ситуации;низкий уровень готовности к изменениям.

Кроме того, сыграть свою роль может влияние коллег, усталость от  изменений и предыдущий неудачный опыт изменений.

Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, исследователи пред-ложили ставить цели, которые могут быть достигнуты, в том числе и с помощью модерации:давать образование и информацию, которая поможет людям понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых причин со-противления, основанных на непонимании и различных оценках си-туации; вовлечь участников, чтобы показать: инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и исполь-зовать их советы.

Особенно важным в совершенствуемой модели Левина было введе-ние и описание роли агента изменений, который является внутрен-ним или внешним по отношению к организации. Также было введе-но понятие о структурной поддержке — новом организационном устройстве с новыми начальниками и подчинёнными — фасилитато-рами новой культуры. Также в школе Левина ввели положение о работе с обратной связью (survey feedback). Его развивал Р. Лайкерт, открывший в 1948 году соб-ственный «Центр проведения опросов». Под руководством Лайкер-та Ф. Манн провёл опрос о психологическом климате в детройтской компании «Эдисон» и результаты вручил менеджеру. Оказалось, что результаты во многом зависят от того, что менеджер делает с этими материалами. В случае активного обсуждения и при совместной раз-работке программы устранения недостатков улучшение ситуации наступало достаточно быстро.

Введение в практику опросов и обсуждения их результатов с заказ-чиком получило название «опросов с обратной связью». Такое об-

38

суждение должно проводиться «каскадным методом», то  есть сверху вниз, начиная с руководства организации. Со временем технология работы с обратной связью стала предполагать не только сбор инфор-мации, но и её обсуждение. Так была создана специальная техноло-гия проведения подобных обсуждений. Появился так называемый «конфронтационный» или «резиденциальный» семинар, который предполагал выезд в резиденцию (отель, пансионат) в непривычные и удалённые от рабочего места условия и длился от 2 до 6 дней в за-висимости от темы. Сегодня эти мероприятия, как правило, называ-ются сессиями.

В рамках управления изменениями проводятся следующие сессии:по разработке проблемного поля компании; по разработке стратегий изменений; по обоснованию подходов к изменениям; по разработке частных решений проблемных вопросов при управле-нии изменениями и т. д.

Вмешательство консультантов в роли модератора в таких случаях минимально, при этом компания опирается на собственные ресурсы, вовлекая участников в групповую работу по осуществлению измене-ний.