Фасилитация стратегических сессий "7 стадий роста...

Технология оценки Success Insights® DISC

TTISuccessInsights.ru

Москва, 2013

Copyright 2015 TTI Success Insights

ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ КОНСУЛЬТАНТОВ ФАСИЛИТАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ СЕССИЙ ПО ТЕХНОЛОГИИ «7 СТАДИЙ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ»

PRESENTED IN PARTNERSHIP FLASHPOINT! & TTI SUCCESS INSIGHTS

1

СОГЛАСОВАННОСТЬ. ВОВЛЕЧЕНИЕ.

ВНЕДРЕНИЕ. ВВЕДЕНИЕ В

7 СТАДИЙ РОСТА КОМПАНИИ

Технология оценки Success Insights® DISC TTISuccessInsights.ru Москва, 2013


2

ЦЕЛЬ СТРАТСЕССИИ: ОКАЗАТЬ СОДЕЙСТВИЕ В РАСШИФРОВКЕ КОДА БУДУЩЕГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ



3

ЭКСПЕРТОВ ПО СТРАТСЕССИЯМ МНОГО…

Правила прибыльных стартапов

• Препятствие для роста №1 - необходимость развития у команды управленцев навыков эффективного делегирования полномочий и прогнозирования.

Верн Харниш, «Правила прибыльных стартапов»

Компания-прорыв

• Долгосрочный рост возможен только при условии, что компания научится менять подходы к работе по мере своего развития.

Киф Мак Фарланд, «Компания-прорыв»



4

ЭКСПЕРТОВ МНОГО…

Правила прибыльных стартапов

Препятствие для роста №1 - необходимость развития у команды управленцев навыков эффективного делегирования полномочий и прогнозирования.

Верн Харниш, «Правила прибыльных стартапов»

Однако при этом необходимо понимать, КОГДА и КАК … Технология 7 стадий роста компании могут дать ответы на эти вопросы …

Компания-прорыв

Долгосрочный рост возможен только при условии, что компания научится менять подходы к работе по мере своего развития.

Киф Мак Фарланд, «Компания-прорыв»

Однако необходимо знать, в ЧЕМ состоит разница в подходах … Технология 7 стадий роста подсказывает, что и когда делать…



5

ЖЕЛАЕТЕ ПОГАДАТЬ НА КОФЕЙНОЙ ГУЩЕ?

•Готовы ли вы предсказать,

насколько рост повлияет на

компанию?

•Что, если бы можно было

определить проблемы роста

до их возникновения?

РОСТ?



6

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЕЛАТЬ, КОГДА?

•Не объять необъятное

•А знатоки кто?

•Не игра ли в рулетку?

•Не поддаться на лоббизм

заинтересованных



7


1 2 3 4 5 6

Стадия 1

1 - 10

Стадия 2

11 - 19

Стадия 3

20 - 34

Стадия 4

35 - 57

Стадия 5

58 - 95

Стадия 6

96 - 160

Стадия 7

161 - 500

START UP

БУРНЫЙ

РОСТ

ДЕЛЕГИ-РОВАНИЕ

ПРОФЕС-СИОНАЛИЗМ

ИНТЕГРАЦИЯСТРАТЕГИЧЕСКАЯ

ЗОН

А «

ПО

ТОП

А»

ЗОН

А «

ПО

ТОП

А»

ЗОН

А «

ПО

ТОП

А»

ЗОН

А «

АЭР

ОД

ИН

АМ

ИЧЕ

СКО

Й Т

РУБЫ

»

ЗОН

А «

АЭР

ОД

ИН

АМ

ИЧЕ

СКО

Й Т

РУБЫ

»

ЗОН

А «

АЭР

ОД

ИН

АМ

ИЧЕ

СКО

Й Т

РУБЫ

»

7ВИЗИОНЕРСКАЯ



8

СТАДИЯ 1 – START UP

•1 – 10 сотрудников

•CEO-центрична

•Попытка выжить

•Хаос

•Найм «подходящих людей», а не профессионалов



9

СТАДИЯ 2 – БУРНЫЙ РОСТ

•11–19 сотрудников

•CEO-центрична

•Фокус на росте, а не на выживании

•Выходит из-под контроля владельца

•Начало формализации обязанностей



10

СТАДИЯ 3 – ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

•20–34 сотрудника

•Бизнес-центричность

•CEO должен отказаться от повсеместного контроля

•Революция в кадрах

•Профессионалы уйдут, если не получат ответственных

ролей



11

СТАДИЯ 4 – ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ


•Найм профессиональных менеджеров с

опытом

•Развитие уверенности в подразделениях

•Слишком большие, чтобы полагаться на

дефектные системы



12

СТАДИЯ 5 – ИНТЕГРАЦИОННАЯ


•Фокус снова на компании

•Добиться от менеджеров

слаженности действий

•Обучение необходимо всем

сотрудникам



13

СТАДИЯ 6 – СТРАТЕГИЧЕСКАЯ

• 96–160 сотрудников

• Подход должен измениться –

ведь вас теперь заметили

конкуренты

• Преуспевают эмоционально

вовлеченные руководители

• Корпоративная культура и

ценности играют главную роль



14

СТАДИЯ 7 – ВИЗИОНЕРСКАЯ


•Это круизный лайнер, а не

спортлодка

•Потеря целей из вида смерти (от

конкурентов) подобна

•CEO должен вдохновлять и

зажигать, избегая монотонности



15


1 2 3 4 5 6

Стадия 1

1 - 10

Стадия 2

11 - 19

Стадия 3

20 - 34

Стадия 4

35 - 57

Стадия 5

58 - 95

Стадия 6

96 - 160

Стадия 7

161 - 500

START UP

БУРНЫЙ

РОСТ

ДЕЛЕГИ-РОВАНИЕ

ПРОФЕС-СИОНАЛИЗМ

ИНТЕГРАЦИЯСТРАТЕГИЧЕСКАЯ

ЗОН

А «

ПО

ТОП

А»

ЗОН

А «

ПО

ТОП

А»

ЗОН

А «

ПО

ТОП

А»

ЗОН

А «

АЭР

ОД

ИН

АМ

ИЧЕ

СКО

Й Т

РУБЫ

»

ЗОН

А «

АЭР

ОД

ИН

АМ

ИЧЕ

СКО

Й Т

РУБЫ

»

ЗОН

А «

АЭР

ОД

ИН

АМ

ИЧЕ

СКО

Й Т

РУБЫ

»

7ВИЗИОНЕРСКАЯ



16

ЗОНА «ПОТОПА»

При переходе требуется справиться с увеличением ОБЪЕМА деятельности

Зона «потопа» находится между стадиями 1 и 2, 3 и 4, 5 и 6



17

АЭРОДИНАМИЧЕСКАЯ ТРУБА

При переходе нужно избавиться от подходов, которые БОЛЬШЕ НЕ РАБОТАЮТ, и разработать новые

Зона «аэродинамической трубы» находится между стадиями 2 и 3, 4 и 5, 6 и 7



18

ЧТО ВЫ ПОЛУЧИТЕ БЛАГОДАРЯ ПОНИМАНИЮ СТАДИЙ РОСТА ВАШЕЙ КОМПАНИИ

• Ясность понимания, где компания находится сегодня и почему могут

возникнуть трудности для роста.

• Развитие управленческой команды, позволяющей выявлять и решать

проблемы на более ранних сроках.

• Шанс оглянуться назад, изучить настоящее и взглянуть в будущее на

предмет препятствий для роста.

• Возможность внедрить «язык роста», на котором заговорит каждый в

компании.



19

ЗАКОНЫ 7 СТАДИЙ РОСТА

• Переход к следующей стадии начинается уже с момента начала настоящей.

• Незавершенное на своей стадии не «рассасывается».

• Время - вот что имеет значение.

• Не растете - значит умираете.



20

ТРИ ВЗГЛЯДА

Внимание на прибыли/доходности

– Прогнозирование роста через максимизацию и прогнозирование прибыли/дохода, их сохранение и оптимизацию мощностей

Внимание на персонале

– Формирование компетентности и инновативности посредством осознанного развития персонала

Внимание на процессах

– Придание ясности сложным процессом путем систематизации

Стадия 1

1-10

Стадия 2

11-19

Стадия 3

20-34

Стадия 4

35-57

Стадия 5

58-95

Стадия 6

96-160

Стадия 7

160-500

Прибыль

Персонал

Процессы

Прибыль

Процессы

Персонал

Персонал

Прибыль

Процессы

Процессы

Прибыль

Персонал

Прибыль

Персонал

Процессы

Персонал

Прибыль

Процессы

Персонал

Процессы

Прибыль



21

ТРИ РАЗМЕРНОСТИ ВНИМАНИЯ НА КАЖДОЙ СТАДИИ РОСТА



22

ТРИ РОЛИ – КАКУЮ ВЫ ИГРАЕТЕ СЕГОДНЯ?

•Визионер: может превратить самое заурядное в великую

возможность.

•Менеджер: создает упорядоченность и концентрируется на

прагматичных системах и процедурах для хорошего

функционирования компании.

•Специалист: ориентирован на действия и концентрируется на деталях

с целью выполнения задач и достижение результатов, а не на идеи.



23

ИННОВАТОРЫ И КОНСЕРВАТОРЫ: КТО ВЫ СЕГОДНЯ?

Инноваторы: склад ума инноватора предполагает генерацию новых идей, выдвижение новых инициатив, поиск путей увеличения доходов и прибыльности предприятия. Спокойно относятся к риску, сторонники роста.

Консерваторы: склад ума консерватора предполагает осторожность и неспешность. Противники риска и недоверчивы к росту.



24

ОБСУЖДЕНИЕ 27 ВЫЗОВОВ

И в чем ценность?



25

27 ВЫЗОВОВ – СОГЛАСОВАНИЕ. ВОВЛЕЧЕНИЕ. ВНЕДРЕНИЕ.

• Побуждает компанию обсудить свои 5 критически важных вызова.

• Обеспечивает возможность видеть, как управленческая команда видит самые важные для компании вызовы.

• Позволяет добиться уверенности управленческой команды по мере решения важных проблем.

• Стимулирует глубокое обсуждение того, как подойти к работе с каждым из 5 главных вызовов.

• Фокусирует работу управленческой команды по стратегически важным вызовам в согласованном режиме.



26

ПРИМЕР: ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И КООРДИНАЦИЯ РЕСУРСОВ

•Определены ли процессы? Описаны и обновляются ли они регулярно?

•А выполняются?

•Работают ли как нужно?

•Определены ли в компании ключевые показатели успешности? Отслеживаются ли они? Измеряются?

•Есть ли в компании схема управления проектами?



27

ПРИМЕР 2: ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДСТВА И ПЕРСОНАЛА

•Описаны ли (в письменной форме!) видение и главная цель компании (миссия)?

•Достаточно ли хорошо определены ключевые ценности?

•Определена ли схема коммуникации?

•Несут ли люди ответственность за результаты оценки итогов работы?

•Обсуждают ли менеджеры еженедельно индивидуальные задачи с подчиненными?



28

ПРИМЕР 3: НЕОБХОДИМОСТЬ МОДЕЛИ ГИБКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

•Понимается ли в компании план по достижению ее дальнейшего роста?

•Существует ли 6-месячный краткосрочный план, в особенности для применения в кризисной ситуации?

•Проверяются ли регулярно в компании ее стратегические планы и корректируются ли они?

•Налажен ли механизм обратной связи, дачи отзвов для поиска возможностей совершенствования процессов?



29

ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

• Каковы особенности контекста предстоящих изменений?

• Ваши 3–4 идеи, которые помогут создать план по реализации этих изменений?

• Как, будучи руководителем, вы можете вовлечь команду в формирование решений для реализации этих изменений?

• Какие ключевые показатели обеспечили бы отслеживание результатов?

Технология оценки Success Insights® DISC

TTISuccessInsights.ru

Москва, 2013


ЧТО ДАЛЬШЕ?

๏ ПРОДОЛЖЕНИЕ ВЕБИНАРОВ: БЛИЖАЙШИЕ: «ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ ПАРТНЕРАМ», «ГОС»

๏ ХОТИТЕ ПОЛЕЗНЫЙ ПОДАРОК? ОТЗЫВ НА САЙТЕ + 5 СТРАНИЦ «SHARE»

301

WWW.TTISUCCESSINSIGHTS.RU

http://www.ttisuccessinsights.ru

http://www.ttisuccessinsights.ru

Фасилитация стратегических сессий "7 стадий роста...

Leadership & Management