L’essentiel des interventions

Pavillon Gabriel18 octobre 2016

Les Rencontres de la compétitivité

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La compétitivité représente un enjeu majeur et un défi central pour les entreprises françaises. Dans un contexte de mutation profonde de notre économie, d’intensification de la concurrence mondiale et d’émergencede nouveaux modèles issus de révolutions technologiques majeures, comment les entreprises françaises peuvent-elles gagnerla bataille de la compétitivité ?

Cette question fut au cœur du débat organisé par PwC le 18 octobre dernier au Pavillon Gabriel.

Autour de Jean-Marc Vittori, éditorialiste aux Echos, Alexandre Saubot, Président de l’UIMM, Laurent Bigorgne, directeur de l’Institut Montaigne, Jérôme Vercaemer, directeur général de Cisco Consulting France et Olivier Millet, Président de l’AFIC et d’Eurazeo PME

ont confronté leurs points de vue et proposé une analyse fine et contrastée de la compétitivité des entreprises françaises,puisée dans leur expérience d’acteurs de l’économie numérique et traditionnelle.

En ouverture des débats, Stéphane Richard, Président-directeur général d’Orange et Henri de Castries, Président de l’Institut Montaigne et ancien Président d’AXA ont livré leur vision de la compétitivité.

Benoît Romac, associé de PwC Strategy&, a complété la réflexion en présentant la deuxième édition de l’étude PwC sur la compétitivité, axée sur la notion de cohérence stratégique comme facteur de performance et sur la manière dont nos champions nationaux la mettent en œuvre pour supplanter leurs concurrents internationaux.

Préambule

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Etre compétitif, c’est préparer un futur 100% numérique

En préambule la soirée, Bernard Gainnier, Président de PwC France et Afrique Francophone, interroge Stéphane Richard, Président-directeur général d’Orange sur la notion de compétitivité. Que signifie-t-elle pour l’entreprise qu’il dirige et plus largement pour les entreprises françaises ?

Premier constat : « nos concurrents ontchangé. » Au sein du secteur régulé des Télécoms marqué par un cadre réglementaire complexe, Stéphane Richard met l’accent sur un facteur clé qui redéfinit la compétitivité : l’émergence d’acteurs du monde de l’internet et du digital. WhatsApp ou Skype concurrencent de plus en plus frontalement les opérateurs historiques même si les services innovants qu’ils proposent reposent tous sur « un tronc commun qui est la connectivité via les infrastructures que nous construisons » rappelle Stéphane Richard. Les conséquences sont lourdes et poussent à repenser le modèle économique d’Orange pour trouver d’autres sources de différenciation sur un marché devenu ultra-concurrentiel alors même que « sur les critères de performance opérationnelle, d’innovation et d’investissement, le bilan est plutôt bon. »

Prendre en compte l’âge numérique

« L’un des grands défis de compétitivité pour les entreprises, c’est de prendre totalement en compte la révolution numérique et ce qu’elle représente pour les clients, pour les produits et services que ces entreprises leur proposent, pour la façon dont elles doivent gérer leur propre mécanique interne et leurs ressources humaines. »

Stéphane Richard évoque ainsi un « élément de compétitivité critique » pour la réussite de l’entreprise : le numérique. Les entreprises se doivent en effet d’anticiper l’explosion numérique avec la multiplication des objets connectés et

l’utilisation exponentielle d'outils digitaux dans notre quotidien. Comment préparer cet avenir et anticiper les bouleversements qui se dessinent ?

Le défi posé à Orange réside aujourd’hui dans la double exigence qui consiste à délivrer aux consommateurs des produits et services de qualité à des prix attractifs, tout en investissant massivement dans les réseaux et les services numériques pour préparer un futur d’hyper connectivité. Dans ce domaine, la France possède un réel avantage compétitif par rapport à ses concurrents européens (Allemagne et Grande-Bretagne), fondé sur le déploiement des réseaux fixes à très haut débit « ces réseaux du futur vont apporter la connectivité nécessaire alors que nous devrons faire face à des usages et des besoins qui explosent. »En 2016, Orange a ainsi investi en France1 milliard d’euros dans la fibre optique.

Un cadre fiscal stable, gage de compétitivité

« Un point commun du secteur des télécoms, c’est le lien entre la compétitivité et la stabilité du cadre fiscal, en particulier en matière d’investissement. »

Stéphane Richard souligne ainsi l’importance de conserver un cadre fixe en matière de fiscalité qui permette d’engager et de soutenir une politique d’investissements à long terme tout en construisant sur un terreau favorable aux futures innovations. A ce titre, le Crédit Impôt Recherche a « un impact très positifsur la localisation des centres de recherche »et représente un vrai tremplin pour rester compétitif et innovant.

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Faire vivre à chacun une expérience incomparable au quotidien

L’expérience utilisateur est un facteur de compétitivité indéniable et bouscule les acquis de l’entreprise. « Quand une entreprise qui dessert 250 millions de clients dans le monde inscrit dans son plan stratégique une priorité qui est l’expérience client, cela semble évident. Cependant quand on essaie de se focaliser dessus et que l’on organise tous les processus de l’entreprise autour de cet objectif, on se rend compte que cela bouscule beaucoup de choses. »

Stéphane Richard illustre ce point par un exemple éloquent : la qualité de la couverture du réseau mobile. Très satisfaisante au regard des critères du régulateur, elle peut être perçue différemment au quotidien. L’approche d’Orange consiste désormais à mettre en place

sa propre mesure de la couverture client et divers outils digitaux afin de mieux répondre aux « souffrances de connectivité » que chacun est amené à rencontrer dans sa vie quotidienne : au domicile ou en situation de mobilité. Ainsi Orange prévoit à moyen terme de couvrir en 4G les principaux axes de transports. « Se placer dans les souliers de l’utilisateur donne des prioritésdifférentes » et se décline dans toutes les dimensions de l’entreprise : refonte des boutiques, enrichissement des services en ligne, prise de position stratégique sur l’Internet des Objets, accompagnement des salariés sur le numérique.

Au final, Stéphane Richard évoque un seul et unique fil conducteur, gage de compétitivité : la transformation digitale de l’entreprise.

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La compétitivité française, un héritage à transformer

Henri de Castries, Président de l’Institut Montaigne et ancien Président-directeur général d’AXA porte un regard lucide et incisif sur la compétitivité de notre économie, ses facteurs de réussite et d’échec tout en évoquant des pistes d’évolutions possibles.

Un héritage complexe qui explique les faiblesses de la compétitivité actuelle

L’histoire économique récente permet d’expliquer la situation actuelle de la France en matière de compétitivité.

Après la seconde guerre mondiale, s’est ouverte la période des « Trente Glorieuses »,caractérisée par la nécessité d’un Etat centralisé et de grands programmes de reconstruction.« La combinaison d’un dynamisme démographique, d’un besoin de reconstruction et des effets de la décolonisation a contribué à la croissance et généré dans la mémoire collective une image d’âge d’or de l’économie », souligne Henri de Castries. Pendant cette période, la part du PIB consacrée à la recherche a fortement augmenté, passant de 2,5 à plus de 6% du budget de l’Etat. Une caractéristique marquante de l’époque : l’Etat était alors doté d’une vision qui ciblait ses investissements en fonction des priorités économiques.

Puis une phase de profonde transformation du monde, ponctuée par les deux grands chocs pétroliers, a vu les pays émergents se réapproprier la rente des matières premières et la Chine réapparaître dans le marché global. Au-delà, Henri de Castries évoque un certain nombre de mesures structurelles qui ont affecté la compétitivité de la France comme l’abaissement de l’âge de la retraite à un moment où tous les indicateurs démographiques révélaient un accroissement constant de la longévité. « Cela a eu un impact très profond sur l’équilibre des régimes sociaux et la capacité de travail qu’on pouvait mettre à disposition sur le marché mondial. »Deuxième entraveà la compétitivité : la fiscalité du capital et les charges sur le travail. Or, le travail et le capital, comme source d’investissement et d’innovation, représentent deux facteurs clés de compétitivité.

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La troisième période, de l’an 2000 à nos jours, correspond à une détérioration de la compétitivité de la France et à un décrochage économique. A titre d’exemple, notre budget est le seul à ne pas être à l’équilibre depuis 1978 au sein des pays de l’OCDE. Autre exemple donné par Henri de Castries, les parts de marché des entreprises françaises qui reculent plus que les autres pays et la balance courante dont le déficit structurel n’apparaît pas soutenable à long terme.

In fine, l’apparition d’une société de plus en plus granulaire, de plus en plus fragmentée et agile, se heurte « aux réflexes d’un Etat centralisé, colbertiste et régalien » qui ne parvient plus à suivre le rythme imposé par la nouvelle économie de la connaissance.

Les responsabilités multiples d’un décrochage progressif

Un système éducatif à repenser Le système éducatif et la formation sont, aux yeux d’Henri de Castries, les domaines les plus urgents à réformer. Un chiffre illustre cepropos : plus de 100 000 jeunes quittent aujourd’hui l’école sans diplôme, ce qui constitue l’un des taux les plus élevés des pays de l’OCDE. Or, 80% de ces jeunes éprouvaient déjà des difficultés à la sortie de l’école primaire. Une partie du problème complexede la compétitivité vient aussi du fait qu’une fraction croissante de la jeunesse n’est pas capable de s’intégrer, y compris dans des emplois peu qualifiés, faute de maîtriser les apprentissages élémentaires. « On estime qu’un jeune qui sort du système non formé représente un surcoût d’environ 230 000 euros pendant toute sa vie. »

La discrimination dans l’accès aux qualifications et à la connaissance entrave également la compétitivité. Plus de 70% des enfants d’un père cadre supérieur sont diplômés de l’enseignement supérieur contre 20% seulement pour les enfants d’un père ouvrier. Plus encore, les enfants issus des classes défavorisées sont plus exposés que la moyenne de l’OCDE aux risques d’échec ou de difficultés graves.

Concernant la formation professionnelle, Henri de Castries dénonce un paradoxe et une

certaine inefficacité des investissements :« 32 milliards d’euros y sont consacrés chaque année alors que 5 chômeurs sur 6 ne bénéficient d’aucune formation. »

Enfin, notre système éducatif n’intègre pas bien les nouvelles technologies « le numérique est un moyen d’améliorer l’efficacité du système scolaire, de réduire l’échec et d’accélérer les meilleurs. Nous ne l’utilisons pas comme nous devrions l’utiliser. » Si l’on regarde la maîtrise de l’anglais, le baromètre « English ProficiencyIndex » indique que la France a le plus faible niveau d’anglais de l’ensemble de l’Union Européenne, là encore un phénomène peu favorable à la réussite économique française si l’on considère que « l’ouverture au monde est aussi un élément de compétitivité. »

Le coût du travail en question Le coût d’un emploi qualifié reste beaucoup plus élevé en France que dans d’autres pays européens « quand on veut être une économie compétitive, on ne peut pas se mettre dans une situation où les ressources qualifiées sont à ce point décalées par rapport à ce qu’elle coûtent chez nos voisins les plus proches ». L’alourdissement des réglementations et des charges depuis 25-30 ans a donc pesé fortement sur la situation actuelle. Pour Henri de Castries, « un allègement des charges sur le travail qualifié aurait un impact positif parce que c’est lui qui tire en partie la compétitivité économique. » De même, la question du SMIC, non différencié géographiquement ni par classe d’âge, représente également une difficulté face aux contrastes du territoire français.

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Le rôle de l’Etat, des entreprises et des citoyensPlus globalement, Henri de Castries souligne« l’absence de grille de lecture du monde et deses changements ». L’Etat fait preuve d’une perception insuffisante du rôle fondamental de l’innovation pour réinventer nos sociétés industrielles, et de la manière dont les chaînes de valeur vont être affectées par le digital, la 3D et les changements médico-scientifiques.« Nous sommes au début d’un monde nouveau, or notre système n’a pas la capacité sensorielle pour construire l’agilité nécessaire et réagir à la vitesse exigée. »

Les entreprises ont aussi leur part de responsabilité, notamment à travers une mauvaise maîtrise de leur masse salariale. L’écart entre l’évolution des salaires et la productivité ne cesse de s’accroître en France, ce qui dégrade notre compétitivité. Notre mauvaise gestion du paritarisme, une aversion à la concurrence que démontre le maintien de pans entiers de l’économie régulés et protégés ainsi que l’ambivalence de notre discours face à l’ouverture commerciale sont autant de sujets qui nous pénalisent. Au-delà, Henri de Castries pointe l’absence de diversité au sein des entreprises françaises qui ne considèrent pas assez la diversité culturelle et ethnique comme une richesse. « Si nous voulons conquérir davantage de clients, il faut bien comprendre que nos structures dirigeantes doivent ressembler au monde dans sa diversité. Les entreprises qui ont des managements divers fonctionnement mieux et donnent de meilleurs résultats que les autres. »

Henri de Castries parachève son diagnostic en dénonçant une attitude générale « marquée par une préférence pour l’aide sociale et la subvention et par une assez grande réticenceà l’ouverture ».

Priorités d’actionsHenri de Castries préconise une série d’actions correctives qui toucheraient l’ensemble de l’économie. S’agissant des comptes publics,il suggère de tenir les 3% de déficit et de limiter l’emploi public « qui continue à dériver » (+7,6% entre 2002 et 2013). Concernant le marché, la négociation et l’accord d’entreprise doivent s’appliquer dans le cadre d’une

inversion de la hiérarchie des normes.En matière de fiscalité, Henri de Castries juge la voie assez claire : « moins taxer le revenu du capital et rediriger les marges de manœuvre vers deux domaines essentiels, le capital et l’innovation ». Cette dernière doit être guidée par un principe simple, celui de l’objectif-résultat « nous sommes le seul pays dans lequel on finance la recherche sans véritable objectif ni mesure de ce qu’est la performance. »

Pour conclure, selon Henri de Castries « notre chance, c’est que nous vivons une période de transformation du monde tellement profonde que même si nous avons commis des erreurs, nous pouvons les voir s’effacer si nous sommes capables de monter dans le train du changement ce qui nécessite un peu de vision et beaucoup de courage. »

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Benoît Romac, associé PwC Strategy&, présente une analyse de la compétitivité des entreprises françaises à travers deux indicateurs clés : la croissance du chiffre d’affaires et la marge opérationnelle. Plus précisément, trois questions sous-tendentla deuxième édition de l’étude PwC sur la compétitivité des entreprises françaises : Constate-t-on un écart de compétitivité des entreprises françaises par rapport à leurs concurrents internationaux ? Y-a-t-il des secteurs et des entreprises qui se démarquent ? Si oui, quelles leçons tirer de la réussite de ces champions français ?

Un décrochage depuis 2013…

Le constat est indéniable, les entreprises françaises sont moins performantes que leurs concurrentes étrangères. La situation s’est détériorée depuis les années 2000, en particulier entre 2013 et 2015. Si aux Etats-Unis et en Allemagne, les entreprises ont enregistré une forte baisse de leur CA entre 2009 et 2013, elles ont toutefois réussi à rebondir entre 2013 et 2015 alors que sur la même période, leurs homologues françaisesont continué à décroître. En termes de marge, le constat est identique : le taux de marge opérationnelle moyen des entreprises françaises s’élève à 8% ce qui représente 1,7 point de moins que la moyenne internationale et même 4,3 points de moins que les entreprises américaines.

… mais des champions français

Face à cette analyse, quelques secteurs se démarquent. Dans la Banque, les entreprises françaises performent mieux que leurs concurrents internationaux (+ 3 points de croissance et 2 points de rentabilité). On notera également la performance intéressante des entreprises françaises des secteurs des produits de luxe, des biens de consommation ou encore de la chimie. Plusieurs champions français

continuent à se distinguer en affichant des résultats supérieurs à la moyenne de leur secteur : Hermès, L’Oréal, Air Liquide ou encore Technip. Quelles sont les recettes de leur succès ?

La cohérence, source de compétitivité

Quatre facteurs clés expliquent la compétitivité de ces champions français : l’innovation, l’excellence opérationnelle, la capacité d’expansion (organique ou par croissance externe) et le capital humain.

Un premier constat permet d’affirmer que ces entreprises ne s’appuient pas sur un pilier unique mais performent mieux que leurs concurrentes sur l’ensemble des quatre dimensions. Un point commun les relie :leur capacité à élaborer et à mettre en œuvre une stratégie que l’on qualifie de cohérente. Pour Benoît Romac « les entreprises cohérentes ont choisi un axe de différenciation qui leur est propre, une identité claire et un nombre restreint de compétences distinctes alignées sur cet axe de différenciation. Pour simplifier, nous entendons par compétences distinctes les 3 à 6 savoir-faire uniques qui caractérisent l’entreprise. »

La cohérence stratégique, facteur clé de compétitivité

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L’Oréal offre une illustration intéressante de ce concept en présentant une stratégie de différenciation claire : être le leader mondialde la beauté sur l’ensemble des catégories de produits et pour tous les segments de consommateurs, ce qui lui permet d’optimiser la mise sur le marché et la distribution de ses produits. En cohérence avec cette stratégie, L’Oréal a développé quatre compétences distinctes : la capacité à acquérir des marques locales à fort potentiel, à laisser une grande autonomie à ses Business Units, à proposer des produits et campagnes marketing innovants, et enfin à développer et retenir ses talents.« Ce cercle vertueux focalisé sur la croissance permet de réaliser des effets d’échelle importants et ainsi d’optimiser la rentabilité. »

Mais pour Benoît Romac « il n’y a pas une recette unique, cette notion peut prendre des formes multiples. »

Des stratégies cohérentes multiformes

Prenons l’exemple d’Iliad. L’entreprise déploie une stratégie cohérente de « Value Player » qui se caractérise par une offre abondante à des prix très compétitifs adossée à une structure de coût efficace grâce aux nouvelles technologies. Dassault Systèmes présente une stratégie cohérente d’ « Innovateur »,qui propose à ses clients des solutions technologiques de pointe tout au long du cycle de vie du produit. Air Liquide est un exemple de « Solution Provider » qui fournit un service exemplaire et fidélise ses clients avec des contrats de service à long terme.

Etre cohérent implique aussi de développer une stratégie de portefeuille cohérente. A ce titre,« les champions français n’hésitent pas à se séparer d’activités, même si celles-ci sont a priori rentables et performantes, parce qu’ils ne possèdent pas en interne les compétences pour en exploiter tout le potentiel » analyse Benoît Romac. L’exemple de Safran est éloquent. Le groupe a vendu récemment sa filiale Morpho, pourtant positionnée sur un marché porteur et rentable, car il ne disposait pas des compétences distinctes nécessaires pour développer cette activité.

La gestion des coûts est un autre facteur clé de compétitivité. Là encore, les champions français se distinguent en privilégiant une approche sélective. Alors que la plupart des entreprises cherchent à les réduire de manière globale, les entreprises cohérentes vont diminuer leurs investissements dans des fonctions qui ne sont pas différenciantes, et les renforcer pour développer des compétences qui, elles, sont sources d’avantage compétitif.

Benoît Romac conclut en généralisant l’approche « les analyses de PwC démontrent que les entreprises cohérentes sont réellement plus performantes que les entreprises non cohérentes ». L’analyse d’un panel mondial montre que 56% des entreprises cohérentes connaissent une croissance plus rapide et que 58% sont plus profitables que la moyenne de leur secteur.

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Interrogés par Jean-Marc Vittori, éditorialiste aux Echos, Alexandre Saubot, Laurent Bigorgne, Jérôme Vercaemer et Olivier Millet ont exprimé leurs points de vue et offert un témoignage précieux sur les défis et atouts de leurs industries respectives en matière de compétitivité.

Cohérence et innovation, deux piliers de compétitivité

JM Vittori : Que vous inspire l’étude PwC sur la compétitivité ? Que pensez-vous de la situation des entreprises françaises ?

A Saubot : Les grands axes qui ont été abordés présentent beaucoup d’éléments que nous retrouvons dans notre quotidien. En revanche, toute la difficulté de faire grandir les PME, le retard qui a été accumulé quand on se compare aux allemands du « Mittelstand » doit nous amener à nuancer le propos. Nous n’avons pas assez évoqué les entreprises de taille moyenne,qui ont plus de difficulté à rester compétitives.

JM Vittori : Quel est pour vous l’enjeu clé de la compétitivité ?

A Saubot : C’est l’innovation. Dans une économie ouverte, nous vendons le même produit dans le monde entier. A l’instar de Stéphane Richard « je pense que mettre le besoin client au cœur de tous les processus de l’entreprise, à commencer par le processus de développement, est fondamental ». Lors de la crise de 2009, le marché de la nacelle a été divisé par 4, notre chiffre d’affaires par 3 et la production par 8. Dans cet environnement très exigeant, un seul budget a été sanctuarisé : celui de la R&D. « C’est la condition de notre présence demain sur ces marchés : l’inclusion des nouvelles technologies, de nouveaux services, de nouvelles façons de travailler, c’est comme cela qu’il faut préparer l’avenir. » L’idée que l’on va concurrencer les pays émergents sur les coûts est une illusion qui a quitté le monde industriel et européen depuis longtemps.

En revanche, trouver les bons produits, les bonnes idées et être en avance, on sait faire.

JM Vittori : Quel est le point de vue du mondedes services ?

J Vercaemer : Avec l’émergence du numérique,il est dit souvent que le défi n’est pas tant d’être gros mais d’être rapide. Si on a bien identifié les sujets qui vont être différenciateurs et en phase avec les axes stratégiques de l’entreprise, pouvoir accéder au numérique, c’est souvent faire le choix d’évoluer dans un monde plus ouvert et plus collaboratif fondé sur un écosystème, sur des partenariats. « C’est assez contre-intuitif lorsque l’on vient d’une époque où l’on avait le temps de construire des éléments différenciants. Dans une économie où le marché adressable est mondial,il faut aller vite et le conquérir notamment à travers des partenariats. Cisco a fait ce choix depuis 30 ans en se positionnant sur la connectivité et sur le transport de l’information sécurisé sans rentrer dans la fabrication d’objets connectés même si le marché a un potentiel extraordinaire. Nous avons décidé de rester sur notre cœur de métier mais d’être toujours à la pointe sur ces sujets-là. »

Débat « La France peut-elle gagner la bataille de la compétitivité ? »

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L’attractivité des PME, clé de la compétitivité

O Millet : Le monde évolue très vite et la vraie problématique en matière de compétitivité, ce n’est pas tant le talent managérial ni l’innovation, ce qui nous est particulièrement crédité en France, mais la capacité des petites entreprises à accélérer leur développement. Et pour le coup en France, il y a une véritable culture « de l’entreprise bonzaï », et même si les mentalités bougent, c’est un handicap pour notre pays. Au regard des enjeux globaux qui se posent aux entreprises de toute taille, mondialisation, digitalisation, RSE, compliance : comment résister si on reste dans une logique de petite entreprise ? Aujourd’hui, l’écosystème du CAC 40 alimente de moins en moins les PME. Celles-ci doivent donc prendre leur destin en main. Ce qui est sûr, c’est qu’une PME qui a survécu en France a développé quelque chose d’exceptionnel, compte-tenu de la lourdeur réglementaire, sociale et fiscale. Une question se pose pour ces sociétés qui ont résisté « comment les accompagner dans une ré-accélération qui leur permette de partir à la conquête du monde ? ».

L Bigorgne : J’aimerais aborder la question de la compétitivité sous deux angles moins discutés, l’apprentissage et le choix des élites françaises. En France, on compte 5000 entreprises du « Mittelstand », ce sont les plus exportatrices. Ce sont aussi celles qui emploient le plus d’apprentis. Elles sont trois fois plus nombreuses en Allemagne et deux fois plus en Italie. « Le problème de l’apprentissage en France n’est pas seulement un problème de tuyauterie, les talents que l’on retrouve en Allemagne et qui alimentent toute un chaîne font complètement défaut. Ne pas avoir de Mittelstand suffisamment développé c’est aussi priver l’économie française d’une partie de sa classe moyenne et accepter que se substituent des fonctionnaires à des techniciens supérieurs qui font l’épine dorsale entrepreneuriale. » les élites françaises ont une aversion pour le risque. Elles s’orientent dans leur majeure partie vers la fonction publique ou, en sortant d’école de commerce, vers les grandes entreprises ou les métiers de support, banques d’affaires, cabinets de conseil, cabinets d’avocats, etc. la conséquence est que les entreprises de taille intermédiaire qui ont un petit enjeu de notoriété n’ont pas le temps

d’enseigner dans ces écoles et d’attirer de nouveaux talents alors même qu’elles proposent les aventures professionnelles les plus passionnantes.« Cette double carence de techniciens supérieurs et de têtes bien faites qui vont défendre la cause de l’entreprise de taille intermédiaire et y inscrire leur déroulement de carrière est un vrai handicap de compétitivité. »

Le rôle du capital

O Millet : On constate une accélération dans la transformation du tissu économique des entreprises de petite taille. Pour preuve, les chiffres du non coté, qui sont une classe d’actifs encore mal comprise et mal connue, indiquent que ce secteur est en plein développement.La France connaît une véritable révolution capitalistique avec un lien nouveau qui se crée entre l’épargne et les entreprises. 10 milliards de capitaux ont ainsi été investis l’an dernier. Au cours du dernier semestre, 1000 entreprises ont ouvert leur capital à des sociétés de capital investissement pour accompagner leur transformation et changer de taille. La présence d’un investisseur dans le capital d’une PME est un véritable élément d’attractivité. Elle signifie que l’entreprise a décidé de s’ouvrir et d’accélérer sa transformation. C’est également un élément d’attractivité pour recruter de jeunes talents et de jeunes diplômés.

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JM Vittori : En matière de compétitivité, la France perd-t-elle du terrain ?

J Vercaemer : La France est à un point d’inflexion. Nous observons depuis une douzaine de mois une augmentation des investissements dans le capital risque, ce qui représente une vraie évolution et s’accompagne d’une transformation plus importante encore. Nous voyons émerger des start-up à la conquête de l’international qui parviennent à attirer des investisseurs. Depuis deux ans, la France est le pays qui envoie le plus grand nombre de start-up au CES (Consumer Electronics Show). Si le côté « start » n’est plus un problème grâce aux financements d’amorçage, il faut en revanche travailler le côté « up » pour permettre à ces entreprises de grandir. Deux chiffres marquants : en termes de levée de fonds, la France est numéro 1 et numéro 2 en ce qui concerne les montants levés.

O Millet : Si la France n’était pas attractive, comment expliquer que les entreprises françaises non cotées attirent 50% des investissements issus de l’épargne étrangère ? Les investisseurs internationaux perçoivent la qualité de nos entreprises et les flux de capitaux d’épargne en France sont gigantesques. La notion de capital dans la compétitivité est incontournable. L’alliance entre le talent français et le capital qui existe en France,c’est ce qu’il faut réveiller.

Compétitivité et prise de risque

JM Vittori : Que manque-t-il aujourd’hui pour renforcer la compétitivité française ?

A Saubot : Quand on regarde les processus de décision, qu’est ce qui conduit à chercher de nouveaux marchés ? « C’est quand on a un couteau dans le dos. » Ce qui manque, c’est la capacité à prendre des risques et c’est précisément là où les faiblesses françaises sont criantes. « Le système français est ainsi conçu qu’il maximise à la hausse le coût de l’échec, l’addition pour le pays de toutes les décisions qui ne sont pas prises, c’est ce qui nous coûtele manque de croissance aujourd’hui. »La mondialisation, les cycles qui se raccourcissent amplifient les chocs, les aléas, les prises de risque. Sur ce point précis, le

système français doit évoluer, il faut une pédagogie du risque. « Je pense que c’est là qu’il faut creuser. »

L Bigorne : Nous sommes confrontés à une forme de « cryogénisation » du risque dont les incidences micro-économiques sont très fortes. En France, on a réussi à faire progresser l’intérêt dans l’esprit public pour le « smallbusiness ». Il y a un formidable terreau d’opportunités pour les années à venir, il reste maintenant à prendre les bonnes décisions. La culture de la confiance doit s’incarner plus fortement dans le comportement du législateur, des administrations, des corps de contrôle, mais aussi dans les mailles politiques locales.« Ce pays a un talent fou, pourquoi ce potentiel ne se déclenche pas ? C’est ce sur quoi il faut travailler maintenant. »

La cohérence, pierre angulaire de la compétitivité ?

JM Vittori : Pour terminer la discussion, revenons sur la notion de cohérence entre les différentes dimensions de l’entreprise. En quoi est-ce difficile de mener une action cohérente ?

J Vercaemer : La cohérence est essentielle à notre survie dans le monde hyper-compétitif des hautes technologies. « Dans la ruée vers l’or autour du Big data, nous fournissons les pelles et les pioches », nous ne sommes pas les seuls sur ce marché. Nous avons une multitude de concurrents qui ne se battent pas avec les mêmes armes que nous mais nous ne changeons pas notre stratégie : nos choix technologiques du Protocole Internet (IP) sont immuables.

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Pour cela, nous investissons beaucoup dans nos talents, un tiers de nos effectifs sont des ingénieurs, nous ouvrons des bureaux R&Ddans différents pays y compris en France. Aux Etats-Unis, nous sommes confrontés aux mêmes problèmes qu’en Europe : déclassement social, reproduction des élites, nous nous trouvons faceà une multiplication d’entreprises qui sont aussi des géants mondiaux (Uber, Google, Facebook)et deviennent de véritables « aspirateurs à talents ». Pour résumer, les trois piliers de notre stratégie sont de développer les talents, d’être fidèles à nos choix technologiques et d’investir dans la recherche (6 milliards y sont consacrés chaque année) pour rester dans la course. J’ajouterais un quatrième pilier : nous avons fait le choix d’être dans un monde ouvert fondé sur des partenariats et sur de la « co-opétition ». Nous avons réalisé plus de 200 acquisitions chez Cisco.

A Saubot : Derrière le mot cohérence, on retrouve l’idée que toutes les composantes de l’entreprise sont alignées sur les bonnes priorités. En revanche, cohérence ne doit pas signifier disparition de la créativité et de l’imagination. « Il est essentiel de respecter l’inventivité, la liberté et la capacité à penser out of the box pour ne pas rater les choses qui n’étaient pas sur la table au moment où on a défini les grands axes stratégiques ». Dans le monde d’aujourd’hui, les réussites individuelles n’existent plus. Ces réussites n’auront pas d’effets macro-économiques si le dirigeant n’est pas entouré des bonnes personnes qui vont les démultiplier. Ils doivent accepter d’être « challengés » par leurs collaborateurs. Promouvoir la richesse du débat, être capable d’accepter la remise en cause, se mettre en risque, voilà une vraie démarche de progrès.

O Millet : Pour moi, le fil rouge, c’est la responsabilité sociale des entreprises. La brique RSE est une forme de marqueur positif de toute la chaîne économique : cadre, dirigeant, épargnant et consommateur final. Les sujets environnementaux, sociétaux sont des indicateurs de la bonne santé« mentale » de l’entreprise. Depuis sept ans, nous avons adapté notre vision en intégrant la RSE comme l’un des signaux faibles de la transformation. Or, reprenons l’exemple, capital à mes yeux, de l’attraction des talents. Toute entreprise doit avoir un projet social au-delà du salaire proposé pour pouvoir attirer les jeunes générations.

JM Vittori : Quel écho la question de la compétitivité peut-elle avoir chez les futurs dirigeants de l’Etat ?

L Bigorgne : L’action politique en matière de compétitivité a besoin de cohérence. L’exemple de la recherche est révélateur. Les administrations publiques investissent chaque année un peu plus de 16 milliards d’euros dans la recherche.500 millions sont dépensés sous forme d’appels d’offres. On ne finance pas la recherche innovante ou de rupture en étant dans une logique de guichet. La question est la suivante« est-on capable de mettre en tension les institutions publiques pour que chaque euro investi produise du résultat ? » Une dernière illustration est l’investissement dans la santé.« Il est paradoxal de dépenser 240 milliards d’euros par an et d’avoir si peu de champions mondiaux ». L’Etat incube, finance la recherche et, par ailleurs, en conservant des procédures rigides « se tire des balles dans le pied puisqu’en réalité toutes les entreprises que j’ai pu rencontrer dans ce champs ont été rachetées ou sont parties. » Alors même que l’on dispose d’un terreau d’expérimentation inouï, des facultés de médecine, des scientifiques de haut niveau, on n’a pas vu pousser d’écosystème. La question finale est« comment j’accepte de lâcher prise, de perdre un peu la main pour que l’argent public produise des résultats économiques. »

Soutenir les énergies positives

En conclusion, Bernard Gainnier évoque les grands messages de la soirée : si le terreau français et les énergies sont extrêmement positives, en revanche l’aspect macro-économique l’est moins. « Chez PwC, il ne nous appartient pas d’assurer la cohérence politique, nous avons la volonté de soutenir les entreprises et toutes les énergies positives. C’est pour cela que nous avons lancé un mouvement qui s’appelle LetsgoFrance[https://letsgofrance.fr ] qui a vocation à mettre en avant toutes les énergies positives qui existent en France, quelles que soient leur dimension, leur nature, leur taille parce que c’est cela qui peut faire bouger les politiques. »

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Henri de Castries. Désigné Président de l’Institut Montaigne par son Comité directeur en juin 2015, Henri de Castries a été Président-directeur général d’AXA de 2000 jusqu'au 1er septembre 2016.Il débute sa carrière à l'Inspection Générale des Finances, où il effectue des missions d'audit de différentes administrations françaises de 1980 à 1984. En 1984, il rejoint la Direction du Trésor avant d’entrer chez AXA en 1989 au sein de la Direction centrale des finances du Groupe. Nommé Secrétaire général en 1991, il est responsable des restructurations

juridiques et des fusions liées à l'intégration des sociétés de la Compagnie du Midi.

Deux ans plus tard, nommé directeur général d'AXA, il prend en charge la gestion d'actifs, les sociétés financières et immobilières puis en 1994, la responsabilité de l'Amérique du Nord et de la Grande-Bretagne. En 1997, il est nommé Président du Conseil d'administration d'Equitable (qui deviendra AXA Financial) avant de devenir Président-directeur général du groupe en 2000.

Henri de Castries est diplômé d'HEC, titulaire d'une licence de droit et ancien élève de l’ENA.

Stéphane Richard est Président-directeur général d’Orange depuis le 1er mars 2011. Il a rejoint le groupe Orange en septembre 2009 et a exercé successivement les fonctions de directeur général adjoint chargé des opérations France, de directeur général délégué puis de directeur général. Entre 1992 et 2003, Stéphane Richard a été adjoint du directeur financier de la Compagnie Générale des Eaux, directeur général de la Compagnie immobilière Phénix puis Président de la CGIS (Compagnie Générale d’Immobilier et de Services) devenue Nexity. Entre 2003

et 2007, il était directeur général adjoint de Veolia Environnement et directeur général de Veolia Transport ainsi qu’administrateur d’Orange. De 2007 à 2009, Stéphane Richard était directeur de cabinet du ministre de l’Économie, de l’Industrie et de l’Emploi.

Stéphane Richard est diplômé d’HEC et ancien élève de l’ENA.

A propos des intervenants

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Benoît Romac est vice-président du cabinet de conseil de direction générale PwC Strategy&.Il conseille depuis plus de 15 ans les grands groupes français et étrangers dans le secteur de l’industrie. Il est spécialiste des problématiques d’amélioration de la performance des entreprises et a mené de nombreux programmes de transformation et de repositionnement stratégique pour le compte de constructeurs et équipementiers automobile et aéronautique, groupes sidérurgiques et miniers et opérateurs de transport. A ce titre, Benoît Romac s’est

particulièrement intéressé aux questions d’innovation et de compétitivité coût et hors coût. Il a notamment accompagné de nombreuses entreprises à renforcer et développer leurs compétences industrielles en France.

Benoît Romac est diplômé de l’Ecole Centrale Paris.

Alexandre Saubot dirige depuis 2000 une ETI familiale spécialisée dans la fabrication de nacelles élévatrices et de chariots télescopiques, HaulotteGroup SA, qui emploie 1 500 personnes dans le monde et a réalisé un peu plus de 400 millions de CA en 2014 dont plus de 80% hors de France. Alexandre Saubot a commencé sa carrière en occupant différents postes dans l’administration et dans la banque.

Membre de la commission des relations du travail du Medef, il est, depuis mars 2015, Président de

l’UIMM (Union des Industries et Métiers de l’Industrie) pour un mandat de trois ans. Il est nommé fin décembre 2015 vice-président du MEDEF en charge du pôle Social.

Alexandre Saubot est ancien élève de l’école Polytechnique.

Olivier Millet est Président du directoire d’EurazeoPME depuis 2005 et Président de l’AFIC depuis mai 2016. Il a été vice-président de l’AFIC de 2014 à 2016 et Président de la commission ESG de l’AFIC de 2009 à 2015. Olivier Millet a débuté sa carrière comme entrepreneur en 1986 en créant Capital Finance. Il a ensuite rejoint 3i - de 1990 à 1994 - avant d’intégrer Barclays Private Equity France où il a participé pendant 11 ans au développement et au succès de ce fonds pan-européen. En 2005, Olivier Millet devient président du directoire d’OFI Private Equity société

d’investissement devenue en 2011 Eurazeo PME, désormais filiale du groupe Eurazeo.

Olivier Millet est diplômé de l’Ecole Supérieure de Commerce et de Marketing.

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Jérôme Vercaemer a rejoint Cisco France en Novembre 2015 en qualité de directeur général en charge de la transformation numérique et membre du comité de direction. A ce titre, il coordonne le partenariat initié avec l’Etat pour accélérer le développement du numérique en France. Il est membre du cabinet de John Chambers, Président exécutif de Cisco. Jérôme Vercaemer a commencé sa carrière chez Accenture en 1991, en charge des projets dans le domaine des télécoms en France, aux Pays-Bas, en Italie et en Afrique du Sud. En 2003, il rejoint le

pôle secteur public d’Accenture France. Il est nommé directeur exécutif responsable de l’activité« Santé et Service Public » en France en 2011 et devient membre du comité de direction d’AccentureFrance.

Jérôme Vercaemer est ingénieur diplômé de l'ISEP.

Laurent Bigorgne a débuté sa carrière dans l’enseignement. Il a rejoint la direction de Sciences Po en 2000, au sein de laquelle il a notamment exercé les fonctions de directeur des études et de la scolarité puis de directeur adjoint. Il a également passé une année détaché à Londres auprès de la direction de la London School of Economics. Après en avoir pris la direction des études en 2009, il est le directeur de l’Institut Montaigne depuis 2010.

Laurent Bigorgne est agrégé d’histoire.

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Béatrice MalassetResponsable Marketing01 56 57 86 56beatrice.malasset@fr.pwc.com

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