Definição das Atividades — identificar as atividades específicas que devem ser realizadas na produção do projeto.

Seqüenciamento das Atividades — identificar as relações de dependência entre as atividades.    

Estimativa da Duração das Atividades — estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para cada atividade.     

Desenvolvimento do Cronograma — analisar a seqüência e as durações das atividades, e os recursos necessários, para criar o cronograma do projeto.   

  Controle do Cronograma — controlar as mudanças no

cronograma.

• Técnicas de Estimativa

• Julgamento Profissional

• Método Delphi ou Julgamento de Especialistas.

• Informações históricas e projetos anteriores

• Métodos determinísticos (quantidades, tamanho etc)

• Métodos estatísticos e probabilísticos (modelos

matemáticos).

• Tempo de reserva (contingência):é o tempo a ser

adicionado ao tempo estimado para execução do

projeto. A definição desse tempo depende das

características e dos fatores de risco do projeto.

• Necessita da definição de uma unidade de

medida padrão.

• Identificar as datas de início e fim de cada

atividade.

• Determinar a duração de cada atividade

segundo o calendário e os recursos disponíveis

para execução do projeto.

• Quais são as atividades e produtos “esperados”?

• Quais são os recursos financeiros necessários e disponíveis para o

projeto? Se ainda não estiver disponível, quando estará?

• Estão previstas ausências?

• Quais são as datas fundamentais (marcos)?

• Qual é o tempo de contingência?

• Quais são os riscos associados ao cumprimento de prazos?

• Monte o calendário com a definição do tempo padrão (dias,

semanas, meses, anos etc.). Não esqueça de calcular feriados e

dias de descanso.

Diagrama de Barras – Gantt - https://www.smartsheet.com/b/home

Montar o Cronograma

Início do Projeto

Estudo de Viabilidade

Anál.Preliminar Requisitos

Detalhamento de Requisitos

Revisão do Planejamento

Definição da Arquitetura

Construção da 1a. versão

Entrega da 1a.versão

Construção da 2a. versão

Entrega da 2a.versão

Construção da versão final

Entrega da versão final

Instalação

Término do Projeto

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5

Diagrama de Marcos

Atividade A

Atividade B

Atividade C

Atividade D

JulJun Ago Set Out NovEventos

DataAtual

Planejado

Atual

Montar o Cronograma

• Juntamente com o Gereciamento do Prazo formam as áreas mais visíveis de

gerenciamento do projeto.

• Além dos custos diretos do projeto devem ser considerados outros custos (de

oportunidade, time to market, retorno sobre investimento -ROI, imagem da

organização etc)

• Orçamento como mecanismo de controle e não simplesmente como uma visão.

• Deve considerar o custo/benefício na definição e utilização de recursos,

controles e atividades para a execução do projeto, ou seja, o custo relativo a

utilização de um recurso e/ou controle não pode ser mais alto que a execução

do projeto sem a sua utilização.

•Envolve identificar e considerar as várias alternativas de custos, de modo a construir a melhor

e mais precisa estimativa de custos para o projeto.

•Considerar os custos em um nível de detalhe suficiente para a ampliar a análise de

alternativas existentes, como por exemplo, custos por função/perfil e/ou por fase do projeto.

Estimativas por Analogia

•Também conhecida como estimativa “top down”, onde os custos reais de projetos anteriores

são utilizados como base para a estimativa do custo do projeto atual.

Modelagem Paramétrica

•Utilizam-se as características do projeto como parâmetros em modelos matemáticos para

prever os custos do projeto. Os modelos podem ser simples (custo por módulo do sistema

desenvolvido) ou complexos (o custo do software depende de 10 fatores de ajuste com pesos

de 1 a 5 pontos para cada fator).

Estimativas “Bottom-up”

•Procura estimar o custo total do projeto partir da somatória dos custos individuais de cada

recurso/atividade previstos para o projeto.

Diretrizes para o refinamento das estimativas de custo

AACE – Association for the Advancement of Cost Engineering (

www.aacei.org)

Ordem de grandeza: Tratam-se de aproximações desprovidas de maiores

detalhamentos, geralmente desenvolvidas nas fases iniciais de um projeto e que

servem para estabelecer uma visão inicial dos custos do projeto.

•Acurácia prevista: -25% a + 75%

•Estimativa do orçamento: Providas de maior embasamento factual e usadas

para estabelecer o montante inicial de custos do projeto e para ganhar sua

aprovação .

•Acurácia prevista: -10% a +25%

•Estimativa definitiva: Preparadas a partir de dados detalhados e bem

definidos. Caracterizam-se pela precisão.

•Acurácia prevista: -5% a +10%

da Empresa

Imóveis

. Aluguel/depreciação/manutenção e

conservação / vigilância

. Impostos, taxas e seguros

. Pessoal administrativo, de apoio e

gerência

. Salários e encargos

. Comunicações

. Transportes

. Equipamentos e materiais de escritório

. Depreciação

. Aluguel e leasing

. Manutenção

. Material de expediente

. Material/eqtos não alocados a projetos

. Depreciação

. Manutenção e conservação

. Impostos, taxas e seguros

do Projeto (se aplicáveis)

. Imóveis (alojamentos, depósitos, etc)

. Aluguel

. Depreciação

. Manutenção e conservação

. Vigilância

. Impostos, taxas e seguros

. Pessoal de gerência, supervisão e

chefia

. Salários e encargos

. Comunicações

. Transportes

. Equipamentos e materiais de

escritório

. Aluguel e leasing

. Manutenção

. Material de expediente

. Viagens e representação

. Seguros do projeto

. Armazenamento de materiais

Custos Indiretos Custos Diretos do Projeto

• Pessoal de produção• Salários e encargos• Consultorias e subcontratações• Máquinas e equipamentos• Materiais

• Um risco pode ser definido como qualquer evento, fator, ou

condição incerta, que, se ocorrer, pode ter um efeito

positivo ou negativo no objetivo do projeto.

• O principal objetivo da Gestão de Riscos é maximizar a

probabilidade e consequências de eventos positivos e

minimizar a probabilidade e consequência de eventos

adversos aos objetivos do projeto.

• Crise Gerencial: “apagar incêndio”. Os riscos são considerados

somente após já terem tido alguma consequência para o projeto.• Consertar a Falha: os riscos são detectados e controlados

(minimizados ou eliminados) somente após terem se manifestado.• Minimização do Risco: o planejamento é feito para controlar o

risco, mas não para eliminá-lo (manter pessoas não totalmente

capacitadas na equipe do projeto).• Prevenção: implementação e execução de um plano, como parte

do projeto de software, para identificar e prevenir a ocorrência de

riscos no projeto.• Eliminação das Causas: identificar e eliminar fatores que podem

comprometer o sucesso do projeto.

• A incerteza contribui bastante para o risco do projeto.

• Incerteza total indica falta total de informações.

• Certeza significa a totalidade das informações.

100 Incertezas parciais 100Incerteza Total Certeza Total Falta de Totalidade de Informações Informações

•Todo projeto tem algum risco.

•Às vezes assume-se um grande risco quando não se tem a compreensão

necessária dos elementos que podem levar o projeto ao fracasso.

Avalia-se a Exposição ao Risco = E.R.

ER = Probabilidade x Impacto

Probabilidade e impacto são variáveis independentes

100%

Total certeza que irá ocorrer

0%

Total certeza quenão irá ocorrer

Escala de Escala de ProbabilidadeProbabilidade

•Envolve a alocação das estimativas de cutos globais às atividades individuais com a

finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto.

•Define o fluxo de caixa do projeto.

Equipamento de Informática 22.000,00

Licenças de Software 400,00

Estrutura de Telecomunicações 8.000,00

Estrutura de Rede 17.500,00

Subtotal 47.900,00

Seguro 2.100,00

Despesas telefônicas 3.500,00

1 Gerente 31.950,00 6.750,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 4.650,00 6.150,00 31.950,001 Analista Sistemas Sr. 22.550,00 5.070,00 2.850,00 2.850,00 2.850,00 2.850,00 3.230,00 2.850,00 22.550,001 Analista Sistemas PL. 22.351,00 2.989,00 3.094,00 3.094,00 3.094,00 3.094,00 3.584,00 3.402,00 22.351,001 Programador 17.623,00 789,00 2.509,00 2.989,00 2.829,00 2.669,00 2.829,00 3.009,00 17.623,00

Subtotal 121.074,00 15.598,00 12.053,00 12.533,00 12.373,00 12.213,00 14.293,00 15.411,00 121.074,00

Energia Eletrica 1.540,00

RH 21.000,00

Viagem e Locomoção 7.000,00

Subtotal 30.380,00

29.275,86 30.393,86 199.354,0027.035,86 27.515,86 27.355,86 27.195,86Total Geral   199.354,00 30.580,86

4.340,004.340,00 4.340,00 4.340,00 4.340,00 4.340,00 30.380,00

3.800,00 3.800,00 26.600,00

Custos Indiretos

Material de escritorio 840,00 4.340,00

3.800,00 3.800,00 3.800,00 3.800,00

Custos Diretos

Aluguel 21.000,00 3.800,00

6.842,86 6.842,86 6.842,86 47.900,00

Mês 6 Mês 7 Total

Investimentos

Instalação Física 6.000,00 6.842,86 6.842,86 6.842,86 6.842,86

Categoria Item Valor Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5

Valores vindos do Cronograma do Projeto

Envolve a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los.

Um dos principais processos durante a execução do grupo de processos de planejamento e o desenvolvimento do plano de gestão do projeto e deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento do projeto.

Por exemplo, as mudanças necessárias para atender aos padrões de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou no cronograma ou a qualidade desejada pode exigir uma análise de risco detalhada de um problema identificado.

• Inclui os processos necessários à obtenção de bens e serviços externos à organização executora para garantir os objetivos do projeto.

• Deve ser interpretada do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor.

• O fornecedor deve gerenciar o seu trabalho como um projeto. Portanto:

• O comprador torna-se cliente e stakeholder chave para o fornecedor.

• A equipe do fornecedor deve se preocupar com todos os processos de gerência de projetos, encarando o fornecimento como um projeto.

• Os termos e condições do contrato tornam-se uma entrada chave para muitos dos processos do fornecedor.

• Tipicamente esses processos são utilizados para fornecedores externos à organização, porém, os mesmos podem ser igualmente aplicáveis aos acordos formais negociados internamente entre as áreas da própria organização.

• O custo de um determinado produto ou serviço externo está relacionado ao risco potencial associado àquele trabalho.

• Identificar que necessidades do projeto podem ser melhor atendidas através da contratação de produtos e serviços fora da organização.

• Deve envolver considerações sobre o que, quando, como, quanto e onde contratar.

• Preço Fixo ou Contrato de Preço Fechado: também conhecidos como “time in box” envolve maior risco para o fornecedor que pode ‘ter que gastar mais do que o planejado em caso de atrasos ou problemas na entrega do produto ou serviço contratado.

• Contrato de Tempo e Recursos: também conhecido como “time material” ou “body shop”. Pode representar um risco maior para o comprador (cliente) uma vez que nesse tipo de contrato o fornecedor é reembolsado de acordo com a quantidade de horas trabalhadas e não por entrega total ou parcial dos produtos e serviços realizados.

• Contrato de Custos Reembolsáveis: envolve o pagamento ao fornecedor pelos seus custos reais acrescidos de uma taxa correspondente ao “lucro” do fornecedor. É mais comum na aquisição de produtos, onde o fornecedor pode atuar como um intermediário entre o fabricante e o cliente.

• Contrato por Resultados Obtidos: neste tipo de contrato o fornecedor concorda em receber o seu pagamento, total ou parcialmente, de acordo com os resultados dos serviços prestados. Geralmente esse valor é um percentual relacionado ao acréscimo nas vendas ou a diminuição de custos.

Integração

Escopo

Tempo

Custo

RH

Qualidade

Riscos

Comunicação

Aquisições(Contratos)

• O objetivo é garantir que as demais áreas estejam integradas em um todo único. • Visa estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam

atendidas, ou até mesmo superadas, pelo projeto.

Montar o Plano do Projeto

Project Charter

Estratégia de Gestão do projeto.

WBS do Projeto.

Cronograma do Projeto.

Orçamento do Projeto.

Matriz de Responsabilidades do Projeto.

Forma de medição de performance de prazo e custo.

Identificação e Análise de Riscos

Planos de Gerenciamento (Escopo, Prazo, Custo, Qualidade,

Risco, Contratação, Pessoas, Comunicação)