中華汽車導入知識管理系統 -把腦力加總 e起來

南台科技大學科技管理研究所M97Q0104 邱靖雰98年 11月 24日

知識管理 S204

中華汽車理念

中華汽車公司為了未來美好，將整體奠定 三個目的 1. 權衡內外環境，反映時代精神。

2. 建立企業共識，整合眾智眾力。

3. 積極求新求全，創造社會價值。

中華汽車架構

德儀導入知識管理 1994 年才導入知識管理的德州儀器，在 3

年內，有龐大效益浮現。

1996 、 1997 年，德儀在各部門建立「最佳實務和經驗資料庫」，兩年省下 40 億美金，德儀知識管理系統經驗為全球半導體同業所稱道。

中華汽車導入知識管理 國外大企業推動知識管理系統成功經驗，

中華汽車決定跟進。

黃重洲指出過去成功的經驗，一直無法有效存留，就是欠缺有效知識管理機制。

相對來講科技的進展，讓知識管理不再千頭萬緒，讓身為技術部黃重州期待有系統的技術傳承跟分享。

中華汽車自行規劃 中華汽車是國內企業 e 化的模範生，包括

PDVC( 生產資料價值鏈控制系統 ) 、 PDM( 產品資料管理系統 ) 與 ERP( 企業資源規劃 ) 等都已相繼成功。

黃重洲表示，汽車產業型態非常龐大，部門也較多，僅管國內企業也有導入知識管理系統，但未必全符合汽車產業。

知識管理系統非常強調使用導向，因此和使用者必須要充分溝通就顯的比較重要。

公司每個星期的知識管理系統會議中，會希望各部門代表都能努力提出自己部門的想法。

相對來看，也因為有充分的溝通和協調，使的系統在導入時省下不少麻煩。

準備充分 導入快速 中華汽車經過半年的內部協調，在 2001 年

三月，意藍科技開始導入中華汽車的知識管理系統，九月，中華汽車知識管理系統上線。

意藍董事長楊立偉認為，中華汽車能在短時間上線主要原因：

「公司在導入之前有密集跨部門討論，除了幫導入很大忙外，本身也能很快進入狀況」

知識管理系統總動員 中華汽車全體員工的配合，更是導入工作

成功因素。

企業導入知識管理系統，若缺少人的配合，將會卡在最重要的知道分享環節。

所以，中華汽車利用「地毯式」的宣導，就是希望達到耳濡目染效果。

中華汽車知識管理績效 在 2001 年九月上線以來，中華汽車已經建

置 42 個「群組討論區」，而「知識」當中也累積約 2700件知識。

內部員工能夠熟練的運用知識管理系統迅速解決專業上的困惑，增加工作效率。

高層決心 企業領導人展現對知識管理系統的支持，

員工相對必沒有藉口推托。

當員工參與知識管理系統，不僅為公司留存知識資產，可在知識平台上分享過程，其中也為自己增值。

知識分享有獎 德儀在推動知識管理系統時，要每個人主

動分享，且建立獎賞制度，對員工獎勵措施。

1996 年德儀內部就創立「不是我們發明，但我們樂意採用」獎項，讓獲獎者會很有面子

中華汽車的知識管理系統系統設計上是用積點的去計分員工的使用率及經常提供知識，員工的獎勵，可能會採用「贈書」方式。

只有專業沒有階級 知識發展課課長陳英昭認為 :

「中華汽車的特色，就是將工作管理與知識管理結合」

中華汽車導入知識管理系統以來，每個員工在管理系統的世界裡，他們有不同的身份。

知識發展課課長陳英昭強調 : 每個人都是「知識工作者」，「每個員工

都擁有個人獨到的知識，這是知識管理系統實行最重要的觀念」

所以中華汽車內部員工因知識管理系統推動下助瀾，為了貫徹公司政策，成就了公司與個人的雙贏。

結語 管理大師彼得．杜拉克給知識的定義是： 「就本質而言，知識是擁有者對特定領域

的專業化認知。」

每個企業都必須要根據自己的策略做出最適當自己的架構。

知識的原始並非知識本身，它主要的目的是創造競爭優勢，為企業策略目標增加價值。

中華汽車在最短的時間內，成功的把知識管理系統放在公司內部且也做的很好，並沒遇到太大的瓶頸。

公司在知識管理系統上，請各部門宣導，在不同地區放置了刊物也造就了員工的學習心。

公司是否有效的達到公司的整體的經營成效 ?

公司目前還未有數位學習的平台環境，希望公司在未來也可以建構在知識管理系統上。