КУРСОВАЯ РАБОТА ПОВЫШЕНИЕ …csu.kz/portm/fofankov/u/2.pdfОбучение и...

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «ЧелГУ»)

Костанайский филиал

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Кафедра экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

Автор курсовой работ! Александр Александрович Фофанков

38.03.02 МенеджментНаправление подготовки

Дисциплина «Управление человеческими ресурсами»

Форма обучения

Г руппа

Научный руководитель

М-301

Любовь Павловна Бардюжа, старший преподаватель

очная

Оценка

« fifluvuw »

« f f » О / 2016 г.

Костанай, 2015 г.

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования


(ФГБОУ В ПО «ЧелГУ»)



Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент

Задание

на выполнение курсовой работы по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

Студенту Фофанкову Александру Александровичу

Группы М-301

Руководитель работы Бардюжа Л.П.

Тема курсовой работы «Повышение квалификации персонала как инструмент развития

организации»

План выполнения курсовой работы

Наименование элементов курсовой работы

Сроки Примечание Отметки о выполнении

1 Выбор темы курсовой работы 07.09-19.09.15

2 Составление плана курсовой работы и согласование с руководителем

21.09 — 10.10.15

3 Сбор материалов для курсовой работы

12.10 - 28.11.15

4 Оформление курсовой работы и подготовка к защите

30.11 - 19.12.15

5 Проверка и рецензирование курсовой работы

21.12 — 31.12.15

6 Защита курсовой работы 10.01 - 20.01.16

Дата выдачи задания «

Руководитель курсовой работы

СтУЛёнт/Л.П. Бардюжа

/А.А. Фофанков

МИНОБРНАУКИ РОССИИГосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования


(ГОУВПО «ЧелГУ»)


Студента Фофанкова Александра Александровича 3 курса группы М - 301 очной формы обученияпо дисциплине «Управление человеческими ресурсами»на тему «Повышение квалификации персонала как инструмент развития организации»

Дата рецензирования « ^ » О / 2016 года

Общая характеристика работы (соответствие содержания избранной теме, структура, актуальность темы, использование литературы и т.д.):

Содержание работы соответствует теме исследования. Структура работы правильно оформлена и отражает последовательность изучения вопроса. Определены объект и предмет исследования, сформулированы цель и задачи работы. Актуальность темы достаточно обоснована во введении. Для раскрытия темы исследования использованы труды отечественных и зарубежных экономистов, данные официальных Интернет-сайтов.Краткий анализ содержания работы, ее достоинства:

В работе было рассмотрен социально - психологический климат предприятия.В первой главе курсовой работы автором дано теоретическое обоснование понятия

обучение и повышение квалификации, охарактеризованы формы повышения квалификации, а так же определены значения повышения квалификации работников для предприятия. Во второй главе работы проведен анализ системы повышения квалификации персонала в ОАО «Белочка». На основании проведенного анализа автором обозначены основные процессы повышения квалификации существующих в данном трудовом коллективе. Третья глава работы посвящена разработке рекомендаций по улучшению процесса повышения квалификации. Необходимо подчеркнуть, что работа выполнена на очень высоком уровне с применением различных методов.Недостатки работы :

В работе имеются незначительные ошибки, касающиеся оформления работы. Существенные недостатки отсутствуют.Отметка о допуске курсовой работы к защите: работа допущена к защите


Регистрационный номер

РЕЦЕНЗИЯ

на курсовую работу

Научный руководитель

Содержание

Введение......................................................................................................................... 3

1 Теоретические основы обучения и повышения квалификации

персонала......................................................................................................................... 5

1.1 Понятие и особенности обучения персонала..................................................... 5

1.2. Значение и задачи повышения квалификации персонал.................................. 10

1.3 Формы повышения квалификации...................................................................... 12

2. Анализ системы повышения квалификации персонала в ОАО «Белочка»

16

2.1 Краткая характеристика предприятия.................................................................. 16

2.2 Анализ системы управления персоналом в ОАО «Белочка »

18

2.3 Оценка процесса повышения квалификации и обучения персонала в ОАО

«Белочка»............................................................................................................................ 39

3. Разработка мероприятий по совершенствованию

квалификации персонала в ОАО «Белочка » ...................................................... 31

3.1 Проблемы и мероприятия по совершенствованию обучения персонала..... 31

3.2 График проведения проектных мероприятий и оценка их

эффективности................................................................................................................... 37

Заключение........................................................................................................................ 39

Список использованной литературы............................................................................ 41

Обучение и повышение квалификации персонала для большинства

предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с

тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню

квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. Те знания и навыки,

которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою

действенность, а завтра станут вообще неактуальными. Очень быстро

изменяются как внешние условия (экономическая политика государства,

законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и

т.п.) так и внутренние условия функционирования предприятий (их

реструктуризация, технологические изменения и др.), что объективно ставит

большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к

сегодняшним и завтрашним изменениям.

В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях

именно человеческий капитал становится его главным конкурентным

преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными

становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно

высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут

находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с

рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно

влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого

капитала предприятия в целом является система развития персонала, основной

элемент которой - обучение персонала. Эта система является ключевой

составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению

конкурентных преимуществ предприятия на рынке. В этом заключается

актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования является персонал предприятия в ОАО «Белочка».

Предмет исследования система повышения квалификации персонала — ОАО

«Белочка».

Цель курсовой работы - разработка мероприятий по совершенствованию

повышения квалификации персонала в ОАО «Белочка»

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические и методологические основы обучения

персонала на предприятии;

- охарактеризовать задачи повышения квалификации персонала;

проанализировать процесс обучения и повышения квалификации

персонала в ОАО «Белочка»

- выявить проблемы обучения и повышения квалификации персонала в

ОАО «Белочка» и разработать предложения по их решению.

В ходе решения поставленных задач необходимо применить методы

работы с информацией, обобщения и системного анализа данных, финансово-

экономического анализа, графического представления данных, проведения

опросов и тестирований.

Информационной базой для написания работы являются внутренние

документы компании, ее финансовая отчетность, результаты проведенных

опросов персонала, литературные источники и нормативные акты.

Теоретической базой проекта являются работы таких авторов, как Базаров

Т.Ю., Спивак В.А., Кибанов А .Я. и др.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка

использованной литературы и приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты обучения и

повышения квалификации персонала на предприятии, классификация методов

и форм. Во второй главе проводится анализ действующей системы повышения

квалификации персонала в ОАО «Белочка» и выявляются ее проблемы.

4

1 Теоретические основы обучения и повышения квалификации персонала

1.1 Понятие и особенности обучения персонала.

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи

новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам

организации.

Обучение и профессиональная подготовка является основным

направлением профессионального развития персонала, а также двумя

сторонами одного процесса. В процессе обучения у человека развивается

интеллект, способность анализировать те или иные процессы, а подготовка

связана с приобретением навыков и знаний которые относятся непосредственно

к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна

увеличивать свою способность к гибкому реагированию на потребности рынка

и способность к инновациям.

Цикл профессионального обучения начинается с определения

потребностей в обучении. Для этого выявляется степень соответствия между

имеющимся и требуемым уровнем подготовленности сотрудника. Ключевым

моментом в управлении профессиональным обучением является определение

потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении

несоответствия между требованиями организации к профессиональным

навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми

они обладают. Определение потребности в профессиональном обучении

отдельного сотрудника требует совместных усилий от отдела по управлению

персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон

привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в

организации и ролью в процессе профессионального развития.

Источниками о потребностях в профессиональном обучении являются:

- результаты аттестации;

- индивидуальные планы развития;

5

- заявки и пожелания от самих сотрудников;

- стратегия развития организации.

После определения потребностей переходят к этапу подготовки

программы обучения. Разработка программ профессионального обучения

может осуществляться как самой организацией, так и специализированными

компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом

преимуществ и недостатков каждого варианта.

Алгоритм формирования программы повышения квалификации

разрабатывается в зависимости от выбранного проактивного и реактивного

подхода к обучению.

Реактивная модель обучения предполагает, что существует некая

конкретная проблема, и основная цель обучения - устранить ее. При

проактивном обучении осуществляется постоянное системное предотвращение

трудностей в соответствии со стратегией организации.

Бюджетирование профессионального обучения и повышения

квалификации - это процесс определения допустимого уровня затрат на

обучение. При этом оцениваются имеющиеся ресурсы, вырабатываются

приоритеты в их распределении. На этапе бюджетирования профессионального

обучения осуществляется сбор статистики профессионального обучения. Это

чрезвычайно важный элемент процесса управления профессиональным

обучением.

Завершающим этапом в процессе профессионального обучения является

оценка эффективности обучения и повышения квалификации. Данный этап

является важнейшим моментом управления персоналом. Оценить

эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку

далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты

деятельности всей организации [3, с.54].

В целом результаты оценки должны давать ответы на три вопроса:

- Достигло ли обучение тех целей, которые ставились перед ним?

- Могло ли обучение быть более эффективным результативным?

6

- Каковы значение и ценность проведенного обучения?

Важной особенностью организации оценки обучения является

необходимость охвата его самых важных результатов и последствий обучения и

тщательного продумывания системы оценки еще на стадии планирования

программы обучения. Обучение персонала не может быть самоцелью для

организации. На обучение тратятся деньги, часто весьма существенные. Мало

кто согласится тратить деньги, не ожидая от этого должной отдачи, только

потому, что считает обучение персонала делом хорошим. Уже на этапе отбора

новых работников организация не только выявляет работников, нуждающихся

в обучении, но и получает информацию, необходимую для уточнения

содержания соответствующих учебных программ. Часто при проведении

интервью или тестирования выявляются не только сильные, но и слабые

стороны новичков. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых

работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или

повышению их квалификации. Огромное значение здесь имеет также

готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие.

Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми

навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых

работников. Не случайно в последнее время многие организации придают

большое значение [4, с. 102].

Управление профессиональным обучением призвано решить следующие

задачи:

- определение тех навыков и знаний, которым должны быть обучены

работники

- определение тех кадров вклад средств, в которых принесёт пользу для

организации

- учет и эффективное использование средств выделяемых для развития

персонала

- соответствие мероприятий по обучению целям предприятия и

извлечения из них максимальной пользы

7

- заинтересованность и мотивация самого персонала в развити

обучении

Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодна;

оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочю

показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения i

соответствие уровня их квалификации установленным в организации

требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники

имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которьк

могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, г

также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в резерв ш

продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающегс

обучения. Подготовка квалификационных рабочих проходит непосредственнс

на производстве и в профессиональных учебных заведениях.

Курсовая форма подготовки применяется при обучении профессия]у

повышенной сложности, требующим знания объема теоретического материале

и в случае изучение таких работ, которые не могут быть изучены в полной мере

на рабочем месте.

Групповая форма - создаются учебные бригады, и они выполняют работ)

согласно учебному плану под руководством инструкторов.

Переподготовка - работник обучается новой специальности, но в тоже

время уже имеет рабочую профессию, и имеет возможность удовлетворит!

потребности рынка труда и предприятия в данной специальности.

Длительность переподготовки персонала указывается в нормативны?

документах и не подлежит сокращению. Производственное обучение v

теоретические занятия проводятся в пределах продолжительности рабочегс

дня. Процесс обучения в организации состоит из этапов - анализ предприятия с

точки зрения человеческого фактора; описание должностных операций; списо*

знаний, навыком и умений; определение навыков профессиональногс

мастерства; определение учебных целей, оценка процессов обучения.

8

Факторы, влияющие на то, какое обучение будет проводиться, зависят и

от окружающей среды и от самой личности. Влияние окружения включает:

- наличие ресурсов, то есть, сколько сотрудников могут быть

освобождены в определенное время, чтобы посещать мероприятия по

обучению, а также достаточность средств, для оплаты учебных мероприятий

- качество поддержки работника после прохождения курса обучения, то

есть уровень поддержки и помощи работнику в перенесении полученных

знаний и навыков на рабочее место

- культура, способствующая обучению - насколько организация помогает

обучению тем, что, замечая ошибки в работе, вдохновляет персонал на

недопущение ошибок в будущем через обучение, а не устраняет просчеты в

работе репрессивными мерами.

Влияние самого работника на обучение включает:

- стили обучения, предпочтение различных видов учебной деятельности и

предыдущий опыт, указывающий на то, что лучше всего усваивается

сотрудником при обучении

- мотивация, основанная на положительных и отрицательных оценках

стандартов поведения, принятых в организации

- личные цели - например, амбиции, стремление учиться, чтобы повысить

шансы профессионального роста в своей или за пределами своей организации

- личные интересы, основанные на том, что человеку нравится делать и

что он хочет делать, чтобы испытать себя (вспомните аналогию с обучением

вождению машины).

- личная ситуация сотрудника (т.е. что еще на уме у человека) - личные

обстоятельства могут влиять на то, насколько человек может сосредоточиться

на обучении и развитии

- потенциальные и актуальные знания - имеет ли работник базовый объем

знаний, необходимый в качестве предпосылки обучения

- способности - то есть, способен ли работник интеллектуально понять

теорию, воспринять понятия и все то, чему его обучают. Имеет ли он

достаточные рабочие навыки, необходимые для выполнения особых задач[6,

с .135].

1.2 Значение и задачи повышения квалификации персонала

Повышение квалификации - это обучение сотрудника с цельк

углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональны*

знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

Иногда под повышением квалификации подразумевают только тс

обучение, которое организовано на рабочем месте или в рамках специальны*

учебных заведений. На самом деле этот процесс гораздо шире. В повышение

квалификации необходимо включать и обмен опытом, и самообучение, v

посещение выставок, чтение специальной литературы.

Свидетельством о необходимости повышении квалификации рабочих

является отставание разряда работников от разряда работ, предполагаемое

снижение среднего разряда рабочих. Именно поэтому систематическом)

анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные

структуры персонала. Прежде всего, необходимо провести анализ причиг

сложившегося положения - изменения в технологии и в технике выполнена

работ, которые ставят перед работником задачу их освоения. Другим не менее

важным индикатором является рост брака в трудовом процессе работника.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обученш

квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже.

Концепция специализированного обучения ориентирована ш

сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение ъ

соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительнс

непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника

способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувствс

собственного достоинства [17, с.254].

10

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с

экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и

внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее

обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где

работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее

привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью

развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в

практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к

персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему

талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Значение для организации в повышении квалификации персонала:

- повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся

социально-экономическим условиям и требованиями рынка.

- позволяет организации более успешно поддерживать необходимый

уровень конкурентоспособности вследствие повышения качества и

производительности труда, снижение травматизма, сокращение издержек и

снижение себестоимости, а также успешно справляться с введением новых

направлений деятельности организации.

- повышение приверженности персонала к организации, снижение

текучести кадров;

- поддержка и распространение среди работников ценностей и

приоритетов организационной культуры, продвигать новые подходы и нормы

поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Значение для работника:

- рост квалификации, компетентности;

- более высокая удовлетворенность своей работой;

- расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне компании;

Задачи работы в сфере обучения персонала должны соотноситься с

целями организации. Среди основных задач можно выделить следующие:

11

- Достижение более высокого уровня производительности и качества

труда персонала

- Приобретение слушателями знаний и навыков способствующих

повышению уровня их профессиональной квалификации.

- Повышение уровня трудовой мотивации персонала [18, с. 159].

Задачи повышения квалификации заключаются в развитии персонала,

обеспечении организации хорошо подготовленными специалистами,

увеличения уровня лояльности работников организации, формирование

организационной культуры, повышения качества продукции и услуг,

проведение организационных изменений в соответствии с целями организации

и ее стратегиями.

1.3 Формы повышения квалификации

Управленческая деятельность в современных экономических условиях

отличается установкой на демократизацию и создание деловых партнерских

отношений в коллективе, что находит отражение также в новых подходах к

обучению в системе повышения квалификации руководителей высшей школы.

В современной практике повышения квалификации руководящих кадров

наиболее распространенными являются следующие активные методы обучения:

тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые

дискуссии, деловые и ролевые игры.

Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из

перечисленных методов обучения, применяемых в практике повышения

руководящих кадров.

Тренинги. Под тренингами понимают такое обучение, в котором

основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала,

когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся

12

имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки,

изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе

подходам.

В настоящее время в учреждениях повышения квалификации все большее

распространение получают тренинги лидерских навыков руководителей, в ходе

которых они осваивают различные аспекты управления, например, мотивация

подчиненных, принятие решений, организация работы в командах и т. д.

В результате такого тренингового обучения руководители не только

анализируют сам процесс управленческой деятельности (планирование,

принятие решений, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы

решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского

потенциала.

Программированное обучение. Суть программированного обучения

состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и

пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении

информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на

мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен

выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно

позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе.

Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как

усвоен предыдущий.

Вариантом программированного обучения является компьютерное

обучение. Компьютер оценивает ответы обучающихся и определяет, какой

материал должен быть предъявлен следующим. Исследования показали, что

компьютерное обучение позволяет обучающимся очень быстро усваивать

предлагаемый учебный материал. Хотя стоимость разработки компьютерных

программ довольно высока, но их регулярное использование может быстро

окупить эти затраты.

13

В настоящее время компьютерное обучение является неотъемлемой

составной частью других активных методов обучения, применяемых в практике

повышения квалификации руководящих кадров в Германии. Например,

разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют

управлять образовательной организацией, проводить рекламные кампании,

вести переговоры.

Учебная дискуссия. Этот метод обучения заключается в проведении

учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно

небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).Традиционно под

понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт

истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и

споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается

развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека.

Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный

характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемное™ и,

как следствие этого, высказанных суждений. Учебная дискуссия отличается от

других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относится лишь к

группе лиц, участвующих в дискуссии, т. е. то решение проблемы, которое уже

найдено в науке, предстоит найти в учебном процессе в данной аудитории.

Можно выделить следующие специфические черты оптимально

организованной и проведенной учебной дискуссии:

1) высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме

педагога-организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический

опыт решения подобных проблем у слушателей;

2) высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных

ситуаций благодаря серьезной методической подготовке педагога-

организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации со стороны

педагога. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со

стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости педагогом

процессом проведения дискуссии;

14

3) целью и результатом учебной дискуссии являются высокий уровень

усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений,

развитие у них диалектического мышления;

4) источник истинного знания вариативен. В зависимости от конкретной

проблемной ситуации это либо педагог-организатор, либо обучающиеся, либо

последние выводят истинное знание при помощи педагога.

В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально

полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению

изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не

преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами

обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и

подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный

опыт.

Деловые и ролевые игры. Ряд активных методов обучения получил общее

название «деловые игры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую

игру с различными, зачастую противоположными интересами ее участников и

необходимостью принятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры.

Ролевые игры помогают формировать такие важные ключевые квалификации

руководителей, как коммуникативные способности, толерантность, умение

работать в малых группах, самостоятельность мышления и т. д. От

преподавателя требуется большая предварительная методическая подготовка

при проведении ролевых игр, умение прогнозировать результаты и делать

соответствующие выводы.

Деловые игры проходят, как правило, в форме согласованного группового

мыслительного поиска, что требует вовлечения в коммуникацию всех

участников игры. По своей сути этот метод обучения является особой формой

коммуникации.

Завершается деловая игра подведением итогов, где основное внимание

направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики. Однако

завершающая фаза может быть расширена до рефлексии всего хода игры.

Объектами такой рефлексии могут стать: динамика индивидуальных,

групповых, межгрупповых траекторий движения мыслительных процессов;

динамика образования коллективного мнения на основе изменений е

межличностных отношениях; позиционность игроков и межпозиционные

отношения и т. д.

Таким образом, анализ функций деловых игр в повышении квалификации

менеджера приводит нас к следующему выводу. Подводя итог анализу

интерактивных методов обучения, применяемых в программах повышения

квалификации руководящих кадров, следует отметить, что они повышаю!

способность руководителей разных уровней выявлять и структурировать

проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, при

необходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный

вариант из ряда альтернатив, как в процессе индивидуальной работы, так и во

взаимодействии с другими работниками [21, с.84].

2 Анализ системы повышения квалификации персонала

в ОАО «Белочка»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

ОАО «Белочка» образовано и осуществляет свою деятельность в

Российской Федерации.

Компания была образована в 1932 году Белгородской области, в

г.Старый Оскол, ул. Октябрьская, 22 .Компания с целью привлечения средств

для осуществления своей деятельности, выпускает акции, имеет свое

имущество, обособленное от имущества своих акционеров, самостоятельный

баланс, банковские счета, от своего имени приобретает и осуществляет

имущественные и неимущественные личные права, несет обязанности, а также

имеет иные права и несет связанные с ее деятельностью обязанности.

16

Основной операционной деятельностью компании является производст

и продажа кондитерских изделий. Производственная мощность предприят

составляет 12 тонн продукции в сутки. Ассортимент кондитерских издел:

чрезвычайно широк. Рынок непрерывно пополняется новинками, успех ново

продукта зависит от его качества, от качества сырья и дизайна, оформлен

продукции.

Основными целями деятельности предприятия являются:

- производство и реализация кондитерских изделий через торгующ]

организации сел и города;

- обеспечение и повышение социальных гарантий членов трудово]

коллектива;

- получение прибыли и рост доходов.

Управление делами на предприятии распределены между директоро!

главным бухгалтером и начальником производства. Перед каждым работнико

ставятся конкретные задачи, за выполнение которых они нес)

ответственность. Политика оплаты труда работников строится на зависимост

размера заработка от объемов производства.

Среднесписочная численность работников за 2014 год составила 111

человек, за 2013 год - 1103 человека.

Средства для осуществления указанной деятельности привлекаютс

предприятием из следующих источников: средства акционеров; вклад!

частных клиентов; средства юридических лиц; другие источники, в том числ<

заимствования на международных финансовых рынках.

Организационная структура ОАО «Белочка» является линейно

функциональной [25, с.6].

При составлении структуры ОАО «Белочка» осуществлено деление

организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейши]у

направлениям деятельности: главный инженер, начальник производства, зам

по снабжению и транспорту, зам. по персоналу.

17

Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом

руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшее деление на

более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно

использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. Таким

образом, у главного инженера в подчинении находятся основные

производственные отделы: ОГК, ОГТ, ОГС, ЦЗЛ, ОГМетр, ООТиТБ, ОИХ,

ОТК; у начальника производства в подчинении - все производственные цеха; у

заместителя по снабжению и транспорту в подчинении - цех 25 (транспортный)

и отдел материально - технического снабжения; у заместителя по персоналу в

подчинении - БПК, АХО, отдел кадров.

Определены должностные обязанности как совокупность определённых

задач и функций и поручено их выполнение конкретным лицам.

Таким образом, ОАО «Белочка» является крупнейших производителем

кондитерских изделий в Белгородской области. В 2014 году, численность его

работников была зарегистрирована на уровне 1118 человек. Структура

управления на предприятии - линейно-функциональная.

2.2 Анализ системы управления персоналом и повышения квалифика

в ОАО «Белочка»

Основной задачей управления персоналом в ОАО «Белочка» является

наиболее эффективное использование способностей сотрудников в

соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть

обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения

конструктивного сотрудничества между членами коллектива. Рассмотрим

каждую составляющую управления персоналом в ОАО «Белочка»

Функции кадровой службы.

Функции, права и ответственность отдела по управлению персоналом

определены в Положении о работе отдела по управлению персоналом и, в

частности, должностных инструкциях специалистов по управлению

18

персоналом. Согласно данному положению Отдел персонала является

самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется

Председателю правления. Направлению развития персонала уделяется

достаточно большое внимание. Взаимосвязь направлений работы по развитию

персонала проиллюстрирована на рисунке 1.

Рисунок 1- Взаимосвязь направлений работы с персоналом

Добросовестное выполнение заказа клиента требует квалифицированных

исполнителей, поэтому основными приоритетами кадровой политики ОАО

«Белочка» является отбор лучших специалистов на рынке труда, а также

перспективных молодых специалистов, профессиональное развитие

сотрудников и мотивирование их к повышению эффективности и качества

труда. В ОАО «Белочка» существуют следующие основные принципы работы

с персоналом:

1. Привлечение лучших специалистов;

2. Поощрение достижения высоких результатов;

3. Создание благоприятных условий для профессиональной

самореализации работников;

4. Объективная оценка работы всего коллектива в целом и каждогс

сотрудника в частности;

19

5. Компания заботится о здоровье и благополучии и социальной защ

своих сотрудников.

Подбор персонала.

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных

кадров. Набор новых сотрудников производится преимущественно на

начальные позиции (staff). Компания стремится привить молодым

специалистам необходимые для работы навыки в процессе работы и обучения.

Набор выпускников вузов осуществляется дважды в год: первый набор

происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются

студенты 4-5 курсов. После прохождения ряда тестирований и собеседований в

компанию на практику приглашаются 5-6 человек, и по 1-2 человека в офисы

по Казахстану. Их работа нужна компании, поскольку практика происходит в

самый разгар бизнес-сезона и компании необходима рабочая сила. Студентам, в

свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте.

Тем студентам, кого компания хочет видеть в дальнейшем в качестве

своих сотрудников, после прохождения практики делается предложение выйти

на постоянную работу с начала нового бизнес-сезона.

В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой

службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников. Отличие

этих кандидатов в том, что они не проходят практику. Причина такого

двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов

(прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных

дипломов) позволяют выбрать лучших.

Система адаптации персонала

Система адаптации новых сотрудников, действующая в ОАО «Белочка»,

обладает рядом отличительных особенностей, обусловленных политикой

работы с персоналом в компании. Основная особенность заключается в том, что

в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от

категории сотрудников, на которую программа ориентирована.

20

1. Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников

вузов. Это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта

категория сотрудников является основной движущей силой.

2. Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея

опыт работы в других компаниях. Они изначально приходят либо в отделы

поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции.

3. Третий тип программы адаптации был разработан для иностранных

сотрудников, которые приезжают в Старый оскол, как правило, либо в рамках

программ обмена сотрудниками между подразделениями и офисами.

Обучение в период адаптации включает в себя следующие методы:

1) Наставничество (на период одного года к новому сотруднику

прикрепляется наставник из его подразделения);

2) Самообучение (библиотека, специальные обучающие

компьютерные программы, видеофильмы, CD-ROMs);

3) Тренинги в учебном центре компании.

Карьерный рост в компании.

Ежегодная оценка персонала, как и в любой современной развивающейся

компании, в ОАО «Белочка» постоянно возникает вопрос подбора и отбора

кадров на существующие и открывающиеся вакансии. Соответственно,

формирование как внутреннего, так и внешнего кадрового резерва является

одной из важных задач отдела по управлению персоналом. Касательно

внутреннего кадрового резерва кадровая политика такова, что руководство

предпочитает не брать руководителей со стороны, а растить свои кадры.

Сотрудники компании реально видят перспективы продвижения по службе.

Каждый руководитель отдела был когда-то специалистов. Поэтому

решающую роль при подборе и отборе кадров на руководящие должности

играет формирование и использование внутреннего кадрового резерва. Чтобы

определить профессиональный уровень и деловой личностный потенциал того

или иного человека, в компании разработана система аттестации, которая

успешно применяется в работе. Определены следующие критерии оценки: 1.

21

Качество работы; 2. Трудовая дисциплина; 3. Умение работать с клиентом; 4.

Ответственность; 5. Стрессоустойчивость; 6. Мотивация к труду; 7. Активность

и инициатива; 8. Стремление к профессиональному росту; 9. Лидерские

качества.

Каждому критерию присвоен определенный уровень значимости.

Оценивая по ним работников, можно получить достаточно объективный анализ

профессиональной компетенции каждого сотрудника. Ее уровень по каждому

критерию определяется аттестационной комиссией, состоящей из независимого

эксперта в лице руководителя другого отдела, менеджера по управлению

персоналом и непосредственного руководитель аттестуемого, который знает о

нем больше остальных.

Оплата и мотивация труда.

В компании действует дифференцированная система оплаты труда.

Порядок начисления и выплаты вознаграждений сотрудникам зафиксирован в

«Положении об оплате и мотивации труда». Вознаграждение сотрудника

складывается из следующих элементов:

1. Базовый должностной оклад;

2. Надбавки, размер которых зависит от результатов аттестации;

3. Дополнительные выплаты (за переработку, за выполнение особо

важных заданий и т.д.).

Система оплаты труда поощряет качественное выполнение обязанностей

и успехи сотрудников, и ее можно считать мотивирующей. В компании

существует пакет социальных льгот, который включает в себя:

1. Оплачиваемые отпуска и больничные;

2. Добровольное медицинское страхование сотрудников;

3. Оплату мобильной связи;

4. Частичную оплату питания сотрудников.

Важным фактором мотивации труда для сотрудников компании является

перспектива карьерного роста.

Анализ структуры персонала.

22

Проанализируем движение персонала ОАО «Белочка». Как видно из

таблицы 1, за период с 2012 года численность персонала находится

приблизительно на одном уровне, прирост за три года составил всего 2,3%,

Однако, можно видеть, что в компании происходит постоянное движение

кадров - увольнение и прием на работу сотрудников.

Таблица 1 - Анализ движения персонала

Показатели 2012 2013 2014Число сотрудников на начало года, чел. 1099 1103 1118Принято сотрудников, чел. 16 43 68Уволено сотрудников, чел. 12 28 52из них сотрудников основных отделовчел. 3 9 18% 25.0% 32.1% 34.6%Число сотрудников на конец года, чел. 1103 1118 1134Среднесписочная численность персонала, чел. 1101 1110.5 1126Коэффициент текучести кадров 1.3% 1.5% 1,3%

Коэффициент текучести кадров вырос с 1,1% в 2012-м году до 1,3% е

2014-м. По статистике, в акционерном обществе большая текучесть кадроЕ

наблюдается в обслуживающих подразделениях. Для основных подразделений

важна стабильность кадров, т.к. кадровая политика компании предусматривает

развитие специалистов и руководителей внутри компании, а также дл*

основных отделов важна проблема конфиденциальности и информационной

безопасности. В связи с этим, негативной тенденцией является увеличение долг

сотрудников основных отделов из числа уволившихся, в 2014-м году онг

составила 34,6%.

Таблица 2 - Половозрастной состав кадровых ресурсов

Персонал 2012г 201 Зг 2014г Откл 2013- 2012

Откл 2014- 2013

По полу, вМужчины 341 342 347 + 1 +5

Женщины 758 761 771 +3 +10

По возрасту, в том числе20-30 307 308 314 +1 +6

23

31-40 354 355 357 +1 +241-50 219 220 224 +1 +4

Свыше 50 219 220 223 +1 +3Итого 1099 1103 1118 +4 15

Анализируя таблицу можно сказать, что на предприятии в основном

работают женщины, так как это связано со спецификой деятельности

предприятия. Оценивая возрастной состав работников можно сказать, что

персонал предприятия достаточно «молодой», так возраст работников

колеблется в пределах 20-40 лет. Равномерно распределилось и число

работников в возрасте 41-50 лет и свыше 50 - 224 и 223 человека

соответственно в 2014 году.

Таблица 3 - Образовательный уровень работников ОАО «Белочка»

Образование 2012 г 2013 г 2014 г Отклонения 2013-2012 г

Отклонения2014-2013г

Высшее 189 195 175 +6 -20Среднеспециальное

727 730 742 +3 +12

Среднее 173 178 201 +5 +3Итого 1099 1103 1118 +14 -5

Рассматривая таблицу 3 можно сказать, что в ОАО «Белочка» работают

в основном работники которые имеют средне-специальное образование, их

количество растет ежегодно.

Работники имеющие высшее образование составляют 7% от общего числа

работников, однако в 2014 году количество работников в данной категории

снижается с 195 человек до 175 человек по сравнению с 2013 годом, это связано

с кризисной ситуацией на фабрике. Среди работников имеется персонал со

средним образованием, в основном это рабочие вспомогательного

производства, которые требуют получения специального образования.

Анализ мероприятий по обучению персонала в рамках ОАО «Белочка».

Схема, по которой осуществляется обучение персонала в ОАО «Белочка»,

представлена на рисунке 2. Реализация мероприятий по обучению является

24

одной из функций отдела управления персоналом, что зафиксировано в

Положении об отделе и Должностных инструкциях его сотрудников.

Обучение в компании разделяется на техническое и нетехническое.

Техническое обучение подразумевает тематику, связанную с основной

деятельностью компании и включает в себя изучение технологии

кондитерского производства. Цель технического обучения - формирование у

сотрудников полного комплекса знаний и навыков, необходимых для

выполнения ими своих обязанностей.

Нетехническое обучение связано с развитием вспомогательных навыков у

персонала, таких как работа в команде, коммуникации, целеполагание,

управление конфликтными ситуациями и принятие решений.

Рисунок 2- Схема обучения персонала в ОАО «Белочка»

Порядок реализации обучения персонала зафиксирован в Положении об

обучении персонала. Данный документ содержит следующие разделы:

— цели и задачи корпоративного обучения;

— виды и методы обучения, применяемые в компании;

— периодичность и правила аттестации персонала;

— порядок подачи заявок на обучение (от руководителей отделов);

— порядок формирования программы обучения;

25

— порядок составления плана обучения;

— инструкция по сбору и анализу данных о проведенном обучении.

Поскольку ОАО «Белочка» занимает сегмент рынка производства

кондитерских изделий, соответственно специфика деятельности отражается на

квалификации персонала, который необходимо подбирать и тематике

обучающих программ. Основные направления обучения, имевшие место в 2014

году, представлены на рисунке 3.

Тематика образовательных мероприятий, проводимых для

сотрудников ОАО «Белочка» в 2014 году■ Курсы иностранных языков

■ Курсы повышения квалификации кондитеровОбязательная серификация

■ Отраслевые тренинги

Рисунок 3 - Тематика образовательных мероприятий, проводимых для

сотрудников ОАО «Белочка» в 2014 году

Наибольшее внимание уделяется отраслевым тренингам. Данный вид

обучения, преимущественно, ориентирован на опытных сотрудников и имеет

целью обобщение и углубление их знаний в каких-либо специфических

вопросах. Обучение по данной тематике включает в себя разнообразные

методы:

— лекции и семинары, проводимые внутренними тренерами,

специалистами компании или приглашенными специалистами;

командирование сотрудников в другие офисы компании или

непосредственно к клиентам;

26

— выпуск регулярных информационно-аналитических отчетов

внутреннего пользования.

Курсы повышения квалификации ориентированы на молодых

специалистов и направлены на формирование у них устойчивых технических

знаний в области своих функций. Занятия проводятся в учебном центре

компании, группы формируются по результатам аттестации и заявкам

подразделений.

Существуют специальные программы для руководителей, посвященные

совершенствованию навыков планирования, принятия решений, управления и

т.д. Данные курсы обычно проводятся раз в год.

Меньшие доли приходятся на нетехнические программы обучения для

специалистов и оплачиваемые компанией обязательные курсы повышения

квалификации аудиторов.

С целью определения эффективности обучения, проанализируем на

сколько полно обеспечиваемое компанией обучение покрывает потребности

персонала. Результаты сравнения приведены на рисунке 5.

Потребность в прохождении курсов повышения квалификации и

отраслевых тренингов определяется должностями сотрудников, их стажем

работы и выполняемыми обязанностями. Как видно из рисунка 4, эти

потребности удовлетворяются полностью.

I требуется обучение ■ фактически прошли обучение

обязательная сертификация 72%

28%

Рисунок 4- Сравнение фактического обучения с потребностями персонала в

2014 году

Проанализируем негативные явления, связанные с обучением персонала.

Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то

можно выделить как позитивные, так и негативные изменения. Что касается

негативных последствий существующего обучения, то они состоят в

неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, росте

текучести кадров из-за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты

обязательного обучения (для аудиторов - сдача экзамена на аттестат аудитора и

ежегодный курс подтверждения аттестата аудитора), интеллектуальных

перегрузок (посещение данного вида обучения только после работы).

Для уточнения этих данных был проведен опрос, результаты которого

представлены на рисунке 5.

8°% | 72%70%6о%

50%40%30%20%

10%

о%Довольныливы В достаточном объеме Рассматриваете ли вы

качесвом и объемом проводится обучение возможность обучения за счет за счет компании? увоьнения по причине

компании ? неудовлетворенностикачеством обучения ?

■ Да ■ Нет

Рисунок 5- Результаты опроса сотрудников, посвященного удовлетворенности

качеством обучения

Было выяснено, что более половины сотрудников не довольны

качеством обучения. Из них наиболее частой причиной было назван тот факт,

что компания не оплачивает (либо оплачивает небольшой доле сотрудников)

28

обязательные курсы повышения квалификации, в то время как пройти это

обучение обязаны 85% специалистов основных подразделений.

Кроме того, 72% сотрудников заявили, что рассматривают возможность

увольнения по причине того, что не имеют возможности оплачивать

обязательное обучение либо не хотят это делать. Эти данные объясняют

повышенную текучесть кадров среди специалистов.

Анализ жалоб клиентов

В компании фиксируются все поступающие от клиентов жалобы. На

основании их анализа можно выявить слабые стороны компании и наметить

пути устранения проблем. Однако анализ жалоб клиентов до сих пор не

соотносился с проблемами обучения персонала.

Жалобы на качество работ составляют наименьшую долю, что говорит о

достаточно высоком профессиональном уровне персонала.

Исходя из полученных сведений, можно сделать вывод, что в процессе

образования имеется недоработка, связанная с неполной оплатой обучения, а ее

последствия негативно влияют на мотивацию сотрудников.

2.3 Оценка процесса повышения квалификации и обучения персонала в ОАО

«Белочка»

Обучение персонала было изучено в рамках ОАО «Белочка» -

крупнейшего производителя кондитерских изделий в Казахстане. В ходе

анализа были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие механизма составления бюджета на обучение;

2. Отсутствие механизма субсидирования обучения специалистов;

3. Неполное выявление потребностей в обучении:

— не учитываются инициативы сотрудников;

— не собирается информация о потребности в нетехническом обучении;

— не анализируются жалобы клиентов.

29

Негативные последствия несовершенства обучения персонала

проявляются в недовольстве сотрудников обучением, повышении текучести

кадров и снижении уровня мотивации, а также наблюдается снижение качества

услуг, о чем говорят результаты анализа жалоб клиентов. Обобщим данные об

обучении персонала с помощью SWOT-анализа (таблица 4).

Таблица 4 - SWOT-анализ обучения персонала

Сильные стороны Слабые стороны

1. Наличие программ для разных категорий сотрудников;2. Регулярная и разносторонняя оценка персонала.

1. Отсутствие механизмов бюджетирования и субсидирования обучения;2. Неполное удовлетворение потребностей сотрудников в обучении;3. Неполное выявление потребностей в обучении.

Возможности Угрозы

1. Более рациональное расходование средств на обучение за счет бюджетирования и планирования;2. Использование современных методов обучения, применяемых в других странах;3. Повышение качества услуг за счет совершенствования обучения;4. Повышение мотивации специалистов за счет совершенствования обучения.

1. Ухудшение имиджа компании и потеря клиентов из-за снижения качества продукции2. Слишком большие затраты на обучение

Как следует из анализа, существуют определенные слабые стороны в

обучении персонала. Необходимо воспользоваться существующими

возможностями для их устранения и нейтрализации рисков.

Исходя из анализа жалоб клиентов, можно сделать вывод, о том, в каких

областях сотрудникам не хватает навыков:

1. Навыки эффективных коммуникаций (ведение переговоров,

телефонных бесед, обмен информацией, поведение в конфликтных ситуациях);

2. Знание делового этикета;

3. Планирование рабочего времени (тайм-менеджмент).

30

3 Разработка мероприятий по совершенствованию квалификации

персонала в ОАО «Белочка»

3.1 Проблемы мероприятия по совершенствованию обучения персонала

Проанализировав данные о предприятии ОАО «Белочка», изложенные во

второй главе, можно выделить взаимосвязанные между собой проблемы:

1. Малая заинтересованность руководства предприятия платить за

квалифицированные курсы для работников.

2. Недовольство сотрудников, отправленных на курсы повышения,

причиной которой является самостоятельная оплата самих работников

предприятия.

3. Рост заявлений о увольнении сотрудников предприятия.

Вышеперечисленные проблемы влияют на само производство и на

конечную цель предприятия - получения прибыли.

Связи с этим нужно для руководства предприятия предложить

интересные предложения, которые повлияют на оплату квалифицированных

курсов. Для этого аналитический отдел должен представить информацию о

будущих результатах после проведения курсов и что можно сделать для

увеличения прибыли предприятия.

Таблица 5- Программа повышения квалификации сотрудников ОАО «Белочка»

Сотрудники Количество Курсы Стоимость Результат

Кондитеры 265 ^«Кондитер-эксперт»2) Master-Classy3 )Работа с шоколадом

7800 на 5человек

Расширениекругозора в сфере конфет

Наладчики 235 1)SUNEDUCATION2) Kp-plant3) Оператор- наладчик

8000 на 5 человек

Повышениеуровняобразованности в устранении неполадок в современном оборудовании, а также в видах

31

новыхоборудований и их установки

Аналитики 170 1 )Аналитик- эксперт2) Логист- аналитик3)Аналитик- класс

7500 на 5 человек

Новые познания в сфере аналитики в определенных отделах, в которые повлияли на экономику предприятия

Результаты данных курсов взаимодополняют друг друга: аналитический

отдел узнав о программах и системе подсчетов процентов спроса, напрямую

влияют на количество и новизну продукции тех же самых конфет, которые на

новом или усовершенствованном оборудовании.

После того, когда руководство будет видеть предварительные результаты

«до» и «после» курсов. Данные повлияют на решение оплатить курсы.

32

Таблица 6 - Итоговые результаты

Проблема Решение Результат

Наличие работников которым требуется повысить

квалификацию

Ввести в обязанности

менеджера по кадрам разработки

программ повышения

квалификации и организацию

субсидирования бесплатного повышения

квалификации и обучение за счет фонда обучения

путем отчислений из заработной платы

1 % в фонд

Удовлетворенность сотрудников процессом обучения и повышения

квалификации

Нежелание предприятия оплачивать обучение

Неудовлетворенность сотрудников процессом

повышения квалификации и обучения

Создание комиссии по анализу

деятельности работников ,в

следствии которого сотрудники будут

направлены на повышение

квалификации

Уменьшение брака на 6% или на 0,12 тонн или на 135000руб в месяц .

Финансирование проектных мероприятий предполагается осуществлять

аналогично существующим расходам на обучение - за счет бюджета

акционерного общества на персонал. Инвестиционные вложения не

предусматриваются. Источниками предполагаемого социально-экономического

эффекта проекта являются:

1. Снижение текучести кадров;

33

2. Более рациональное использование средств за счет формирования

бюджета на обучение;

3. Повышение мотивации сотрудников;

4. Обеспечение более высокого качества обслуживания.

Разработка Методики предоставления оплаты обучения персонала за счет

организации. Главной целью данной Методики является создание системы

возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Причиной

разработки документа является тот факт, что компания не оплачивает

обязательные курсы повышения квалификации для работников, что вызывает

недовольство и демотивацию персонала.

Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение персонала

не больше нескольких процентов фонда ФОП. Несложная оценка показывает,

что в этом случае затраты на обучение персонала вряд ли составят больше 1-2

% бюджета фирмы. Тем не менее, необходимость разработки плана затрат на

обучение персонала очевидна. Он помогает руководству компании планировать

и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать

отделу по управлению персоналом, который вместе с линейными

руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных

мероприятий, руководствуясь планом и бюджетом обучения.

Существует несколько подходов к планированию бюджета. Прежде всего,

это планирование бюджета на основе целей обучения без ограничения общей

суммы. План определяется стратегией и бизнес-планом компании. При этом

само планирование обучения должно приобрести целенаправленный и

упорядоченный характер. Каждой крупной цели обучения должны

соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета.

Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал.

Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен,

поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку,

проведение и оплату, может занять период более 1 месяца. Контроль расходов

на обучение организован отделом бухгалтерского учета ОЛО «Белочка» в

34

рамках системы управления управленческого учета на основании платежных

документов.

Если вдруг понадобится сократить расходы на обучения в ОАО «Белочка»

принято решение сделать это следующим образом:

- сокращение объема участия сотрудников компании в открытых

семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за

рубеж;

- увеличение числа сотрудников на закрытых семинарах;

- повторение учебных программ.

Анализ обучения персонала показал, что потребность в обучении

выявляется неполно из-за того, что источниками информации являются только

результаты аттестации и заявки руководителей. Данный метод вносит

ограничения в этап выявления потребностей, для более полного учета

различных факторов, необходимо использовать дополнительные пути

получения информации о необходимости обучения, а именно:

- проведение анкетирования руководителей;

- анализ жалоб клиентов;

- организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников.

Схема обучения персонала после внесения проектных изменений

представлена на рисунке 6. Увеличении объема работ по оценке потребности в

обучении можно считать оправданным, т.к. более полное и качественное

выявление потребности в обучении позволит оптимизировать затраты на

обучение и повысить эффективность обучения в целом.

Для повышения качества работы молодых специалистов необходимо

увеличить число часов обучения, увеличить длительность периода

наставничества, а также увеличить периодичность оценки. Предлагаемые

изменения приведены в таблице 7.

35

Рисунок 6- Обучение персонала после внесения изменений

Особое внимание следует уделить нетехническому обучению. Во-первых,

оно должно стать обязательным элементом программы обучения, а во-вторых,

должна быть увеличена его продолжительность и расширена тематика.

Таблица 7 -Программа совершенствования обучения молодых

специалистов

Вид обучения До мероприятий После мероприятий

Длительность периода наставничества 1 год 2 года

Периодичность профессиональной оценки (помимо годовой и квартальной)

Каждые 150 часов, отработанные на

клиента или проект

Каждые 80 часов, отработанные на

клиента или проект

Техническое обучение в период адаптации

120 часов 150 часов

Техническое обучение в период первых двух лет работы

18 часов за квартал 25 часов за квартал

Нетехническое обучение в период адаптации

20 часов 50 часов

Нетехническое обучение в период первых двух лет работы

0-10 часов за квартал 15 часов за квартал

Обязательными темами программы нетехнического обучения должны

стать [1, с.33]:

36

— цели и принципы работы компании, корпоративные правила,

этикет, политика конфиденциальности;

— методы эффективных коммуникаций, работа в команде;

— навыки управления конфликтными ситуациями, эффективное

общение с клиентом при разных способах коммуникации (личные встречи,

телефонные переговоры, деловая переписка).

Более частое проведение аттестации сотрудников, контактирующих

непосредственно с клиентами, позволит более оперативно выявлять недостатки

в поведении сотрудников и эффективно устранять их.

На основе приведенной программы, вносятся соответствующие

изменения в программу и план обучения персонала и в Положение об обучении

персонала.

3.2 График проведения проектных мероприятий и оценка их эффективности

Для совершенствования обучения персонала в ОАО «Белочка» на базе

предлагаемых проектных решений необходимо составить план внедрения

проектных предложений (Приложение А). Конкретные даты мероприятий

зависят от момента начала реализации проекта. Прежде всего, разработать и

утвердить набор необходимых внутренних документов, на основании которых

будут осуществляться мероприятия по обучению сотрудников.

Проект предполагает годовое планирование обучения. Конкретный срок,

на который будут разработаны первые планы и бюджет завит от периода,

затраченного на организационные мероприятия, а так же установления

отчетной даты для системы обучения (с 1 -го января или с 1 -го июля).

Программа организации обучения персонала приведена в Приложении В.

Исполнители функций определены исходя из схемы взаимодействия

подразделений и должностных инструкций сотрудников. Функции

соответствуют содержанию этапов, приведенных в плане-графике. Стоимость

37

мероприятий определяется исходя из затрат рабочей силы и расходов на

материально-техническое обеспечение.

План-график внедрения проекта и программа организации обучения

персонала согласованы с директором по управлению персоналом и

Президентом общества.

Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены

в Приложении В. Кроме того, в таблице представлены показатели,

характеризующие социальную эффективность проекта. Предполагается, что

бюджетирование обучения позволит снизить расходы на обучение на 5-7% за

счет более полного выявления потребностей в обучении и эффективного

планирования.

Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в

экономической, так и в социальной сфере:

— снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива,

удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение

новых сотрудников);

— повышение мотивации сотрудников (как следствие - более

качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала

и т.д.);

— повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания

благоприятных условий (как следствие - более квалифицированны и

конкурентоспособный персонал);

— улучшение имиджа компании как партнера и работодателя

(возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов).

Оценить данные эффекты количественно достаточно сложно ввиду

вероятностного характера большинства показателей, однако можно утверждать,

что в целом проект имеет положительный социально-экономический эффект и

может быть реализован на практике.

38

Заключение

Сформулируем основные выводы по курсовой работе. В аналитической

части исследования был проведен анализ следующих элементов деятельности

ОАО «Белочка»:

— производственная деятельность;

— финансовые результаты;

— организационная структура;

— корпоративная культура;

— система управления персоналом.

Анализ мероприятий по обучению персонала в компании выявил

имеющиеся недостатки, которые мешают эффективному развитию

организации:

1. Отсутствие механизмов бюджетирования и субсидирования обучения;

2. Неполное удовлетворение потребностей сотрудников в обязательном

обучении;

3. Неполное выявление потребностей в обучении.

Негативные последствия проявляются в увеличении текучести кадров,

снижении уровня мотивации, снижении качества работы и наличии растущего

числа жалоб клиентов. Анализ этих явлений позволил определить направления

совершенствования обучения персонала.

В ходе исследования был разработан проект совершенствования

мероприятий по обучению персонала, реализуемого в ОАО «Белочка» Проект

преследует цели создания эффективного обучения персонала в организации,

обеспечивающего снижение текучести кадров, рост производительности труда,

мотивации, социальных гарантий для персонала.

Результатом проектирования стала разработка следующих документов:

— методика предоставления оплаты обучения персонала за счет

организации и ученический договор;

39

— порядок составления затрат на обучение персонала и бюджет на

обучение персонала сроком на один год;

— инструкция по выявлению потребности в обучении и формы

первичных учетных документов;

— программа усиления обучения сотрудников, чей стаж составляет

менее двух лет.

Реализация проекта осуществляется в соответствии с разработанным

планом-графиком. Среди положительных эффектов от реализации проекта

можно выделить следующие, являющиеся источниками социально-

экономического эффекта:

1. Экономия средств;

2. Повышение качества обслуживания;

3. Увеличение числа клиентов;

4. Повышение профессионального уровня специалистов.

Полученные результаты говорят о том, что в ходе работы удалось решить

все поставленные задачи и достичь установленной цели проекта - разработать

программу эффективных мероприятий, направленных на совершенствование

обучения персонала компании ОАО «Белочка».

— порядок составления затрат на обучение персонала и бюджет на

обучение персонала сроком на один год;

— инструкция по выявлению потребности в обучении и формы

первичных учетных документов;

— программа усиления обучения сотрудников, чей стаж составляет

менее двух лет.

Реализация проекта осуществляется в соответствии с разработанным

планом-графиком. Среди положительных эффектов от реализации проекта

можно выделить следующие, являющиеся источниками социально-

экономического эффекта:

1. Экономия средств;

2. Повышение качества обслуживания;

3. Увеличение числа клиентов;

4. Повышение профессионального уровня специалистов.

Полученные результаты говорят о том, что в ходе работы удалось решить

все поставленные задачи и достичь установленной цели проекта - разработать

программу эффективных мероприятий, направленных на совершенствование

обучения персонала компании ОАО «Белочка».

40

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации.

[Текст] / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2012. - № 1. - С.50-52.

2. Артамонова, Н.В., Головцова, И.Г. Управление персоналом [Текст]:

учеб. Пособие / Н.В. Артамонова, И.Г. Головцова. - СПб.: СПб ГУ АП, 2011.

Ч .З .-6 2 с.

3. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст]: учебник / Н.П.

Беляцкий. - Минск: Современная школа, 2013. - 412 с.

4. Васина, С.В. Считаем среднесписочную численность работников

[Текст] / С.В. Васина // Зарплата. - 2012. - №1 - С.45-48.

5. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] / О.С.

Виханский. - М. : Гардарики, 2013. -2 9 6 с.

6. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С.

Виханский, А.И. Наумов / 4-е изд. перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2012. -

670 с.

7. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами

предприятия [Текст] / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. -

2011. - №5. - С.25-26.

8. Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной

деятельности предприятия [Текст]: Учебное пособие / О.В. Грищенко. -

Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012. - 112 с.

9. Дуракова, И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и

новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию

кадровых служб [Текст]: Учебное пособие / И.Б. Дуракова. - Воронеж: ВГУ,

2013. - 103 с.

10. Ерёмина, Е.В., Ретинская, В.Н. Учебно-методическое пособие по

изучению курса «Управление персоналом» [Текст] / Е.В. Ерёмина, В.Н.

Ретинская. - Пенза: Издательство Пензенского государственного университета,

2012. - 86 с.

41

11. Журавлев, В. Т. Руководство персоналом России [Текст]: Учеб.

пособие / Под ред. В. И. Добренькова - М. : МУБиУ, 2012. - 328 с.

12. Катков, В.В. Формирование организационной культуры на

промышленном предприятии [Текст] /В .В . Катков // Управление персоналом. -

2011. - № 2. - С.66-70.

13. Кибанов, А .Я. Основы управления персоналом [Текст]. Учебник /

А .Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 304 с.

14. Менеджмент организации [Текст]: Учебное пособие / Т.В.

Алесинская, JT.H. Дейнека, А.Н. Проклин, JI.B. Фоменко, А.В. Татарова и др.;

Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. - 304 с.

15. Мудрый, А.А., Береснев, Д.В. Персонал учится, компания считает

прибыль [Текст] / А.А. Мудрый, Д.В. Береснев // Финансовый директор. - 2011.

- №7. - С.68-69.

16. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст]:

Учебник / В. П. Пугачев. - М. : Аспект Пресс, 2012. - 279 с.

17. Рисин, И.Е. Инвестирование средств в персонал как фактор

повышения эффективности деятельности предприятия [Текст] / И.Е. Рисин //

Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.36-38.

18. Спивак, В.А. Управление персоналом [Текст]: Практикум / В.А.

Спивак. - СП-б.: И В ЭСЭП, Знание, 2012. - 144 с.

19. Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст] / В.А. Спивак. - СПб.

: Питер, 2011. - 236 с.

20. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование,

ра°гитие и оценка [Текст] / О.Г. Тихомирова. - СПб. : ИТМО, 2012. - 234 с.

21. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов / Под ред.

Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 423 с.

22. Фнтц-енц, Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение

экономической ценности персонала [Текст] /Як Фитц-енц; пер. с англ.:

[Меньшикова М.С., Леонова Ю.П.]; под общ. Ред. Ярных В.И. - М. : Вершина,

2012 .-369 с.

42

11. Журавлев, В. Т. Руководство персоналом России [Текст]: Учеб.

пособие / Под ред. В. И. Добренькова - М. : МУБиУ, 2012. - 328 с.

12. Катков, В.В. Формирование организационной культуры на

промышленном предприятии [Текст] / В.В. Катков // Управление персоналом. -

2011. - № 2 . -С.66-70.

13. Кибанов, А .Я. Основы управления персоналом [Текст]. Учебник /

А .Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 304 с.

14. Менеджмент организации [Текст]: Учебное пособие / Т.В.

Алесинская, JT.H. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.;

Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. - 304 с.

15. Мудрый, А.А., Береснев, Д.В. Персонал учится, компания считает

прибыль [Текст] / А.А. Мудрый, Д.В. Береснев // Финансовый директор. - 2011.

- №7. - С.68-69.

16. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст]:

Учебник / В. П. Пугачев. - М. : Аспект Пресс, 2012. - 279 с.

17. Рисин, И.Е. Инвестирование средств в персонал как фактор

повышения эффективности деятельности предприятия [Текст] / И.Е. Рисин //

Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.36-38.

18. Спивак, В.А. Управление персоналом [Текст]: Практикум / В.А.

Спивак. - СП-б.: И В ЭСЭП, Знание, 2012. - 144 с.

19. Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст] / В.А. Спивак. - СПб.

: Питер, 2011. - 236 с.

20. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование,

’ритие и оценка [Т :т<:ст] / О.Г. Тихомирова. - СПб. : ИТМО, 2012. - 234 с.

21. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов / Под ред.

Базарова Т. Ю., Еремина Б. J1. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 423 с.

22. Фитц-енц, Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение

экономической ценности персонала [Текст] /Як Фитц-енц; пер. с англ.:

[Меньшикова М.С., Леонова Ю.П.]; под общ. Ред. Ярных В.И. - М. : Вершина,

2012.-3 6 9 с.

42

Приложения

Приложение А

Таблица 1

План-график реализации проекта

Мероприятие Срокивыполнения

Ответственное должностное лицо / Исполнители

Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

1 месяцМенеджер по персоналу/ Менеджер по персоналу

Разработать и утвердить форму ученического договора

1 месяцМенеджер по персоналу/ Юрисконсульт юридического отдела

Согласовать и утвердить методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

1 неделяМенеджер по персоналу/ Менеджер по персоналу

Подготовить и подписать приказ о введении политики субсидирования обучения.

1 неделяДиректор /Менеджер по персоналу, начальники отделов

Разработать новые формы для учета потребности в обучении


Внести исправления в Положение об обучении персонала


Выявить потребность в нетехническом обучении

1 месяцДиректор/Менеджер по персоналу, начальники отделов

Составить и согласовать план по обучению

2 неделиДиректор/Менеджер по персоналу, начальники отделов

Утвердить план по обучению молодых специалистов

3 рабочих дня

Директор /Менеджер по персоналу, начальники отделов

Составить проект бюджета на год пообучению

1 неделяМенеджер по персоналу/начальники отделов

Утвердить бюджет по обучению3 рабочихДНЯ

Директор/Менеджер по персоналу, начальники отделов

Организовать сбор и обобщениезглвок - заявлении па обучение

1 неделяМенеджер по персоналу/ начальники отделов

Контролировать исполнение бюджета и плана по обучению

постоянноМенеджер по персоналу/ Менеджер по персоналу

43

Программа организации обучения персонала

Приложение Б

Таблица 2

Наименование операций ИсполнителиЗатраты, руб в год

Необходимаяинформация

разрабатывать контролировать соблюдение политики субсидирования обучения

Директор 150000Политика

субсидированияобучения

предоставлять списки сотрудников, представленных на обучение согласно политике субсидирования

Менеджер по персоналу

90000 инструкция

проводить анализ стоимости тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации



анализировать потребность в обучении



составлять и контролировать план по обучению



оформлять заявки на обучениеначальники

отделов,сотрудники


предоставлять данные по интересующим семинарам


480000 приказ

составлять и контролировать бюджет на обучение

Менеджер по персоналу, начальники

отделов

240000 приказ

ведение базы по учету прохождения обучения

Менеджер по персоналу 150000

инструкция

подготавливать и утверждать бюджет и план по обучение

Менеджер по персоналу, начальники

отделов


ИТОГО расходы 1620000

44

Социальная эффективность проекта

Приложение В

Таблица 3

Социальный эффект Показатели эффективности

1. Повышение содержательноститруда2. Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников3. Повышениеконкурентоспособности персонала4. Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой5. Формирование благоприятного имиджа организации6. Обеспечение стабильной занятости

1. Удельный вес работников, повышающих квалификацию2. Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту3. Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы4. Уровень текучести кадров из-за отсутствия возможности развития5. Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации6. Число постоянных клиентов

45

Социальная эффективность проекта

Приложение В

Таблица 3

Социальный эффект Показатели эффективности

1. Повышение содержательности труда2. Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников3. Повышениеконкурентоспособности персонала4. Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой5. Формирование благоприятного имиджа организации6. Обеспечение стабильной занятости

1. Удельный вес работников, повышающих квалификацию2. Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту3. Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы4. Уровень текучести кадров из-за отсутствия возможности развития5. Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации6. Число постоянных клиентов

45

КУРСОВАЯ РАБОТА ПОВЫШЕНИЕ …csu.kz/portm/fofankov/u/2.pdfОбучение и...

Documents