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TRANSCRIPT
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Facilitado porTOMAS C. MORELL.
Agenda
• Quiénes somos
• Los 4 roles del director de RH
• La crisis – entorno de los negocios• La crisis – entorno de los negocios
• El desafío de los resultados
• El desafío de la Ejecución
• La solución – Las 4 Disciplinas de la Ejecución
• Invitación a tomar acción
QUIENES SOMOS
NUESTRA MISION EN FRANKLINCOVEY -HACER POSIBLE LA GRANDEZA EN PERSONAS Y
ORGANIZACIONES EN TODO EL MUNDO.
NUESTRA FILOSOFÍA-BASAMOS NUESTRAS SOLUCIONES EN EL -BASAMOS NUESTRAS SOLUCIONES EN EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS
NUESTRO ALCANCE -SOMOS UNA RED GLOBAL DE CONSULTORES
OPERANDO A NIVEL MUNDIAL EN EL CAMPO DE LIDERAZGO Y EJECUCIÓN
Roles de RR.HH. En la Construcción de UnaOrganización Competitiva
ATENCIÓN CENTRADA EN EL FUTURO/ESTRATÉGICO
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ATENCIÓN CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVO
PERSONASPROCESOS
Definición del Rol para la Administración de la Transformación y el Cambio
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ROL CENTRADO EN EL FUTURO FOCO ESTRATÉGICO
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El Rol de RR.HH. en la Construcción de UnaOrganización Competitiva: Responsabilidad
Compartida
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DÍA A DÍAFOCO OPERATIVO
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146 Países
Argentina
Canada
Bermuda
Trinidad and Tobago
Barbados
Jamaica
Panamá
Vietnam Hong Kong
Puerto Rico
ParaguayColombia
Suriname
St. Kitts
British Virgin IslandsGuatemala
Costa Rica
ThailandAzerbaijan
Poland
Denmark
Nigeria
NepalSri Lanka
Serbia
CyprusGreeceGermany
France
Egypt
Belgium
Belarus
Mozambique
Mauritius
Kenya
Tanzania
Malawi
ZimbabweNamibia
BotswanaSouth Africa
Russia
Cape Verde Islands
Portugal
Uzbekistan
Moldova
LithuaniaLatvia
Kyrgyzstan
Croatia
Czech RepublicIreland México
Brazil
Spain
St. Bart
Japan
Quiénes somos
Juntos construimos GRANDEZA
Jamaica
St. Lucia
Taiwan
China
Singapore
Philippines
BruneiMalaysia
South Korea
Indonesia
Uruguay
Dominican Republic
Chile
Venezuela
Bolivia
PeruEcuador
Guyana
Cayman IslandsGuadeloupe
Martinique
US Virgin IslandsBahamas
St. Maarten Bonaire
Aruba
Curacao
El Salvador
Honduras
Belize
Nicaragua
Armenia
Sweden
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Lebanon
Israel
Malta
ItalyMaldives
Bhutan
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India
Switzerland
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Tunisia
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Morocco
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Netherlands
Angola
Mauritius
Uganda
ZambiaSwaziland
Oman
Kuwait
Bahrain
Saudi Arabia
Cape Verde Islands
Slovenia
Slovak Republic
Hungary
Georgia
Estonia
Bulgaria
AustraliaUnited Kingdom
Turkey Lesotho
United States of America
Quiénes somos
• Nuestros clientes incluyen el 80% de las empresas de Fortune-100 y 75% de las empresas de Fortune-500
• Basamos nuestras soluciones en la filosofía del LiderazgoCentrado en Principios y medimos económicamente los resultados (ROI)
• Somos una red global operando en 146 paises con • Somos una red global operando en 146 paises con presencia en todos los paises de latinoamerica. Nuestraorganización cuenta con más de 250 consultores de clasemundial
• Contamos con la colaboración activa de los principalespensadores, a nivel mundial, en los campos de liderazgo y ejecución
LIDERAZGO
Proceso InstitucionalizadoDe Ejecución
Grandeza Organizacional
•Confianza•Claridad de propósito•Alinear sistemas•Liberar talento
EFECTIVIDAD INDIVIDUAL
• Comunicacion• Productividad• Compromiso• Responsabilidad• Competencias
La crisis mundial
Miedo
• Pérdida de trabajo• Reducción del ingreso• Reducción ahorros• Improductividad
• Reducción de la facturación• Reducción presupuestos• Reducción de la rentabilidad• Incremento de la morosidad• Afectación a la liquidez• Reducción estructura• Desenfoque
• Riesgo financiero• Lentitud• Aumentos costos
• Desenfoque
Amenazas en el continente
• Desaceleración de la economía
• Reducción en la recaudación fiscal
• Reducción de la inversión privada
• Dificultades socio-políticas en algunos países• Dificultades socio-políticas en algunos países
• Impacto de la situación económica en los EE.UU. y Europa
• Procesos políticos complejos
• Percepción de inseguridad ciudadana
• La burocracia se torna en un un obstáculo para hacer negocios de forma ágil
Consecuencias potenciales
• Contracción de la demanda
• Reducción de las ventas
• Reducción de las utilidades
• Contracción de línea de crédito de los proveedores• Contracción de línea de crédito de los proveedores
• Incremento en la morosidad
• Aumento relativo de los costos y gastos
Acciones que se toman
Veamos el modelo del negocio de hacer dinero
= - ( )+
Utilidad Ingresos Costos Gastos
Estrategia deProductividad
• Reducción de gastos• Control de costos• Cuidar el efectivo• Cerrar oficinas• Hacer más con menos
Lo que no estamos viendo
La estrategia de productividad (cuidar costos y gastos) es incompleta – reactiva – corto plazo
Innovación (personas)
Rentabilidad
Clientes
Sistemas y Procesos
(personas)
¿La razón No. 1 de la falla en los resultados?
El 70% de las fallas en los resultados es debido a unapobre ejecución del liderazgo… “Raramente esliderazgo… “Raramente esdebido a una falta de inteligencia o visión”.
Fuente: Charan, R. and Colvin, G. “Por qué los Gerentes fallan?”, Fortune, Junio21, 1999.
Crear Cultura de Ejecución
• ¿Por qué crear una Cultura de Enfoque y Ejecución?
• ¿Por qué es tan importante y urgente en tiempos de crisis?
Los 2 mayores desafíos
1
Organizaciones que ejecutan
2 3
Estrategia Ejecución
¿Se ve fácil, verdad?
Conocen la
MetaSaben que
HacerCrean
estructuras de soporte para
Hacerlo
Por qué no ejecutan
• Si se sabe QUÉ HACER y además se sabe CÓMO HACER, ¿por qué las organizaciones no logran ejecutar la estrategia?
METASMETASMETAS
Las personas están ocupadas
TORBELLINO METAS(Nuevas actividades)
METAS(Nuevas actividades)
METAS(Nuevas actividades)
URGENTE IMPORTANTE
(Actúa sobre usted) (Usted actúa sobre ella)
TORBELLINO(Trabajo diario)
Momento de elección
Video
El torbellino
1
Hotel
Conocen la Meta Saben que Hacer Crean estructuras de
2 3Estrategia Ejecución
Conocen la Meta Saben que Hacer Crean estructuras de soporte para
Hacerlo¿Quién?Encargadas habitaciones
¿Qué hacer diferente?1. Capturar Información de
preferencias del cliente2. Conversar con huésped3. Ingresar datos al sistema4. Captar datos del sistema
para anticipar preferencia
De 93% a 97% retención de
huéspedes para diciembre 31, 2009
MedioBajo Alto
20 08020 7010
Pregunta #2:
Hay algún grupo depersonas que debenaprender algo nuevo oalgo diferente para ser exitoso
Pregunta #1:
¿Cuál es la más importante meta de mi organización o unidad de negocios.? ¿Cuál es el impacto?
1
Restaurante
Conocen la Meta Saben que Hacer Crean estructuras de
2 3Estrategia Ejecución
Conocen la Meta Saben que Hacer Crean estructuras de soporte para
Hacerlo¿Quién?Meseros
¿Qué hacer diferente?1. Recomendar aperitivos2. Mostrar carrito de
postres3. Participar en la
degustación de vinos semanal
De US$15 a US$20 facturación
promedio por persona para
septiembre 30, 2009
MedioBajo Alto
20 08020 7010
La medición xQ
EJECUCION
CLARIDAD
COMPROMISO
CONVERTIREN
ACCIONES
FOC
ALI
ZAC
ION
NIVEL ORGANIZACIONAL
NIVEL
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EJECUCIONxQ
POSIBILITARDESEMPEÑO
SINERGIA
RESPONSABILIDAD
SIN
ERG
IA
NIVEL EQUIPOS
NIVEL PERSONAL
• Se hace en línea (web)• Consta de 27 preguntas• Es anónimo
Pregunta de xQ
Recientemente, FranklinCovey entrevistó a 11,000personas de la fuerza laboral de los Estados Unidos deNorte América sobre su disciplina para ejecutar. LaFigura 1 detalla la magnitud de la brecha de ejecución.
Pregunta de xQ© % en base a 11,000 respuestas
Claramente entiendo las metas más importantes 44%Claramente entiendo las metas más importantes de mi organización
44%
Establecemos metas por las cuales sentimos pasión
19%
Porcentaje de tiempo que dedico a trabajar en las metas más importantes de mi organización
49%
Tengo “líneas de visión” claras entre mis tareas y las metas más importantes de mi organización
9%
Pregunta de xQ
Recientemente, Franklin Covey entrevistó a 11,000personas de la fuerza laboral de los Estados Unidos deNorte América sobre su disciplina para ejecutar. LaNorte América sobre su disciplina para ejecutar. LaFigura 1 detalla la magnitud de la brecha de ejecución.
Implicación de resultados
La brecha de ejecución es un temahumano. Tiene muy poco que ver con laestrategia de mercado o la de tecnología, ocon cualquiera de los asuntos quecon cualquiera de los asuntos quenormalmente ocupan el tiempo delliderazgo ejecutivo. Tiene que ver con laspersonas. O ejecutan o no ejecutan.
Indicadores de EJECUCION
Organiz. Total(92)
Oficinas Centrales
(15)
Sucursales(77)
10% superior Norma
xQ 65 70 65 89 47
Claridad 69 76 68 90 53
Compromiso 74 78 73 88 51
Ejemplo resumen
Convertir en acciones 57 63 56 85 49
Posibilitar el desempeño 70 73 70 90 48
Sinergia 63 71 62 92 42
Responsabilidad 61 60 61 88 40
Nivel Organizacional 68 75 66 92 48
Nivel Equipos 66 68 65 89 45
Nivel Individual 62 68 61 85 50
Costa Rica en el ranking
Costa Rica en el ranking
La Solución de Ejecución
1
Enfocarse en lo crucialmente importante
Disciplina 1El enemigo de lo grandioso es lo bueno.
Reducir el foco
2-3 4-10 11-20
En adición al trabajo del día a día…
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2-3 1-2 0�� � �� � � � ��� � �� � � � ��� � �� � � � ��� � �� � � � �
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Reducir el foco
TORBELLINO(Trabajo diario) METASMETASMETAS(Trabajo diario) METAS
(Nuevas actividades)METAS
(Nuevas actividades)METAS
(Nuevas actividades)
Reducir el FocoAQUÍ
Línea de Visibilidad
2 MCI’s
3 MCI’s1 MCI’s2 MCI’s
Mercadeo Ventas Operaciones
2 MCI’s2 MCI’s2 MCI’s
2
Actuar sobre los indicadores de predicción
Tomar acción sobre lasmediciones de predicción
Disciplina 2Ochenta por ciento de los resultados vienen del veinte por ciento de las actividades.
El Principio de Pareto
� 80% de los efectos vienen del 20% de las causas
� 80% de la tierra está en manos 20% de la población
� 82.7% de los ingresos mundiales es controlado por el 20% de la gente
Resultados
� 80% del tiempo solo vestimos el 20% de nuestra ropa
� 80% del valor es producido por el 20% de los trabajadores
� 80% de los ingresos viene del 20% de los clientesEsfuerzo
BAJAR DE PESOPeso (Kilos)
Número de Calorías (Dieta)Millas corridas (Ejercicio)
Mide la meta(Resultados)
MEDICIÓN HISTÓRICA
• Mide algo que impulsa la meta (Actividades)
• Algo que se puede influenciar
Resultados vs. Procesos
MEDICIÓN DE PREDICCIÓN
MEJORARNIVEL SERVICIO
MEJORARNIVEL SERVICIO
MEJORARNIVEL SERVICIO
INCREMENTAR VENTAS CONSULT
REDUCIRACCIDENTES
Reporte Mensual de Incidentes
Complir los 8 estándares claves de
seguridad
US$ facturados por mes
Cumplir los 9 pasos del proceso de ventas
consultivas
Pasar de 85% a 90% en Puntaje Neto de Promotores (PNP)
Incrementar en un 25% el tiempo de servicio pos-venta
3
Llevar un tablero de anotación convincenteLlevar un convincente tablerode resultados
Disciplina 3La gente juega diferente cuando llevan la cuenta.
Reglas
Simple y Actualizable
(prueba de 5 segundos)
Visible para todos los miembros del
equipo
Debe incluirmediciones históricas
y de predicción
Decirnos si estamos perdiendo o
ganando
Satisfacción de huéspedes
Venta de Tecnología
Educación
4
Crear una cadencia de rendición de cuentas
Establecer una cadencia de rendiciónde cuentas
Disciplina 4No rendición de cuentas, no compromisoEn ausencia de rendición de cuentas, no hay
compromiso.
Revisando los conceptos
Disciplina 1 Enfocarse en lo Crucialmente
Disciplina 2 Tomar acción sobre las
¿Hemos ejecutado?Trabajo real comienza!
1MCI’s
2Medición
Predicción
� Reducir el foco� Crear una “línea de terminación”
Enfocarse en lo Crucialmente Importante
Tomar acción sobre lasMediciones de Predicción
Disciplina 3 Llevar un convincente tablero
� 80/20� Predictiva & Influenciable
� Motivador � Simple
� Completo � Visible
Disciplina 4 Establecer Cadencia de rendición de cuentas
Pregunta clave
CADENCIA DE RENDICIONDE CUENTAS
(Reuniones-MCI)MCI’s
¿Cuáles son de 1-3 cosasimportantes que puedo haceren ésta semana paraimpactar las mediciones de predicción y mover el tablerode anotación de resultadosen medio del torbellino?
Planearla semana
Actuar enel día a díaIMPACTOIMPORTANTE
Y su organización…
Háganse las siguientes preguntas:
• ¿Mi equipo ejecuta con excelencia?
• ¿Todos conocen lo que se debe hacer?
• ¿Todos saben como hacer?• ¿Todos saben como hacer?
• ¿Lo están haciendo? o ¿sólo una parte?
• ¿Están comprometidos a hacerlo?
• ¿Tenemos un sistema de rendición de cuentas?
• ¿Trabajan juntos para lograrlo?
La libertad de la disciplina
Todos debemos sufrir uno de dos dolores: el dolor de la disciplina o el dolor del arrenpentimiento.arrenpentimiento. Jim Rohn
Muchas gracias
Tomás C. Morell – [email protected]
Teléfono _ 407-792-9172
Web _ www.fcla.com Web _ www.fcla.com