ו מה שבנ י הם ,מ נהי גות –ניה ול

Management is doing things right; leadership is doing the right

things. Peter F. Drucker

אונ יברס י טת בר אי ל ן בית ה ס פר לחינ ו ך

ל מנ הל י םאירגונ י קורס יעו ץ חומר קריאה בנו שא מב ו א ל מ נה י גות

.נא לקרא את ה מ צגת לפנ י מ ועד ה הרצאה , לת ל מ יד י הקורס אריה ארזי-ת ודה ול התראו ת במ פגש

2

הגדרה –מנ היג ות

התהליך שבו אדם משפי ע – מנהיגות•ומוביל אחרים לקיד ו ם י עדים ק בוצתיי ם או

. ארגונ יי ם•Leadership is the art of getting someone else to

do something you want done because he wants to do it. Dwight Eisenhower

3

)לפי קו טר (הנ הגה ו ניה ול

ניהול•

תקצוב, הצבת יעדים•ארגון ואיוש •הניעה•בקרה ופתרון בעיות•

הנהגה•כיוון חדש , קביעת חזון•תקשור החזון•יצירת השראה•יצירת תרבות ארגונית •

המעו דדת לקיחת סיכונים מבוקרים

דבר שגורם , בפועל י ש ל מ נה י גים ול מנ הל ים מ ס פר רב של תפק יד ים חופ פ י ם•להבחנה בינ יהם לה י ו ת ק שה

4

לפי מחקר של (מנהלים שנתפשו כמ נהיגים בעיני הכפופים לה ם ר עמ יר ל ו י בה ו צ א ת ר ימ ונ י ם "ד, “נ יה ו ל ומנה י ג ו ת ש ינ ו י ו חד שנ ות"לפ י הספר , )ולוק קירקפ טריק

,אנרגיה ומרץ :מאפיינים פיזיים• ,קוגניטיביתיכולת ,אינטליגנטים :ויכולותכישוריםמאפייני •

החלטיות ,אבחנהיכולת ,ידע ,יושר ,אינטגריטי ,עצמיביטחון :אישיותמאפייני•

עצמא ות ,להנ היגרצון ,התל הבותיכולת ,רגשיתיכולת ,אישיתביןיכולת :חברתייםמאפיינים•

דיפלומט ,טקט ,פעולה שיתוףגיוסבהשגתמודעו ת ,להי ש גיותדחף :עבודהמאפייני•

אומץ ,ממכשולי םנרתעאינו ,המט רות

5

מקורות העוצמה של מנהיגיםר עמיר לוי בהוצאת רימונים" ד2008“ ניהול ומנהיגות שינוי וחדשנות" לפי הספר

ולהענישלת גמל כוח •

כוח הסמכות הפורמאלית •

כוח היכולת המק צועית •

.ק שרים רגשיים–כוח ח ב רתי •

הזדהות אישית –כוח ההזדהות •

.ערכים שלייצוג–הע רכיותכוח • באירגוניםשאלון מקורות ע צ מה של מנהלים •

6

או מה , מה מביא אנשי ם ל היו ת מנהי גי ם ? צריך כ די להיו ת מנהי ג

7

ב ה גדרת תופעת המ נהי גות בא רגונים :יש לשים ל ב לארב עה מר כיב ים

. אישי ו תו ו מ קור ו ת ה כוח ש לו, יכול ו ת יו ,המנהי ג•אישי ו תם ומ קו רו ת הכוח , יכולו ת י הם ,המונ הג י ם•

.ש לה םשבו מ ת רחשים ת ה ל יכי ההנהגה ,המצב•

.ע ל מא פייניו המי וחדים, והמו נהגות הע ומד ו ת ל פני הקב ו צה , או המ ט לו ת ,המשימו ת•

.ומנהיגה

8

תיאור נ ט יות ה מנ היג ות

, ש מי ם דגש ע ל ר צ יונאל יו ת:מנהי ג ים א רג ו ני ים•. ע ובד ו ת ו מיד ע , הגיון, כושר נית ו ח

מדגישים חשי בו ת ם ש ל :מנהי ג י משאבי אנ ו ש•הם מ אמ צי ם את ה גיש ה ש ל פיה המ טרה . אנשי ם

העי קרי ת בנ יהול היא י ציר ת ה ת א מ ה טו בה בין . אנשי ם לא רגונים

9

)המ ש ך (תיאור נ ט יות המנ היגות

מ ש ימ ת ו העי קרי ת ש ל ה מנהל : מנהי ג ים פול י טיים•ולה שיג ת מ י כה במטר ו ת , היא לה ש יג מ שאב ים

. הארגון או היחידהמאמינ ים ש מ שי מ ת ו העי קרי ת :מנהי ג ים סימבול יי ם•

. ש ל מנהל הי א לה עני ק הש ראה וחזון. גון פ מנדלה נלסו ן, צר צ יל וינסטון : דוגמאו ת •

קינג לו ת ר מ רטין, קנדי

10

תפקיד י ה מנ הל

תפקידי המנהל

תפקידים בין אישיים

תפקידי מידע

תפקידים של קבלת

החלטות

11

תפק י ד ים של קבל ת הח לטות-ת פ ק ידי המנהל

י זם • מטפל בשיבו שים• מקצ ה משאבים• מנהל משא ו מתן•

12

ק ט גוריות ק ב לת הח ל טו ת

המנהיג מק ב ל את ה החל טו ת מב ל י -(A)(A)אוטו ק רט י אוטו ק רט י ••.לאסו ף מי דע מ ן הע ו בדים

המנהל או סף מיד ע מן הכפי פים אך -(C)(C)י יעוצ י י יעוצ י ••מ קב ל א ת ה החל טו ת ב ע צ מו

. הקב ו צ ה מ קב ל ת א ת ה החל טה- (G)(G)קבו צתיקבו צתי••.המנהל מ ש מ ש כ חבר נוסף ב קב ו צ ה

האם התנה גו ת מנהל מס וים : שא ל ה ל מחש בה ו לדיו ן •? או ת לו י ת מ צ ב ונ סיבו ת ,היא קב ו ע ה

13

תפ ק ידי המ ידע -תפקיד י ה מנ הל מ רכז "המנהל פ ו ע ל כ, ב ת פ קיד זה – ח י יש ן•

מיד ע ע ל , האוסף מיד ע מ ק צ ו עי ו טכני, "ע צ בי ם.מ ידע פו לי טי ו מיד ע תר בו ת י , מיד ע כלכ לי, ת כניו ת

המנהל מ ע ב יר מי דע ל חברי , ב ת פ קיד זה–מפיץ •המי דע י כול ל היו ת ע וב ד תי או ע רכי והוא . הארגון

. מ עו בד ב ה תא ם ל מטר ו ת ה ארגון ול מ דיניות והמנהל מ ע ב יר מי דע , ב ת פ קיד זה – ד ובר•

ע מי ת ים , ל קו חו ת, מ מ ונים: לגור מים חיצ ו ניים . ומ ש מ ש כ מו מ חה ב תח ומו, וספ ק ים

14

אישי ים -תפ ק ידי ם בין -תפקיד י ה מנ הל המנהל מיי צג א ת ה ארגון , בת פ ק יד זה – סמל•

..באיר ו עים שגרת יים או טק ס ייםהמנהל מני ע א ת הכפו פים , ב ת פ קיד זה – מנהי ג•

ע ל מנת לי צ ור אינטגרצי ה בין צור כיהם לב ין , לו..מטר ו ת ה ארגון

המנהל א חראי ל פי ת וח , ב ת פ קיד זה – מקש ר•אשר , מ ער כ ת ק שרים ע ם גופים ו גורמים חי צוניי ם

מ ש אבי ם או שיר ו תים חיוניים , מס פ קים מיד ע .לאר גון

15

: יו קל גאריפי -רשימת תפקידי ניהול על*

תכנון וארגון הפעילות הארגונית•, פתרון בעיות ומשברים בשיטתיות•.הפצת מידע•, בקרה על הפעילויות בעבודה• היוועצות ושיתוף בהחלטות• מתן הכרה והוקרה להתנהגות• טיפול ב קונפליקטים תמיכה בא מצעות התנהגות ידידותית•.הרחבת קשרים חברתיים•ל תחומי אחריות ותחומי שיקול ד עת האצלה ש• סגל העובדים פיתוח וחניכה של• של הראויים ל כך תגמול חומרי וקידום•

16

1983 אדאירשלושת תפ קיד י ה מנהל לפי תפקידי משימה •דאגה לפרט•פיתוח צוות •

achieving the taskmanaging the team or

groupmanaging individuals

17

תפקיד י ה משימ הר עמיר לוי בהוצאת רימונים"ד , “ניהול ומנהיגות שינוי וחדשנות"לפי הספר ”

)2008(

ותח ומי ,משימות ,הג ד רת תפקי דים מטלות •א ח ר י ות

א ח ר י ות לעמי דה ביעד ים•תכנו ן העבוד ה וה קצ א ת המשאבי ם•בק ר ת אי כות והע ר כת הביצועי ם•דא ג ה ל התק דמו ת ועמיד ה ביעדי ם•וי צי ר ת אתגר ים ח דש י ם , י ו זמה ל ביצו ע ח י ד וש י ם•

לצו ו ת

18

דאגה לפרט ר ע מ יר לו י ב ה וצאת רי מ ונ ים"ד, “ני ה ול ו מנה י גות ש ינ ו י וחדשנו ת"לפי הספר ”.

)2008(

דא ג ה לצ ר כ ים האי שי ים של העו בד•פתרו ן בעיות איש י ות•הער כה ו תמיכה אי שי ת •ס י כסו כ יםפתרו ן •פיתו ח וא ימו ן הי ח י ד •

19

תפ קיד י פי תו ח צוו ת ר ע מיר לוי בהוצאת רימוני ם "ד, “ניהול ומנהיגות ש ינ וי וחד שנות"לפי הס פר

)2008 (

בניי ת רו ח ה קבו צה ו המור ל שלה •לכ י ד ות ק בוצתית •יצ י ר ת נורמו ת וק ביעת ער כ ים•הד ר כה פיתו ח צ ו ות ו ח ונ כ ות •פיתו ח תק שו רת פנים צו ו תית •

20

האדם תאורי ת-גישת התכונותהד גול

) 20תח ילת המאה ה(

ר ק אנש ים אשר נ ול ד ו עם התכונ ות הנכ ו נות •יכ ו ל י ם להנהי ג

אנש ים הופכ י ם למנהי ג ים הו ד ו ת לתכונ ות •.מסוי מות שיש ברשותם

תכונ ות א לו ג ו רמו ת להם לה יו ת בעלי כ ח •. וסמכות

. תכונ ות א לה י ציבו ת וק י ימו ת לאו ר ך זמן•לכ ל המנהי ג י ם אותן תכו נו ת והן א ינ ן תל ו י ות •

.בתפק י ד ההנהגה הספציפי

21

האדם הד גול תאוריתבי ק ורת על

מנהי ג ים ק ו רצ ו -הרע י ו ן ש עומד בבסיס הג יש ה•.מחו מר א ח ר

ולמצ א ז ו תאו ר י המח ק ר ים לא הצלי ח ו ל הוכ י ח •שהן תנאי הכ ר ח י א ך גם מספי ק ,את התכונ ות.למנהי ג ו ת

יש תכונ ות שהן טובות בסיטו אצי ה ני הו לי ת אחת •א ך ל א בא ח ר ת

הג י שה מתעלמת מן ההשפעה שי ש ל מצבים •שונ י ם על על י יתם של מנהי ג ים ועל תפקו דם

22

גישו ת התנהגותיות למ נהיגותבחנו התנהגויות ב פועל של מנהיגים במ קום את הפוטנציאל •

)כלומר ב דיק ה של התנהגות ולא של תכונות(להתנהג , מס בי רות את אישיות המנהיג דרך ההתנהגות שלוגישות אלה •

.כלומר כיצד המעשים שהוא עושה משפיעים על המונהגים – מנוגד ת לתיאורית האדם הדגול –הגישה המצבית למנהיגות •

גישה זו מזהה את המנ היג לפי התפק ידים שהוא ממלא ולא לפי . המקום והנסיבות, תכונותיו ולטענתם המנ היג מופיע בגלל הזמן

, מהות הקבוצה וסוג המטלות שאיתן מתמוד דת ה קבוצה , כ לומרה מצב הוא , קובעים את סוג המנהיגות שתתפתח בקבוצה

ההיסטוריה היא לפי הגישה המצבית . שמאפשר למנהיג ל צמוח .ולא המנ היג הוא שעושה את ההיסטוריהשעושה את המנהיג

23

?מי קו ד בעו ב ד או ב מ ש ימ ה

מצאו 20מח ק ר ים רבי ם שנער כו ב מחצ ית המאה ה•.שתי התנהג ו י ות או ס גנ ונ ו ת טיפוסי ים למנהי ג ים

התנהג ו ת הממוק דת בעיסו ק התנהג ו ת הממוק דת בעיסו ק ––התנהג ו ת הממוק דת בעובדהתנהג ו ת הממוק דת בעובד––

t/pt/pשאל ו ן שאל ו ן ––

24

מנ היג מ כוון אנ שי ם People

המנהי ג המתחשב ד וא ג לצ ו ר כי הם האי שי ים של •מתעני י ן בשלומם ובר ו ו חתם , הכפופים לו

. ו חש ו בה לו ש ביעו ת רצונםאכפת לו מהעובד ים , המנהל שם ד גש על העו בד•

, של ו ול כ ן ד וא ג שהעבודה תהיה על בסיס אי שי יש לו . מתייעץ עם העובד ים, תמיכה הד ד ית

. תק שו ר ת פתוח ה עם אנשי וסגנ ו ן התנהג ו ת המדג י ש התח שבות בחב ר י •

הקב וצה ו דא ג ה לצ ו ר כי הם

25

מנ היג מ כוון מ שי מה -סגנון מ ש ימ תיTarget

י ותר , המנהי ג המשימ תי בקבו צה נוטה-•, להד גי ש א ת מטרו ת הקבו צה, ממנהי ג י ם אח ר י ם

. לבק ר א ת עבוד ת אנשי ו ו לעק ו ב אח ר ביצו עיה ם, המנהל ממוק ד במטרה ו בתוצאו ת הא רג ו ני ות•

ול כ ן משתמש בשיטו ת שי ג רמו לע בוד ה למשל הג ד רת משי מות ו ח לו קת , להתבצע. הוא מחז י ק א ת העובד ים קצ ר. עבודה

26

הד ואל יות ב תפ קי ד המ נהל יזום מבנה •הוא מדגיש את הצ ורך •

.לעמוד בלוחות זמניםהוא מותח ביקורת על •

.ביצוע ים ירודיםהוא מציע גישות חדשות •

.לפתרון הבעיותהוא אחראי לכך •

שהכפופים לו יעבדו במקסימום היכולת

.שלהם

הוא מתחשב •ברגשותיהם של אנשים

.הכפופים לוהוא מביע הוקרה כאשר •

מישהו מאתנו עושה .עבודה טובה

הוא מדגיש מוראל גבוה •.בקרב אנשיו

הוא נותן לכפופים לו •הרגשה נוחה כאשר הם

.מדברים אתו

27

?מה יותר אפ ק טי בי

מכו ו ן - נמצא ש המנהל הדמו ק ר טי בטווח ה א רו ך •.אנש ים הוא ה אפק טיבי ביו תר

שני ניתן לומ ר כי למנהי ג י ם אשר משלבים את •כל ומר מנ הי ג י ם בעלי עני ין גבו ה , ל"הסג נונ ו ת הנ

יש י תרו ן על מנהי ג ים ,םשיבמשימה ובאנריםא ח

28

ס י כ ו ם –גיש ה ה תנ הגו תית למנהי גות וביקורת

חיסרון• סגנון הניהול הטוב ביותר תלוי

ולא נ כון לה גיד , במשימהשמנהיגות מכוונת אנשים היא

. הטובה ביותר תמיד התיאוריות לא מסבירות בצורה

מושלמת את תהליך כ לומר למה סגנון , ההשפעה

מסוים בכ לל מצליח להשפיע .על ה ע ובדים

יתרון• לראשונה מסבירים מנהיגות

ואת , דר ך ביצועי המנ היגהתוצאות אפשר לראות גם

.בשטח

29

גישו ת תלויות מצ ב

הצל חת המנהי ג ו ת תלו יה : ג יש ו ת תלו י ו ת מצב•,ביכו לת של המנהי ג להתאים את עצמו למ צב

א ו בתמיכה /רמו ת הצו ר ך של עובד ים בהכו ונה ו•ר גש ית י קבעו מהי המנהי ג ות האפק טיבית ביותר

עבור אות ם עובדי ם

30

. תלוי במ צב? איזה סגנון עדי ף: רגישות מצבית מנהל טוב הוא מנהל בעל , רדיןלפי •

.מנהל שמתאים את הסגנון הניהולי שלו למצבהאפקטיביות של המנהל מתבטאת ביכולת שלו •

שהיא פונקציה של חמישה , להתאים עצמו למצב: מרכיבים

פשוטה ושגרתית או מורכבת – אופי המשימה•?ומגוונת

מה ? מי האנשים שאותם אנחנו מנהלים– הכפיפים•? מה המוטיבציה שלהם? הידע שלהם

? מה סגנון הניהול שלהם– העמי תים•?מה סגנון הניהול שלו, מה ציפיותיו– הממונה•, מהי התר בות הארגונית– רוח הארגון•

31

רדין תאוריתארבעת סגנונות הניהול לפי מכוונ ות לאנ שי ם

↑גב והה ↓נמו כה

↑גבוהה

תובעמגדיר , סומך על עצמו, דורש ביצוע מיידי

מקבל ה חלטות , לאנשים מה לעשותמשתמש בשכר ועונש כדי , במהירות

דורש ה רב ה מאחרים , להפעיל אנשים.ובעיקר מעצמו

משתף, משלב את צרכי העובד עם צרכי הארגון

חשוב לו שיתוף , יציב ואידיאלי, חשוב לו לדעת הכול, הפעולה בצוות

הסטנדרטים , להיות מחובר לאנ שים.לביצוע הם קבוצתיים

מכוונותלמש ימה

נמוכה↓

ניהולימנסה להסביר , פועל תמיד לפי הספר

כ גרוע בתקשורת "בד. בצורה לוגיתאישית ומתקשר עם העובדים -בין

, מזכרים, מיילים, כתבים, דרך ניירת. גם אם הוא נמצא במש רד הקרוב

מ פחידים . מנהל לפי מסורת העבר.אותו שינויים ומקרים ח ריגים

מתייחס, משיג ביצועים דרך התייחסות לעובדים

מתחש ב , העובד הוא במקום הראשו ןי "מפעיל ע, בצרכים של האנ שים

חשוב לו . שב חים ועידוד, תמיכהשיתוף , היחסים הטובים בין האנ שים

המתייחס פוחד שלא יאהבו . הפעולה.כי היחסים חשובים לו, אותו

32

סגנונו ת ניהול *

הבנייה

ותשב

תחה

ניהול קבוצתי

ניהול של"אמצע ה דר ך "

ניהול מנווןניהול משימות

)גב ו הה(

)נמו כה(

)נמו כה()גב ו הה(

33

ארבעה ס גנ ונ ות התנהג ות של מנהלים מטרה – נת י ב תאוריתלפי

המבה יר את ה דרך – Directive-סגנ ו ן מנחה •אין ז ה סגנון , ל מט רה ע ל י די מ ת ן ה נחיות

. סמכו ת ימגל ה הת ח שב ו ת –Supportive סגנ ו ן תו מך•

והבנה ומ כוון אל ס יפו ק צ ורכיהם ש ל המונהגים . ואל העד פו ת י הם

34

ארבעה ס גנ ונ ות התנהג ות של מנהלים מטרה– נת י ב תאוריתלפי

המתבטא –-Achivement סגנון ה ישגי•המדרבנות את המונהגים , בהת נהגויות משימתיות

מציב אתגרים ומביע אמון ביכולתם של , להצטיין.המונהגים לעמוד באתגרים ובהישגים גבוהים

– סגנ ו ן משתף בהח לטו ת ובמעשה•Participative מכוון לעודד את המונהגים להשפיע

על דרכי , על קבלת ההח לטות בתחומי עבודתםומאופיין בנכונות להת ייעץ , הפעולה בתחומים אלה. עמם ולהתחשב בדעתם

35

:שיתו ף ה מונה ג ים בהח לטו ת ובד רכ י הביצוע תור ם

. להבה רת הדרך למטרה לשיפור ההתאמה בין מטרות העובדים למטרות הארגון

, סגנון משתף מגביר את האוטונומיה של המונהגיםובכך גם את המוטיבציה שלהם לבצע היטב את

.עבודתם בדרך הנראית להם שיתוף המונהגים והתחשבות בדעתם מגבירים את

.המחויבות לארגון על כל דרגיו

אות ו מנהל יכ ו ל ל שנ ו ת את •הס גנון בהתאם ל מצ ב ו לצ רכ י ם

36

מ נהיגות מס ור תיתמא פי נ יהמנהיג מס פק – אי נס טרו מנטליתמנהי ג ות .1

הוראו ת ב רורות כי צד ל ב צ ע א ת הע ב ודה ומס פ ק . ל שם כך א ת המ ש אבי ם הדרושים

המנהיג מב טיח – מנהי גות מותנית תגמול ים .2 י ש ק שר .שה מ ונהגים י ת וגמ ל ו ב ע בור בי צו ע טו ב

. בי צו ע ל בין ה תגמו ל–ברור בין מא מ ץ המנהיג נוק ט אמ צ ע ים – פי ח ר י ג ים -ניה ו ל על .3

.רק כאשר הענ יינים מ ש ת ב ש ים

37

במנהיגות המסו רתית מנהיגים מציעים תגמולים המותנים בהתנהגות המונהגים

)CONTINGENT REWARD (כגון :

והתפ ו קה לבין האירגוןמטפ ח י ם את קשר הח ליפ ין בין תרומה להשגת יעד י •; התגמו ל אשר המונהג י ם מקבלים

;מציעי ם הבטחו ת ו משאבים בתמ ו רה לתמי כה בהם, מבהירים את צי פי ו ת יהם•

;)ולמו נהגיהםלהם עצמ ם (מסדרי ם הסכ מי ם הטובי ם לשני הצדדי ם •

;)מע ם המו נהגי ם(מ נהלים משא ומת ן עבור תרומת משאבים •

;מצ יע י ם עזרה תמ ורת השקעת מאמץ•

; עבור ביצו עי ם מו צל חי ם) בצו רות שונ ו ת" (פרסי ם "נ ו ת נ י ם •

.מע נ ישי ם עבור ביצ ועי ם מת ח ת לסטנדרט•

38

גישו ת עכשוו יותעל מערכת , שמות דגש גדול ע ל תהליך הה ש פעה עצמו•

את הה ש פעה , היחסים שנוצרת בין המנהיגים והמונהגיםש ל התהלי ך שמאפשר למנהיג

באס/ מנהיגות כתהליך השפעה •באס טוען שאפשר לחלק את המנהיגים לשני טיפוסים •

שה ה בדל ביניהם זה הדרך שבה הם בוחרים להשפיע על . מערכת היחסים בינם לבין המונהגים שונה, המונהגים

:הטיפוסים שונים גם באפקטיביות של המנהיגות שלה םשאל ו ן מ נה יגות מ עצבת•

39

מנהיגות מתגמלת לעומת מנהיגות מעצבת

המסתפקת זאת – המתגמלת המנהיגות•, אנשים גיוס"ב

, תכנון• ודאגה, עבודה חלוקת, חומרים הבאת•

" לביצועה המונהגים עם חליפין סחר במעין מתמקדת• באם עבורם רצויות ת מורות להם מבטיחה•

להשגת ועמדותיה ם בהתנהגותם יתרמו.הארגון יעדי

40

מנ היג ות מעצבת הנוטעת בלב המונהגים "המנהיגות המע צבת היא זאת •

". את חלום האופק והשאיפה לכבשותשובות לשאלו ת ) ועמם(היא מנסחת עבור מונהגים •

: בדבר; זהות•; כיוונים יעדים ואמצע ים להשגתם•. מש מ עות•ערכיהם , כמו כן היא תורמת לעיצוב מחדש ש ל צרכיהם•

של (והדימוי העצמי ש ל המונהגים כך שע צם סיפוקם של הזהות (וביטוים ) ש ל הערכים(מימושם , )הצרכים. יתרמו להשגת יעדי הארגון) העצ מית

41

ומנהיג ו ת מעצבתכ אריזמטי ת מנהיג ו ת הבהרת מושג י ם

מנהי ג ות אש ר בה המנהי ג מנהי ג ות אש ר בה המנהי ג :כא ר י זמטיתמנהי ג ות ני ח ן בקס ם אישי ו ביכו לת לג ר ו ם לא ח ר ים לאמץ ני ח ן בקס ם אישי ו ביכו לת לג ר ו ם לא ח ר ים לאמץ

. . את ח ז ו ן המנהי ג את ח ז ו ן המנהי ג

מנהי ג ות אש ר בה מנהי ג ים :מנהי ג ות מעצבתמשתמשים בכאר י זמה שלהם על מנת לעצב

. ול ה ח י ות את הא ר ג ון

42

מנ היג ות כריז מ ט י ת מעצבת

מנהיגות היוצ רת העצמ ה של המונהגים שעיקרה חיזוק •בשיקול דעתם , אמונת המונהגים בכוחותיה ם

.וביכולתם , מנהיגים כריזמטיים שאינם מנהיגים מעצבים •

ומעודדים את תלות ם במנהיג מונהגיהםמחלישים את ) עוזי משולם, מנסון צרלס , מוסוליני.(

אוטונומית תיפקודמנהיגים מעצ בים מחזקים יכולת •שנמשכת לעיתים זמן רב אחרי העלמות המנהיג

) מנדלה נלסון , צרציל ,רוזבלט פרנקלין,הרצ ל (•

43

מנ היג ות מעצבת והשפעה ר גשית

השפ עה מ ונהגייהםמנהיגים מ ע צ בים מ פ ע ילים ע ל •רגשית

נוצר , הם נו תני ם ל מונהגים ת חו שה ש ל מסוג לו ת •)נבוא ה ש מגש ימה א ת ע צ מ ה (פי גמל י וןאפק ט

Self את ה מונ הגיהםהמנהיגים מ ע ל ים אצ ל •Efficacy – דהיינו מי ד ת , מסוג לו ת ע צ מ י ת

.האמ ונה שי ש באדם לגבי יכ ול ת ו ב תח ום מ סוים לא רק לה ש פ עה ע ל היחיד אל א גם מ ת יח סהאמ ור •

.לה ש פ עה ע ל הקב ו צה

44

העצמה של מו נהג ים

בתהלי ך ההעצמה מתר ח ש שינ ו י פנימי ו ח יצ ו ני •תח וש ה או אמו נה של האד ם כי ביכו לתו –פנימי •

ז ו אמו נה במסוגל ות עצמית .לפתו ר א ת בעיות י ו , הנ חי שות , ההש קעה , שמשפי עה על המאמץ

-ד וגמ א.( ע ל עצמו י ק חו רמת הסיכ ו ן שה מונה ג ) ר ו זבלט פרנ ק ל י ןמנהי ג ותו של

י כו ל ת מעשי ת לפעול ולה ביא לש ינ ו י –ח יצ ו ני •

45

כפרואק ט י ביהמ נהי ג ה מעצב

בחש יב ת ו ע ל פ רואק טיב יהמנהיג המ ע צ ב ה וא •.ת מ ונת ה מ צ ב הע ת ידי ת

הוא מס ב יר ל מונהגים א ת מ ש מ ע ו ת מ ע ש יהם •הטו בים ו הגרוע ים בפר ספ ק טיב ה ש ל רא יה ע ת ידי ת

46

ה משך פרואק ט י ב י

–הצ ל חה מו צג ת ב ראיה ע ת י די ת לה ע לא ת הרף • 100לסי ים ב דיקה ש ל ( ראית ם אנחנו יכו לים

, להגי ש ת כנית ע בו דה ת וך שב ו ע , )ת י קי ם ביו ם ' פרק י ם בספר הלי מ וד וכו3 ל ל מוד ת וך שב ו ע

כש ל ון ינוצ ל ל הפק ת ל קחי ם וב כך יקדם א ת הבי צ ו ע בו או נבדוק מה קרה מדו ע לא ( ל ת מ ונה ע ת י די ת

. ...)הצ ל חנו ל ע מו ד בי עד ש ל

47

לפעולה אורינטציות –מנהיג מעצב , מנהיג מתגמלעל מנהלים כמנהיגים ) 1994.(מ ,פ ו פרמתוך

78'עמ,

( מנהיג מ תגמל ) מגיב

מנהיג מ עצב

פ ע ולה אורינטציתב סי ס י ת

ראיה עתידית פתרו ן בעיות בהווה

פ ע ולה אורינטציתבמצבי הצלחה

חיזוק +תגמול תגמול המסוגלות העצמית

העלאת הרף + לביצוע עתידי

פעולהאורינט צית במצבי כשלו ן

עונש ללא פגיעה עונש במסוגלות העצמית

הפקת לקחים +לעתיד

48

מס לאו ו פרמיד תהעצמה

צרכי קיוםExistence

צרכיהשתיכות

Relatedness

צרכי צמיחהGrowth

צרכים פיזיולוגיים'וכומים , אוכל, אוויר

בטחון,בריאותי, פיזי

כלכלי, משפחתי

שייכות ואהבהלאהוב ולהרגיש

נאהב

הערכה חברתית

מימושעצמי

MaslowAlderfer

ההעצמה דוחפת את הצרכים הפ רמידהבכיוון מעלה

מנהיגו ת מ ע צ ב ת היא ב עיני המו נהגים

50

המ נהי ג ה מעצב בעי ני המ ונה גים הוא גורם לאנשים ס בי בו להתלהב •הוא מרגש אותנו בחזון שאנו אמורים להגשים •הוא מג ביר את תחושת האופטימיות שלי לגבי העתיד •הוא נותן לי תחושה של מטרה •הוא גרם לנו לעבוד ללא חשבון ובלי קשר לתמורה כספית•.יצר רצון לעמוד ב ציפיות•.יצר מחויבות רגשית לארגון המשימה•benevolent fatherא ב נד יב •תובע סטנד רטים של ביצוע אך תומך רגשית באנשיו•.ונסיוןחולק ידע .מקשיב מוקיר הישגים,פתוח ,מייעץ• .כבוד,חיבה עמוקה , אמון : מילות מפתח •

51

ארבעת מרכ י בי המנהי גות מעצבתBass & Avolio - 4 I’s

Idealized Influence (charisma)

מבוסס על הכבוד וההער כ ה של

המונה גים כל פי המנ היג

Individualized Consideration

דאגת המנה יג לצרכים האישיים של המונה גים

Intellectual Stimulation המנ היג

מספק משימות מעניינות ומעודד

יצירתיות

Inspirational Motivation

מבוסס על בטחון בחזון וער כים של

המנ היג

52

מנהיגים מעוררים הנעה באמצע ות השראה )INSPIRATIONAL MOTIVATION (כאשר הם:

; ה עתיד ש ל מוש ך ח ז ו ן מפתח ים•

סטנדרטי ם כלפי המונ הג י ם את מאתג ר ים•;גבוה ים

ו מציעים ו בהתלהבות א ופטי מי באו פן מדבר ים• שצר י ך מה עבור משמעות וביטו י י עיד ו ד, תמיכה

.מונהג י הם י ד י על לה י עשו ת

53

באופן מונהגיהם את ומעוררים מגרים מנהיגים:הם כאשר )INTELLECTUAL STIMULATION( אינטלקטואלי

יכולת להטות אוזן לאחר ,סובלנות ,בעלי פתיחות •ה כ ליכולת להפ נים את העובד ה שהמנהיג אינו יוד ע •

ואמונות , מסורות ישנות, מעמידים לביקורת הנ חות קיימות•;מושרשות

שיגרתיות להתייחס לנושאים מנקודות ראות לא מונהגיהם מעודד ים •;ולבחון דר כים חד שות לעשות את תפקידם

.מעודד ים ביטויים של רעיונות חדשים ושל חשיבה לא מקובלת•מנהיגם מעצ בים לא קינאו באנשים שעימם עבדו ושהיו יותר •

. בפניהם הבטלואך לא ,אינטלקטואלים מהם ולא התחר ו בהם מרשלורג'וג טרומן•

54

למונהגיהםמנהיגים מתייחסים באופן אישי )INDIVIDUALIZED CONSIDERATION(כאשר הם :

;ייחודיים כיחידים למונהגיהם מתייחסים–

הייחודית ליכולתם, האישיים לצרכיהם ב רצינות מתייחסים–;מונהגיהם של ולשאיפותיהם

;למונהגיהם אמיתית לב ב תשומת מקשיבים–

;המונהגים של התפתחותם את מטפחים–

.מונהגיהם את ומדריכים מנחים, מלמדים, מייעצים–

55

כריז מ ה ב מי מד ה ז מן

כריזמה נו צר ת במ שך ת ק ו פה שיכו לה ל היו ת ארוכה •. ש בה המנהיגים צו ברים אש ראי ב עיני אנשיהם

ב לא נת פ ס " כ שנכנס ל ת פ ק ידו כנשיא ארהטרו מןכמנהיג כריזמט י

היה אדם נמוך קו מ ה ע ם חיצ וניו ת ב ל ת י גאנדימר ש ימה והכריזמה ש לו נבנת ה ב תה ליך ארוך

56

אגזופרי דה סנט אנט ו אן

א ם תרצה להב י א א נ שי ם לבנ ו ת ספ ינ ה ולש וט "לא תוכ ל להסת פ ק , עמה אל ע בר הא ו פ ק הרחו ק

ב הב א ת עצים , ב תכנ ו ן עב ודתם, בגי ו ס ה אנש י םוב כ פ י ית , וחומרים הדרו שי ם לבנ י ית הס פ ינ ה

לעו לם לא י שוט ו אלו . השט ים ל ע בו ד לב ני י תהאל ע בר הא ו פ ק אלא אם כן תדע לטע ת בליב ם

". לחפשו ו לכ ב שו השאי פ ה ו א ת חלום ה או פ קאת

57

מנ היג ות מעצבת

• Burns: “… a process in which one or more people engage with others in such a way that leaders and followers raise one another to higher levels of motivation and morality” (1978: 20).

• Yukl: “… the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organization members and building commitment for the organization’s mission or objectives (1989: 204).

58

סיכום המ ודל ים של מנ היג ות מעצבת :מוצג ב מוד ל שלהל ן

עמ יר לוי בה וצאת ר י מ ו ניםר"ד2008“ ני ה ול ו מנה יגו ת ש ינ ו י וחדש נות"לפי הספר

59

האירגונ יות השפעת מנהי גי ם על המערכות על מנהלים כ מנהיגים) 1994.(מ , פו פרמתוך

השק פ ת העו ל ם ש ל ה מנהלים – מו צ הרות ת או ריו ת •. וע ל מנהיגות םא ירגונםע ל

ה תי אוריה ש לד ע ת ה ע ובד ים - בש י מו ש ת או ריה•.בארגון מ נחה באמ ת א ת התנה גו ת המנהלים

תי אוריה זו לא מ וש פ ע ת מה צ הרות ה מנהלים אלא .מה ת נהגות ם

60

הפערתיאוריה בשימושתיאוריה מוצהרת

זה הוא ב ית ספר של מ צ וי נ ות ש שם בית ספ ר. דגש על איכ ות ההוראה

בבית הספר המורים נבחרי ם ומ קוד מים לפי קשר ים שי ש להם עם גו רמ ים

בר שות ה מק ומ ית או , במ שרד החינוך במפלגה וכו

בית הספר ר ואה את תפקידו כמכ ש יר של החברה הישר אלית לג י ש ור על

פערים ו מתן הזד מ נו י ות

בבית הספר הזה אי ן כמ ע ט ילדים יו צ א י .אתיופיה ו ע ולים מ מדי נ ות חבר הע מי ם

הלקוח הוא בראש שירותמעינינו

נותנים מע נה טלפוני ש עה ביום בלבד

יעד ע יקרי ש לנו הוא לוחמה בפש ע המאורגן

מחליפים רכ בים לכל הק צינים בעו ד שביח ידה ללוחמה , הב כירים

בפש ע המאורגן נוסעים בניידות שנים5בנות

61

מנהיג יש מ ש מ ע ו ת סמ לי ת / לה ת נהגות ש ל מנהל •הוא מחו ל ל מס רים ב ע צ ם התנה גו תו או אי

.ה תנהגות ו

62

גוז קבוצ ת מומנטום אביעדמנהיגות מעשית מבפנים החוצה לפי 6431=21569&artID=aspx?mCatID.artdetails/home/il.co.momentumtraining.www://http

הרעי ון הב סיסי הוא ש מנהיגות מ ת חי לה ב נקיט ת •ע מ דו ת . מול ה מ ציא ו ת ה מ תח ול ל ת עמדות פנימי ו ת

. אלו קיי מו ת ב דרך כל ל ל פני שנו צ ר הצ ורך החיצ וניהע מדו ת ה בסי סיו ת ש ל , בה ת חול ל הצו רך החיצ ו ני

. האדם יכולו ת להפ ו ך אות ו ל מנהיגל פי ת פ י סה זו הע מדו ת ה בסי סיו ת ש ל מי ש יוכל •

: לה ת פ תח להיו ת מנהיג הן

63

אני אח ר אי. א

אד ם שיהפוך למנהיג תופש את עצמו כאח ראי למה שמתחולל •הוא אחראי , הוא מאמין שגם אם הוא לא יצר את הנסיבות. סביבו

האחריות שלו אינה תיאורטית אלא . להתמוד דות איתן ולטיפול בהןלמרות (הוא לעולם לא יצביע על אחרים כא חר איים . מעשית ומיידית

, הוא לא יאשים ולא יתלונן). ר.ח.ששורש המילה בע ברית הוא אהוא ינקוט עמדה של אחריות מעשית שמרוכזת ביכולתו להשפיע

. ולפתור כל מצב שנוצר הינו דוגמא נפלאה ל אד ם שנקל ע למצ ב בו בריטניה שלטה גנ די•

לק ח אחריות אישית גנדי. מאות שנים בהודו מסוכסכת ומפולגתלפתור מצב זה בסדרה של מהל כ ים מורכבים ומתוחכ מים שנמשכו

.שנים רבות

64

אני יוצר את המ ציאות הע תידית. ב

אד ם שיהפוך למנהיג מאמין באמונה שלמה שהוא יכול ליצור •, הוא אינו מתמק ד במציאות העכ שווית. מציאות עתידית רצויה

הא חריות שלו . הוא רואה בה נ קוד ת מוצא בלבד. קשייה ובעיותיהאו מציאות עתידית רצויה , מעמדה זו הוא יוצר חזון. הינה יצירתית

הוא רואה במציאות . ואז מתווה דרך לה גיע לאותה מציאותאם אותו אדם עקבי בתפישתו . הע כשווית חומר גלם ליצירה שונה

.הוא מניע אחר יו רבים אחר ים הרוצים במציאות עתידית זו, זושראה בחלומו , קינג לותר מרטיןדוגמא טובה למנהיג כזה הינה •

מציאות שאכן נוצרה . ב"מציאות עתידית שונה לשחורים בארה. לנשיאאובמהלאחר עשרות שנים עם היבחרו של

65

אני מוביל. גהובלה הינה תנ ו עה . אדם שיהפוך למ נהיג מאמי ן שחוב ת ההובלה היא עליו•

התנ וע ה מצריכה אנרגיה . ממב ני ם ומ צבי ם קי ימ י ם למבנ י ם ומ צ בי ם עתיד יי םלכ ן . כל הובלה מתח ילה בהובלה עצ מי ת. מנהיג לוק ח אח ריות להובלה. ו כ י וו ן

מ נהיג ממ וק ד בראש ובראשונ ה בהובלת עצמו ממבנ י ם ומ צ בי ם לא רצויי ם . של מובילנ ו כ ח ו תמתו ך ההובלה העצמי ת הוא בונה . למבנ י ם ומצבי ם רצוי י ם

זו מאפשרת לו עם בוא הזמן להוביל גם אחרי ם למציאו ת עת יד י ת נ ו כ ח ו ת. כך הוא הופך להיו ת דוגמא אישית למה שהוא מייצג. רצויה

ההנעה העצמי ת והח י צו נ י ת . אלא מניע וי וזם , הוא אינ ו קו פא על השמרים•מתו ך משיכ ה לעתי ד רצוי או מתו ך דחי י ה של : נ ובע ת משנ י מקורו ת אפשריים

. הווה לא רצו י: דוג מא למנהיג י ם כאלה•שצמ חה ממש כ נ ו ת עונ י באלבני ה והפכ ה למובילת ת נ ו עה עולמי ת , אימא תרזה•

שהוביל את עצמו ממ שרת מהנדס מת ח יל וולשק 'ג. של סיוע למצורעים בהודו והוביל אותה משך כעשרי ם שנה לתו צא ו ת GEל על של "למשרת מנ כ

למוביל של בברונ ק ס שהוביל את עצמ ו מי לד עני איאק וקה לי . מו פלאו ת. בשעות יה היפו תקרייזלר

66

אני לומד ומתפתח. ד

כלו מר הוא . אדם שיהפוך למ נהיג מאמי ן שהוא לומד ומ ת פ ת ח כ דרך חיי ם•הוא לא נהייה . שיפ ור עצמי והת פ ת ח ו ת , התבו נ נ ו ת, משוב, פ ת ו ח ללמידה

אלא רואה בהם , פרסו נא לי מדי ומעורב רגשית מדי בכ ל הצלח ה או כ שלוןדבר זה מגביר את האמו ן כלפ יו ואת י כ ול ת ם של . הזדמנו ת לצמו ח ולהתפ ת חעמדה זו מאפשרת לו לצמו ח לפנ י תק ו פ ת . אחרי ם לשתף אית ו פ עולה

כך הוא משתפר . מ נהיגו ת ו ו כמ ו כן לצמו ח ולהת פ ת ח לאורך שנו ת מנהיג ו תו .בת פק י דו ובדרך כלל זק נ ת ו אינה מביישת את נעוריו

נ כלא בצעירו ת ו כטרוריסט של מנדלה. מנדלהנלסו ן דוג מא למנהיג כזה הוא •משך שנו ת יו בכלא למד והתפ ת ח והפך למנהי ג ערכי ומ וסרי . ANC-ת נ וע ת ה

.נקמ ה או טינה, שהצליח לפרק את שלטון האפרטהיי ד ללא טיפ ת דם•

67

בי ובאחרים טמון פוטנציאל עתידי . השטרם מומ ש

אדם שיהיה מנהיג מאמין שבאנשים טמון פוטנציאל •הוא רואה זאת בעצמו ולכן הוא . ש עדי ן לא בא לידי ביטוי

הוא רואה . יותר" גדול"מסוגל לצמוח ולהת פתח להיות , מנהיג מאמין שאנשים מסוגלים ליותר. זאת גם באחרים

חלק ממנהיגותו . להניע יותר, לעזור יותר, לתרום יותרהינה לאפשר לאנשים לבטא את הגדולה והפוטנציאל .ש לה ם בתנועה לקראת מציאות עתידי ת טובה יותר

תרומה , עמ ד ה זו מאפשרת לאנש ים מסביבו מרחב עש ייה•עמדה זו יוצרת . והתפתחות ומייצרת משיכה למרחב זה

. מתת אל ביוונית–גם את הבסיס ל כריזמה

68

) 1( מלכ וד ו ת בדרך להנהג ה גוז ק בוצ ת מומנטום אביעדלפי

6431=21569&artID=aspx?mCatID.artdetails/home/il.co.momentumtraining.www://http

-מלכודת האגו . א•מנהיגות אמת תמיד ממוקדת בהו בלה לחזון . מנהיגות אינה עוסק ת ב ע צ מי

היא ממוקדת במש הו הגדול מהאדם . לפוטנציאל כלש הו, למטרה כל שהי, כל שהולכן במנהיגים . מיקוד בע צמי ובח שיבותו מובילה למנהיגות פתטית ומסוכ נת. ע צ מו

הם רואים ע צמ ם כ כ לי או כקטליזאטור . גדולים יש פשטות וצניעות בסיס יתשמאפשר למציאות הרצויה להתרחש

הוא דוגמא למנהיג צנוע שהוביל את ישראל לחזון העצמ אות ובניית גוריוןדוד בן .המדינה

–מלכודת הפופולאריות . בהוא גם אינו . מנהיג אינו מוביל לרייטינג. רייטינג הוא האנטיתזה של מנהיגות

עיסוקו הוא בהוב לה והגשמה של אותם דברים בה ם הוא . עוסק ב פופולאריות.הלהט וההשראה שלו אינם מצריכים רייטינג כל שהו. מאמין ובה ם הוא דוגל

69

) 2( מלכ וד ו ת בדרך להנהג ה גוז ק בוצ ת מומנטום אביעדלפי

6431=21569&artID=aspx?mCatID.artdetails/home/il.co.momentumtraining.www://http

–מלכודת התדמית . ג, תדמית זו מורכב ת מלבוש. מנהיגותיתלמנהיגים מודרניים יש צורך בתדמית

המנהיג מובל על ידי יוע צי תדמית שבונים לו את . ב "התנהגות סמלי סטאטוס וכיומלכודת זו קשורה לשתי המלכודות ". דעת הקהל"העטיפה הרצויה לפי דע ת ם ו

היא פועל ת ) מנדלה, גנדי, גוריוןבן (מנהיגות גדולה לא צריכה תדמית . הקודמות.מבפנים החוצה ולא מן החוץ פנימה

-מלכודת הזיגזג . דנסיבות , על פי פופולאריותמזגזגהוא איננו . מנהיג בע ת פועלו מוביל בכיוון ברור

. יוצר אי אמון ומבטל את מנהיגותומזגזגמנהיג . או דעות של אחרים

70

) 3( מלכ וד ו ת בדרך להנהג ה גוז ק בוצ ת מומנטום אביעדלפי

6431=21569&artID=aspx?mCatID.artdetails/home/il.co.momentumtraining.www://http

-מלכו דת העוצמה והשחיתות . ה•אמרה לטינית זו יפה " משחית לחלוטין- מוחלט כח, משחית- כ ח"

. מנהיגים רבים בהגיעם לעמ ד ה בכ ירה שוכחים רעיון זה. גם היוםהם נוטים לשחיתות קטנה כג דול ה . ועוצמהכחהם נ ה יים שיכורי

.ומאבדים קשר עם שליחותם וחזונםבשלב הבא הם משקיעים את כ ל מרצם בשימור מקומם ועמדתם

רוברט, אידי אמין(תוך המשך טיפוח ה כוח וטובות הה נא ה שבצידו ). ורבים אחריםאושסקו' צ, מוגאמבה

•ומודעות תוך , מנהיג מצליח לחמוק ממלכו דות אלה ע ל ידי ערנות

מנהיגים כאל ה מובילים . מיקוד רב בחזון ובאפשרות הגד ולה ממנוההג דר ה המקובלת לכך . ארגונים ומדינות לעתיד טוב יותר, עסקים

Moral Leader –" מנהיג מוסרי"היא

71

5מנהיגות בד רגה : מנהיגות נשענ ת או בנ וי ה מחמש מדרגות

, "מ ט וב למצ ו י ן: גלגל התנופה "2001, קולינס עמ יר לוי בה וצאת ר י מ ו נים מב וסס ע ל ר"ד2008“ ני ה ול ומנ ה יגו ת ש ינ ו י וחדש נות"לפי הספר

72

2001 קולינ ס לפי 5 מנהיגים בדרגה מאפינ י " מטוב למצוין : גלגל התנופה"

עמ יר לוי בה וצאת ר י מ ו ניםר"ד2008“ ני ה ול ו מנה יגו ת ש ינ ו י וחדש נות"לפי הספר

אלא ,מעצוריםחסרתאישיתואמביציהחזקאגובעליאינם חמ ש מדרגה מנהיגים•הכליםאלונחבאים צנועיםהםרבותפ עמים .להפך

עלאלא ,אישיקסםעלאוכריזמהעלנש עניםאינם ,הזרקוריםמאורמת רחקיםהם•מוטיבציהליצורכדיהשראההמעניקותמאת גרותמידהאמות

.לעצמם רקולאולנסיבותלעובדיםהצלחתםאתמייחסיםהם•מעשיהםעלאחריותמלקחתנר תעיםאינם ,שלהםהארגוןש ללהצלחהנחושיםהם•

וקריסותמשברים עםבמועדומתעמתיםמעוליםמנהליםתחתיהםומציביםאותוומעצימיםשלהםהצוותאתמ פ תחיםהם•

.כ מותם .המתחריםפ ניעליתרוןלהםיששבהםבתחומיםמת מקדיםהם .יורשיםמ פת חיםהם•עובדיהםאתמעצימיםהם•העובדיםידי-עלהמופנם ומאתגר ראויחזוןעובדיהםעםביחדיוצרים :ובעיקר•

.יומיומיתלהתנהגותומתורגם

ומוכן לתאר זאת5מי מאיתנו זכה לעבוד עם מ נהל שהוא מנהיג בדרגה •

73

לפי 5 נוספי ם למנהיגים בדרגה מאפינ י ם" מטוב ל מצוי ן : גלגל התנו פה "2001 קולי נס

עמ יר לוי בה וצאת ר י מ ו ניםר"ד2008“ ני ה ול ו מנה יגו ת ש ינ ו י וחדש נות"לפי הספר

כ ך מתחילים - ראשית בוחרים אנשים ורק אחר–אנשים תחילה •.לחשוב לאן נוסעים

עימות עם ה ע ובדות המרות ואמונה ביכולת לצאת מחוזקים •ביצוע עקב י ומתמיד של שינויים של צע ד א חר צע ד – גלגל התנופה

·.המביאים למהפ כ ה במבט לאחור התמק דות במה שהחברה יכולה ל ה יות הטובה ביותר –מיקוד •

·בעולם ולא במה שהיא עושה טוב מאחרים הכ נסת טכ נולוגיה כ מאיץ הצ לח ה ולא –שימוש מושכ ל בטכ נולוגיה •

·.הטכ נולוגיה כאמצעי ולא כמטרה. כאופנ ה, בניית תרבות מורכבת הבנויה על סד ר–ביסוס תרבות ארגונית •

משמעת והקפד ה ע ל תהליכים ונהלים מחד ועל יזמות וחדשנות .מאידך

74

) Bennis, 1999 ( בניס וורן הגישה של 21לקראת המאה ה

עמיר לוי בהוצ את רימוניםר"ד 2008“ ניהול ומנהיגות שינוי וחדשנות"לפי הספר

, כוח המוח, שהון אינטלקטואלי, המצ יאות החדשה ה יא"•ידע והדמי ון האנושי החליפו הון פיננסי כגורם הקריטי

ע ל מנהיגים לל מוד מערכות חד שות של . להצ ל חהשלא נלמדות בבתי , לא מובנות, מיומנויות חדשות לגמרי

." ספר למנה ל ע ס קים ולכן גם מיושמות לעתים רחוקות(Bennis, 1999)

אלא עובדים , לא עוד עובדים ש עיקר יכולתם היא בידיים•ש עיקר כוחם הוא במוחם ובידע שהם אוצרים ויכולים

ומכניתמעבודה טכנית . גם אופי העבודה השתנ ה. לפתח. ל עבודה מקצועית וסביבת עבודה טכנולוגית עתירת ידע

75

בניס וורן הגישה של 21לקראת המאה ה) Bennis, 1999 (

עמיר לוי בהוצ את רימוניםר"ד 2008“ ניהול ומנהיגות שינוי וחדשנות"לפי הספר

:ואלו הם, למנהיגים כיום יש תפקידים שונים מבעבר, פי בניס-על •

".יוצר"יותר מאשר כ" אוצ ר" כ– המנ היג כמע ריך ומצמיח כישרונות.המנ היג כמזכיר לע ובדי הארגון מה חשוב באמצעות חזון משכנ ע•. שלוIntegrity-ה, המנ היג כיוצר אמינות באמצעות היושרה•המתקשרים בגובה , שותפים לע שייה, המנ היג והמונה ג כ בעלי ברית•

ידי ארגונים -טענת בניס היא שמנהיגים גד ולים נוצרים על . העיניים.שבהם האר כ יטקטורה ה תרבותית יוצרת כ בוד והד דיות

76

מנ היג ות משרתת עמי ר לו י בהוצא ת רי מ ו נ יםר"ד2008“ נ יה ו ל ו מנ ה יגו ת ש י נ ו י וחדשנ ו ת "לפ י ה ס פר

הייעוד והאסטרטגיה , מעצבת יחד עם ה ע ובדים את החזון•·.הארגונית

יצירתיות ויזמות הנובעות מכל , בונה תרבות ואקלים של ח דשנות • ·עובד בארגון

יוצרת מרחב מחיה לעובדים לממש את הפוטנציאל המק צועי •לקיחת , חיפושי דר ך לעשייה טובה יותר, מעוד דת סקר נות ·.שלהם

.סיכונים ואחריות אישיתבונה מבנים ארגוניים גמישים המבוססים על הג דרות תפקיד •

.המשתנות בהתאם לסיטואציהמעוד דת שיתופי פעולה בין צוותים ובין מחלקות ומק צועות להפריה •

·.ה ד דיתמאפשרת מרחב למידה ופיתוח אישי גם מחוץ לארגון •

77

מנ היג ות משרתת עמי ר לו י בהוצא ת רי מ ו נ יםר"ד2008“ נ יה ו ל ו מנ ה יגו ת ש י נ ו י וחדשנ ו ת "לפ י ה ס פר

רביםע בוד הב מ קו מו ת הע ובד יםש מ רבי ת העו בדה• ,אקד מאי ת הש כלה ב ע לי ,מ ק צו ע ייםאנשי םהנם

בי דע ע ו לי םו אףהע סק ת ם ב תח וםמו מ חיםלה ת בוננות הביאה ,מנהליהם ע ל ש לה םהמק צ ו עי

ול הגדר ת המו שג מנהיגו ת .המנהיגות במ ו שגשונה. מ שר ת ת

78

מנ היג ות משרתת עמי ר לו י בהוצא ת רי מ ו נ יםר"ד2008“ נ יה ו ל ו מנ ה יגו ת ש י נ ו י וחדשנ ו ת "לפ י ה ס פר

זהמסוגהמנהיגותאת שתיאר , 1977( ,Greenleif) גרינליףרוברטהחוקר•ו מאו וי יהם מטרו תיה ם ,צ ורכ יהם ,העובדי ם שלבשירות המאופיינתכמנהיגות ומ טרות יו י עדי ו ,הארגוןחזו ן שלובשירות ,בעבוד המשרתיםמנהיגים

כ הישגיםבהישגיהם הכרהוצורכיהשררהצ ורכי ,האגוצורכיאת ב צד מניחים• .אישיים

להם הכ פופיםשלוח שיבות ם תרומת ם ,יכולת ם א ת מע ריכיםבא מת הם • ,ב הע צ מת ם מתמידב אופןעו סקים ,עו ב דיםשלומעורבותשיתוףמע ודדיםהם •

,וכוח מידעאת ם וחולקיםב עו ב דיהםהטמונים היצירתיותכ וחותאת משחררים• .הע בודהבמקו ם ולהתפת ח ללמודורצונםס קרנותם את מעודדים •ומחויבות רגשית הזדהות ב אמ צ עות הארגוןלשליחותעו בדיהם את מח בריםהם •

.ערכית

79

מנ היג ות משרתת עמי ר לו י בהוצא ת רי מ ו נ יםר"ד2008“ נ יה ו ל ו מנ ה יגו ת ש י נ ו י וחדשנ ו ת "לפ י ה ס פר

רוצה שאדם הטב עית ב ת חושהמתחי לזה .משרתכולקודם הואמשרתמנהיג"•לש אוףהאדם את מובילההזוהמודע ת ה ב חירה .לשרתכולקודם ,לשרתכנראהלהנהיגרוצהכולשקודםמהאדם ב ת כ ליתשוניםהיאאוהוא .להנהיג

,שירותמכ ןולא חרת חילהמנהיגות .פיזייםונכ סים ע וצמה רכישת שלמשיקולים ... .קוטביים טיפוסיםשניהם מנהיגותמכןולא חרת חילהושירות

שב ע דיפותשהצרכ יםלהבטי ח המשרתהמנהיגש נוטלב דאגה מופיעההבדל •ידועל משורתיםאנ שים א צל ראשונה

כ בניצומ חים משרתשהואאל ההא ם הואמשרתת למנהיגותב יותרהטובהמב חןחופשיים ,יותרח כמים ,יותרבריאיםנעש יםהם הצמי חה ב ת הליךהא ם ,אדם שישההשפעה ומהי ?למשרתיםב ע צ מ ם להפוךיותרנוטים ,יותרע צמ איים ,יותרלא לפחותאו ,מכךליהנותיזכוהם גם הא ם ,הח ברהבת ח תיתשהם אלה על לכך

) Greenleef, 1977מבוא " (? מכ ע תיותרלהינזק

80

מנ היג ות משרתת עמי ר לו י בהוצא ת רי מ ו נ יםר"ד2008“ נ יה ו ל ו מנ ה יגו ת ש י נ ו י וחדשנ ו ת "לפ י ה ס פר

: גרינליףפי -התכונות והתפקידים ש ל מנהיג מ שר ת ע ל • ר ואה עצ מו ש לי ח ש ל ציבור המ חויב ל ענות ע ל צורכי ציב ור ז ה – stewardship)( מש רת •

. המקצו עי והרו חני, הקוגניטיבי, הנפשי, במי שור הפיזי. בע ל י כו ל ת לרפא כאבים פיזיים ונפשיים ש ל ח ברי הקהי ל ה הארגונית–מרפא •". בואו אתי"לוקח סיכון או מ ר , יוז ם ר עיונות–יוזם • ב ע ל יכו לת ל הבין מ צי אות מו רכ בת ו לראו ת אפשרו יות –בע ל אינטליגנציה ו יכולת רא ייה ל מ ר ח וק •

.עתידיות.והזדמ נויותל אפשרוי ותמודעותבע ל –תפישה בע ל •. אמי ן וב ע ל יו שר ה , מונהגיו מ עו רר א מון בקרב –מ עור ר א מון •. ל הקשי ב ו ל הבין ל עו מק א ת מ שמ עו ת התקשורת, יו דע ל האזי ן–מקשיב ו קשוב •. עם הזו ל תאמפתי בע ל י כו ל ת לקבל שוני ו להי ות – ו א מפתימקבל •. וכתוצאה מאי שיותו ו מכי שורי ו, בתוקף ש לי חותו כמ שרת–עוצ מתי ו סמ כותי •. יד זה מסוגל ל ראות מ עב ר לכאן ו עכ שיו ל עב ר ה עתיד ול הובי ל אנשים ל מי מוש עת–איש ח זון • יש ר ע יונות שצ ריך ל מונה גיומא מין ש לא כ ל הא מת וה חוכ מה נתונה לו ו כי –בע ל י כו ל ת שכנוע •

.לתת ל ה ם ביטוי ו ל הגיע ל שכנוע מ שותף ב ע ל יכו לת ל בנות אר גון כקהיל ה ש ל אנשים המ שתפים –בונה קהיל ה הדואגת גם לא חרים •

דואג ל הקצא ת תשומ ת לב ומ שאבים ל צרכים ש ל אח רים הזקוקים . פעול ה ודואגים לזו לתם. ל צ מיח ה ו פיתוח

גיבוש , ידי ה בהרת כ ל לי פעו ל ה אתיים- נותן דוגמה אישית ע ל –בע ל גיש ה אתית ומוס רית ע מוקה •. משותף ש ל אתיקה פנימית

•

81

Kets) ,2006 (וריז דה קטסהחוקר ההולנדי De Vries חוקר שנים רבות מה עושה סיכום מחקריו מתמקד ביכולות וב כישורים הניתנים לחלוקה . מנהיגים לאפקטיביים

:לש ב ע קטגוריות עמיר לוי בהוצ את רימוניםר"ד 2008“ ניהול ומנהיגות שינוי וחדשנות"לפי הספר

, יכולת להציב כיוון ולהלהיב אנ שים ללכת באותו כיוון,היכולת לגרום לאנשים לחלום 1הגשמה ולהניע רבים למימושו -היכולת להציב חלום בר , היכולת לגייס את מחויבותם

.ולהזדהות אתוהיכולת לעשות סדר , קשרים בין תופעות, היכולת לזהות היגיון: היכולת לזהות דפוסים 2

היכולת להתמודד עם מורכבויות ולמצוא בהן דפוסים הניתנים להבנה , במצבי אי סדר.ופעולה

יכולת , יכולת הבעה עשירה, שימוש בדימויים ומטפורות: היכולת לנהל מש מעות 3.. י כולת לסחוף רבים באמצעות תקשורת, הומור חריף, כושר רטורי, תקשורת

, יודע להמתין לשעת כו שר, עומד על דעתו, לא נרת ע מקשיים:יכולת דבקות במטרה 4..בעל כושר עמידות, מאמין בדרכו ומוכן למכ ש ולים בדרך למימושה

, יודע ליצור קשרים ויחסים, בעל יכולת בינאישית גבוהה:יכולת לבנות רשתות ח ברתיות 5.בעל אינטליגנציה רג שית מ פ ותחת, לאמן ולחנוך אנ ש ים, לבנות קבוצת עבודה

מעמי ד ציפיות ואתגרים ומניע , יודע להאציל סמכויות: יכולת להעצים את כ פי פיו 6 . מפיק את המרב מ כל אחד, מניע לפעולה באמצעות השרא ה ויחס אישי, למימושם

הנעה חזקה , יכולת החלטה, כושר ביצוע: יכולת ביצוע ומימוש חלומות ותוכ ניות7.יכולת לעצב מחדש א ת המציאות, להישגיות

82

סיכום עמ יר לוי בה וצאת ר י מ ו ניםר"ד2008“ ני ה ול ו מנה יגו ת ש ינ ו י וחדש נות"לפי הספר

יכולות המנהל מתמקדות ביכולות ובכישורים הניתנים וריז דה קטסלפי החוקר ההולנדי :לחלוקה לשבע קטגוריות

.יכולת להציב כיוון ולהלהיב אנ שים ללכת באותו כיוון,היכולת לגרום לאנשים לחלום .1היכולת לעשות סדר , קשרים בין תופעות, היכולת לזהות היגיון: היכולת לזהות דפוסים 2

היכולת להתמודד עם מורכבויות ולמצוא בהן דפוסים הניתנים להבנה , במצבי אי סדר.ופעולה

יכולת , יכולת הבעה עשירה, שימוש בדימויים ומטפורות: היכולת לנהל מש מעות 3וכדומה, כושר רטורי, תקשורת

. יודע להמתין לשעת כו שר, עומד על דעתו, לא נרת ע מקשיים:יכולת דבקות במטרה 4.בעל יכולת תקשורת בינאישית גבוהה:יכולת לבנות רשתות ח ברתיות 5מעמי ד ציפיות ואתגרים ומניע , יודע להאציל סמכויות: יכולת להעצים את כ פי פיו 6

. למימושםהנעה חזקה , יכולת החלטה, כושר ביצוע: יכולת ביצוע ומימוש חלומות ותוכ ניות7

.יכולת לעצב מחדש א ת המציאות, להישגיות

83

מנדלה בטקס ה הכ תרה שלו נ לסון נאום

•. הפחד הנורא שלנו א ינו שאנחנו לא מ תאימים א ו לא מ ספ י קים"•.שאנחנו בעלי עצמה מ ע בר למה שניתן לתאר, הפחד העמוק שלנו הוא•.שמפח יד אותנו ביו תר, לא החושך, זהו האור שלנו•?מ וכש ר ו מקסי ם , נפ לא, מי אני שאהי ה גאון "אנחנו ש ו אלים את עצמנו •. אתה ילדו של א לוהים? מי אתה שלא תהיה, למעשה"•. א ינך מ ש רת את העולם , בשחקך משחק קט ן •, אין שו ם דבר מאיר עינ יי ם בהתכווצויות ובהצטמצמו יות•.ידך-כך שאנש ים לא ירגיש ו ח סרי בטחו ן על •. נולדנו לפאר את י ו פיו של האלוהים ש בתוכנו•, זה נמ צא בכל אחד, זה לא בתוך חלק מ איתנו בלבד•

נותנים , אנחנו בלא להיות מ ו דעים לכך ,וככל שני תן לאורנו להאיר.את הרשות לאחרים לעש ות זאת

."א ח רים , באופן א ו ט ו מא טי , נוכ חותנו מש חררת, כשאנחנו מש וחררים מפחדנו שלנו •

•player_embedded=S2FE0yeyxag&feature=watch?v/com.youtube.www://http

84

ק י נג לו תר מ רט י ןנאומו המ פורסם של יש לי חלום•: המפורסמת ביותר בנאו ם היאהפיסקה•

יש לי חלום שיום אחד תקום אומה זאת ותגשים את משמעו תה האמיתית של –שכ ל בני האדם נבראו : אנו רואים אמיתות אלה כמ ובנות מאליהן: "סיסמת ה

יוכלו , יה'ורג'יש לי חלום שיום אחד על ג ב עותיה האדומות של ג". שוויםבניהם של עבד ים לשעבר ובניהם של ב ע לי ע בדים לשע בר להתיישב יחדיו

מדינת , יש לי חלום שיום אחד אפילו מדינת מיסיסיפי. לשולחן הא חווהתהפוך לנווה מדבר של חופש , המזיעה תחת חום אי הצד ק והדיכוי, המדבריש לי חלום שארב ע ת ילדיי יחיו יום א חד בא ומה בה הם לא ישפטו . ושל צד ק

." על פי צ ב ע עורם אלא על פי טיב אישיות ם–http://www.youtube.com/watch?v=Y4AItMg70kg

60חזרה ל•

85

: קנ דיון'ג , ב"מ ת ו ך נאום ההכת רה ש ל נשיא ארה•, בשבלכםאל תשאל ו מה המדינה י כו לה לעשות "•

".שאל ו מה אתם יכול ים לעשות למען המדינ ה

•3s6U=watch?v/com.youtube.www://httpplayer_embedded=8GActdQ&feature

86

יל'רצ'צ. ו ה יוו מופת לאומנו ת ה נא ום בש פה הא נ ג לית , את ה תקוו ה בל ב ה עםיל 'ר צ'צהחיו ה נאומים שנשא , בשע ה קש ה זו•ה י נ ו נאום, 1940 במאי 13-או תו נש א בפ נ י הפ ר למנ ט ב , נאומו ה ראשו ן כ רא ש ממשלה•: ש בו הו די ע ל ע ם כ י, ה ידו ע " דם יזע ו דמעות " •

". ד מע ות ו ז יע ה, עבוד ה ק שה , אין לי דבר להצ יע פרט לדם"•

: ב ו ה צ הי ר כ י1940 ב יו ני 4שנישא בפ רלמנ ט בי ום , עו ד ד א ת רוחם של החייל ים ב נאוםמדנק י רקלאחר הפי נ וי •

נ ילחם, נילחם בנק וד ות הנ חיתה, נילחם בחופים. בכל מחיר, נגן על הא י שלנו"•.". לעולם לא ניכנע. נ ילחם בגבעות, בשד ות ו ברחו בו ת•

: 1940 בי ו ני 18לאחר נפי לת צ רפת קרא ל עם ה ב רי ט י ב נאום בפ רלמנ ט ביום •

,שאם הא י מ פר יה הבר י ט י ת, ונפעל כך, הבה נצ א למלא א ת ח ו ב ו ת י נ ו, ל כ ן "•עדי י ן י אמר ו ה אנש י ם , י י ש אר ו ע ו ד אל ף שני ם, ו ח ב ר העמ י ם שלה•.". 'ה י י תה ז ו שעתם ה י פ ה ב י ו תר'•

ל ב רי ט נ י ה על ה ט יי סים ה צ עי רי ם אשר הק רי בו קו ר בן דמים נו רא ע ל מנ ת ל נ צח בקר ב ע •: 1940 באו ג ו ס ט 20-אמר ב נא ום בפ רלמנ ט ב •

"למ ע ט ים כל כך, הרבה כל כך, לא חבו רבים כל כ ך, בשדה מאבקי אנוש , מעולם"•

•http://www.youtube.com/watch?v=D0JsPXg-e1s .

• •

87

לי ד " 1"וע ד , לי ד המשפט הבא א חרי ו " 3" , לי ד המשפט המתאר א ות ך בצורה הטובה ביות ר " 4"י \סמנ, בכל סעיף. ת\ה וכמנהל\ש אלון זה מב קש ממך לתא ר את ע צמך כמנהיג•. המשפט אשר א ינו מיטיב לתא ר אות ך

:הכישור ים החז ק ים ביות ר שלי ה ם. 1•כוש ר ניתו ח. א___ •כיש ו רים ב ינא ישי ים. ב___•כיש ו רים פוליטיים. ג___•.כשר ון ל ד ר מה. ד___ •: הדר ך הטובה ביות ר לת א ר א ותי היא. 2•ת\ טכניית\מומחה. א___ •ה\ה טוב\מ א זינ. ב___•ת מש א ומתן במיומנות\מנהל. ג___•).ית\א י ד אל יסט(ר וח -ה בעלת שא ר \מנהיג. ד___ •:את הצלחתי ניתן לז ק וף ליכ ולתי. 3•להחליט החלטות טובות. א___ •ל אמן אנשי ם ולפתחם. ב___•להק ים ב רי תות ובסיסי כוח. ג___•. לר גש אח ר ים ולהעניק להם השר אה. ד___ •:התכונה שאחר ים עשוי ים לציין כבולטת ביות ר אצלי. 4•תשומת לב לפרטים. א___ •ד א גה לאנשים. ב___•יכ ולת להתמוד ד עם עימותים והתנגדוי ות . ג___•.כר י זמה. ד___ •: תכונות המנהיגות החשובות ביות ר שלי הן. 5•חשיבה ב הירה והגי ון . א___ •ד א גה ותמיכה. ב___•ת קיפות ו ק שיחות . ג___•.דמיו ן ויצי ר תיות. ד___ •: התיא ו ר המתא ים לי ביות ר הו א. 6•ת כושר ניתוח\בעל. א___ •ית\הומניסט. ב___•ת\ פוליטי ק א י. ג___•.ת חזו ן\בעל. ד___ •:חישוב התוצאות•) מנהיג א ר גוני(_____ ___ ST: =י את כל המספרים שרשמת לש אלות א\חבר•)מנהיג מש אב י אנוש(____ ___ _ HR: = י את כל המספרים שרשמת לש אלות ב\חבר•) מנהיג פוליטי(_____ ___ _ PL: = י את כל המספרים שרשמת לש אלות ג\חבר•) מנהיג סימבולי(_____ ___ _ SY: = י את כל המספרים שרשמת לש אלות ד\חבר••Lee G. Bolman: מעוב ד מתוך(• & Terrence E. Deal, 1990 , ר מי רה הניק " י ד "ע.(:ניקו ד נט י ות המנהיג ות•.ולגבי משימות העומד ות בפני המנהיג הא ר גוניהמכשיר למדי דת נטיות מנהיגות מכוו ן לא ר בע תפיסות שונות לגבי א ר גו ן •.סמני כל אחת מהתוצאות על גבי מ ערכת הצירים המתא ימה••ST =מיבני ,HR =משאב י אנוש ,PL =פוליטי ,SY =סימבולי.• •