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第十章

人力資源管理

Human Resource Management

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本章大綱

策略性人力資源管理組織徵才發展勞動力績效評估設計獎勵制度勞工關係

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1. 公司要如何運用人力資源管理獲得競爭優勢。2. 為什麼公司要從內部與外部召募新進人員。3. 甄選新進員工的各種方式。4. 為什麼公司要花那麼多錢在員工的訓練及發展上。

5. 如何決定由誰來評估員工的績效。6. 如何分析獎勵制度的基本面。7. 工會如何影響人力資源管理。8. 法律制度如何影響人力資源管理。

學習目標

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策略性人力資源管理 (HRM)

人力資源管理 (HRM)

管理組織內人員的正式體系

人力資源有策略性的影響•創造價值

•稀少

•很難模仿

•有組織的

人力資本 (human capital)：員工具有經濟價值的知識、技巧與能力

人力資源活動的重點視組織處於成長中、衰退中或保持不變而定

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策略性人力資源管理 (續)

人力資源規劃程序

導源於組織之計畫，包含策略性目標三個階段的活動

• 規劃：決定組織的計畫

• 執行：形成特定的人力資源活動

• 評估：決定其是否能產生需求的結果，而對組織有所貢獻

需求預測：決定需要的員工類型以及數量

•衍生自組織的計畫

•根據目前的銷售量與預計未來的銷售成長

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人力資源規劃程序概觀

•勞動市場•科技•法令•競爭•經濟環境

•需求預測•內部勞動供給•外部勞動供給•工作分析

檢視人力資源管理

的環境人力資源規劃

組織的策略性

規劃

規劃

•召募•甄選•配置•訓練與發展•績效評估•薪酬制度•勞工關係

人力資源活動

執行

•生產力•品質•創新•滿意度•人事變動•出勤率•健康

成果

評估

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策略性人力資源管理 (續)

人力資源規劃程序 (續)

勞動供給預測：估計組織實際上將要有哪些類型的人員及其數量• 估計目前員工以及可取得的外部勞動力供給的狀況

• 對勞動力多元化的預期也已成為事實

調節供給與需求• 勞動力不足：雇用新的員工、晉升目前的員工到新的職位，或訓練從組織其他領域中移入的員工

• 勞動力過剩

1.裁員

»正常的員工更替率

2.將員工調往其他領域

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策略性人力資源管理 (續)

工作分析 (Job analysis)：一種工具，決定什麼是特定工作已經完成的現況，及其應做的內容

• 工作分析後將產生兩種型態的文件– 工作說明書 (job description) ：說明工作的本質

– 工作規範 (job specification) ：敘述執行工作所需之員工特質

•提供幾乎所有人力資源活動所需的資訊

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組織徵才

召募 (Recruitment)

發掘一群應徵工作者以供組織甄選

內部升遷 (Internal recruiting)：考慮既有員工的升遷與調任• 優點

• 僱主已經熟知員工–員工也已相當了解組織

–提供組織內部升遷的機會

• 缺點– 只接受有限族群的應徵者

– 可能抑制希望變革公司的發展

•工作布告制度 (job posting)：廣告公布空缺職位的制度

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組織徵才 (續)

外部召募：為組織注入新血以激勵創新

•報紙廣告：依然是最常用的召募來源

•網際網路：隨著報紙讀者的減少，逐漸變成普遍的管道

•員工推薦：有些公司提供獎金報酬，以鼓勵員工引介

•校園徵才

–可吸引大量應徵者

–應試者受過最新的訓練

–是創意的來源

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徵才來源的效用評等

5點量表下，9種不同徵才來源的平均評等

1 = 不好 3 = 普通 5 = 極佳

3.84

3.81

3.71

3.08

3.05

2.86

2.78

1.92

1.64

私人就業代理機構

員工推薦

主管搜尋公司

求才廣告

公會

校園徵才

專業機構

自我推薦

公立就業代理機構

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組織徵才 (續)

甄選

在一群合格的應徵者中甄選出人才並任用

申請表與履歷表 (Application and Résumés)：提供基本資料給可能的僱主•在做最後的選擇時，並無絕對的影響力

面試 (Interviews) ：最常見的甄選工具•不該問與工作無關的問題

•非結構化 (無指令式) ：主試者通常會問應徵者不同的問題

•結構化：主試者會問每位應徵者相同的問題

– 1.情境面試：著重於假想情境

– 2.行為描述面試：探索應徵者過去的行為

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組織徵才 (續)

資料考核：幾乎所有組織均使用• 參考資訊變得愈來愈難以取得

背景考核• 在 911 及許多企業醜聞案像恩隆及世界通訊案之後，背景的調查已經變成許多公司的標準程序了

性向測驗：紙筆測驗• 可能難以在法庭上當作辯護的證據

• 不過它也愈來愈普及

藥物測驗• 1988年的工作場所拒絕非法藥品法案通過

認知能力測驗(cognitive ability tests)：衡量智能

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組織徵才 (續)

績效測驗：需要執行一項實際的工作• 已被發展應用在每種職位上

• 評核中心 (Assessment center)：管理階層的績效測試，候選者參加多種實務操作與情境實驗–標明了一些重要的管理特質

–評估者通常是組織中的在職經理

操守測驗 (Integrity tests)：評估職位候選者的誠實度•測謊器：已經禁止用在雇用上

•紙上測驗：近來操守測驗常見的方法–這些測驗的準確性仍有爭議

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組織徵才 (續)

信度 (Reliability)：在各種環境下，同一衡量工具對同一研究對象衡量結果之一致性

效度 (Validity)：評估甄選測驗的精確度

•效標相關效度 (criterion-related validity)：測驗預測工作績效的精確程度–憑藉散布圖指出測驗分數和工作績效間的關係

•內容效度 (content validity)：以選出的測驗測量一個代表性樣本，所能測出工作上所需的知識、技巧與能力的程度–較效標相關效度來得主觀，缺乏統計依據

–卻與效標相關效度一樣重要

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組織徵才 (續)

削減勞動力

資遣 (精簡)：產業再造的結果，會資遣大量的員工

•受害者：失去自尊、沮喪地尋找工作，以及沒有工作的恥辱

•外部就業輔導：協助被裁員的人重新得到工作的過程

• 留任者：承受失去熱誠、不信任與倦怠感– 一項良好的績效評價過程，有助於避免留任者感覺只因為隨意做出的決策而僥倖保住工作

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組織徵才 (續)

終止雇用：「解雇」一位隨意雇用的員工

•如果員工可以因為任何理由而辭職，那麼僱主便能隨時解雇員工

• 大多數州的法庭都曾做出這一條文的例外判決– 公共政策的例外案

• 漸進式的懲戒：逐漸轉變的步驟，用以修正工作地點的行為

•解雇前的面談：對雙方而言都很緊張的局面– 1. 運用在與員工討論公司的定位

– 2. 通常有一位第三者出席較佳

– 3. 在較中性的場所做面談

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對解雇前面談的忠告

•儘量在大規模裁員前多提供一些警訊

•在私人辦公室裡一對一坐下來談

•在15分鐘內完成

•提供遣散費的書面說明

•提供總公司外的再就業輔導服務

•確認員工是從管理者那裡聽到被解雇的消息，而不是同事

•如果可以，謝謝員工對公司的貢獻

•不要讓員工有混淆的空間，直接告訴員工他被解雇了

•在面談時不要讓爭辯發生

•不要夾雜個人意見，讓這場談話有專業性

•不要急著趕走員工，除非有安全的考量

•不要在重要的日子解雇員工

•不要在員工度假或剛回來時解雇他們

該做的事 不該做的事

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組織徵才 (續)

法律問題與公平就業機會(美國)

1938年勞工公平標準法案 (Fair Labor Standards Act,

FLSA)

1964年的公民權利法案• 第七章禁止在雇用人員決策上，因種族、性別、膚色、國籍、宗教不同而有所歧視

• 任命公平就業機會委員會 (EEOC)：執行第七章

1991年的公民權利法案：規定懲罰性的賠償費

員工選用程序的統一準則：描述如何依法發展公司用人策略• 不利的影響 ：一些明顯中立的雇用習慣，卻對屬於公民權利法保護團體中的個人產生不利的影響

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發展勞動力

訓練與發展訓練：教導低階的員工如何執行現有工作

發展：訓練管理者與專業員工一些廣泛的技術，那是他們目前與未來工作所需的技術

訓練程序概觀•第一階段：需求評估

確定哪些工作、員工或部門需要訓練

•第二階段：設計符合訓練目標之內容

•第三階段：決定採用哪一種訓練方法

•第四階段：評估訓練的效能

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發展勞動力 (續)

訓練的種類新進人員職前訓練：為新進員工設計的訓練，引介公司政策、流程、文化及其他相關事項給員工•好處可能包括較低的員工流動率、增進士氣、較佳的生產力，以及較低的召募與訓練成本

團隊訓練：訓練員工與他人共事所需的技巧與認知

多元化訓練：主要在鑑別並降低員工彼此差異的隱藏偏差，以及發展管理多元化人力所需的技巧

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經常使用的訓練方法

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績效評估

績效評估

衡量員工的工作表現

二項基本目的

• 管理上：提供有關薪資、升遷與裁員決策的資訊

•發展上：診斷訓練需求以及促成職涯規劃

評估什麼？

特質評估：主觀地判斷員工的表現

•常導致個人偏差

•也可能不適合取得有用的回饋

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績效評估 (續)

行為評估：較強調績效的可觀察面，例如特定、明確的行為

•有助於確認所有人都了解實際衡量的評等方式

結果評估：具有較客觀之傾向

•著重於生產資料

•目標管理 (Management By Objectives, MBO)：部屬及上司都同意特定的績效目標– 1. 發展一個可達成目標的計畫

– 2. 界定評估是否已達成目標之準則

– 3. 適用於管理者想授權給員工的時候

– 4. 可能著重於短期達成度，而忽略了長期目標

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用行為基準評量表(BARS)

做品質評估的範例使用品質測量和定義清楚的流程達成計畫目標從顧客的觀點定義品質

搜尋／辨認出不斷改善流程的方式

對其他人清楚溝通品質管理.

發展一項計畫，以定義團隊要如何參與品質計畫

把TQM當成一項投資

有定義容忍水準的品質測量

視品質為昂貴的合於法律規定的品質

只專注於產出和可交出的成績，而忽略基礎流程

責怪其他人缺乏品質觀念對於品質考量只是嘴巴說說

7

6

5

4

3

2

1

傑出

平均

差

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選擇評估制度的指引

評估特定的行為小心記錄績效評估過程

將法律列入考慮

評估制度

運用工作分析制定績效標準

發展正式的上訴程序

如果可能的話，多雇用幾位評估者 溝通績效的標準

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績效評估 (續)

由誰評估？

管理者與監督者：評估資訊的傳統來源

同事與團隊成員：最能找出領導潛能與人際關係技能

部屬：由部屬來進行評估之方法

內部與外部顧客‧內部顧客包括任何一位在組織內部，依賴員工工作產出成果的人

自我評估 (self-appraisals)：增加員工參與評估的程度

360度評估：運用多重來源，以獲得一名員工績效更完整的看法

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績效評估 (續)

如何把評估結果回饋給員工？

對主管與部屬雙方而言，績效回饋是有壓力的工作

• 與績效差的員工面談最困難

績效評估的面談沒有「最好」的方法

也可能需要持續的檢討會議

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如何提供一般水準員工回饋的指引

明確地總結績效

績效回饋

解釋員工的重要性

提出相關的議題

感謝員工

對員工未來的績效深具信心

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設計獎勵制度

薪酬決策

有效的薪酬制度可以吸引、激勵與留住人才

• 薪資水準：選擇成為高、中或低薪公司

• 薪資結構：選擇對組織中不同的工作定價– 1.在價值上類似的工作常被集合成一個工作群

– 2.為每一工作群建立有上下限的薪資等級

• 個人型薪資決策：對相同工作群中的類似工作，有不同的薪資– 決策基礎在於：

» 年資

» 績效

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影響薪資組成的因素

薪資之組成

內部因素 外部因素

組織的薪酬政策

僱主的支付能力

員工的相對價值

工作的價值

勞動市場的情況

地區薪資水準

生活成本

共同議價

法令要求

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薪資結構

薪資範圍

150 500450400350300250200

工作價值(總點數)

重疊範圍

中點

4.50

8.00

7.50

7.00

6.50

6.00

5.50

5.00

薪資

水準

最高水準

薪資曲線

最低水準

薪資級距

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設計獎勵制度 (續)

獎勵制度與變動型薪資

–個人獎勵計畫：最常見的獎勵制度

• 由比較員工績效的客觀標準所構成

–團體獎勵計畫

• 成果分享計畫：著重在節省金錢

• 利潤分享計畫：根據單位、部門、工廠或公司的生產力，給予員工獎勵– 每一組都有自己的生產標準

– 超過設定生產數量的標準，就可以得到獎勵

• 功績給付制度：用於缺乏客觀標準之際– 根據上司評斷的員工表現水準，給予紅利

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設計獎勵制度 (續)

員工福利

需要透過法律規範之福利

• 員工補助：在員工遭受到與工作有關的職業傷害或疾病時，提供財務援助

• 社會安全：供退休者財務上的支持 1. 退休人員

2. 也涵蓋了殘障員工

基金來源為雇主、員工及個人工作者

• 失業保險：對那些因不可控制因素而被裁員的員工，提供財務上的援助– 公司解雇的員工愈少，則所需支付的失業保險金額就愈少

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設計獎勵制度 (續)

員工福利

不需要透過法律規範之福利

• 最常見的就是退休金計畫、醫療與住院保險

• 自助福利計畫：員工可根據選單，自由選擇自己想要的福利

• 彈性福利計畫：員工運用特定的額度，取得配合其獨特需求的福利

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設計獎勵制度 (續)

薪酬與福利的法律議題

1938年的公平勞動標準法 (FLSA)：制定了最低工資、最高工作時數、童工標準及加班費規定

• 適用員工：可在加班費上享有優惠的薪資– 薪資乘1.5倍

• 不適用員工：無加班與最低薪資的限制– 執行主管、行政主管及專業人員

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設計獎勵制度 (續)

薪酬與福利的法律議題 (續)

1963年的平等工資法 (EPA)：禁止因性別不同而同工不同酬

• 允許例外情形，如採取年資、功績給付制度或獎勵制度，而決定薪資差異的基礎

• 可比較價值：相同價值的不同工作，應獲得相同薪酬的原則– 1.那些雖與男性員工所從事的工作不同，但價值卻相同的女性員工之待遇應與男性一樣

– 2.沒有任何法令要求「比較上同價值」

– 3.某些州已經實行比較上同價值

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設計獎勵制度 (續)

健康與安全

1970年的職業安全與健康法案：要求雇主保證工作場所的安全

• 雇主必須維持因工作場所意外造成的傷害與死亡紀錄

• 雇主必須答應參觀工作地點的要求

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勞工關係

勞工關係員工與管理階層關係的系統

勞工法

國家勞工關係法 (NLRA)：華格納法案• 宣布勞工組織合法化

• 建立五種不公平的勞資實務

• 成立國家勞工關係局– 1. 指導工會選舉

– 2. 接受勞工申訴案件

– 3. 處罰態度惡劣的僱主

• 對工會成長大有助益

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勞工關係 (續)

勞資關係法：Taft-Hartley法案

• 意欲重建勞資間權力平衡的關係– 1.保障僱主的言論自由權

– 2.定義工會不公平的勞工實務

– 3.允許勞工拒絕由工會當他們的代表

勞資報導及揭露法：Landrum-Griffin法案

• 設計以抑制工會領導階層濫用權力，並使工會免於腐敗

• 公布工會成員權利

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勞工關係 (續)

加入工會

員工授權卡：由當地的工會收集，以決定要不要授權給工會，代表他們進行集體協商

國家勞工關係局 (NLRB) 會指導選舉過程，並確認是否有30%的協商單位員工參與

• 需要決定出誰是囊括多數選票的贏家

• 如果工會贏得了選舉，那就表示它有資格成為未來協商的代表– 勞資雙方必須誠實協商，以獲得集體商議的協定

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工會投票行為的決定性因素

工會形象•腐化？

•權力太大？•目前選舉仍不太需要？

工作態度•對工作不滿

•不公平的監督•溝通不良

對工會投票(是或否)

相信工會的權力•工資•工時

•工作條件

經濟需求•工資•工時

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勞工關係 (續)

集體協商

協議工資、工時及工作條件

為了達成協議，勞方可能發動經濟性罷工

仲裁 (arbitration)：透過雙方同意的中立第三者，來解決爭端

• 用來處理彼此不同意契約解釋的情況

• 避免魯莽的罷工，此時勞方違背合約離開工作崗位

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勞工關係 (續)

集體協商的協議內容

• 工會工廠：工會保證條款，具體指出勞方在工作一段時間之後，就必須加入工會

• 工作權：透過法律禁止工會工廠條款的協議

• 申訴程序：提供員工可在協商與行政的過程中提出申訴

– 工會具有公平代表的法律責任