ةرود ةبردت نعzakatinist.org/library/pdf/betagat aladaa.pdfدحأbalanced score card...

التخطط اإلستراتج وتطبق بطاقة األداء المتوازن

دورة

تدربة

عن

الهندسة الصناعة والعالقة ببطاقة األداء المتوازنمفهوم بطاقة األداء المتوازن–مقدمة

لماذا بطاقة األداء المتوازن

بطاقة األداء المتوازن ماه

نماذج

أبعاد بطاقة األداء

الجل األول

الجل الثان

الجل الثالث

نموذج لبطاقة أداء شخصة بنوك وشركات سودانة تحول الشركة

نظرة عامة

تطبقةتبن المفهوم وبداة

نظام إكسل إستخدام

طلب عروض لتقدم الحل التقن

األلبداة تطبق البرنامج

بناء المستوى األول من البطاقات

بناء المستوى الثان من البطاقات

نقل الملكة

الوضع الراهن

الدروس المستفادة


أحد Balanced Score Cardالمتوازنتعتبر بطاقة األداء

ساهمت ف ضبط أداء الحدثة التاألسالب والتقنات اإلدارة

. المنشآت

وه تعد نظاما إدارا وخطة استراتجة لتقم أنشطة وأداء

المنشؤة وفق رإتها واستراتجتها، وازن هذا النظام ما بن

الجوانب المالة ورضا العمالء، وفاعلة العملات الداخلة،

التعلم والتطور واإلبداع ف المنشؤة سواء كانت ربحة وجوانب

أو غر ربحة، خدمة أو صناعة، حكومة أو غر حكومة،

.صغرة أو كبرة


http://forum.nooor.com/t17934.html







مكونات

البطاقــــة

عل ضوء الرإة والرسالة التخطط -3

الفرديباألداءوربطهاالرإةتوصل -2

تشغلةأهدافإلىالرإةترجمة -1 .

االستراتجةوتعدلوالتعلمالمرتدةالتغذة -4




،المنتجاتوتكلفة،مثل العائدبحتةمالةجوانبتتضمنوه

المالةالنسبذلكلقاسوستخدم .النقديوالتدفق،والربحة

المهمةالمالةاألرقاماختارالمهمومن .المختلفةالمالةواألرقام

الربحصافقمةعلىفقطركزنالوفمثال،العملأداءعنوالمعبرة

علىالعائدولكن،كبراكونقدالربحصافألنكافاذلككانلما

وقتفمهمةالمالةاألرقامبعضتكونقدكذلك .قللاالستثمار

.األزماتأوقاتفالنقديالتدفقمثلما

للربحأساساتهدفالمإسساتألنمالة؟مإشراتنستخدملماذا

والمإسساتالشركاتأما .المساهمنمستحقاتتعظمووظفتها

فولكنها،قلالاألمرختلففقدللربحالهادفةغرأوالحكومة

علىبالمحافظةأنشطتهافاستمرارهاعلىتحافظأنبدالالنهاة

.كافةمواردوجود






تحققمثلالعمالءورضاالعمالءخدمةبجودةتتعلقجوانبوتحوي

واالستجابة،جددةخدماتأومنتجاتطرقعنالعمالءرغبات

التسوقأسالبأوالخدمةوتحسن،العمالءشكاوىأوالحتاجات

.بالمنتجاتالمعرفةوزادة،والبع

الشركاتمنكثرفكبرقصورتغطةعلىتساعدوه

تجدمافنادرا،األهدافهذهمثلبقاستقومالالتوالمإسسات

أنحنف،تلقهابعدالخدمةفالرأيإبداءمنكتطلبشركة

علىللتعرفمستمرةاستطالعاتترسلالمتقدمةالدولفالشركات

.العمالءواحتاجاترغبات

واقتراحاتهمالعمالءوطلباتاحتاجاتتتابعالالتالشركاتإن

آخرمنافسإلىتدرجاالعمالءهإالءذهببؤنمهددةوشكاواهم

.رغباتهمحقق






منالشركةتطورمثلالداخلةالعملاتبجوانبوتعنى

منبهنقومفماالعالاألداءمستوىعلىوالمحافظةالداخل

.عملات

الموادفالفاقدنسبة،المنتججودة :مثلأهدافاتشملوه

تغروسرعة،التصنعفالتقدمالتصنع،وقتأثناءالخام

والعالقة،التصمموجودة،آخرمنتجإلىمنتجمناإلنتاج

تقنةاستخداماإلدارة،والعملأنظمةوتطور،الموردنمع

وغر،المختلفةواألقساماإلداراتبنالتعاونالمعلومات،و

.الداخلةبالعملاتالمتعلقةالمهاممنذلك




وه تتعلق بقدرة المإسسة على تطور منتجات جددة وتعلم أو ابتكار

وقد تشمل هذه المهام . تقنة متقدمة وتطبق ساسات إدارة حدثة

تطبق أسلوب إداري جدد، قوم على تقدر، وتقدم عدد من المنتجات

الجددة، وعدد االقتراحات المقدمة والمنفذة من العاملن، والدوافع

واإلبداع التعلموالحوافز لدى العاملن لالبتكار والتطور، ألنه بدون

واالبتكار ال مكن االستمرار، وذلك ألن المنافسن تطورون، وبالتال

واستخدام هذه . ال تتطور من المنافسة والسوقالتسنخرج الشركة

البطاقة ساعد الشركات على مراقبة تطورها وقدرتها على االبتكار

.والتجدد مقارنة بالشركات األخرى








زواــــا

البطاقــــة

القمةفهتسجل :Targetالمستهدف -3

سنة)الفترةنهاةفللمإشرالمستهدفة

(مثال

فهتسجل :Measuresالمإشرات -2

.هدفكللقاسستستخدمالتالمإشرات

فهتسجل :Objectivesاألهداف -1

. .بالبطاقةالخاصةاألهداف

فهتسجل :Initiativesالمبادرات -4

بهاسنقومالتاألشاءأوالمبادرات

،الهدفلتحقق










: ومكن تلخص أهم مزااها بالتال

. توضح وإدخال وتحدث االستراتجة ف المنظمة*

. ربط األهداف الخاصة بالمنظمة باألهداف الفرعة باالستراتجة*

. تحقق مراجعة األداء الدورة والتعلم لتحسن االستراتجة*

.إدخال االستدامة ف العملات التشغلة للمنظمة*


أهم فوائدها

: مكن تلخص أهم فوائدها بالتال

. تمد اإلدارة بصورة شاملة عن عملات المشروع*

. تمكن المنظمة من إدارة متطلبات األطراف ذات العالقة*

تدفق المعلومات، وتوصل وفهم أهداف العمل طرقةتسهل وتحسن*

. لكل مستوات المنظمة

تحسن النظم التقلدة للرقابة والمحاسبة بإدخال الحقائق غر المالة *

. واألكثر نوعة

تساعد على تطبق اإلدارة الفعالة للموارد البشرة من خالل تحفز *

. الموظفن على أساس األداء

تساعد على تكون مقاس األداء الحاكمة المتفقة مع االستراتجة *

.على كل مستوات المنظمة




مدخالت الــنــــظــــام مخرجات

الهندسة ااصناعية

Performance MeasurementOperation ResearchHuman FactorFacility LayoutSchedulingQuality...etc

تغذة مرتدة

تغذة مستقبلة

المكن أن نطور شئ

!!!ال مكن قاسه

ومخرجاته النظام وتطور تحسن ف األداء بطاقة ودور “نظام“أي عمل آلة وضح نموذج


مدخالت الــنــــظــــام مخرجات

الهندسة ااصناعية

Performance MeasurementOperation ResearchHuman FactorFacility LayoutSchedulingQuality...etc

تغذة مرتدة

تغذة مستقبلة

داء المتوازن أ

بطاقة ال

ما الذي نرد أن نقسه؟

ما المؤشرات المهمة الت نرد قاسها؟؟؟

المتوازن؟؟؟ األداء بطاقة دور ؤت أن

اإلشارة المهم من عملة أن إلى هنا “األداء قاس”

الوقت مع تطورت أصبحت حث

.“األداء إدرة”


...العصور عبر القاس عملة تطور التال النموذج وضح

مالا تشغلاإستراتجا

نهاات

القرن

ــرن20العشـ

القرن

الخـــــامس عشر

القرن

التـــــاسع عشر

دفتر اليومية

المحاسبة

داء المتوازن أ

بطاقة ال

رضاء العمالء

سهمأ

الالهندرة الك فاءة والقدرة

Six Sigma

اإلنتاجية المقارنة المعياريةالتفوق التنافسي

إدارة الجودة الشاملة


17

Visionالرإة

Whyلماذا وجدت المنظمة

we exist

Valuesالقم ما ه األشاء المهمة لدنا ف العمل

Mission الرسالة

What we want to beماذا نرد أن نفعل

Strategy اإلستراتجة

Our game planأهدافنا و خططا اإلستراتجة

Balanced Scorecard بطاقة األداء المتوازن

Translate, Focus and Alignترجمة و تركز و اصطفاف لألهداف

Strategic Initiatives المبادرات اإلستراتجة

?What are the prioritiesما ه أولوات عملنا و مشروعاتنا

Total Quality Managementالجودة الشاملة

What we want to improveماذا نرد أن نحسن

Empowerment / Personal Objectivesتمكن االفراد و االهداف على المستوى الفرديWhat I need to doماذا ارد أن افعل

Strategic Outcomes

Satisfied

Shareholders

رضاء المعنن

Delighted

Customers

عمل مبتهج و مسرور جدا

Efficient & Effective

Processes

كفاءة و فاعلة العملات

Motivated & Prepared

Workforce

مكان العمل محفز و مجهز

الربط بن الخطط االستراتجة و عناصر الجودة الشاملة على كل مستوى

من خالل بطاقة االداء المتوازن

18

الرإة

القم و المبادئالرسالة

محاور العمل الرئسة

المتوازناالداء بطاقة

(البرامج و المشروعات)االطر المنطق للتخطط المبادرات

السنوة التشغلة الخطط

المالةالموازنات

االستراتجةاالهداف

الخارطة االستراتجة

المختارة االستراتجة

الزمنة االنشطةخارطة

تقدم و انتشاراستقرار و تجود

انسحاب من بعض الخدمات و

المشروعات غر المجدة

تصفة المإسسة نهائا

التحول ال نشاط و خدمات

اخرى جددة

اهداف استراتجة متوازنة ف محاور اربعة

اهداف فرعةمإشرات و مقاس

انتخاب و اختار

للمشروعات و البرامج

االستراتجة

االشكبنيخ انذائخ هي انرثط ثي يهجيخ انزطجيك

انفؼهي نجرايج انجىدح وانخطط االسزراريجيخ واإلداريخ

19

رؤية

واسرتاتيجية

طويلة املدى

أفعال وتكتيك

قصري املدى

انجىدح

االسزراريجيخ

+BSC

عام نورتن دفد و كابالن روبرت العالمن د على المبدأ هذا طور

.شركة خمسمائة أكبر من بطلب 1992

بن الموازنة على المبدأ عتمد

المالــــــــة وغــر المالة المإشرات

القصرة واألهداف البـعـدة األهــداف

الوصفة والبانات الكـمـة البــانات

الماضة الفترة ف المنظمة أداء عن صورة عط المال األداء

وال الراهن الوقت ف األداء عن مإكدة معلومات وفر أن والمكن

.المستقبل سما

األمر ،“والنتجة السبب عالقة“بـ عرف ما على المبدأ إعتماد

نتائج الى والمإدة الحالة (األسباب)المعلومات وفر الذي

.مستقبلة

Harvard ” قبل من المبدأ هذا إختر

Business Review“ أبرز من كواحد

سنة 75الـ خالل المإثرة اإلدارة اآللات

.الماضة

” نورتن دفد و كابالن روبرت كتاب عتبر

The Balanced Scorecard“ أكثر

طرق عن بعه تم تجاري كتاب

Amazon.com

%60 ، م2000 عام بنهاة األقل على”

ف شركة ـــف(1000)ألـ أكبر من

ف جدد مفهوم تبنت المتحدة الوالات

Gartner:المصدر “(BSC) األداء إدارة Group

BSCحقائق عن

مدخل –بطاقة األداء المتوازن -2


من الشركات % 97

لدها إستراتجةلدهم% 80

إستراتجة

واضحة

لدهم نجاح % 52

نسب ف تحقق

اإلستراتجات

لدهم نجاح % 33

متمز ف تنفذ

اإلستراتجات

كثرا من الشركات الت فشلت ف البقاء لم كن السبب

ولكن بسبب الفشل ... عود لعدم وجود إستراتجة لعملها

ف التواصل مع الموظفن لتنفذ تلك اإلستراتجات

لماذا بطاقة األداء المتوازن؟–بطاقة األداء المتوازن -2


نبرا ثطبلخ األداء انزىاز؟–ثطبلخ األداء انزىاز -2

الماض ف طورت الت اإلدارة النظم من كثرا

...كبر حدا إلى مستقرة بئة مع تتعامل كانت

شدة فه احتدمت الذي الصعب الحاضر بعكس

المنافسة

شركات 10من 9فشلت ف تحقق اإلستراتجات

فقط من الموظفن % 5فهمون إستراتجات الشركة

من الشركات التربط % 60موازناتها المالة باإلستراتجات

فقط من التنفذن % 25ترتبط حوافزهم المالة بمدى

تحقق اإلسترتجات

من التنفذن قضون % 85ف ( شهرا)ساعة أو أقل

مناقشة اإلستراتجات

عائق الرإة

العائق التشغل

العائق البشريعائق التطور


الخطط على بناءا األداء ومتابعة اإلستراتجات لتطبق آلة•

.المنظمة إستراتجات من بدورها والنابعة المرسومة

الهرم قمة من الموظفن جعل ه المفهوم لهذا المطلقة القمة ولكن

: طرق عن متوافق بشكل عملون أسفله إلى

باإلستراتجات وإرتباطها األهداف وضع آلة -1

ربط طرق عن للجمع الوحد المحرك ه اإلستراتجة جعل -2

باإلستراتجة الشخصة األهداف

والنتجة السبب مبدأ إعتماد -3

ما ه؟–بطاقة األداء المتوازن -2

التركز وتوحد اإلتجاه


ES

F1.1

F1.2

-30p

8

150p

18Dividend expected kept at 28 p. for whole year, but share price still around 1,000 pence leading to low P/E compared with sector and results from previous years

NG

Measure Value Target Performance comments for objective Objective OwnerObjective Status

Outperform capital

markets

F4.1

F4.2

17

257

24

600No major M&A targets in sight yet. Pipeline cover - 50% due to aggressive growth targets combined with severe scarcity of targets. Profit mix and growth market numbers not available yet

NGSuccessful deal doing

F3.1

F3.2

F3.3

1,550

652

93%

1,442

488

90%

Division E still far behind budgets. C positive, but below budget. A on budget (flat budgets). L4L sales positive in D driven by brands. C index 120 on L4L

NG

Sales & profit growth from

existing businesses

F5.1 7.65% 7.44%

Cost on average 10% > Category 1 competitors. On level with category 2 competitors

NG

F2.1

F2.2

200

-6

185

4Increasing cash inflow from divisions A and D but levels of investments in B,C and E makes the group cash negative for at least another 12 months

NGCash & asset management

Competitive cost of capital

via capital structure

Rsh1.1

Rsh1.2

65%

8More shareholders vary about our future earnings potential due to drop in TSR and general negative press. All is down to next big announcement indicating new thrust and direction

Shareholders support and

back strategies

7

74

النماذج بعض ه التالة األشكال

المستخدمة والتقارر األداء لبطاقات

. الشركات بعض ف

نماذج–بطاقة األداء المتوازن -2


ثطبلخ األداء انزىاز يبهي عدم ه ، “المتوازن األداء بطاقات” عن قرأون أو ستمعون الذن األشخاص تواجه الت المشاكل أكثر من

Balanced) المتوازن األداء ببطاقة المسمى الشء هذا لماهة حس بشكل تصورهم Scorecard)...وعله

...الفكرة إصال ف المنشود الغرض حقق التوضح الشكل بهذا اإلبتداء فلعل

المبادراتالتقييمالمقياساألهداف

األول

الثاني

الثالث

...

...

البعد المالي


األول

الثاني

الثالث

...

...

بعد التعلم والنمو


األول

الثاني

الثالث

...

...

بعد اإلجراءات الداخلية


األول

الثاني

الثالث

...

...

بعد المشتركين

الرإة

نموذج لبطاقة أداء

:(Initiatives) المبادرات

تنفذها الالزم التشغلة المشارع وه

.الهدف لتحقق

:(Score) النتجة

الهدف عن (إجابا أو سلبا) اإلنحراف مقدار

ببعض االستعانة مع تحققة المقرر

عملة تسهل والت القاسة األلوان

.سرع بشكل الحالة إستقراء

:(Objectives) األهدف بالتساوي موزعة عام بشكل واألهدف

وتحمل المتوازن األداء بطاقة أبعاد على وجب اإلستراتجة األهمة نفس تقربا

وقابلة للقاس وقابلة محددة تكون أن زمن بوقت ومحددة ومعقولة للتحقق.إلتمامها

:(IndicatorsperformanceKey) المإشرات

تحققة المراد الهدف حالة حدد الذي المجس بمثابة وه

.سلفا محددة بقمة مقارنته طرق عن

:(PerspectiveorDimension) البعد

هذا حوي حث المبدأ عله قوم الت المحاور و الركائز أحد وهو

.معن إتجاه ف ف تصب الت األهداف من مجموعة المحور

...

...

زادة نسبة رضا

المشتركن لخدمة

%10الجوال بنسبة

مإشر رضا

المشتركن

(مسح مدان)

توسع مكاتب 1.80%

خدمات العمالء

902زادة مآمر 2.

المبادراتالنتجةالمإشرالهدف

بعد العمالء

نموذج لبعد من أبعاد البطاقة


على األبعاد الت تمثل طبعة عمل المنظمة “ المترابطة كم سرد الحقا”من األهداف “ متوازنة”تقوم فكرة بطاقة األداء المتوازن على توزع مجموعة

:والت قد تختلف من شركة الى آخرى، ولكن غالبة الشركات تشترك ف إستخدام األبعاد األربعة األساسة وه

. عنى هذا البعد بوضع المقاس الداخلة والخارجة لتحدد مدى مساهمة االستراتجة وتطبقاتها ف تحقق التحسنات المالة :بعد النواح المالة

.وتراقب المقاس والمإشرات ف هذا البعد االرباح والخسائر والقوة المالة أو ما دعت حاجة المنظمة إله

قس هذا البعد المعار الخارجة الت تحدد المكانة الحالة والمستقبلة للشركة ف نظر المشتركن والموردن ، :بعد العمالء

.وتظهر المقاس والمإشرات ف هذا البعد حصة السوق ورضى المشتركن ورضى الموردن

عنى هذا البعد بالمقاس الداخلة الت تحدد إجراءات :بعد العملات الداخلة

المنظمة الداخلة، وتركز المإشرات الرئسة ف هذا البعد على اداء الموظفن

وكفاءة سر العملات وفعالة االجراءات

.الداخلة و كل ما تعلق بالبئة الداخلة

:بعد التعلم والنمو

ركزهذا البعد على المقاس الداخلة والخارجة

الت تظهر االمكانات المحتملة بتطور البنة التحتة

والقدرات البشرة مع النظرة الى تكفها مع البئة

الخارجة بشكل عام ، وتركز المإشرات الرئسة ف هذا البعد على الكفاءات

واالستثمار ف االنظمة ، وأداء المنتجات والخدمات الجددة

.األبعاد من معن عدد على “بتوازن” موزعة األهداف من “متوازنة” مجموعة عبر المنظمة إستراتجة ترجمة تم

األبعاد األساسة–بطاقة األداء المتوازن -2


المإشرات

الرئسة

المرتبطة باألداء

المال للشركة

المالة

الدخل

التدفق النقدي

االرادات

الهدف

س.بلون ر 1

س.بلون ر5

س.بلون ر 10

المستهدف

صاف الدخل


إجمال اإلرادات

المإشر الرئس

المشتركن

المإشرات

الرئسة المرتبطة

بانطباع المشترك عن

للشركةنسبة االنتشار

السمة التجارة

الرضا

الهدف

20%

308

3.5

المستهدف

انتشار الهاتف الثابت

الصورة الذهنة للمنتج

مؤشر رضا المشتركن


االجراءات الداخلة

المإشرات


باإلجراءات الداخلة

للشركة

سرعة االجابة

اصالح األعطال

التشغل

الهدف

ثانة 20

ساعات4

ساعه24

المستهدف


سرعة االصالح

تشغل الخدمة


التعلم والنمو

المإشرات

الرئسة

المرتبطة بنمو

وتطور المنظمة

وموظفهاالتقم

التدرب

السعة

الهدف

100%

أام 7

ملون خط5

المستهدف

الموظفن الذن تم

%تقمهم

عدد أام التدرب

صاف السعة


الرإة

واالستراتجة

األبعاد األساسة–بطاقة األداء المتوازن -2


الموزعة اإلستراتجة المإشرات من مجموعة كونه تجاوز لم المالدة التسعنات آواخر ف اإلنتشار ف المفهوم بدأ عندما

الجل هذا على والحظ .كتابهما ف ونورتن كابلن طرحها الت (المال البعد على إضافة) الكالسكة األبعاد بن “بتوازن”

.فقط األبعاد بن مباشر غر بشكل تظهر والنتجة السبب عالقة أن كما واألهداف، اإلستراتجة بن الضعف الترابط

المشتركن

المإشرات


بانطباع المشترك عن

للشركةنسبة االنتشار

السمة التجارة

الرضا

الهدف

20%

308

3.5

المستهدف

انتشار الهاتف الثابت

الصورة الذهنة للمنتج

مؤشر رضا المشتركن


االجراءات الداخلة

المإشرات


باإلجراءات الداخلة

للشركةسرعة االجابة

اصالح األعطال

التشغل

الهدف

ثانة 20

ساعات4

ساعه24

المستهدف


سرعة االصالح

تشغل الخدمة



المإشرات

الرئسة

المرتبطة بنمو

وتطور المنظمة

وموظفها التقم

التدرب

السعة

الهدف

100%

أام 7

ملون خط5

المستهدف

الموظفن الذن تم

%تقمهم

عدد أام التدرب

صاف السعة


الرإة

و

االستراتجة

المإشرات

الرئسة

المرتبطة باألداء

المال للشركة

المالة

الدخل


االرادات

الهدف

س.بلون ر 1

س.بلون ر5

بلون 10

المستهدف

صاف الدخل


إجمال اإلرادات


الجل األول–بطاقة األداء المتوازن -2


المالة

كف ننجح مالا؟

العمالء

كف نخدم العمالء لتحقق النجاح

المال؟

اإلجراءات الداخلة

ماذا جب أن نعمل داخلا لخدمة

العمالء بؤفضل طرقةوبؤقل ثمن؟


البنة /ماذا نحتاج لتطور الموظفن

التحتة لتطور اإلجراءات الداخلة

الخططالسنوة

المإشرات

األهداف

المبادرات

ألخطط اإلستراتجة

الرإة

و

الرسالة

العائد على االستثمار

رضاالمشتركن

توفرالخدمة

جودةالصانة إجراءات فعالة

مهارات الموظفن تقنات جددة

المبدأ، ف كثرة تحسنات تظهر بدأت للمبدأ العمل التطبق بداات مع

اإلستراتجات تعكس أصبحت بحث والمإشرات األهداف بناء عملة وتطورت

.وأهمة وضوحا أكثر أصبحت األهداف بن الترابط عملة أن إلى باإلضافة

الجل الثان–بطاقة األداء المتوازن -2


نقطة اإلستراتجات من جعلت والت اإلستراتجة بالخرطة سمى ما ظهر

المتوازن األداء بطاقات تطبق مكن فال المتوازن، األداء بطاقات لمفهوم اإلرتكاز

الشركة ورسالة رإة من نابعة واضحة إستراتجات وجود دون

المالة

العمالء


العملات الداخلة

إرادات EBITDA التدفق النقدي

تعظم قمة األسهم

قطاع األعمال

الحصة السوقة

تطور العملات

الداخلة

نظام الحوافز

وزالمكافؤت

األفراد

العمل ضمن األطر واللوائح الرسمة

رضاء الموظفن

المصروفات

رضاء المشتركنالسمة التجارة

تنمة خطوط المواجهة مع

العمالء

جودة التدرب

توفر البانات

الالزمة

بالموظفن اإلحتفاظ

المتمزن

القدرة التشغلة

للشبكة

انتقال

العمالء

الجل الثالث–بطاقة األداء المتوازن -2


المتمزة الشركات إحدى إستراتجة وضح التال المثال

:جدا قلل فه الربح هامش عتبر قطاع ف ربحا

المالة

العمالء


العملات الداخلة

زادة الربح تقلل عدد الطائرات

تعظم األرباح

جذب عمالء جدد

خدمة ف الوقتأقل األسعار

عملات تشغلة سرعة على األرض

تناغم فرق العمل األرض

انجبدرح انسزهذف انإشر انهذف

زيبدح فؼبنيخ

دورح انؼم

األرظيخ

30

دليمخ

90 %

ولذ انطبئرح ػه •

األرض

سجخ اإللالع في •

انىلذ انذذد

رمهيم انىلذ

انالزو

نهؼهيهذ

األرظيخ

Southwest سعت لقد Airlines إستغالل الى إستراتجتها عبر

على والطائرة الطار قضه الذي الوقت قللت حث ، عال بشكل أصولها

!ارباح أي الشركة منه تجن ال الذي الوحد الوقت ألنه ، األرض

الجل الثالث–بطاقة األداء المتوازن -2


الخطوة الثانة

بناء بطاقات األداء المتوازن لوحدات

األعمال

الخطوة الرابعة

قام اإلدارات والفرق واألفراد بوضع األهداف والبطاقات المرتبطة باستراتجات وحداتهم

الخطوة الثالثة

بناء بطاقات األداء للوحدات الوظفة

الخطوة األولى

وضع بطاقة الزكاة

الزكاة

المشروعاتاإلدارة

الفرق واألفراد

المصارف

الوحدات الوظفة المساندة

الجباة

12

34

التعمق/التدرج–بطاقة األداء المتوازن -2


املنظور املايل (Financial Perspective)

ركز هذا المنظور على:

الخطوات الضرورة لتحقق الهدف االستراتج ¤(Efficiency, Asset Utilization, Cost reduction).

بن مدى تحقق الخطة االستراتجة ألهدافها النهائة ¤(.EVAالدخل ، العائد ، النقد ، القمة المضافة )

لكنه فشل منفردا ف:

إظهار القمة الت خلقها أو دمرها المدراء خالل الفترات ¤.(Xerox)المحاسبة األخرة

التواإم وبئة العمل الحالة ، حث تخلق القمة األساسة ¤أكثر مما (Microsoft)من الموجودات غر المنظورة .تخلق من الموجودات المنظورة

تابع/ املنظــور املالــي

وصف هذا المنظور بؤنه منظور قاصر ألن:

تتبنى أسهل الخارات لتحسن قد المإسسة ¤تخفض تكالف تطور المنتجات )األداء

(.ITالجددة ، التدرب ، تطور العملات ،

غر قادرة على توفر التوجه لما جب عمله ¤. الوم أو غدا ألجل خلق القمة المستقبلة


التركز على المنظور المال لوحده ال كف:

.ألن العمالء أساسن لوجود المإسسة¤

.وألن مشتراتهم ه أساس وجود المإسسة¤

وألن تفهم حاجات العمالء الحالن والمتوقعن ¤.ضروري الستمرارها

وألنه من المهم جدا أضا معرفة لماذا شترون منا ¤.اآلن ومحددات قامهم بالشراء منا مستقبال

". منظور العمالء"لهذا ، نحتاج إلى ¤


وإلرضاء العمالء وتحقق عائد مال ، جب على

:المإسسة

.أن تعمل بكفاءة وفعالة¤

أن تنتج السلع والخدمات الت حتاجها ¤

.العمالء

منظور العملات "لهذا ، نحتاج إلى ¤

".الداخلة


ضمن مقاس هذا المنظور ، تم التركز على :املقاييش

النمو والربحة وخلق القمة باإلضافة إلى العدد

:من المإشرات األخرى

.الموجودات¤.موظف/ الموجودات ¤.العائد على الموجودات¤.الهامش الربح¤.صاف الربح¤.موظف/ الربح ¤

.العائد الكل ومكوناته¤.السطرة على التكالف¤.العائد على رأس المال¤.خلق القمة¤.التصنف االئتمانى¤.القمة السوقة لألسهم¤

منظـور العمــالء (Customer Perspective)

تحدد العمالء والقطاعات الت تستهدفها المإسسة.

تحدد األدوات المناسبة لقاس النجاح الذي حققته ف

رضى العمالء ، اإلحتفاظ بالعمالء ، العمالء )هذا المجال

(.الجدد ، ربحة العمل ، الحصة السوقة

على المإسسة أن تحدد خصوصات عمالئها وتقدم لهم.ما ناسبهم

تابع/ منظـور العمــالء

أدوات قياس منظور العمالء:.رضى العمالء¤.والء العمل¤.الحصة السوقة¤.العمالء عد شكاوي¤مدة االستجابة لطلب ¤

.العمل

معدل عمر العالقة مع ¤.العمل

.االحتفاظ بالعمالء¤الحصول على عمالء ¤

.جدد.ربحة العمل¤

منظـور العمليات الذاخلية (Internal Bus. Process Perspective)

الطرقة التقلدة ف قاس األداء تركز على الكلفة

والنوعة والوقت لإلجراءات المعمول بها ، بنما تسهل أن كون الطلب على تعدل (BSC)طرقة

.األداء بفعل عوامل خارجة

ركز(BSC) على العملات الجددة الت ستتمز بها

المإسسة وتستطع بواسطتها خلق القمة للعمالء

وتحقق توقعاتهم ف مقابل تركز األسلوب التقلدي

.على إصالح القائم من العملات

تابع/ منظـور العمليات الذاخلية

(Internal Bus. Process Perspective)

ركز هذا المنظور على الوسائل األكثر تؤثرا علىرضى العمالء على المدن القصر والطول والت

الزمن والنوعة )تحقق األهداف المالة للمإسسة (.وكفاءة العاملن وانتاجتهم

Custome

r Needs

IdentifiedDesign Develop Make Market Service

Custome

r Needs

Satisfied

Innovation Operation

تابع/ منظـور العمليات الذاخلية

أدوات قياس منظور العمليات الذاخلية:.معدل كلفة العملة الواحدة¤

.اإلنجاز ف الوقت¤

.معدل اشغال العاملن¤

.مدة االستجابة لطلبات العمالء¤

.قاعدة المعلومات عن العمالء¤

.المنتجات الجددة المقدمة ومدة تطورها¤

.البع العرض¤

.توجه العمالء لقنوات الخدمة المناسبة¤

منظـور التعلم والنمو (Learning & Growth Perspective)

حدد البنة التحتة الت على المإسسة إقامتها لخلق

األساس لنمو طول األجل وتساهم ف تحقق األهداف

.الطموحة الت جاءت بها المناظر الثالثة األخرى

إن منظور العمالء ومنظور العملات الداخلة معا

.حددان العوامل األهم للنجاح الحال والمستقبل

التعلم والنمو ف المإسسة ؤتان من ثالثة مصادر

.األفراد ، األنظمة ، اإلجراءات: أساسة ه

Close skills gaps – Increase employee training

تابع/ منظـور التعلم والنمو (Learning & Growth Perspective)

المنظور المال ومنظور العمالء والعملات على(BSC) تبن الفجوة بن ما هو متاح من القدرات

البشرة واألنظمة واإلجراءات وبن ما تحتاجه .المإسسة لتحقق األهداف الت تتطلع إلها

تم ردم الفجوة من خالل االستثمار ف إعادة تؤهلواألنظمة واإلجراءات (IT)العاملن وتحسن

وتصمم الهكل التنظم األفضل لدعم التوجه .االستراتج

تابع/ منظـور التعلم والنمو

(Learning & Growth Perspective)

أدوات قياس منظور التعلم والنمو:.مستوى رضى الموظفن¤مستوى االحتفاظ ¤

.بالموظفن.بئة العمل¤.التفوض¤.كفاءة نظام تقم األداء¤

(.سنوا/ ساعة )التدرب ¤المهارات المطلوبة ¤

.وتوفرها.معدل الدوران¤.االلتزام بالمبادئ األخالقة¤كفاءة النظام ف تطور ¤

.القادات

مقايـــيش األداء ما ه أساس نظام(BSC).

لتعدد مقاس األداء ، ال بد من تخفضها واختار عدد محدود:منها ضمن األسس التالة

.باالستراتجةاالرتباط ¤

.تحددها كما امكانة¤

.الحصول على المقاس امكانة¤

.سهولة فهمها¤

.توازن المقاس ف أهدافه وتؤثراته¤.(Relevant)ذو عالقة قوة بما سبقه ¤

(.العمل لرضىفهم )فهم مشترك ومتعارف للمصطلحات ¤

تابع/ مقايـــيش األداء

جمع المعلومات لمعار القاس المختلفة هو أمر.(BSC)أساس وتحدي لتطبق

الجدول التال ساعد على االختار بن مجموعة.المقاس المختارة لمختلف المناظر

مال ، عمالء )ضع المعار تحت البند الخاص ¤(.، عملات ، عاملن

لكل من أسس 10أعط المعار عالمة من ¤.اختار المعار

عذد املعايــري املخـتارة تسهل أنظمة المعلومات اختار أكبر عدد ممكن من

.المعار المتوفرة العدد المناسب للمقاس المستعملة هو العدد الذي

قدم الوصف الواضح لالستراتجة ف حدود .(BSC)األبعاد األربعة للـ

20هناك اجماع بن المستشارن على استعمال– :مقاس موزعة كما ل 25

انؼذد انظىر

3–4 انبني

5–8 انؼالء

5–10 انؼهيبد انذاخهيخ

انىظفي 6–3

Cause & Effect Relationship

سرد قضة استراتجة المإسسة من خالل مقاس مترابطة.عن أنظمة القاس األخرى (BSC)هو ما مز

جب أن تسود عالقة السبب والنتجة بن كل عناصر(BSC).

(.المنظور المال)العائد على رأس المال المستخدم

سبب العائد على رأس المال زادة معامالت العمالء الحالن(.منظور العمالء)بسبب والئهم

منظور )الخدمة النوعة قد تكون سبب رضى العمالء ووالئهم(.العمالء

منظور )قد تكون كفاءة العملات مإثرة على والء العمالء(.العملات

منظور )تدرب الموظفن ورفع كفاءتهم سبب كفاءة العملات(.النمو والتطور

Shallow men believe in luck. Strong men believe in cause & effect

(BSC)خطوات إعذاد (أن تتجه المإسسة؟)تحدد رإا المإسسة

اتباعهاتحدد االستراتجات الت ستم.والمهام الت ستم التركز علها ألجل الوصول إلى الهدف.

تحدد عناصر النجاح األساسة وتحدد النشاط الذي نردف المجاالت المالة والعمالء والعملات بهالتمز

.والموظفن

تحدد أدوات القاس وماذا سنقس ف كل نشاط نركز عله

(هل تقس الشء المناسب)كف نقم النتائج الت تحققت

الخطوات العملة الالزمة للوصول إلى أهدافنا

”BSC“كف نتابع ونحدث محتوات

(1)الخطوة

(2)الخطوة

(3)الخطوة

(4)الخطوة

(5)الخطوة

(6)الخطوة

(7)الخطوة

ديوان الزكاة/ بطاقة األهذاف املتوازنة أ كى انإسسخ انبنيخ انرائذح في انسىق انسىداي Visionانرؤيب

–يمذيهب جهبز ثسزىي رفيغ ي انزأهيم يؼم في ثيئخ يذفسح ( 2–خذيبد يزفىلخ نهؼالء ( 1: رذميك انريبدح في انسىق األردي ي خاللاالسزرار في رذميك ( 6–االنزساو ثأػه انؼبيير انهيخ واألخالليخ ( 5–ويزجبد راد جىدح ػبنيخ ( 4–يذػىيب ثزكىنىجيب يزمذيخ ( 3

.زبئج يبنيخ أػه ي يؼذل انصبػخ

انرسبنخ Mission

يظىر انؼهيبد انذاخهيخ يظىر انزؼهى وانزطىر يظىر انؼاللخ يغ انؼالء انظىر انبني

نظام خدمات فعال.

ف االنزساو ثبنجىدح انشبيهخ.كل المراحل

ظبو يؼهىيبري يزطىر.

رؼسيس ثمبفخ انخذيخ.

يبر نهزؼهى واالثزكبر

قدرة على خلق القمة للعمالء.

خلق القمة للعمالء.

حصة سوقة. جددةيزجبد.

تطور البع العرض.

الربحةرؼسيس.

انذخممصادر رىيغ.

ػبئذ أػه ي يؼذل انصبػخ.

/ األهذاف االسزراريجيخ

انذذدح

رفىيط يبست نهصالديبد.

سرعة ف اإلنجاز وملكة.واضحة للمنتجات

نظام رقابة فعال.

رذريت ىػي يزىاصم.

اسزمطبة انكفبءاد انزيسح.

رمييى فؼبلرقابة وظبو.

رفع ف يسزىي في.التسوق

نظام معلومات فعال.

للتسهالت% 20 سنوي ى.

ف الدخل اآلخر% 30نمو.ئدارح فؼبنخ نهخبطر وانزكبنيف.

ػبصر انجبح

يسزىي رظب انؼالء.

انىلذ انالزو نالسزجبثخ.

يسزىي األداءف التطور.

يسزىي انرظب انؼبوقاس.

يؼذل االفبق ػه انزذريت.

انذصخ انسىليخ.

يسزىي رظب انؼالء.

رثذيخ انؼيم.

ى انىجىدادنسبة.

دجى انرثخ.

يؼذالد انؼبئذ.

يكىبد انذخم.

أدواد انميبش

رذسي أظخ انخذيخ.األيبييخ

رطىير أظخ انخذيخ اآلنيخ.

اجبز ظبوCRM.

رشيط ورسريغ اإلجراءاد.

رؼسيس ثمبفخ انخذيخ نذي.انؼبيهي

ثرايج رذريت نكم انسزىيبد.

اسزخذاو انكفبءاد انزيسح.وانزركيس ػه رطىيرهب

رثط انزرليخ وانكبفأح ثبألداء.

رذسي لىاد انخذيخ.االنكزرويخ

رذسي يظهر يىلغ انخذيخ.

رطىير انخذيبد انصرفيخ.انخبصخ

سطرة على النفقات.Head Count Mgt.

اإلجراءاد انالزيخ

ئػبدح هذسخ انؼهيخ.نزشيطهب ورطىيرهب

رمييى انكفبءاد انىجىدح.

رذذيذ انكفبءاد انطهىثخ.

رطىير ورأهيم نجسر انفجىح.

رمييى انؼبيهي.

رذذيذ االدزيبجبد.

رذذيذ انفجىح.

خطخ نهزطىير.

خطخ يبنيخ نذح سخ يرثىطخ (.سىاد 5)ثخطخ طىيهخ األجم

خطخ انؼم

أثؼبد ثطبلخ األداء انشخصيخ-3

لتحقق طبعا شئا عتبر والعدد الوصف ناحة من األبعاد تغر

...المقصود وضح التال المثال ولعل ، الغاة

الفوز برضا هللا والجنة

والنجاة من سخطه والنار

البعد الدن

البعد اإلجتماع

البعد العائل األسري

البعد الشخص

المعامالتحسن الخلق تحقق التوحد الزكاة إقام الصالة العبادات

األمانة....ألخ الحج الصوم

التربوي التطبق الشرع

الصحةالتعلم

الراضة الغذاء النوم

الزوجة واألوالد

التعامل التعلم

الوالدانالحقوق

الحقوق البر

الرحم

العمل

العائلة

الخدمة الزارة

المشاركة

....ألخ

المساهة المعاملة

النصرةالدعوة

التضحة المساهة الدعاء

الجهاد


أثؼبد ثطبلخ األداء انشخصيخ-3

األسري/ البعد العائل

المعامالت العبادات

الصحةالعلم

الوالدانالزوجة واألوالدالعائلة

النصرةالدعوة

البعد الدن

البعد اإلجتماع

البعد الشخص

حسن الخلق الزكاة إقام الصالة تحقق التوحد

األمانة....ألخ الحج الصوم

التربوي التطبق الشرع

الراضة الغذاء النوم

التعامل التعلم

الحقوق

البر الحقوق

الرحم

العمل

الخدمة الزارة

المشاركة

....ألخ

التضحة المساهة الدعاء المساهة المعاملة

الجهاد

الفوز برضا هللا والجنة

والنجاة من سخطه والنار


التحضر/ اإلعداد

:إجراء ورش عمل لـ•/ تحدد األهداف االستراتجة –

السنوة للجهة المرشحة لبطاقة األداء

التأكد من ربطها بأهداف الشركة–

أسبوع - 1 أسابع 3-8

التصمم التنفذ

أسبوع...

مناقشة نتائج ورشة العمل داخلا•االجماع على األهداف السنوة•

•اخل

دال

عم ال

شةر و

جائنتة

شاقمن

•حة

تومف

الت

عاضو

مو ال

حض

تو•

ائنه

العما

جإل اى

علل

صوحال

جمع البانات•االستمرار ف •

متابعة توفر المعلومات ودقتها

وضع نظام لتقدم •البانات بشكل

دوري

عرض بطاقة •األداء على نائب

الرئس المعن

دمج البطاقة ف •نظام تقنة المعلومات

ربط قاعدة بانات •بطاقة األداء

المتوازن الخاصة بالجهة المعنة بقاعدة البانات

المركزة بإدارة األداء الشامل

المالة•(ورش العمل)

المشتركن•(ورش العمل)

االجراءات الداخلة•(ورش العمل)

التعلم والنمو•(ورش العمل)

االعداد للتنفذ•(ورش العمل)

الوقت المطلوب

(تقربا)

:المسئولة•فرق بطاقة –

األداء بالجهة المرشحة

الفرق المركزي –لبطاقة األداء

:المسئول•فرق بطاقة –

األداء بالجهة المرشحة

أنشطة مستمرة

:تقدم المفاهم والتأكد من توفر•راع المشروع–الموظفن المؤهلن–االستقرار التنظم–أهداف استراتجة وسنوة –

واضحة

.البناء عملة ف التال األسلوب العمل فرق اتبع التجربة المرحلة أثناء


انصبػيخ جيبدرجرثخ يجىػخ شركخ -4

:تم إعداد نموذج بطاقة األداء المتوازن لـتضمن

ربط التوجهات باالهدافتحدد وتعرف األهداف

(المالك) تحدد المسئول

المصدر

تعرف المإشرات الرئسة لألداءالمعادلة/ الصغة

مصدر البانات

مزود البانات

وصف الباناتالتواتر

والفروقات/ االختالفات

األهداف المعارة

إكمال البطاقة من خالل ورش العمل



أكسل تم تطور نموذج البطاقة على برنامج

األهداف/ تم إدخال التوجهات

تم إدخال المإشرات الرئسة لألداء

تم إدخال النتائج دوا

تقارر مبسطة

قود نموذج أكسل

بل نموذج على !!! ال عتبر بطاقة أداء متوازنبرنامج أكسل

التدرج أو الربط/ عدم إمكانة التعمق

عدم إمكانة تعممه على الشركة

تحدث النموذج حتاج لوقت طول

(بالنسبة لتغر البانات والبطاقة على السواء)



بناء البطاقة الشاملة وبطاقت الوحدتن التجربتن

تنسق وتنظم التقارر الشهرة

(صفحة 120) تقرر النتائج التشغلة

استطالع آراء مستخدم التقرر

2001استبدال التقرر ف نار

التركز على أهداف الشركة

صفحة 30تقلص التقرر الى

المراجعة الشهرة للتقرر

البداة كانت بطئة للغاة

تم تحسن التحلل

تقرر واحد لالدارة العلا

:ؤت ما ف تلخصها مكن التجربة المرحلة مخرجات أهم



طلب التقدم للعروض

ـــع 7سبــ

شركات

QPR/

TRAGعروض

الشركات

مراجعة داخلة

طلب إضاحات

من الشركات اإلختار النهائ

CORVU/ SES

ORACLE/

SSC

العقود





(2)انسايب

انزذرج/ ئيكبيخ انزؼك •

انزجيه•

األرخ/ انيكخ •

(1)انسايب

ثطبلخ األداء انزىاز•

انزمبرير•

يرالجخ أي انؼهىيبد•

انمبول/ انشركخ

انمبول/ اسزمرار انشركخ •

دصزهب انسىليخ•

سؼزهب انؼبنيخ•

انذػى وانسبذح انذهيخ

وجىد يكزت يذهي •

رىفر انسبذح انفيخ•

انىصىل ػجر شجكخ انىيت •

انروخ

ثطبلبد يزؼذدح •

أثؼبد يزؼذدح •

طرق يزؼذدح إلدخبل انجيببد •

انزؼيى

ػه انشجكخ•

خصبئص انجريذ اإلنكزروي •

انالدظبد وانزؼهيك •

االرخ/ انيكخ

2لبػذح انجيببد / انرثط ثظبو أوراكم •

مم انؼرفخ ان رميخ ) سهىنخ انزطىير •

(انؼهىيبد

انسايب انفيخ

HW/SOأجهسح ليبسيخ •

انجبهسيخ •

انزىثيك•

خبصيخ انزذهيم

رثط األهذاف ثبنإشراد انرئيسيخ نألداء •

سهىنخ رطىير انرسىيبد •

خصبئص انزصذير •

انذيج/ انزكبيم

–انزمبرير –ديج ثطبلخ األداء انزىاز •

انزذبنيم جيؼهب في يزج وادذ

يزجبد ئظبفيخ انػذو انذبجخ •

بطاقة

األداء المتوازن

:تتلخص األسس الت على أساسها تم اختار الرنامج فما ل



الوظائف التشغلة لنظام بطاقة األداء المتوازن

بطاقة األداء المتوازن

التقارر

التحلل البان

تنبه االدارة العلا

البرنامج اآلل للبطاقةالتدرج/ التعمق



اللجنة التوجهة للمشروع

مسئول المشروع

مدر المشروع

المسئول عن المشروع/ الراع

(جادمجموعة )

1فرق البطاقة

مدراء التشغل الوظف

بالشركة

مستشاري كورفو

فرق البطاقةكورفو

1مدرب

مدر التدرب

محلل البطاقة

محلل االختبارات

مدر اختبارات القبول

2فرق البطاقة

3فرق البطاقة 3مدرب

مشرف المشروعضمان الجودة (خارج الشركة) مراقب المشروع

كبار مستشاري كور فو

2مدرب

مدر المخاطر

الهكل التنظم للفرق المكلف بتنفذ النظام اآلل لبطاقة األداء المتوازن



بداة المرحلة األولى مراجعة المشروع دورة التخطط

نار فبرار مارس ابرل ماو ونو ولو اغسطس سبتمبر اكتوبر نوفمبر دسمبر نار فبرار مارس2002 2003

بداة المرحلة الثانة

تقم المنتج •

تدرب •

الموظفن

نقل المعرفة •

تطور الوصلة •

اعتماد المنتج •

مذكرة التفاهم •

ورش عمل •الهاتف الثابت

ورش عمل •الهاتف الجوال

التدرب •

انشاء البطاقات •

تطور الوصلة •

توصات •

االختبارات

بطاقات 6بناء •

الشركة•

الجوال•

الثابت•

سعودي نت•

المعلومات•

الشبكة•

التسلسل•

الربط بدورة •

التخطط لعام

2003

العرض على •

اللجنة االدارة

نقل المعرفة •

قود المنتج •

اصالح العوب •

اكمال خطط العمل •

السنوة

اعتماد األهداف •

العلا من قبل نائب

الرئس

زادة التوعة •

بنظام البطاقة

ربط البطاقة •

بالموارد البشرة

بناء فرق •

الوحدات

تقدم برنامج •

التوعة بكل قطاع

تؤكد األهداف ، •

المعادالت ،

ومقدم البانات

بكل وحدة

إدراج الخطط •

السنوة لعام

كبطاقة 2003

لألداء المتوازن

البدء بادخال •

بانات نتائج الخطة

السنوة لعام

2003

إجراء تحلل •

/ الفجوات

االختالفات للشهر

األول

مراجعة تقارر •

بطاقة األداء

المتوازن

نظرة عامة للجدول الزمن للمشروع



برنامج التوعة

ساعة 1 ساعات 8

مراجعة المإشرات الرئسة لألداء تنفذ البرنامج

ساعات 6

•اخل

دال

عم ال

شةر و

جتائ

نشة

اقمن

•حة

تومف

الت

عاضو

مو ال

حض

تو•

ائنه

العما

جال اى

علل

صوحال

مراجعة المنتج •من قبل تقنة

المعلوماتبطاقة األداء •

المتوازنالتقارر•التحلل البان•تنبه•

التنفذن إدخال البانات•

بالبرد •االلكترون

دوا•قائمة المستخدمن•

ورش عمل •التدرب

الدخولبرنامج •

بطاقة الدخول•

التدرج/ التعمق •

التقارر•

التحلل•

إدخال البانات•

مراجعة الهدف•

مراجعة المعادلة•

تحدد مقدم البانات•

تأكد إجراءات جمع •البانات

التأكد على الدقة •ووقت تقدم البانات

الوقت المطلوب

(تقدرا)

:المسئول•ادارة األداء–

:المسئول•الوحدة المعنة–

أعمال مستمرة

:برنامج التوعة

برنامج التحول وإعادة الهكلة•مزاا بطاقة األداء المتوازن•مفاهم بطاقة األداء المتوازن•ربط بطاقة األداء المتوازن بالتخطط•ربط بطاقة األداء المتوازن بتقم أداء •

الموظفن

مع التطور المستمر لعملة بناء بطاقات األداء المتوازن

ووجود النظام اآللى تم تقلل الوقت الالزم لعملة البناء



نار فبرار مارس ابرل ماو ونو .ولو

الرؤة والرسالة وتحدد االهداف االستراتجة

للشركة، وتحدد األهداف والمبادرات الرئسة

انتهاء األعمال المالة

التوحد

جمع المعلومات الجددة ، متابعة األداء الحال

جمع المعلومات الجددة ، متابعة األداء الحال

موافقة

المجلس

مراجعة منتصف

العام

1)

ووضع

األهداف

تحدث

التوجهات

تحدث

التوجهات ووضع

األهداف

SWOTتحدث

تقمالطلب

SWOTتحدث

إعداد التوقعات المالة وتفاصل السنة األولى

إعداد التوقعات المالة وتفاصل السنة األولى

تقدم المعلومات والمراجعة المالة المكثفة

تحدث االستراتجة

ووضع المبادرات والمؤشرات الرئسة

لألداء

مراقبة االجراءات/ تنسق

المراجعة المكثفة واالستعداد للتوحد

ووضع المبادرات والمؤشرات الرئسة

لألداء

تحدث االستراتجة

ة ج

ترا

ستال اف

شاتك

سا

(ة

جترا

ستال ااةاك

ح م

جام

رنب

)

الموافقة على الخطط

الموحدة والخطط الفردة

اللجنة االدارة

التخطط الشامل

وحدات األعمال

الوحدات الوظفة

المالة

التقرر ربع السنوي لألداء

نشاطات التخطط الرئسة

(تم جمع البانات من قبل االدارة العامة للتخطط الشامل( 1


انصبػيخ جيبدرجرثخ يجىػخ شركبد -4

ربط البطاقة باجراءات التخطط

ربط توجهات وأهداف الوحدات بالتوجهات

واألهداف الشاملة للشركة

وضع قاس األداء كجزء من إجراءات التخطط

مشاركة موظف األداء ف .ورش عمل التخطط

وضع برامج توعة لشرح أسلوب بطاقة األداء

المتوازن

تضمن أهداف المستوى الثان لخطط القطاعات

BSC Dimension

Ref.

No.

BU Objectives Target

Date

KPI

PT-O-F-

V-C001-

01-0

4 VP level objective

PT-O-F-

1-BV01-

02-0

4 sub-level 1

objective

PT-O-F-

2-B101-

03-0

4 sub-level 2

objective

To be

filled by

BU

4

Financial Dimension

Ref.

No.

KPI Description

and FormulaFrequency

PT-O-F-

V-C001-

01-0

PT-O-F-

1-BV01-

02-0

PT-O-F-

2-B101-

03-0

To be

filled by

BU



الوحداتالوظفة

وحدات األعمال

المالة

اإلدارة العلا

التؤثر على

النتائج المالة

التخطط اإلستراتج

دورة التخطط المراجعة

الربعة

طلب مراجعة

األهداف

تحدث الخطة

الموافقة على الخطط

الخطة الموحدة

الخطة

السنوة

الخطة

السنوة

الموازنة

والتخطط

عرض على اللجنة

اإلدارة

تحلل األداء



التقرر الربع

طلب مراجعة

األهداف

طلب مراجعة

األهداف

موافقة

تحدث الخطة

تحدث الخطة

مواقة

نعم تحدث الخطة

عرض على اللجنة

اإلدارة

التقرر السنوي




المراجعة

السنوة

تحدث الخطة

المالة

النعم

ال

لخص الرسم التال العملة المستمرة ف تقوم األداء



BSCرىفير انؼهىيبد انالزيخ ػ •

وآنيزه BSCانـرىػيخ انمطبع ثأهيخ •

انسبػذح في ثبء انخطط نهمطبع•

رجبدل انؼهىيبد يغ ئدارح األداء انشبيم•

انمطبع آداءرذهيم •

ثبء ثطبلبد األداء نهمطبع•

ثبء انزمبرير انالزيخ نزبثؼخ •

اإلسزراريجيبد

رذريت انؼيي •

يزبثؼخ وصيبخ ثطبلبد األداء •

نهمطبع

رمذيى انزذريت انالزو•

انزىاصم يغ انمطبع إليصبل انرسبئم انؼهيب •

رذهيم األداء ورفغ انزبئج نهجخ اإلداريخ•

اإلشراف انؼبو•

فــريـــق

األداء الشامل

فــريــق

الـــــرواد

فــريــــق

المحـتــرفيـن



تطبق بطاقة األداء المتوازنبطاقة رئس الشركة

بطاقات نواب الرئس

بطاقات مدراء العموم

تقارر األداء الشهرة وربع السنوة

مكنة المعلومات

ربط البطاقة بنظام الموارد البشرة



األهداف السنوة

األهداف

مكافؤة األداءنظام إدارة أداء الموظفن

2010

12موظفو الدرجة

فما فوق

2012

كافة

الموظفن



ملخص الدروس المستفادة

الخططبطاقة األداء المتوازن ... بدون وجود إستراتجة

.مضعة للوقت ستكون

العلا االدارةجب أن حظى المشروع بمساندة

جب ترجمة هذه التوجهات إلى خطط وأهداف وتحدد .الجهات المسئولة عن تنفذها

تكون األهداف موضوعة وفقا لقاعدة انجب (SMART) .

جب توفر المعرفة التامة بطبعة عمل الوحدة لمكن .لقاس أدائها الصححةوضع المإشرات

ال بد من تعرف المصطلحات وتوحدها على جمع .المستوات

المعلومات ، المعلومات ، المعلوماتجب أن تكون معادالت مإشرات األداء الرئسة

مفهومة بشكل جد

جب مراجعة أسالب توفر البانات وتطورها

األنظمة اآللة تعتبر تحد كبر

نقل المعرفة والتعرف بمفاهم التخطط واألداء

هل نسر ف الطرق الصحح

لتحقق أهدافنا؟




Thank youسبحانك ال علم لنا إال ما علمتنا إنك أنت العلم الحكم

ةرود ةبردت نعzakatinist.org/library/pdf/betagat aladaa.pdfدحأbalanced score card...

Documents