제장 8 전략유형과개발 -...

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제 장8전략유형과 개발

기업의 경영전략 은 세 가지 수준에서 개발된다 전략(management strategy) .의 수준은 앞 장에서 살펴본 바와 같이 기업전략 사업전략 그리고 기능전략이, ,다 그리고 각 수준의 전략도 여러 가지의 유형이 있다 먼저 기업수준의 전략. .을 살펴보고 사업수준 및 기능수준의 전략에 이어 대표적인 경영전략 개발 기

법을 살펴보기로 한다.

기업수준의 전략.Ⅰ

기업수준 전략의 고려요인1.기업수준의 전략 은 장기적인 수익을 극대화하기 위하여(corporate strategy)

기업의 발전과 개발 방향을 관리하는 것이다 따라서 기업수준의 전략은 첫째.는 사업의 내용을 결정하는 것이고 둘째는 기업이 경쟁하고자 하는 시장을 선

택하는 것이다.사업에 대하여 기업은 하나의 사업에 집중할 것인지 관련된 사업으로 수직,

적인 통합을 할 것인지 혹은 새로운 사업영역으로 다각화 할 것인지를 결정하,여야 한다 시장에 대해서도 국내시장에 한해서만 경쟁할 것인지 글로벌하게. ,넓혀서 국제무대에서 경쟁할 것인지를 결정하여야 한다 이와 같이 기업수준.전략은 도표 의 좌측 그림에서 보는 바와 같이 사업과 시장을 결정하는 것[ 8-1]

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이며 기업들의 선택가능한 다양한 기업수준 전략유형을 알 수 있다, .

도표 기업수준 전략의 유형[ 8-1]

도표 의 우측의 과정에서 전개되는 것과 같이 대부분의 기업은 국내시[ 8-1] ,장을 대상으로 한 하나의 사업으로부터 출발하여 국제적으로 다각화된 기업으

로 성장발전한다 하나의 국내시장을 대상으로 한 초기의 기업에 있어서 장기.‧적인 수익을 극대화한다는 것은 그 시장 내에서 경쟁을 어떻게 하면 가장 잘

하는가 하는 것이다 기업이 한 사업에서 성공을 거두게 되면 기업은 보다 나. ,은 전략적 우위를 획득하기 위하여 공급자를 소유하는 후방통합이나 유통기관

을 소유하는 전방통합과 같은 수직적 통합전략도 실행하거나 글로벌화전략을

실행할 수도 있다.또 한편으로 기업은 다각화를 추구할 수도 있다 즉 원래의 산업에서 경쟁적. ,

인 우위를 유지하는데 성공하고 있는 기업은 그 위치를 유지하는데 투입하고

남는 초과자원을 새로운 사업에 투자하는 다각화 전략을 추구할 수 있는 것이

다 이렇게 볼 때 전형적인 기업의 성장과 발전은 네 가지의 기본적인 단계로. ,구분할 수 있다.

제 단계 국내시장 단일사업에 집중1 :

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제 단계 핵심사업의 강화를 위한 수직통합이나 글로벌화2 :제 단계 기존사업 연관된 기존사업과 별개의 사업으로의 비 관련다각화3 : ( ) ( )제 단계 새로운 사업으로의 비관련다각화4 :

기업수준 전략의 성장 경로2.

단일사업 집중전략2.1

대부분의 기업은 하나의 사업에 초점을 두고 국내시장에서 사업을 시작한다.이런 경우 기업수준의 전략은 사업수준의 전략이 동일하다 단일사업 집중전략.

을 사용하는 기업의 경우 이익극대화를 위해 저원가나 차별화(single business)혹은 집중화전략을 사용하게 되며 기업이 경쟁우위가 지속되는 한 이윤을 유,지할 수 있다 단일사업 기업은 주력사업에서의 매출이 이상인 경우이다. 95% .몇 개의 사업을 가지고 있더라도 한 개의 사업에서 대부분의 매출이 이루어진

다면 그 역시 단일사업 기업이라 할 수 있다 코카콜라나 월마트와 같은 기업은.성공적인 단일사업 집중전략을 펼치는 대표적 예이다 기업이 단일사업에 집중.함으로써 얻을 수 있는 장점과 단점을 살펴보자.

장 점2.1.1

단일사업 집중전략의 가장 큰 장점은 한 가지 사업에만 자원과 에너지를 집

중함으로써 시장에서 성공적으로 경쟁할 수 있다는 것이다 이러한 전략은 기.업이 속해 있는 산업이 성장산업인 경우에 보다 효과적이다 그것은 성장산업.에 있어서는 기업의 자원에 대한 수요가 증대되고 있을 뿐만 아니라 경쟁우위

로부터 얻어지는 장기적인 수익이 높기 때문이다.한 국가에서 하나의 사업을 관리하는 경영자는 여러 국가에서 벌어지는 많은

사업을 수행하는 기업의 경영자들보다 그 기업이 속한 사업에 대한 경험과 전

문성의 축적이 가능하다 사업에 대한 양질의 지식들은 빠르고 정확한 의사결.정이 요구되는 경쟁과 기술변화가 심한 산업에 속한 사업일 경우 매우 중요한

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기업의 자산이 되어 기업을 성공으로 이끌게 된다.

단 점2.2

하나의 사업에 집중하는 것은 불리한 점도 가지고 있다 가장 큰 위험은 모든.역량을 한 사업에 집중한 단일사업 기업이 속한 산업이 성숙기에 이르러 산업

자체의 낮은 성장률로 기업 자신의 성장률 또한 제한될 수도 있다는 것이다 이.런 단계에서 단일사업에 집중하게 되면 자원을 효과적으로 활용하지 못하게 되

고 높은 수익 또한 획득하기가 어려워진다.둘째는 한 사업의 성공으로 얻은 경쟁력 있는 차별화된 능력을 다른 사업이

나 산업에도 적용할 수 있음에도 불구하고 이러한 기회를 사장시킬 수 있다는

것이다 즉 기업의 경쟁우위를 다른 산업에 적용함으로써 발생가능한 이윤 획. ,득의 기회를 놓치게 되는 것은 물론 기업의 장기적인 수익의 하락을 가져올 수

도 있다.따라서 산업에서 경쟁적인 우위를 유지하려면 단일사업에 집중하는 전략에

서 벗어나 수직통합이나 글로벌화가 필요한 것이다 그것은 하나의 사업에 집.중하는 기업이 이익을 극대화하는 데 살펴본 바와 같은 위험요소가 있기 때문

이며 이러한 위험요소를 극복하기 위해 기업은 수직통합이나 다각화를 추구하

게 된다.

수직통합전략2.2

수직통합 은 기업이 자신의 투입을 제조하거나 혹은 자(vertical integration)신의 산출을 처리하는 것을 의미한다 이 경우 전자를 후방통합 후자를 전방통. ,합이라 부른다 제철회사가 철광석을 공급받기 위하여 철광산업으로 사업을 확.장하는 것은 후방통합의 한 예이며 자동차 회사가 자동차를 판매하기 위하여,유통사업을 시작하는 것은 전방통합의 한 예이다.도표 에서 보면 원재료에서 최종 소비자에 이르는 전형적인 사업 흐름[ 8-2]

이 제시되어 있다 조립단계의 회사에 있어 후방통합은 부품이나 원재료의 생.산단계를 흡수하는 것을 의미하며 전방통합은 도소매 등 유통단계로의 진입을,

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의미한다.

도표 원재료에서 소비자까지의 단계[ 8-2]

자료 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones,： Strategic Management -An IntegratedApproach, Houtghton Mifflin Company, Boston, 2004, p.306.

수직통합전략은 완전통합 전략과 부분통합 전략으로 구분할 수도 있다 완전.통합전략 은 기업이 원재료의 투입에서 최종소비자에게 판매되(full integration)는 과정에 필요한 투입요소 전체를 모두 생산하거나 산출물을 모두 처리하는

경우를 일컫는다 그리고 부분통합 전략 은 기업이 소유한 공. (taper integration)급업체와 더불어 독립된 공급업체로부터 투입요소를 사들이거고 산출도 마찬가

지로 기업이 소유하고 있는 유통업체 뿐만 아니라 다른 유통업체를 통해서도

유통시키는 경우이다 수직통합기업은 수직적으로 통합된 사업내에서의 매출이.이상을 차지하는 경우이다70% .

장 점2.2.1

수직통합을 하고자 하는 기업은 고유한 핵심사업의 경쟁적인 위치를 보다 강

화시키기 위한 욕구에서 출발한다 수직통합기업이 얻을 수 있는 이점은 크게.네 가지 이다.첫째는 원재료나 부품을 생산 공정에 유리한 조건으로 투입함으로서 효율성

이 높을 뿐 아니라 생산 공정에 관한 계획과 조정이 쉬워짐에 따라 생산비용을

절감할 수 있다.둘째는 수직통합을 하지 않고 외부시장을 통해 원재료를 구입하고 제품을 판

매하는 경우 시장비용과 같은 거래비용의 문제가 발생한다 그러나 수직통합의.

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경우 이러한 비용을 절감할 수 있다.셋째는 수직통합을 통하여 제품의 품질을 향상시킬 수 있다 예를 들어 후방.

통합을 통해 양질의 원재료를 공급받게 되면 고품질을 유지할 수 있고 그 결과

소비자로부터 높은 가치를 확보할 수 있다 전방통합의 경우도 다양한 유통채.널을 확보함으로써 고객에게 보다 높은 서비스를 제공함으로써 고객의 신뢰를

확보할 수 있다 이러한 장점 외에도 핵심독점기술을 외부로부터 보호함으로써.기업은 추가적인 가치를 창출할 수도 있다.

단 점2.2.2

수직통합이 가진 잠재적 단점은 다음과 같다 첫째 잠재적 원가의 상승을. ,들 수 있다 이는 낮은 가격의 외부부품업체가 존재함에도 불구하고 기업이 소.유하고 있는 공급자로부터 투입을 받아야 하는 경우 오히려 비용의 증가를 초

래할 수 있다 이러한 위험으로 인해 기업들은 수직통합보다 시장거래의 신뢰.성을 확립을 전제로 전략적 아웃소싱 을 하기도 한다(outsourcing) .둘째는 급속한 기술변화에 따르는 위험을 들 수 있다 이는 후방통합을 한.년대의 라디오 제조업체를 생각하면 쉽게 이해될 수 있다 당시에는 진공1950 .

관이 최선의 기술이었으나 불과 년 후 트랜지스터 라디오가 개발되어 기술10적으로 진부화된 사업에 속하게 되고 말았다 이런 경우처럼 수직통합은 기술.진부화로 인한 위험을 분산시키지 못하는 치명적인 결점을 가지게 된다.셋째 수요가 예측불가능한 경우의 불리함을 들 수 있다 수직통합은 불안정, .

하고 예측불가능한 수요 조건하에서는 매우 위험하다 만약 안정적인 수요가.없다면 서로 다른 활동들 사이의 생산흐름을 조절할 수 없고 계획을 세울 수,없다 따라서 수직통합을 하는 경우에는 수요상황을 고려하여 전략을 실행할.필요가 있다.

다각화전략2.3

다각화전략 은 제품이나 시장을 관련 혹은 비관련 분(diversification strategy)야로 확대시키는 전략이다 이러한 다각화전략에는 관련다각화전략. (related

과 비관련다각화전략diversification strategy) (unrelated diversification strategy)

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이 있다.관련다각화는 기업의 기존 활동의 가치사슬과 공통되거나 연관이 있는 한 두

요소를 가진 활동으로 기업의 활동을 확대하는 것이며 이러한 연관성은 제조나,마케팅 물류관리 그리고 기술적인 공통성에 근거하고 있다 반면 비관련 다각, , .화는 전혀 공통성이 없는 새로운 사업이나 활동으로 다각화하는 것이다 만약.다각화된 기업이 관련사업을 통해 매출의 이상을 확보하고 있다면 관련다70%각화 기업으로 분류되고 그렇지 않다면 비관련다각화 기업으로 분류된다.

장 점2.3.1

다각화를 통한 기업의 가치창출은 다각화를 추구하는 동기와 관련된다 첫째.는 사업 위험의 분산이다 기업이 한 사업에만 진출해 있을 경우 경기가 하락할.경우에는 발생하는 손실이 크기 때문에 이러한 위험을 보전하기 위해 다른 사

업으로 다각화하는 전략을 택하게 된다.둘째는 성장을 추구하기 위함이다 기업은 지속적 성장을 위한 수단으로 다.

각화를 추진한다 즉 기존제품이나 사업이 사양산업에 있어 성장률이 계속 떨.어지는 경우에는 기업이 생존하기 위하여 새로운 산업으로 진출하는 전략을 선

택하게 된다 또한 새로운 유망분야에 미리 진출함으로써 얻는 선발기업의 이.점 을 향유하기 위해서도 다각화를 하게 된다(first mover advantage) .셋째는 시장지배력을 강화하기 위함이다 다각화는 범위의 경제와 거래비용.

절감을 통해 궁극적으로 시장지배력을 강화하기 위해서 이루어지기도 한다 즉.기존의 사업에서 습득한 기술이나 노하우가 이전함으로써 다른 사업으로 진출

에 경제적인 효율성을 제공하는 범위의 경제를 달성할 수 있다.넷째 기업의 다양한 기능을 공유하기 위해서 다각화를 추구한다 즉 기업들, . ,

은 다각화를 통해 다각화된 기업간에 생산설비나 유통채널 물류시스템 및 정,보시스템 등의 공유가 가능하며 이와 같은 인프라스트럭처의 공유를 통해 시너

지를 확보할 수 있다.

단 점2.3.2

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기업의 다각화전략은 위험의 분산과 수익성 및 성장성을 내포한 매력적인 전

략이지만 많은 단점을 가지고 있다 포터는 년 미국기업의 다각화를. 1950 1986～관찰한 결과 다각화전략이 성공적이지 못한 그 주된 이유를 과도한 다각화때문

이라고 지적하였다.다각화가 가지고 있는 단점은 첫째 위험의 분산을 위하여 추구하는 다각화,

가 자칫 자원을 비생산적으로 사용할 수도 있다 둘째 다각화전략이 전략적 이. ,점을 위해서라기보다는 성장 자체를 위하여 추구되는 과정에서 가치창출로 이

어지지 않게 되기도 한다 셋째 과도한 다각화로 인하여 사업에 대한 통제력을. ,상실하게 될 수도 있다.

글로벌화 전략2.4

글로벌화 는 특정 기업이 모국을 벗어난 영역으로 시장을 확대(globalization)하는 것을 의미한다 이러한 글로벌 시장으로의 확대는 국내시장만을 대상으로.한 기업에게는 가능하지 않는 몇 가지 점에서 부가가치 창출을 가능하게 한다.즉 대규모화된 시장 이에 따른 투자비용의 회수 규모의 경제 실현 그리고 저, , , ,원가 지역에 제조공장을 위치시키는 로케이팅 등을 통하여 기업의 수익성을 높

일 수 있게 된다.글로벌화전략은 접근하는 시장을 어떻게 정의하는가에 따라 네 가지 방법으

로 접근할 수 있다 도표 에서 보는 바와 같이 첫째는 현지화에 대한 압력. [ 8-3] ,으로 현지국의 시장이 표준화가 가능한가 여부를 결정하는 것이다 생산하는, .제품이 현지국들 사이에 차별화될 필요가 있다면 이는 현지화에 대한 압력이

높은 경우라 할 수 있다 둘째는 비용절감의 압력으로 이는 대량생산을 통한 규.제의 경제를 실현할 수 있는지 여부를 결정하는 것이다 생산하는 제품이 인건.비와 제조비 등을 고려하여 유리한 입지를 선정하는 것이 생산판매에 중요한․고려요소라면 비용절감의 압력이 높은 경우라 할 수 있다.두 가지 요인에 따라 현지화에 대한 압력이 낮고 비용절감에 대한 압력이 높

다면 즉 시장표준화가 가능하고 규모의 경제가 요구된다면 기업은 글로벌 전, ,략 을 선택하게 된다 이와는 반대로 현지화에 대한 압력이 높(global strategy) . ,고 비용절감에 대한 압력이 낮다면 즉 시장표준화가 불가능하고 규모의 경제, ,

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가 요구되지 않는다면 기업은 국가별전략(multi 을 선택하게domestic strategy)되는 것이다 초국적전략 은 국가간의 경계를 초월하여. (transnational strategy)전세계를 하나의 개념으로 파악하고 수립된 전략을 각 국가에서 수행하기 위해

각 국가의 경영환경에 맞는 현지화전략을 수립한다.

도표 글로벌화 전략의 네 가지 유형[ 8-3]


최근 국제적으로 시장을 확대하려는 기업은 국가별전략보다는 글로벌전략을

취한다 그것은 의사소통과 수송기술의 발달로 국가가 다르다 하더라도 소비자.의 기호와 취미가 점점 통일되어가고 있기 때문이다 그리고 글로벌한 제품과.서비스를 개발함으로써 얻을 수 있는 장점은 비용절감과 품질향상 고객의 만,족도 증가 경쟁수단의 강화 등을 들 수 있다, .그러나 현실에서는 현지화에 대한 필요성도 존재한다 글로벌하게 표준화된.

제품이 가지는 가장 큰 취약점은 현지국 소비자의 다양한 욕구를 충족시킬 수

없다는 것이다 또한 각국에는 문화적정치적 차이가 아직도 크게 존재하며. ․이러한 문화적정치적 차이는 소비자의 수요가 글로벌화하는 경향에 큰 장애․요인으로 작용하고 있다 따라서 국가별전략과 글로벌전략 중 어느 것을 취할.것이냐를 결정하기 위해서는 집중화된 생산으로부터 규모의 경제가 이루어질

수 있는가 하는 것과 글로벌시장의 표준화가 가능한가 하는 질문에서부터 출발

하여야 한다.

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쉬어가기 .... 애니콜지수 탄 블루블랙폰 지수 등장2

삼성전자 휴대전화가 지난 월에 이어 다시 아시아의 물가수준과 구매력3을 비교 평가하는 척도로 사용됐다, .아시안 월스트리트 저널 은 지난 일자 주말 특집판의 가격 비(AWSJ) 7-9교 코너에서 삼성전자의 빅히트 모델 블루블랙폰을 가격 비교(Arbitrage)의 지수로 사용했다 가격비교 코너는 지난 월에도 삼성전자의 만화소. 3 30인테나 슬라이드폰을 한국제품 최초로 소개했었다.주말 섹션인 퍼스널 저널 면의 이 코너는 매주 세계적 브랜드 제품이2주요 도시에서 팔리는 가격을 현지 화폐와 미국 달러 기준으로 소개함으로써 아시아 각국의 물가수준과 구매력 등을 비교하고 있다 는 비교. AWSJ제품선정시 아시아 전역에서 널리 사용되는지 여부 등을 기준으로 삼는 것으로 알려져 있다.

영국의 경제전문지 이코노미스트가 매년 세계 각국 도시 물가와 통화 가치를 비교하기 위해 발표하는 빅맥지수가 미국 맥도널드의 빅맥을 기준으로 삼는 것도 이것이 세계적으로 널리 퍼진 보편적인 제품이기 때문이다.현재 만화소 인테나 슬라이드폰은 전세계적으로 만대 이상 블루블랙30 500 ,폰은 만대 이상 판매됐다800 .이번에 발표된 블루블랙폰 지수에 따르면 소비자 가격이 가장 높은 도시는호주시드니 달러 였고중국상하이 달러 대만타이베이 달(584 ) (558 ), (488러 필리핀 마닐라 달러 가 그 뒤를 이었으며 가장 낮은 도시는 태국), (420 )방콕 달러 인 것으로 나타났다(344 ) .

한겨레< , 2005. 10. 18>

제 장 전략유형과 개발13 11

사업수준의 전략.Ⅱ

사업의 정의1.

아벨 은 기업의 사업을 도표 에서 보는 바와 같이 세 가(Derek F. Abell) [ 8-4]지 차원에서 정의하고 있다 첫째는 제품이나 서비스를 통해 충족하고자 하는.고객집단 둘째는 충족되는 고객욕구 그리고 셋째는 고객의 욕구를 충족하는, ,차별적 역량을 고려하여 사업을 정의하여야 한다고 주장한다 이러한 주장은.제품보다는 고객욕구에 초점을 두고 사업을 정의하여야 함을 강조하고 있다.

도표 사업의 정의[ 8-4]

자료 Derek F. Abell,： Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980), p.169.

이러한 정의와는 대조적인 정의가 제품지향적인 사업의 정의이다 제품지향.

적 사업 정의는 고객욕구가 아니라 제품 그 자체와 제품이 제공되는 시장에만

초점을 두고 있다 아벨은 이러한 접근법은 기업의 본질적 기능이 고객욕구 충.족이라는 것을 간과하게 만든다고 지적하였다 사실 기업의 제품은 특정 고객.집단의 특정한 욕구를 충족시키기 위하여 특정한 기술을 적용한 물체적인 구현

물에 지나지 않는다 실제로 특정 집단의 특정 욕구를 충족시키는 방법에는 여.러 가지의 방법(기술 들이 있을 수 있다) .따라서 본질적인 것은 제품이 아니라 그 제품이 충족시켜 주고 있는 고객의

욕구인 것이다 그러므로 제품지향적 정의보다는 고객지향적으로 사업을 정의.함으로써 사업을 둘러싼 환경의 변화에 보다 적절히 대응할 수 있다.

사업수준 전략의 고려요인2.기업이 경쟁우위를 얻기 위하여 추구하는 사업수준 전략(business strategy)

에는 저원가전략 차별화전략 그리고 집중화전략이 있다 이러한 전략은 경쟁, , .적인 우위를 얻기 위하여 제품을 차별화하고 시장을 세분화하며 차별적인 능력

을 활용한다 먼저 사업수준 전략의 기초가 되는 사업수준에서의 경쟁우위 확.보 방안을 구분하여 살펴보자.

고객욕구와 제품차별화1.1

사업수준에서 경쟁우위를 확보하는 첫 번째 방법은 고객의 욕구에 따른 제품

의 차별화 를 들 수 있다 고객의 욕구는 제품의 특성에(product differentiation) .의하여 충족되어지는 것이며 제품차별화는 이러한 고객의 욕구를 충족시킬 수,있도록 제품을 설계하여 경쟁우위를 창조하는 과정이다.기업은 어느 정도의 제품차별화를 통하여 최소한의 고객 욕구를 충족시킬 수

있어야 한다 기업들 중에는 이러한 제품차별화의 수준이 높은 경우가 있는데. ,경쟁기업이 모방할 수 없는 높은 제품차별화는 경쟁우위를 가져다준다.예를 들면 제품차별화를 하지 않고 고객에게 가격이 낮은 단순한 제품만을 제,

공하는 기업이 있는가 하면 다른 기업의 제품이 충족시킬 수 없는 고객의 욕구,를 충족시키기 위하여 그들만의 독특성을 가지는 제품을 창조하는 기업도 있다.


제품 차별화의 원천이 되는 독특성은 실제 제품의 물리적인 특성인 제품의 품질

이나 신뢰성에 관련되기도 하고 명성이나 지위 등과 같은 고객의 심리적인 욕구,와 관련되기도 한다.

고객집단과 시장세분화1.2

사업수준에서 경쟁우위를 확보하는 두 번째 방법은 고객집단을 나누어 시장

을 세분화하는 것이다 시장세분화 는 기업이 경쟁우위를. (market segmentation)얻기 위하여 중요한 고객 욕구나 기호에 따라 고객을 세분화하여 집단으로 나

누는 것을 말한다 일반적으로 시장세분화에는 세 가지의 방안이 있다. .첫째는 고객집단들이 서로 다른 욕구를 가진다는 것을 인식하지 않고 보통의

평균적인 고객에게 서비스를 제공하는 접근법이다 둘째는 시장을 서로 다른.구성요소로 나누고 각 집단의 욕구에 적합한 제품을 개발하는 접근법이다 그.리고 셋째는 시장세분화는 인식하되 하나의 세분화된 시장이나 니치에만 집중

적으로 서비스하고자 하는 접근법이다.기업이 일반적으로 시장을 세분화하고 제품을 그 시장에 맞도록 차별화하는

이유는 그렇게 함으로써 고객욕구를 잘 충족시킬 수 있기 때문이다 이것이 하.나의 시장에 하나의 제품만을 제공하는 경우보다 제품에 대한 수요를 높여 결

국 기업의 수익을 높이게 되기 때문이다.그러나 때로는 산업이나 제품의 특성상 제품차별화가 불가능한 경우도 있다.

예를 들면 화학약품이나 시멘트 등이 그 예이다 이 경우는 고객이나 고객집단, .의 욕구에 따라 제품이나 서비스를 차별화할 수 없기 때문에 시장세분화나 제

품차별화를 통한 경쟁적인 우위를 차지할 가능성이 없다 이 경우에는 가격이.유일한 평가기준이며 경쟁우위는 얼마나 저렴한 가격으로 제품을 생산하여 제

공하는가에 달려 있게 된다.

차별적 역량의 원천1.3

사업수준의 전략에 있어서 세 번째 과제는 선택된 고객집단의 욕구를 충족시

키기 위하여 어떠한 차별적 역량 을 추구하여야 하는가(distinctive competence)

하는 것이다 여기에서 차별적 역량은 경쟁우위를 유지하기 위하여 고객욕구나.집단을 충족시키고자 하는 수단이다.예를 들면 기업은 제조분야에서의 생산과 관련된 공정기술을 사용하여 차별,

적인 능력을 개발하여 고객욕구를 충족시킬 수 있다 이런 경우 기업은 경험곡. ,선의 하위에 위치함으로써 보다 낮은 원가의 제품을 제공할 수 있는 차별적인

능력을 가지게 된다 이와는 대조적으로 연구개발에 집중함으로써 제품의 성능.이나 설계면에서 차별적 역량을 가질 수도 있다 사업수준의 전략을 선택하는.데 있어서 중요한 것은 경쟁우위를 유지하기 위하여 이러한 차별적 역량을 어

떻게 조직하고 결합하느냐 하는 것이다 결국 제품과 시장의 차별적 역량은 경.쟁력이 있는 사업수준 전략을 이해하는 프레임워크를 제공하고 있다.다음에 논의하게 되는 본원적 경쟁전략은 동일한 산업내에서의 경쟁기업보

다 보다 나은 경쟁우위를 차지하기 위하여 살펴본 시장세분화와 제품차별화,그리고 차별적 역량에 대한 의사결정의 결과이다.

사업수준 경쟁전략2.기업은 경쟁기업보다 높은 성과와 수익을 올릴 수 있는 경쟁우위를 확보하기

위하여 사업수준 전략을 추구한다 기업이 추구하는 사업수준의 전략에는 기본.적으로 저원가 차별화 그리고 집중화전략의 세 가지 전략이 있다, , .이러한 전략은 본원적 전략 으로도 불리는데 그 이유는 이(generic strategy) ,

전략들이 제조업이나 서비스업 혹은 비영리조직 등 어떤 산업이나 사업에서도,추구될 수 있기 때문이다 본원적 전략은 도표 에서 보는 바와 같이 기업. [ 8-5] ,의 제품이나 시장 그리고 차별적 역량에 대한 의사결정이 서로 다르다.

저원가 전략2.1

저원가 전략 혹은 원가주도전략은 낮은 가격으로 제품을 생(cost leadership),산함으로써 경쟁자보다 나은 성과를 얻고자 하는 것이다 이러한 전략은 두 가.지 이점이 있다 첫째 원가가 낮아 보다 낮은 제품가격을 유지할 수 있으며 그. , ,


결과 경쟁자보다 가격은 낮으면서도 동일한 수준의 수익을 얻을 수 있다 만약.동일한 산업에 속한 기업들이 유사한 가격을 유지하고 있다면 원가주도 전략,을 사용하고 있는 기업의 수익이 가장 높게 된다 둘째 산업의 성숙과 더불어. ,가격경쟁이 일어나면 경쟁에서 보다 유리한 고지를 점할 수 있다, .이러한 두 가지의 이유로 인하여 원가주도 전략을 채택하고 있는 기업이 보

다 수익이 높을 수 있다 문제는 어떻게 하면 기업이 원가를 낮출 수 있는가 하.는 것이다 이것은 도표 에서 보는 바와 같이 제조 및 물류관리를 효율적. [ 8-5] ,으로 하고 제품차별화와 시장세분화를 낮춤으로써 달성할 수 있다.

도표 본원적 전략의 특성[ 8-5]


전략적 선택2.1.1저원가 전략은 도표 에서 보는 바와 같이 낮은 제품차별화를 선택한다[ 8-5] .

그것은 차별화의 정도가 높아지면 원가가 많이 들기 때문이다 그러므로 저원.가 전략을 채택하는 기업은 제품개발에 자원을 사용하는 차별화 전략기업 보다

낮은 차별화의 수준을 유지한다 그리고 차별화된 제품을 생산한다 하더라도.고객이 특정 서비스나 물리적 특성을 요구할 때까지 기다린다 예를 들면 저원. ,가 전략 기업은 고객의 요구에 앞서 텔레비전에 스트레오 사운드를 장착하지

않는다 고객이 그것을 요구하는 것이 확실해질 때까지 기다리는 것이다. .

저원가 전략은 보통 시장을 세분화하는 대신 평균적인 고객을 목표로 한다.제품과 시장의 측면에서 기업은 평균적인 고객에 호소할 수 있는 제품차별화의

수준을 유지하고자 한다 그 제품에 대하여 절대적으로 만족해하는 고객은 없.다고 하더라도 고객 선택의 범위내에서 경쟁자보다 낮은 가격을 추구한다는 이

미지를 심고자 하는 것이다.저원가 전략의 성공에서 가장 중요한 것은 제조나 물류부문에서 차별적 역량

을 개발하는 것다 결과적으로 제조나 물류기능이 관심의 초점이고 다른 기능.들도 제조부분의 요구를 충족시켜줄 수 있도록 차별적 역량을 갖추어야 한다.예를 들면 판매부서에서는 대규모의 안정적 고객을 확보할 수 있는 능력을 개,발하여야 하며 연구개발부서는 제조원가를 낮추기 위한 공정혁신이나 생산과,조립을 보다 용이하게 할 수 있는 제품개선에 차별적 역량을 개발하여야 한다.

장점과 단점2.1.2저원가 전략의 장점과 단점은 포터의 경쟁력에 영향을 미치는 다섯 가지 경

쟁도의 원천에 대한 모델을 이용하여 잘 설명될 수 있다 저원가 전략을 추구하.는 기업은 경쟁자로부터 보호받을 수 있다 저원가 전략을 추구하는 기업은 공.급자가 투입 재료의 가격을 인상한다는 위협을 하더라도 경쟁자보다 위협을 덜

받으며 강력한 고객이 있어 제품가격을 낮추고자 하는 경우에도 마찬가지이다, .더욱이 저원가 전략은 높은 시장점유율과 대량 구매고객을 확보하고 있기 때

문에 공급자에 대한 교섭력이 커지게 된다 또 새로운 대체재이 시장에 진입한.다 하더라도 가격을 낮춤으로써 시장점유율을 유지하고 경쟁할 수 있다 그리.고 저원가는 잠재 진입자에 대하여 진입장벽을 높이게 되어 진입장벽이 유지되

는 한 상대적으로 안정된 전략이 된다.이러한 저원가 전략의 주된 위협은 경쟁기업이 보다 낮은 가격으로 제품을

생산하여 저원가 전략 기업을 앞지르는 경우이다 또한 원가를 절감한다는 한.가지 문제에만 관심을 두기 때문에 고객의 욕구나 기호 변화를 무시하게 될 위

험이 있다.

차별화 전략2.2


차별화 전략 은 고객에 의하여 지각된 그들의 제품이(differentiation strategy)중요한 면에서 독특하다는 것을 인식할 수 있도록 재화와 용역을 창출하여 경

쟁적인 우위를 얻고자 하는 전략이다 경쟁기업이 충족시켜줄 수 없는 고객의.욕구를 충족시켜 줄 수 있다는 것은 제품에 대한 추가적인 가격을 요구할 수

있다는 것을 의미한다.따라서 제품의 가격은 저원가 전략을 추구하는 기업의 가격보다 높다 고객.

은 그러한 차별화된 품질이 지불하는 가격의 가치가 있다고 여겨지는만큼 지불

하게 되며 이것이 제품의 가격이 된다 그 결과 경쟁자보다 수익이 나아질 수.있다.벤츠는 유럽에서보다 미국에서 더 비싸다 그것은 그곳에서 보다 많은 지위.

를 나타내 주기 때문이다 의 가격은 그것을 소유한다는 위엄이 지불할. BMW만한 가치가 있는 것으로 여겨지는 고객에 의하여 결정된다 이와 유사하게.로렉스는 생산원가가 많이 들지 않고 그 디자인이 여러 해가 가도 변하지 않,으며 금으로 된 부분이 제품가격의 일부분밖에 차지하지 않지만 고객은 그들, ,이 제품에서 인지하는 독특한 특성이유로 그 제품을 구매한다 그것은 시계가.그 시계를 가지고 있는 사람에게 어떤 지위를 부여해 주는 능력이 있기 때문

이다.

전략적 선택2.2.1차별화 전략은 제품차별화의 수준이 높은 편이다 차별화 전략에서 강조되는.

제품차별화는 여러 가지 방법으로 추구될 수 있다 제품의 고품질 제조능력이.나 디자인 기술에서 얻어질 수도 있고 뛰어난 서비스를 통해서도 얻어질 수 있

다 그리고 고객에게 최고급이라는 이미지와 명성 위엄 등 고객의 심리적인 욕. ,망의 충족을 통해서도 얻어질 수 있다 뿐만 아니라 차별화는 사회경제적 계층.이나 연령집단에 의해서도 구분될 수 있을 정도로 매우 다양하다.기업이 차별화 전략을 추구한다면 가능하면 많은 차원에서 차별화를 하도록

하여야 한다 즉 경쟁기업과의 차이가 크고 독특성이 높을수록 경쟁으로부터. ,보호받을 수 있고 시장도 넓힐 수 있다.일반적으로 차별화를 하는 기업은 시장을 몇 개의 세분시장 즉 니치, , (niche)

로 세분화하고 있다 기업은 니치별로 개별적으로 설계된 제품을 제공할 수 있.

지만 특별한 차별적인 우위를 가지는 몇 개의 시장니치를 선택하게 된다 차별.화된 기업이 어떠한 차별적 역량을 추구하든지 간에 차별적 역량을 제공해줄,수 있는 기능의 확보에 초점을 두어야 한다 기술적 능력에 의한 차별화는 연구.개발 기능에 의존하게 되고 시장세분화의 증대에 대한 시도는 마케팅 기능에

의해 달성될 수 있다.특정한 기능에 중점을 둔다는 것이 제조나 생산의 통제가 중요하지 않다는

것을 의미하는 것은 아니다 차별화 전략을 추구하는 기업들도 불필요한 원가.상승을 원하지 않으며 제품의 가격이 저원가 전략을 추구하는 기업 수준과 유,사하도록 노력한다 그러나 경쟁우위를 제공하는 차별적 역량을 개발하는 데는.비용이 들게 되므로 저원가 전략의 경우보다는 원가가 높게 마련이다 그러나.고객이 지불하고자 하는 가격 이상이 되지 않도록 제품의 가격을 통제할 필요

가 있다.

장점과 단점2.2.2차별화된 전략의 장점은 첫째 고객이 브랜드 충성도 를 유지, (brand loyalty)

하는 한 경쟁에 유리한 고지를 점할 수 있다 브랜드 충성도는 기업의 모든 경.쟁자를 물리칠 수 있는 매우 가치있는 자산이다 차별화된 전략은 제품을 만드.는데 투입되는 원가보다 판매시점의 제품가격에 초점을 두고 있기 때문에 원재

료의 가격 상승을 요구하는 강력한 공급자의 존재는 그렇게 큰 문제가 되지는

않는다 따라서 저원가 전략보다는 원재료 가격의 상승에 잘 견딜 수 있다. .강력한 구매자에 대해서도 차별화된 전략은 구매자들을 마음대로 조정할 수

있기 때문에 전혀 문제가 되지 않는다 차별화와 브랜드 충성도는 그 산업에 진.입하고자 하는 다른 경쟁자에 대한 진입장벽을 높이게 된다 대체재의 경우에.도 고객이 원하는 욕구를 직접 충족시켜 줄 수 있는가에 따라 대체재의 경쟁력

이 결정되므로 새로운 대체재가 브랜드 충성도를 불식시킬 수 있는 정도에 따

라 위협의 정도는 달라진다.차별화 전략의 주된 문제점은 고객의 눈에 비춰지는 제품의 독특성을 지속적

으로 유지할 수 있는 기업의 장기적인 능력이다 성공적인 차별화 기업을 다른.기업들이 모방하는 경우가 흔히 있다 특허를 가진 사업자나 최초의 시장진입자.가 오래 가지는 않으며 제품의 품질이 전반적으로 상승하게 됨에 따라 브랜드


충성도가 희석되기도 한다.차별적 전략에 있어서 또 다른 위협은 기업 독특성의 원천이 소비자의 기호

나 욕구 변화에 따라 무너질 수도 있다는 것이다 즉 경쟁자들이 제품을 쉽게. ,모방하거나 어떤 변화로 인하여 차별적인 가격을 유지하기가 어렵게 되는 경우

가 이에 해당한다 차별화가 디자인이나 외형적인 모양에서 나오는 것인 경우.는 경쟁자의 모방이 쉬우므로 위험하다 제품가격의 하락에 따라 차별화의 중.요성이 감소하여 일상재화되어 가는 제품도 위험하다 그러나 차별화가 서비스.의 질이나 신뢰성 혹은 무형의 요소에서 나오는 것이라면 기업은 보다 안전한,데 그것은 경쟁사가 쉽게 모방하기 어렵기 때문이다.결론적으로 차별화는 높은 제품차별화 시장세분화 그리고 연구개발이나 마, ,

케팅 능력의 조합으로 경쟁우위를 유지하고자 하는 전략이다 제품이 고객에.따라 차별화되어 있다면 고객에 대한 추가적인 가격을 요구할 수 있다 그러나.이러한 차별화를 모방하는 경쟁자를 살펴보아야 하고 시장이 감당할 수 있는

가격보다 높은 가격이 되지 않도록 할 필요가 있다.

집중화 전략2.3

집중화 전략 은 제한된 고객집단과 세분화된 시장의 요구에(focus strategy)부응한다는 의미에서 저원가 전략이나 차별화 전략과는 근본적인 차이가 있다.즉 집중화 전략은 지역이나 고객 형태 혹은 제품라인의 세분화에 의해 정의된, ,특별한 시장 니치에 초점을 둔다는 것이다.예를 들면 특정 지역에 초점을 두는 경우로 부유층이나 청년층 혹은 초기수, ,

용층 등 특정 고객에 초점을 두는 경우가 있다 또 세분화된 제(early-adapter) .품라인에 초점을 두는 경우로 야채로 된 음식이나 경주용 자동차 혹은 맞춤옷, ,등에 초점을 두는 경우도 있다 이러한 세분화된 시장에 대하여 기업은 저원가.접근이나 차별적 접근중 어느 것으로도 집중화 전략을 추구할 수 있다.

전략적 선택2.3.1집중화된 전략이 추구하는 차별화 수준은 낮을 수도 혹은 높을 수도 있다 왜.

냐하면 기업이 저원가로 특정 세분시장에 접근할 수도 있고 혹은 차별화로 접

근할 수도 있기 때문이다 고객집단에 있어서는 전체시장을 대상으로 한 저원.가 전략이나 대다수의 시장니치를 대상으로 한 광범위한 차별화된 전략과는 달

리 집중화 전략은 특별한 시장 니치나 몇 개의 니치를 선택한다 집중화 전략은.어떤 형태의 차별화나 저원가 전략도 추구할 수 있기 때문에 다양한 차별적 역

량을 추구할 수 있다.집중화 전략 기업이 그들의 경쟁우위를 개발하는 과정을 살펴보면 대기업과

관련된 많은 소규모 기업들이 존재하는 이유를 알게 된다 소규모 기업이라 하.더라도 규모가 커지기 쉬운 저원가 전략이나 차별화된 전략에 대응하여 경쟁이

가능한 자신의 니치를 개발할 무한한 가능성이 있다 그 제품 없이는 고객이 움.직일 수 없도록 함으로써 시장 촉진기회를 만드는 것은 기업가에 있어 하나의

기회이다.

장점과 단점2.3.2집중화 전략을 추구하는 기업의 경쟁우위 또한 차별적 역량으로부터 나온다.

즉 집중화 전략을 추구하는 기업이 가지고 있는 차별적 역량이 경쟁기업의 제,품과 서비스가 제공하는 것보다 탁월할 때 수익을 지속적으로 유지할 수 있는

것이다 이러한 역량은 집중화 전략 기업이 경쟁자에 비해서 고객에 대한 높은.힘을 발휘할 수 있게 해준다 왜냐하면 그들은 다른 곳에서는 유사한 제품이나.서비스를 찾을 수 없기 때문이다.하지만 강력한 공급자가 존재할 때는 상당히 불리하다 왜냐하면 집중화된.

기업은 소규모로 구매하기 때문이다 그러나 이런 경우에도 충성도가 높은 고.객에게 가격을 전가할 수 있다면 심각한 문제가 아닐 수도 있다.그리고 잠재적인 진입자는 집중화 전략을 추구하는 기업이 만들어 놓은 고객

의 충성도를 극복하여야만 시장에 진입할 수 있기 때문에 집중화 전략을 추구,하는 기업이 가진 고객 충성도는 새로운 대체재로부터의 위협을 감소시킨다.이러한 장점으로부터 집중화 전략을 추구하는 기업은 보통의 기업보다는 높

은 수익을 올릴 수 있다 또 다른 장점은 기업이 고객과 밀착되어 있어 그들의.욕구 변화에 대응할 수 있다는 것이다 이러한 특성은 많은 세분화된 시장을 대.상으로 하는 차별화 전략을 추구하는 기업과의 가장 차이점이다.집중화 전략은 소규모로 생산하기 때문에 생산원가가 저원가를 추구하는 기


업보다는 높은 편이다 만약 차별적 역량을 개발하는 데 많은 투자가 요구된다.면 높은 원가 투입은 수익성을 잠식할 수도 있다 그리고 기술 변화나 고객의.기호 변화에 따라 집중화된 전략을 추구하는 기업의 시장니치가 갑자기 사라질

수도 있다 보다 일반화된 차별화 전략과는 달리 집중화 전략은 하나나 몇 개의.시장니치에 자원과 능력을 집중하고 있기 때문에 쉽게 새로운 니치로 이동하기

도 힘들다 또한 차별화 전략을 추구하는 기업이 집중화 전략의 대상고객의 수.요를 충족시켜주는 제품을 제공함으로써 집중화 전략을 추구하는 기업의 시장

니치를 공략해 올 수도 있다.

기능수준의 전략.Ⅲ

기능수준의 전략 은 기업목표와 전략계획을 달성하기 위(functional strategy)해 각 기능부문이 취하는 하위전략이다 현대의 다각화된 기업들은 다양한 사.업단위들을 가지고 있어 이들에 따라 자체의 사업전략을 가지고 있으며 또 사,업단위들은 여러 가지 기능부서들을 가지고 있어 각 기능부서들은 각각의 기능

전략을 가지고 있다.기능수준 전략의 핵심은 기업 혹은 사업단위에 경쟁우위를 제공해 줄 수 있

는 독특한 능력을 개발하고 육성하는 것이라 할 수 있다 이는 기능수준 전략이.전략 수준의 상위 전략에 의해 영향을 받는다는 것을 의미한다.예를 들면 높은 품질을 기반으로 차별화를 통한 경쟁전략을 추구하는 사업,

단위는 저가의 대량생산보다는 고가의 품질위주의 생산 및 제조전략을 마련하

여야 한다 또한 기술수준이 높은 고비용의 종업원에 대한 훈련과 교육을 강조.하는 인적자원관리전략을 마련하여야 할 필요가 있다 그리고 판촉비를 보조하.는 등의 유통채널 관리 방식보다는 고객수요를 창출할 수 있는 광고를 활용하

는 마케팅전략을 사용해야 한다 그러나 사업단위가 저원가 전략을 활용한다면.이러한 기능수준의 전략들은 다른 방향으로 변화되어야 한다.이와 같이 기능수준의 전략은 기업이 추구하는 기업수준의 전략과 사업수준

의 전략 유형에 따라 각 기능 영역의 전략 또한 크게 변화하게 되므로 본 서에

서는 세부적인 기능전략의 유형을 살펴보기보다 이들 기능수준의 전략과 경쟁

우위와의 관계를 살펴보기로 한다.

도표 경쟁우위의 원천[ 8-6]


도표 에서 보는 바와 같이 기능수준의 전략과 차별성 저원가 가치창[ 8-6] , , ,출 고수익은 밀접한 관련성을 가지고 있다 차별적 역량에 따라 기능수준의 전, .략이 달라지지만 기어의 차별적 역량을 향상시키기 위해 기업은 또한 자원과

역량에 대한 투자를 한다 기업은 차별적 역량을 바탕으로 효율성을 높이고 우.수한 품질의 제품을 생산하고자 하며 혁신을 통해 고객의 기호나 욕구의 변화

에 신속히 대응하고자 한다.이러한 기능수준의 전략 목표는 한 기업이 다른 경쟁기업과 차별화되거나 혹

은 저렴한 비용으로 소기의 목표를 달성하게 함으로써 경쟁기업보다 높은 가치

를 창출할 수 있도록 해주고 이것은 기업의 경쟁우위와 높은 수익을 보장하게

되는 것이다 결국 기능수준의 전략은 기업수준의 전략과 연계되어 기업 전체.적인 차원의 전략 달성과 유기적으로 연계되어 있음을 알 수 있다.


쉬어가기 블루오션전략....

닷컴기업의 교과서가 된 아마존닷컴을구상한 제프 베조스 회장(Jeff Bezos)은 시작부터 평범한 사람이 아니었다 그는 지식이 미래사회의 가장 중요한 자.산임을 상징적으로 보여준 인물이다 아마존닷컴 은 임대주택 차. (amazon.com)고에서 년 월 창업한 이래로 지금까지 풍성한 기록과 화제를 만들어내며1994 7선두자리를 지키고 있는 온라인 서점의 이름이다.베조스는 프린스턴대학에서 전자공학과 컴퓨터사이언스를 전공하고 하이테,

크 벤처기업에서 사회 첫발을 내딛는다 그 후 뱅커스 트러스트로 직장을 옮겨.투자관련 컴퓨터 시스템을 개발했고 이를 천 백 억 달러가 넘는 자산관리, 1업무에 활용했다 이어서 뉴욕 월스트리트 투자회사의 펀드매니저로 변신 그. ,곳에서도 실력을 인정받아 세에 최연소 수석부사장으로 추대된다28 .그러던 중 우연히 인터넷에서 월드와이드웹 인구가 매달 급증하고2,300%

있다는 기사를 읽게 된다 그는 인터넷을 통해 판매할 만한 상품목록 가지. 20를 선정한다 그리고 서적 비디오 컴퓨터 하드웨어와 소프트웨어 등 다섯. , CD, ,가지 품목으로 좁혀 검토하다가 서적을 판매하기로 결정한다.두 달 뒤 베조스는 직장을 떠난다 그는 이삿짐을 꾸려 도착할 장소도 정하.

지 않은 채 서부로 향했다 미국 땅을 반쯤 가로질러 서적 유통업체 잉그램이.있는 시애틀을 정착지로 정한다 그는 아내가 운전을 하는 동안 차안에서 노. ,트북으로 사업계획서를 작성했다고 한다.시애틀 교외에 주택을 임대한 베조스는 차고에서 프로그래머 명과 함께 중3

고가구를 고쳐서 만든 책상에 앉아 밤낮으로 일에 매달렸다 그리고 개월 후. 3 ,인터넷을 통해 서적을 판매하는 온라인기업 아마존닷컴을 탄생시켰다.아마존닷컴은 단순히 서적 판매상이 아닌 전자상거래 특히 여러 부문( B2C)

의 선두기업으로 탈바꿈하고 있다 특히 온라인 기업의 선구자로 막강한. B2C브랜드 이미지 충성도 높은 고객 다양한 기술력과 아이디어 운용 노하우 등, , ,을 바탕으로 기업들을 인수합병하면서 비디오 컴퓨터 소모품 전자제B2C CD, , ,․품 선물용품 장난감 등으로 영역을 넓혀 가고 있다, , .

<Hellriegel, Jackson, & Slocum, Management, 2002, South-Western>

전략개발 기법.Ⅳ

살펴본 기업수준의 전략과 사업수준의 전략 그리고 기능수준의 전략은 기업,의 외부환경과 내부여건 그리고 경영자의 가치관과 기업의 사회적 책임들을,고려하여 형성된다 그러나 오늘날과 같이 기업이 다각화되고 대규모화된 기업.의 전략을 체계적으로 개발하고 관리한다는 것은 쉬운 일이 아니다 여기에서.는 다각화된 기업의 효과적 관리를 위한 대표적인 전략개발 기법인 제품포트폴

리오 관리와 수익성 요인분석에 대해 살펴보기로 한다.

제품 포트폴리오 관리1.단일사업을 추구하는 기업과 다각화된 기업의 가장 큰 차이는 사업단위의 복

잡성에 있다 즉 단일사업 기업은 해당사업분야의 외부환경과 내부능력을 비교. ,적 용이하게 분석하고 전략을 수립실행할 수 있다 그러나 다각화된 기업의.․경우는 그렇지 않다 각 사업부의 성격이나 과업환경이 서로 상이하고 사업부.간 관계도 매우 복잡하다.따라서 기업 전체적인 관점에서 자원을 효과적으로 배분하고 사업부간의 관

계를 원활히 조정하는 것은 매우 중요한 문제이다 즉 더 이상 매력적이지 못. ,한 사업들은 철수하거나 매각하는 등에 대해 의사결정을 내림으로써 한정된 기

업자원을 어떤 사업에 투자할 것인지 우선순위를 결정할 필요가 있다 이와 같.이 다각화된 기업을 관리하기 위한 가장 대표적인 개념이 기업의 포트폴리오를

분석하고 평가하는 매트릭스 이다 매트릭스 혹은 제BCG (BCG Matrix) . BCG품 포트폴리오 관리 는 시장의 성장률과(Product Portfolio Management ; PPM)상대적 시장점유율을 중심으로 각 사업단위들의 경쟁적 위치와 전망을 비교분‧석하여 사업단위들의 효과적인 관리방안을 모색하는 기법이다.


개 념1.1

제품 포트폴리오 관리는 보스턴 컨설팅그룹 이(Boston Consulting Group)년대에 개발한 기법이다 이것은 수평축에는 제품의 경쟁적 위치를 나타내1960 .

는 상대적 시장점유율을 그리고 수직축에는 시장의 성장률을 표시함으로써 제,품의 경쟁적 위치를 나타내는 매트릭스이다.

도표 제품 포트폴리오 관리[ 8-7]


도표 에서 보는 바와 같이 매트릭스는 네 국면으로 나누어져 있[ 8-7] , BCG다 매트릭스의 수평축에는 시장의 가장 큰 점유율을 가진 경쟁자에 비교한 상.대적 시장점유율이 을 기준으로 구분된다 수직축에는 시장성장률 를 기1.0 . 10%준으로 높은 시장성장률과 낮은 시장성장률로 구분된다 기업의 각 사업 혹은.제품은 이러한 매트릭스 상에 위치하게 되며 그 제품의 판매 규모에 비례하는,크기의 원으로 표시된다.이와 같이 작성된 제품포트폴리오는 기업체의 중요제품 또는 사업단위들의

경쟁적 위치와 상대적인 전망을 비교분석하는데 사용될 수 있다 매트릭. BCG‧

스의 분석 결과는 구체적으로 다음과 같은 전략적 계획 수립에 이용된다 첫째. ,매트릭스는 각 사업의 경쟁우위 원천이 되는 산업매력도와 해당산업내 기BCG

업의 경쟁적 위치에 대한 분석을 통해 사업의 성공여부에 대한 판단이 가능하

다 또한 분석 결과를 통해 기업 전체적인 입장에서 투자의 우선순위를 결정할.수 있게 해줌으로써 자원의 효율적인 배분을 가능하게 한다

둘째, 산업매력도와 경쟁적 위치을 통해 각 사업부의 상황을 평가함으로써

각 사업에 대한 전략적 대안인 지속적 투자 혹은 산업에서의 철수 등 다양한,전략을 도출할 수 있게 한다.셋째 각 사업부에 대한 객관적 평가를 바탕으로 각 사업부별로 실현가능한,

성과목표를 설정할 수 있으며 이는 사업부간의 성과에 대한 비교에도 유용한

시사점을 제공해 줄 수 있다.

각분면의 특성1.2

제품 포트풀리오 메트릭스는 도표 에서 보는 바와 같이 네 분면으로 나[ 8-7]누어져 있다 이러한 네 분면은 각각 그 특성이 다르다. .첫째 분면의 물음표 혹은 문제아 분면은, 1/4 (question mark) (problem child)

상대적으로 낮은 시장점유율을 가지고 있어 시장에서의 위치가 약하다 그러나.성장성이 높은 산업에 속해 있기 때문에 장기적으로 보면 수익성과 성장의 기

회가 있는 사업이다 이 분면에 속한 사업이 분면의 사업으로 이동하기 위해. 2/4서는 즉 시장점유율을 높이기 위해서는 많은 투자와 비용이 들게 된다, .둘째 분면의 스타 분면은 시장점유율이 다른 어떤 경쟁자보다 높고, 2/4 (star)

사업이 속해 있는 산업 자체의 성장률도 높은 국면으로 여기에 속한 사업이 기,업을 이끌어 간다고 해도 과언이 아니다 이미 이 국면에 들어온 사업은 매우.수익성이 높아 기업의 자금원이 되기도 하지만 이제 막 이 국면으로 들어오고,자 하는 사업의 경우에는 많은 투자가 필요한 것으로 분석하고 있다.셋째 분면의 자금젖소 분면은 산업의 성장률은 낮지만 높은, 3/4 (cash cow)

시장점유율을 가지고 있어 시장에서의 경쟁력이 있는 분면으로 여기에 속한,사업은 대개 성숙산업에 속한 사업으로 누적된 생산량에 의해서 경쟁력을 얻는

다 이 국면에 위치한 제품은 높은 수익성을 확보할 수 있다는 큰 장점을 가지.


고 있다.넷째 분면의 개 분면은 산업성장률과 시장점유율 모두가 낮은 국면, 4/4 (dog)

이다 즉 매력적이지 않는 산업에 속해 있으면서 경쟁력도 낮은 사업으로 별로. ,수익성이 없으며 장래성도 없다 물음표 분면과 개 분면은 선택과 집중의 원리.에 따라 철수와 집중적인 투자를 신중하게 결정하영 한다.

전략적 의미1.3

매트릭스는 기업의 수익성과 성장을 극대화하기 위하여 기업의 재무자BCG원을 효과적으로 사용하는 방법을 제시하고 있다 매트릭스 분석을 통하. BCG여 기업들은 다음과 같은 전략적 시사점을 얻을 수 있다.첫째 자금젖소 국면에 속한 사업으로부터 창출되는 자금은 물음표 분면에,

속한 사업의 집중적인 육성을 위해 사용되어 물음표 분면의 사업이 스타 분면

으로 이동할 수 있도록 투자되어야 한다 이렇게 함으로써 장기적으로 매력적.인 기업의 사업 포트폴리오를 구성할 수 있다.둘째 경쟁력이 아주 약하고 장기적인 전망이 불확실한 물음표 국면의 제품,

은 자금수요를 줄이기 위하여 청산되어야 한다.셋째 개 분면에 속한 사업은 가능한 한 빨리 그만두어야 한다, .넷째 기업이 자금젖소나 스타 혹은 물음표분면에 속한 사업이 별로 없을 경,

우에는 포트폴리오의 균형을 유지하기 위하여 사업의 매수와 합병 등을 고려해

보아야 한다.

수익성요인분석2.기업의 내부 성과 분석과 사업부의 전략적 관리에 활용될 수 있는 또 다른

기법은 수익성요인분석 이다 수익(Profit Impact on Market Strategy PIMS) .；성요인분석은 년대에 미국의 회사가 여러 사업단위의 수익1960 General Electric성에 관련된 요인들을 분석하는 과정에서 개발된 기법이다.제품 포트폴리오가 사업단위들의 시장전망과 경쟁적 위치를 중심으로 사업

단위들에 대한 전략적 자금지원 결정에 적용되는데 비하여 수익성요인분석은

수익성에 관련된 여러 요인들을 중심으로 사업단위에 대한 투자결정에 적용되

고 있다 즉 매트릭스가 사업단위간의 자금흐름. , BCG 에 전략적 초점을 맞추고

있는데 비하여 는 사업단위와 기업체 전체의 수익성을 극대화시키는데에, PIMS전략적 초점을 맞추고 있다.수익성요인분석에서 수익성은 투자이익률로 측정되고 수익성요인은 투자이

익률과 밀접한 관계를 맺고 있는 요소들로 구성되어 있다 수익성 요인분석에.사용되는 중요요소들은 다음과 같다.

투자이익률(return on investment; ROI)①시장점유율(market share)②판매투자율(ratio of investment to sales)③연구개발비(research and development expenditure)④마케팅비용(marketing expenditure)⑤

⑥ 제품의 질(product quality)

이들 수익성요인은 투자이익률과의 관계를 분석하는 목적으로 투자이익률

및 상호간의 관계분석에 적용된다 그리고 이러한 분석의 결과는 사업단위의.목표를 설정하거나 전략의 수립 그리고 전략적 사업부간의 자금배분 결정에 활

용된다.


쉬어가기 해외 위 한국식품.... 1

해외 시장에서 등 자리를 굳힌 한국 식품은 의외로 많다 특히 국내에서는1 .등이 아닌데도 해외에서 등을 하는 제품이 많다 이유는 까다로운 외국인의1 1 . ?입맛을 뚫어낸 것은 철저한 현지화와 독특한 마케팅 그리고 홍보 전략이 어우,러진 결과라는 분석이다.이들 업체들은 등 굳히기는 물론 시장점유율 확대를 노리고 있다 기업1 . C

식품수출관리부장은 세계인의 다양한 입맛을 맞춰야 하는 식품산업은 한국“인의 스피드와 감각에 맞는 사업이라고 말했다” .

조선일보< , 2005. 5. 23>

제장 8 전략유형과개발 -...

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