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第四章

規劃與策略管理Planning and Strategic Management

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本章大綱

規劃基本原理概觀 規劃的層級 策略性規劃

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1. 如何經由基本步驟進行規劃程序2. 策略性、戰術性及作業性規劃的差別3. 為什麼形成策略之前，必須分析外部環境與企 業內部資源4. 選擇有用的公司策略5. 公司如何透過事業策略達到競爭優勢6. 核心能力如何提供事業策略的基礎7. 有效執行策略的關鍵

學習目標

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規劃基本原理概觀規劃 −未來追求的目標與活所動，為一套有意識、系

統性的決策程序−正式規劃的重要性已經呈現戲劇性的成長

基本的規劃程序−步驟一：情境分析 (situational analysis)

• 規劃者使用的程序，在時間與資源的限制下，針對所考量的規劃議題進行收集、解釋並摘要所有相關的資訊

• 研究過去和現在的情況，並預測未來的趨勢• 焦點在內部的力量，以及來自外部環境的影響

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規劃基本原理概觀 ( 續 )

步驟二：替代性的目標與計畫 (alternative goals and plans)− 應該產生並達成未來替代性目標與計畫− 目標─管理者希望達成的目標或結果

• 1. 應該是特定的、具有挑戰性又能夠實現的目標 • 2. 應該是可接受的、具激勵性的目標

− 計畫─企圖使用以達成目標的活動或方法• 1. 辨認替代性行動、所需資源以及潛在的障礙• 2. 單次使用計畫 (single use plans) ：設計以達成在未來不可

能重複的目標• 3. 持續性計畫 (standing plans) ：設計以達成一組持久性目標• 4. 權變計畫 (contingency plans) ：當公司最初的計畫執行不

佳 之際所採行的行動

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規劃基本原理概觀 ( 續 )

步驟三：目標與計畫評價 (goal and plan evaluation)– 評估每項替代性目標和計畫的優點、缺點和潛在的影響– 排列目標優先順序– 考慮一些連帶的替代計畫

步驟四：選擇目標與計畫 (goal and plan selection)– 在目標與計畫之間確認優先與取捨的原則– 在可預知的環境中，寫下一組適當並能實行的目標與計

畫– 情境：描述未來的情況

• 應附加每個情境突發事件的應變計畫

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規劃基本原理概觀 ( 續 )

步驟五：執行 (implementation)– 除非適當地執行，否則最好的計畫也不能發揮作用– 管理者必須了解計畫，並擁有必要的資源與動機，以執

行計畫– 若管理者與員工能參與先前的規劃程序，則執行時較易

成功– 計畫必須能連結組織的其他系統

步驟六：監督與控制 (monitor and control)– 必須不斷地依照目標和計畫，監督實際績效– 發展控制系統以採取糾正的行動

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決策階段與正式規劃步驟

確認並診斷問題

產生替代性解決方案

評估替代方案

抉擇

執行

評價

情境分析

替代性的目標與計畫

目標與計畫評價

選擇目標與計畫

執行

監督與控制

一般決策階段 特定的正式規劃步驟

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規劃的層級策略性規劃 (Strategic planning)

–高階管理者的決策，與組織的長期目標和策略有關

– 具有外部導向–涵蓋組織主要的部分– 策略性目標 (strategic goals) ：與組織長期

的存續、價值和成長有關主要的目標– 策略 (strategy) ：設計以達成組織目標之活

動和資源配置的模式• 配合組織的技能和資源，以發掘外部環境的機會

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規劃的層級 ( 續 )

戰術性規劃 (Tactical planning)– 將廣泛的策略性目標和計畫，轉換成為特定的

目標和計 畫，時常與明確的組織功能領域有關• 發展功能領域，例如行銷

– 重點在各單位主要的行動，是實現某部分的策略性計畫

作業性規劃 (Operational planning)– 確認特定的流程，以及在組織中較低階層所需

要的程序– 發展一些短期計畫，著重例行性的任務

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規劃的層級 ( 續 )

策略性、戰術性和作業性計畫的協調 – 必須一致、彼此支援及聚焦在獲得共同的目的

及方向上 – 星巴克─連結策略性和作業性規劃的方法– 以實踐優良服務與良好感覺氛圍的觀念，建構

其成長與獲利性策略

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策略圖：藉由調整目標以創造價值

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策略性規劃 傳統策略性規劃

– 強調由上而下的方式– 是高階主管與特定的規劃單位的責任，而將第一線管

理者排除在外– 在策略管理者與戰術、作業管理者之間存有落差

今日的策略性規劃– 在策略形成的程序中，囊括了整個組織的管理者– 策略管理 (strategic management) ：把策略性規劃

和管理整合到單一、正進行的程序之中

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策略管理程序

策略執行 策略控制建立使命、願景與目標

外部機會與威脅分析

內部優勢與劣勢分析

SWOT分析與策略形成

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策略性規劃 步驟一：建立使命、願景與目標

– 使命 (mission) ：組織的根本目的和價值• 界定作業範疇• 陳述組織存在的理由• 寫在一般顧客服務的術語之中

– 策略願景 (strategic vision) ：為公司趨向何方、能成為什麼組織，提供一種遠景

• 清楚陳述公司的策略雄心 (strategic intent)

– 策略性目標 (strategic goals) ：由組織使命和願景所演進

• 需要跟組織所接觸的每個人溝通

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策略性規劃 ( 續 )

步驟二：分析外部機會與威脅– 對環境正確且完全地評估，是策略管理成功的因素– 利害關係人 (stakeholders) ：是達成組織的使命、

目標和策略之際，影響同時也被影響的團體和個人• 環境分析可呈現這些利害關係人

– 預測未來的趨勢是關鍵– 必須發展市場機會清晰的敏銳度

• 也辨認出潛在的威脅• 外部環境是機會或威脅，取決於公司本身的策略定位

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環境分析

社會分析勞動分析

產業與市場分析

環境分析

競爭者分析 技術分析

總體經濟分析 政治與法規分析

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策略性規劃 ( 續 )

步驟三：分析內部優勢與劣勢–資源 (Resources) ：生產投入，能隨著時間

流逝而累積，以提高企業的績效• 可能是有形或無形的資產• 提供競爭優勢，如果 ：

– 1.資源是創造顧客價值的工具– 2.資源是稀少的，並且無法由其他來源取得相等的資源– 3.難以模仿的資源– 4.妥善組織這些資源

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內部資源分析

財務分析

行銷稽核作業分析

內部資源分析

人力資源評估其他內部資源

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策略性規劃 ( 續 )

步驟三：分析內部優勢與劣勢 ( 續 )– 核心能力 (Core competence) ：是公司比競

爭者做得更好的事• 通常指在某些活動有一組技能或專業

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資源與核心能力資源

是稀有的

資源是組織化的資源

是獨特的

資源是有價值的

核心能力

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策略性規劃 ( 續 )

步驟三：分析內部優勢與劣勢 ( 續 )– 標竿 (Benchmarking) ：評價程序，評估公

司與其他公司比較之下，基本功能和技能的優劣程度

• 目標是要– 1. 徹底了解其他公司「最佳實務」– 2. 採取行動以達成較佳的績效與較低的成本

• 只提供模仿而非超越競爭者的可能性

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策略性規劃 ( 續 )

步驟四： SWOT 分析與策略形成– SWOT 分析：比較優勢、劣勢、機會與威脅

• 有助於匯整主要的事實，並由外部和內部分析衍生預測

• 視為確認組織面對的主要以及次要策略議題之基礎

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策略性規劃 ( 續 )

步驟四：策略形成 ( 續 )– 公司策略 (Corporate strategy) ：確認一組

組織在其中競爭的事業、市場或產業，並在那些事業單位之間分配資源

• 集中 (concentration) 策略：著重單一產業中單一事業之競爭

• 垂直整合 (vertical integration) 策略：涉及擴張組織領域，至供應通路或配銷商

• 集中型的多角化 (concentric diversification) 策略：轉移到與公司最初核心事業有關的事業

• 集團型多角化 (conglomerate diversification)策略：擴張到非相關事業

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公司策略摘要

主要的產業

集中型多角化

集中度供應鏈 分配通路垂直整合 垂直整合

集團型多角化

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策略性規劃 ( 續 )

步驟四：策略形成 ( 續 )– BCG 矩陣：用以分析並傳達公司策略

• 以市場成長率，和在市場中競爭地位的相對優勢 ( 市佔率 ) 為基礎，繪出公司各事業所在位置之圖形

– 1. 問號 (question marks) ：需要豐富的投資以改善其定位

» 否則，建議放棄投資– 2. 明星 (stars) ：需要重度投資，但是會產生必要的收益– 3. 金牛 (cash cows) ：產生的收益超過他們投資所需

» 有餘額贊助其他事業– 4. 狗 (dogs) ：變賣資產是這些事業剩餘的收益，然後清

算該事業

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BCG ( 矩陣 )

問題

相對競爭位置強 弱

市場成長

高

低

金牛 落水狗

明星

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策略性規劃 ( 續 )

步驟四 : 策略形成 ( 續 )– 公司策略的趨勢

• 購併以集中在一種產業，或使其投資組合多角化• 實行多角化策略的成效，視個別環境而定

– 1. 非相關多角化可能傷害一家公司– 2. 在緩慢成長、成熟或倍受威脅的產業中，多角化可能有

助於競爭• 如果執行更集中的多角化策略，組織會有績效更佳

的傾向

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策略性規劃 ( 續 )

步驟四 : 策略形成 ( 續 )– 事業策略 (Business strategy) ：定義出建立並強化競

爭定位的主要行動• 低成本策略 (low-cost strategy) ：試著更有效率，並且提供

一種標準的產品– 1. 適用於大量生產的公司，並達到製造或分配規模經濟之優勢– 2. 在其產業中，組織必須成為成本領導者– 3. 必須提供顧客可接受的產品

• 差異化策略 (differentiation strategy) ：在產業中或某些顧客價值構面的市場區隔內，公司企圖成為獨一無二

– 1. 以高產品品質、優良的行銷和配銷，或卓越的服務為基礎的定位

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策略性規劃 ( 續 )

步驟四 : 策略形成 ( 續 )– 功能別策略 (Functional strategy) ：由組織每個功能

領域執行的策略，以支援事業策略• 確認主要部門所執行的功能策略，與組織的事業策略一致

步驟五：策略執行– 組織逐漸採用較寬廣的視野執行策略– 組織逐漸應用參與式策略管理過程 (a participative

strategic management process ) 以執行策略

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策略執行的步驟

定義策略性任務

評估組織能力

發展執行議程

執行計畫

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克服策略執行的六項障礙

沉默的

劊子手策略不清楚與優先順序衝突

垂直溝通不良由上而下，或放任政策之高階管理風格

沒有效能的高階管理團隊 從頭到尾領導技能與發展的不恰當

跨功能事業或疆界間協調不良

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策略性規劃 ( 續 )

步驟六：策略控制– 支援管理者，評估組織策略的進程– 有差異時就採取糾正的行動– 鼓勵與計畫一致且有效率的營運– 主要包括監督並控制財務開支的預算

• 策略性預算 (strategic budget) ：用以形成並維持長期效能

• 作業性預算 (operational budget) ：嚴密監督以達成短期的效率