애자일 실무 지침서

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ISBN: 978-1-62825-199-9

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서문

프로젝트관리협회(Project Management Institute, PMI)와 애자일얼라이언스(Agile Alliance®)에서 관련 분야 종사자들의 애자일 방식에 대한 이해를 돕기 위해 실무 지침서를 출간했다. 이 실무 지침서의 취지는 프로젝트팀에 다양한 도구와 상황별 지침을 제공하고, 활용 가능한 애자일 기법과 방법에 대한 이해도를 높여서 팀의 업무 성과를 향상시키는 데 있다.

프로젝트팀은 소프트웨어 개발 분야를 넘어 다양한 산업 에서 애자일 방식을 이용하고 있다. 적용 분야가 확장됨에 따라 프로젝트관리협회와 애자일얼라이언스는 공통의 언어와 열린 사고, 그리고 제품과 인도물이 릴리즈되는 방식에서 유연성을 발휘해야 할 필요성이 있음을 깨달았다. 또한 성공적으로 인도하는 데 여러 가지 방법이 있다는 것도 인지하였다. 수많은 도구와 기법, 프레임워크들이 있으므로 팀이 원하는 성과를 달성하기 위해 프로젝트와 조직 문화에 맞는 접근방식과 실무를 선택할 수 있다.

'애자일 실무 지침서'의 주요 위원들은 다양한 배경을 가지고 있으며, 다양한 접근방식을 활용한다. 위원 중에는 컨설턴트도 있고, 조직 내부 위원도 있다. 모두 오랜 기간 애자일 방식으로 일해온 실무자들이다.

목차

1. 머리말 ........................................................................................................................................ 1

2. 애자일 소개 ............................................................................................................................... 72.1 정의 가능한 작업 vs. 불확실성이 높은 작업 .................................................................. 72.2 애자일 선언과 사고방식 .................................................................................................. 82.3 린(Lean) 및 칸반 방법 .................................................................................................... 122.4 불확실성, 리스크 및 생애주기 선택 ............................................................................. 13

3. 생애주기 선택 ......................................................................................................................... 173.1 프로젝트 생애주기의 특성 ............................................................................................ 18

3.1.1 예측 생애주기의 특성 ....................................................................................... 203.1.2 반복적 생애주기의 특성.................................................................................... 213.1.3 점증적 생애주기의 특성.................................................................................... 223.1.4 애자일 생애주기의 특성.................................................................................... 243.1.5 애자일 적합성 필터 ........................................................................................... 253.1.6 혼합형 생애주기의 특성.................................................................................... 263.1.7 애자일 방식과 예측 방식이 조합된 접근방식 ................................................. 273.1.8 몇 가지 애자일 요소가 포함된 예측 위주 접근방식 ....................................... 283.1.9 한 가지 예측 요소만 포함된 애자일 위주 접근방식 ....................................... 283.1.10 목적 부합형으로써의 혼합형 생애주기 ......................................................... 293.1.11 전환 전략으로써의 혼합형 생애주기 ............................................................. 30

3.2 여러 애자일 방식 혼합 .................................................................................................. 313.3 조정에 영향을 미치는 프로젝트 요인 .......................................................................... 32

I

4. 애자일 구현: 애자일 환경 조성 .............................................................................................. 334.1 애자일 사고방식으로 출발 ............................................................................................ 334.2 섬김형 리더십으로 팀 역량 강화 .................................................................................. 33

4.2.1 섬김형 리더의 의무 ........................................................................................... 344.2.2 애자일 환경에서 프로젝트 관리자의 역할 ...................................................... 374.2.3 프로젝트 관리자가 활용하는 섬김형 리더십................................................... 38

4.3 팀 결성 ............................................................................................................................ 384.3.1 애자일팀 ............................................................................................................. 394.3.2 애자일 역할 ........................................................................................................ 404.3.3 다방면 전문가 만들기 ....................................................................................... 424.3.4 팀 구조................................................................................................................ 434.3.5 전담 팀원 ............................................................................................................ 444.3.6 팀 작업공간 ........................................................................................................ 464.3.7 조직의 사일로 극복 ........................................................................................... 47

5. 애자일 구현: 애자일 환경에서 인도 ...................................................................................... 495.1 프로젝트헌장 및 팀헌장 개발 ....................................................................................... 495.2 일반적인 애자일 실무 .................................................................................................... 50

5.2.1 회고..................................................................................................................... 505.2.2 백로그 준비 ........................................................................................................ 525.2.3 백로그 상세화 .................................................................................................... 525.2.4 일일 스탠드업(Daily Standup) ........................................................................... 535.2.5 데모/검토 ........................................................................................................... 555.2.6 반복(iteration) 기반 애자일에서의 계획수립 ................................................... 555.2.7 팀의 가치 인도에 도움이 되는 실행 실무 ........................................................ 565.2.8 작동하는 제품의 원활한 인도를 돕는 반복(iteration)과 증분 ........................ 57

5.3 애자일 프로젝트 과제 해결 ........................................................................................... 575.4 애자일 프로젝트에서 측정치 ........................................................................................ 60

5.4.1 애자일팀 측정 결과 ........................................................................................... 61

II 목차

6. 애자일 지향 프로젝트에 대한 조직의 고려사항 ................................................................... 716.1 조직 변경관리 ................................................................................................................ 71

6.1.1 변경관리 추진 요소 ........................................................................................... 736.1.2 변경 대비 ............................................................................................................ 73

6.2 조직 문화 ........................................................................................................................ 756.2.1 안전한 환경 조성 ............................................................................................... 756.2.2 문화 평가 ............................................................................................................ 75

6.3 조달 및 계약 ................................................................................................................... 776.4 비즈니스 실무사례 ......................................................................................................... 796.5 복수 팀 조율과 의존관계(확장성) ................................................................................ 80

6.5.1 프레임워크 ......................................................................................................... 806.5.2 고려사항 ............................................................................................................. 80

6.6 애자일과 프로젝트관리오피스(PMO) ........................................................................... 816.6.1 가치 중심의 애자일 PMO ................................................................................... 816.6.2 초청 지향적 애자일 PMO ................................................................................... 816.6.3 분야가 다양한 애자일 PMO ............................................................................... 82

6.7 조직 구조 ........................................................................................................................ 836.8 조직의 진화 .................................................................................................................... 84

7. 실행 요청 ................................................................................................................................. 87

별첨 A1 프로젝트관리지식체계 지침서(PMBOK® GUIDE) 연관성........................................................... 89

별첨 A2 애자일 선언 연관성..................................................................................................................... 97

별첨 A3 애자일 및 린(LEAN) 프레임워크 개요 ........................................................................................ 99

부록 X1 기여자와 검토자........................................................................................................................ 115

III

부록 X2 조정에 영향을 미치는 속성 ...................................................................................................... 119부록 X3 애자일 적합성 필터 도구 .......................................................................................................... 125참조 자료 ................................................................................................................................... 139참고 문헌 ................................................................................................................................... 141용어해설 .................................................................................................................................... 149색인 ............................................................................................................................................ 157

IV 목차

표 및 그림 목록

그림 2-1. 애자일 선언의 4대 가치 ...................................................................................... 8그림 2-2. 애자일 선언을 뒷받침하는 12가지 원칙 ............................................................ 9그림 2-3. 애자일 선언, 가치 및 원칙과 일반적 실무 사이 관계 .................................... 10그림 2-4. 애자일, 수많은 방식을 총칭하는 포괄적 용어 ................................................ 11그림 2-5. Stacey 복잡성 모델에서 착안된 불확실성 및 복잡성 모델 ............................ 14그림 3-1. 생애주기의 연속성 ............................................................................................ 19그림 3-2. 예측 생애주기 ................................................................................................... 21그림 3-3. 반복적 생애주기 ................................................................................................ 21그림 3-4. 다양한 크기 증분의 생애주기 .......................................................................... 22그림 3-5. 반복(iteration) 기반 및 흐름 기반 애자일 생애주기 ....................................... 24그림 3-6. 예측적 단계적 도입(Rollout)이 뒤따르는 애자일 개발 ................................... 27그림 3-7. 조합되어 동시에 사용되는 애자일 방식과 예측 방식 .................................... 27그림 3-8. 몇 가지 애자일 요소가 포함된 예측 위주 접근방식 ....................................... 28그림 3-9. 한 가지 예측 요소만 포함된 애자일 위주 접근방식 ....................................... 28그림 5-1. 남아 있는 스토리포인트에 대한 번다운 차트 ................................................. 62그림 5-2. 완료된 스토리포인트를 보여주는 번업 차트 .................................................. 63그림 5-3. 칸반 보드의 예 .................................................................................................. 65그림 5-4. 기능 차트 ........................................................................................................... 67그림 5-5. 제품 백로그 번업 차트 ...................................................................................... 68

V

그림 5-6. 애자일 상황에서 획득가치(EV) ........................................................................ 69그림 5-7. 완료된 기능들의 누적 흐름도 .......................................................................... 70그림 6-1. 변경관리와 애자일 방식 사이 관계 ................................................................. 72그림 6-2. 조직 문화 평가 사례 ......................................................................................... 76그림 6-3. 순위가 매겨진 초기 변경사항 백로그 ............................................................. 85그림 6-4. 백로그와 칸반 보드를 사용하여 변경작업 구성 및 추적 ............................... 86그림 A3-1. 커버리지와 상세로 나타낸 애자일 접근방식 ................................................ 100그림 A3-2. 진행 중인 작업 한도와 작업흐름 최적화를 위한 풀(Pull) 시스템을 보여주는 칸반 보드 ........................................................................ 105그림 A3-3. 크리스탈 패밀리 방법론 ................................................................................. 106그림 A3-4. 기능 주도 개발 프로젝트 생애주기 ............................................................... 109그림 A3-5. 제약 기반 애질리티 DSDM 접근방식 ............................................................. 110그림 A3-6. SoS 팀에 참여하는 스크럼팀 대표 ................................................................. 112그림 X3-1. 애자일 방식의 적합성 모델 ............................................................................ 127그림 X3-2. 접근방식후원 평가 .......................................................................................... 129그림 X3-3. 팀 신뢰도 평가 ................................................................................................ 130그림 X3-4. 팀의 의사결정력 평가 ..................................................................................... 130그림 X3-5. 팀 규모 평가 .................................................................................................... 131그림 X3-6. 경험 수준 평가 ................................................................................................ 131그림 X3-7. 고객/비즈니스 소통 평가 ............................................................................... 132그림 X3-8. 변경 가능성 평가 ............................................................................................ 132그림 X3-9. 제품 또는 서비스의 중요도 평가 ................................................................... 133그림 X3-10. 증분 인도 평가 ................................................................................................ 133그림 X3-11. 적합성 평가 레이더 차트 ................................................................................ 134그림 X3-12. 온라인 약국 프로젝트 ..................................................................................... 135그림 X3-13. 군용 메시징 시스템 사례 ................................................................................ 137

VI 표 및 그림 목록

표 1-1. 범위 내 항목과 범위 외 항목 .............................................................................. 4표 3-1. 네 가지 생애주기 범주의 특성 ......................................................................... 18표 3-2. 적합성 향상을 위한 조정 대안 ......................................................................... 32표 4-1. 성공적인 애자일팀의 속성 ............................................................................... 40표 4-2. 애자일팀 역할 ................................................................................................... 41표 5-1. 애자일 문제점과 가능한 문제 해결 방법 ........................................................ 58표 5-1. 애자일 문제점과 가능한 문제 해결 방법 (계속) ............................................. 59표 A1-1. 프로젝트관리 프로세스 그룹과 지식영역 간 연결 관계 ................................ 90표 A1-2. PMBOK® 지침서 지식영역에서 애자일 적용 ................................................... 91표 A2-1. 애자일 실무 지침서에서 다루는 애자일 선언 가치 ........................................ 97표 A2-2. 애자일 선언을 뒷받침하는 원칙과 실무 지침서 연관성 ................................ 98표 A3-1. 스크럼 이벤트와 작업물 ................................................................................. 101표 A3-2. 익스트림 프로그래밍 실무 ............................................................................. 102표 A3-3. 칸반 방법의 원리 및 속성 정의 ...................................................................... 104표 A3-4. 크리스탈의 핵심 가치와 공통 속성 ............................................................... 107표 A3-5. 애자일 통합 프로세스의 핵심 요소 ............................................................... 111표 A3-6. LeSS와 스크럼의 유사점 ................................................................................ 113표 X2-1. 조정 지침 ......................................................................................................... 121

VII

1

1머리말'애자일 실무 지침서'를 소개하고자 한다. 이 지침서는 프로젝트관리협회(PMI®)와 애자일얼라이언스(Agile

Alliance®)에서 공동으로 제작하였다. 실무 지침서를 제작한 핵심 저술팀은 두 기관에서 자원한 봉사자들로 구성되었으며, 광범위한 배경, 신념, 문화권의 다양한 현직 실무자와 리더들이 제공하는 관련 주제 전문 지식이 투입된 산물이다.

이 지침서는 프로젝트 리더와 팀원을 대상으로 프로젝트 계획 및 실행 시 애자일 방식에 적응하는 데 유용한 실무 지침을 제공한다. 핵심 저술팀은 예측 방식 사용에 대한 지지도 여전히 강하지만 애자일 사고방식과 가치, 원칙으로의 전환에 대한 열망도 강력함을 인지하였기에 애자일 지향 프로젝트 실무 접근방식을 이 지침서에서 다루었다. 이 지침서는 예측 방식에서 애자일 방식으로 전환 경로를 안내하는 가교이다. 실제로 두 방식에는 유사한 활동들이 있는데, 두 환경에서 모두 발생하지만 다르게 처리되는 계획수립 활동을 한 가지 예로 들을 수 있다.

핵심 저술팀은 실무 지침서 초판 제작에 협업하고 작업 진행을 관리하는 데 애자일 사고방식을 활용하였다. 향후 기술과 문화의 변화에맞추어 현행 접근방식이 반영되도록 실무 지침서를 업데이트하고 개정해나갈 것이다.

이 지침서는 일반적인 PMI 표준보다 더 비공식적이고 평이한 문체로 저술되었다. 요점과 개념을 더 정확히 설명하기 위한 팁과 참조 정보, 사례 연구 등의 새로운 요소를 지침서에 삽입하였다. 이러한 변경의 취지는 사용자 중심의 이해하기 쉬운 실무 지침서를 출간하기 위함이다.

이 실무 지침서에서 다루는 애자일 활용 범위는 컴퓨터 소프트웨어 개발 분야를 벗어나는데, 그 이유는 소프트웨어 개발 이외 분야로 애자일 적용이 확장되었기 때문이다. 제조업, 교육, 의료 보건, 그 밖의 여러 업계에서 다양한 수준으로 애자일 방식을 채택하는 추세이기에 소프트웨어 이외 분야에서의 애자일 방식 활용에 대한 정보도 이 실무 지침서 범위에 포함시켰다.

2 1 단원

그렇다면 왜 지금 애자일 실무 지침서가 필요한가? 프로젝트팀은 수십 년 이상 다양한 형태로 애자일 기법과 방식을 사용해오고 있다. 애자일 사용이 상당한 탄력을 받게 되며, 애자일 선언[1]1 을 통해 애자일의 결정적 가치와 원칙이 표명되었다(2.1 단원 참조). 오늘날, 프로젝트 리더와 팀은 고객들의 더욱 즉각적인 가치 인도 요구와 기술의 급격한 발전으로 와해되는 환경에 처해 있다. 애자일 기법과 방식은 이러한 와해성 기술을 효과적으로 관리한다. 또한 애자일의 제1 원칙은 고객 만족에 최우선을 두고 고객에게 제품과 서비스를 인도하는 것을 핵심으로 한다(2.1 단원 참조). 소셜미디어가 널리 애용되면서 고객과 신속하고 투명하게 피드백을 주고 받게 되었다. 따라서 이제 조직이 경쟁력과 적절성을 지속하기 위해서 내부에 집중하기 보다 고객 경험으로 지향점을 바꿔야 하는 상황이다.

1 괄호 안의 숫자는 이 실무 지침서 끝부분에 있는 참조 자료 목록을 가리킨다.

애자일 기반 학습

교육은 소프트웨어 개발 이외 분야로 애자일 실무를 확장하는 데 근간이 되는 토대이다. 전 세계 중고등학교 교사와 대학 교수들이 학습 문화를 조성하는 데 애자일 방식을 이용하기 시작하고 있다. 우선순위를 다투는 일들의 순위를 정하는 데 초점을 맞추기 위해 애자일기법이 사용된다. 대면 교류, 유의미한 학습, 자율구성팀 및 점증적 및/또는 반복적 학습 등에상상력을 활용하는 것 모두가 강의실의 사고방식을 바꾸고 교육 목표를 향상시킬 수 있는 애자일 원칙이다(Briggs, 2014).*

* Briggs, Sara. "애자일 기반 학습: 정의는 무엇이며,어떻게 학습에 영향을 미칠수 있는가?" Opencolleges.edu.au 2014년 2월 22일, 출처: http://www.opencolleges.edu.au/informed/features/agile-based-learning-what-is-it-and-how-can-it-change-education/

3

와해성 기술이 진입 장벽을 낮춤에 따라 업계에 급격한 변화가 일어나고 있다. 성숙도가 높은 조직일수록 더 복잡하고 혁신 속도가 느려지는 경향이 증가하며, 고객에게 새로운 솔루션을 제공하는 속도가 뒤쳐진다. 이러한 조직은 고객 요구에 맞는 제품을 신속하게 생산할 수 있는 소규모 조직이나 신생 업체와 경쟁을 벌여야 한다. 이러한 변화의 속도에 따라 대규모 조직들은 경쟁력 우위와 기존 시장 점유율을 유지하기 위해 애자일 사고방식을 계속 채택할 것이다.

'애자일 실무 지침서'에서는 프로젝트에 초점을 맞추고 프로젝트 생애주기 선택, 애자일 구현, 애자일 프로젝트에 대한 조직 차원 고려사항을 설명한다. 조직 변경관리(OCM)는 실무를 구현하거나 변혁하는 것에 필수적이지만, OCM 자체가 체계적이므로 이 실무 지침서 범위에는 포함시키지 않는다. OCM 관련 지침은 '조직에서의 변경관리 - 실무 지침서(Managing Change in Organizations—A Practice Guide)'[2]를 참조한다.

이 실무 지침서 범위 안팎의 추가 항목들은 표 1-1에 정리되어 있다.

와해성 기술

와해성 기술은 특히 클라우드 컴퓨팅으로의 전환을 통해 구현된다. 전 세계 기업들은 컴퓨팅 자원에 저렴한 비용으로 빠르게 접근하고 기존 시장에 진입하기 위해 이 모델을 활용하고 있다. 클라우드 컴퓨팅에는 적은 금액의 초기 비용이 요구되지만 시간이 지남에 따라 선불제 (Pay-As-You-Go)나 종량제((Pay-What-You-Use) 모델에 기반한 가입 서비스 비용을 지불해야 한다. 기술 향상과 진화하는 고객 요구에 따라 업데이트된 애플리케이션, 인프라 및 플랫폼이 반복적, 점진적 방식으로 클라우드에 통합된다.

4 1 단원

표 1-1. 범위 내 항목과 범위 외 항목

이 실무 지침서는 예측 방식과 애자일 방식이 혼용되는 어느 한 중간 지점에서 급속도로 진행되는 혁신과 복잡성에 대처하며, 팀 개혁을 위해 전념하고 있는 팀원들로 구성된 프로젝트팀을 대상으로 한다. 고객의 기대사항과 필요에 부합하는 비즈니스 가치 인도를 위한 성공적인 프로젝트 수행에 유용한 지침들을 제공하고 있다.

5

이 실무 지침서는 다음과 같은 단원들로 구성된다.

단원 2. 애자일 소개 — 애자일 선언의 사고방식과 가치, 원칙에 대해 소개한다. 또한 정의 가능한 작업과 불확실성이 높은 작업의 개념을 소개하고, 린(Lean), 칸반 방법, 애자일 방식 사이의 상관관계에 대해서도 설명한다.

단원 3. 생애주기 선택 — 이 실무 지침서에서 논의되는 다양한 생애주기를 소개한다. 적합성 선별 필터, 조정 지침 및 접근방식들의 일반적 조합에 대해서도 다루고 있다.

단원 4. 애자일 구현: 애자일 환경 조성 — 섬김형 리더십, 팀 구성과 같이 애자일 환경 조성에 중요하게 고려해야 할 요인에 대해 설명한다.

단원 5. 애자일 구현: 애자일 환경에서 인도 — 팀 구성 방법과 팀에서 정기적으로 가치를 인도하기 위해 사용할 수 있는 일반적인 실무에 관한 정보를 제공한다. 또한 팀과 상황 보고를 위한 실증적 측정의 예들도 제시한다.

단원 6. 애자일 지향 프로젝트에 대한 조직의 고려사항 — 문화, 준비 정도, 비즈니스 실무, PMO 역할과 같은 애자일 방식 사용에 영향을 미치는 조직 차원 요소들을 살펴본다.

단원 7. 실행 요청 — 이 실무 지침서의 지속적인 개선을 위한 투입물을 요청한다.

별첨, 부록, 참조 자료, 참고 문헌, 용어해설 단원에서 유용한 정보와 정의를 추가로 제공한다.

uu 별첨. 실무 지침서 본문에 수록하기에 너무 장황한 필수 정보가 수록되어 있다.

uu 부록. 실무 지침서 본문을 보충하는 부수적인 정보가 수록되어 있다.

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2애자일 소개

2.1 정의 가능한 작업 VS. 불확실성이 높은 작업프로젝트작업은 정의 가능한 작업부터 불확실성이 높은 작업까지 종류가 다양하다. 정의 가능한 작업

프로젝트는 과거 유사한 프로젝트에서 성공이 입증된 확실한 절차를 특징으로 한다. 설계를 마친 후, 자동차 또는 전자 제품을 생산하거나 주택을 건축하는 일이 정의 가능한 작업의 예이다. 대개 관련된 생산 영역과 프로세스를 충분히 이해할 수 있고, 실행 불확실성과 리스크는 낮은 편이다.

새로운 설계, 문제 해결 및 과거 수행 경험이 없는 작업은 탐색을 필요로 한다. 해당 주제 전문가들이 협력하여 문제를 해결하고 솔루션을 제시해야 한다. 불확실성이 높은 작업을 수행하는 실무자의 예로는 소프트웨어 시스템 엔지니어, 제품 설계자, 의사, 교사, 변호사, 문제 해결을 수행하는 수많은 엔지니어 등이 있다. 정의 가능한 작업이 점점 더 자동화됨에 따라 프로젝트팀은 이 실무 지침서에 설명된 기법을 필요로 하는 불확실성이 높은 프로젝트를 수행하는 추세이다.

불확실성이 높은 프로젝트는 높은 변화율, 복잡도, 리스크를 가지고 있다. 이러한 특성들은 수많은 요구사항을 사전에 결정하고 변경요청 프로세스를 통해 변경을 통제하는 것을 목표로 하는 기존의 예측 방식에 문제를 야기시킬 수 있다. 반면에 애자일 방식은 짧은 주기로 실현 가능성을 탐색하고 평가와 피드백을 기반으로 신속하게 적응할 수 있도록 고안되었다.

8 2 단원

2.2 애자일 선언과 사고방식2001년, 소프트웨어 업계를 주도하는 리더들이 애자일 소프트웨어 개발을 위한 선언(그림 2-1 참조)을

공표하면서 애자일 운동을 공식화하였다.

그림 2-1. 애자일 선언의 4대 가치

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그림 2-2에서 보듯이 4대 가치에서 12가지 명확한 원칙이 파생되었다.

그림 2-2. 애자일 선언을 뒷받침하는 12가지 원칙

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이 12가지 원칙은 소프트웨어 업계에서 창시되었지만, 이후 다양한 산업계로 확산되었다.

사고방식, 가치, 원칙을 통합하여 애자일 방식을 구성하는 요소들을 정의한다. 애자일 사고방식, 가치 및 원칙은 오늘날 사용되는 다양한 애자일 방식의 공통적인 근간이다. 이러한 관계를 그림 2-3에서 보여준다.

그림 2-3. 애자일 선언, 가치 및 원칙과 일반적 실무 사이 관계

그림 2-3에서 보듯이, Ahmed Sidky가 착안한 모델은 애자일 선언의 가치로 정의되고 애자일 선언의 원칙에 따라 주도되며 다양한 실무로 활성화되는 사고방식으로 애자일을 정의한다. 애자일 선언 이후 "애자일"이라는 용어가 대중화되었지만 오늘날 프로젝트팀에서 사용하고 있는 접근방식과 기법은 '애자일 선언'보다 수년 또는 몇몇 경우에 수십 년 전부터 존재했다는 점은 주목할 만하다.

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그림 2-4. 애자일, 수많은 방식을 총칭하는 포괄적 용어

애자일 방식과 애자일 방법은 다양한 프레임워크와 방법을 포함하는 포괄적인 용어이다. 그림 2-4는 '애자일 선언'의 가치와 원칙을 충족하는 모든 종류의 접근방식, 기법, 프레임워크, 방법 또는 실무를 가리키는 포괄적 용어로써 애자일을 상황 안에서 시각화하여 보여준다. 그림 2-4에서는 애자일과 칸반 방법도 린(Lean)에 속하는 하위 집합으로 묘사하고 있다. 이는 두 가지가 "가치 중심", "소단위 규모", "낭비 제거"와 같은 린(Lean)의 개념을 공유하는 린(Lean) 사고를 가리키는 사례들이기 때문이다.

애자일이란 방식, 방법, 실무, 기법, 프레임워크 중 무엇에 해당하는가? 상황에 따라 이러한 용어 중 일부 또는 전부가 해당될 수 있다. 이 실무 지침서에서는 다른 용어들 중 하나가 더 확실하게 정확한 경우를 제외하고 "방식"이라는 용어를 사용한다.

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일반적으로 애자일 가치와 원칙을 충족하기 위한 전략에는 두 가지가 있다. 첫 번째 전략은 의도한 결과를 달성하기 위한 취지로 고안되고 입증된 공식적 애자일 방식을 채택하는 것이다. 그런 다음, 다양한 애자일 방식을 변경 또는 조정하기 전에 애자일 방식을 학습하고 이해하는 시간을 갖는다. 성급하고 무계획적인 조정은 접근방식의 효과가 최소화되기 때문에 편익이 제한될 수 있다. (조정 고려사항에 대해서는 부록 X2 참조).

두 번째 전략은 핵심 가치 또는 원칙에 기반한 진척을 달성하기 위해 프로젝트 정황에 맞는 방식으로 프로젝트 실무를 변경하는 것이다. 타임박스를 사용하여 기능을 창출하거나 특정 기법을 사용하여 기능들을 반복적으로 구체화한다. 특정 프로젝트 정황에 적용될 수 있다면 하나의 대규모 프로젝트를 여러 개의 소단위 릴리즈로 분할하는 것을 고려해야 한다. 프로젝트를 성공적으로 완수하는 데 도움이 될 변경사항을 구현한다. 그러한 변경사항을 조직의 공식적 실무에 포함시킬 필요는 없다. 최종 목표는 프로젝트의 편익을 위한 애자일 방식 채택이 아니라 고객에게 지속적인 가치흐름을 제공하고 비즈니스 성과를 향상시키는 데 있다.

2.3 린(LEAN) 및 칸반 방법린(Lean), 애자일, 칸반 방법 사이 관계를 고찰하는 한 가지 방법은 애자일과 칸반 방법을 린(Lean) 사고의

파생물로 간주하는 것이다. 다시 말해서 린(Lean) 사고는 애자일 및 칸반과 속성을 공유하는 상위 집합이다.

이러한 공유 유산은 매우 유사하며, 가치 인도와 인간 존중, 낭비 최소화, 투명성, 변화에 적응, 지속적인 개선에 중점을 둔다. 프로젝트팀에서 다양한 방법을 혼합하는 것이 유용할 때도 있다. 조직이나 팀에 유용한 방법이라면 무엇이든 그 기원에 관계없이 채택한다. 목표는 사용하는 방법이 무엇이든 최상의 결과를 도출하는 것이다.

칸반 방법은 원래 린(Lean) 제조시스템에서 착안되었으며, 특히 지식 작업 분야에서 활용된다. 2000년대 중반, 당시에 널리 퍼져있던 애자일 방법의 대안으로 떠올랐다.

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칸반 방법은 원래 "현 상태에서 시작"하는 접근방식이므로 일부 애자일 방식보다 덜 규범적이고 와해성도 낮다. 프로젝트팀이 필요하거나 적절하다고 판단하면, 비교적 쉽게 칸반 방법 적용을 시작하고 다른 애자일 방식으로 진행할 수 있다. 칸반 방법에 대한 자세한 내용은 별첨 A3, '애자일 및 린(Lean) 프레임워크 개요'를 참조한다.

2.4 불확실성, 리스크 및 생애주기 선택프로젝트 요구사항에 대한 불확실성과 현재 지식 및 기술을 이용하여 해당 요구사항을 충족하는 방법에

관한 불확실성이 상당히 큰 프로젝트들도 있다. 그러한 불확실성으로 인해 변경율과 프로젝트 복잡성이 높아질 수 있다. 이와 같은 특성을 그림 2-5에서 보여준다.

프로젝트의 불확실성이 높아짐에 따라 재작업 리스크와 다른 접근방식을 사용할 필요성도 따라서 증가한다. 이러한 리스크의 영향을 줄이기 위해 프로젝트팀은 소단위 작업 증분을 통해 불확실성이 큰 프로젝트를 공략할 수 있는 생애주기를 선택한다.

팀에서 소단위 증분을 사용할 때 성과를 확인한 후 다음 번 수행할 작업을 변경할 수 있다. 소단위 증분을 인도할 때, 문서로 정의된 사양서를 사용할 때보다 실제 고객 요구사항을 더 정확하고 빠르게 파악할 수 있다.

사례 칸반 방법에 대한 논의 그리고 칸반 방법이 린(Lean)과 애자일 중 어디에 속하는지에 관한 논의가 활발하며, 앞으로도 계속될 것이다. 칸반 방법은 린(Lean) 제조를 중심으로

구상되었지만 실제로는 애자일 환경에서 널리 사용된다.

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그림 2-5. Stacey 복잡성 모델에서 착안된 불확실성 및 복잡성 모델

팀은 명확하고 정리된 요구사항에 기초하여 프로젝트를 계획 및 관리하고 별다른 어려움 없이 기술적 문제들을 해결해나갈 수 있다. 하지만 프로젝트의 불확실성이 증가함에 따라 변경, 낭비되는 작업, 재작업 등의 가능성도 증가하며, 그로 인해 많은 비용과 시간이 소요된다.

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일부 팀은 반복적, 점증적 접근방식을 이용할 수 있도록 프로젝트 생애주기를 진화시켰다. 그리고 많은 팀들이 요구사항을 반복적으로 탐색하고 점증적으로 더 자주 인도할 때 변경에 더 쉽게 적응할 수 있음을 깨달았다. 이러한 반복적, 점증적 접근방식은 팀에 피드백을 제공하여 낭비와 재작업을 줄여준다. 이러한 접근방식에 다음과 같은 사항이 활용된다.

uu 매우 짧은 상호간 피드백

uu 빈번한 프로세스 조정

uu 우선순위 재지정

uu 계획의 정기적인 업데이트

uu 잦은 주기의 인도

유용

한 정

보

단순한 프로젝트, 복잡한 프로젝트, 난해한 프로젝트란 각각 무슨 의미인가? 보스턴빅딕(Boston Big Dig) 건설 프로젝트와 같은 대규모 프로젝트를 예로 들어 보자. 프로젝트는 고속도로를 지하로 이동하는 것으로 겉보기에 상당히 단순해 보였다. 요구사항에 대해 충분한 합의도 보았다(그림 2-5에서 Y축 참조). 프로젝트가 시작될 때까지 프로젝트 진행 방법에 대한 불확실성은 낮은 편이었다. 그리고, 대규모 프로젝트에서 흔히 그렇듯 프로젝트 진행 중 예기치 못한 상황들이 벌어졌다.

중간 인도물 제공 기회나 프로토타입 제작 기회가 거의 없는 프로젝트를 진행할 때는 대부분 예측 생애주기를 사용하여 프로젝트를 관리한다. 팀에서 발견하는 상황에 적응할 수는 있지만 애자일 방식을 사용하여 요구사항들의 반복적 발견 또는 피드백을 위한 증분 인도를 관리할 수는 없을 것이다.

보스턴빅딕(Boston Big Dig) 프로젝트는 결코 단순하지 않았다. 하지만 'Stacey 복잡성 모델' 왼쪽 하단에서 시작하는 많은 프로젝트는 다른 접근방식으로 전환하기 위한 실질적 수단을 갖지 못한다. 프로젝트의 생애주기에 최상인 접근방식을 결정하기 위해 요구사항과 인도 수단, 이 두 가지 측면에서 프로젝트를 평가한다.

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이러한 반복적, 점증적 애자일 방식은 최신 도구, 기법, 자료 또는 응용 영역을 포함하는 프로젝트에 적합하다. (단원 3, 생애주기 선택 참조) 또한 다음과 같은 프로젝트에도 적합하다.

uu 연구 및 개발이 요구되는 프로젝트

uu 변경율이 높은 프로젝트

uu 명확하지 않거나 정확히 파악되지 않은 요구사항, 불확실성 또는 리스크가 내재된 프로젝트

uu 최종 목표를 기술하기 어려운 프로젝트

프로젝트팀은 소단위 증분을 구축하여 테스트 및 검토하는 방식으로 단기간에 적은 비용으로 불확실성을 탐색하고 리스크를 완화하며 비즈니스 가치 인도를 극대화할 수 있다. 이러한 불확실성은 적합성과 요구사항 중간(올바른 제품이 제작되고 있는가?), 기술적 타당성과 성능 중간(현재 방식으로 제품의 제작이 가능한가?) 또는 프로세스와 사람 중간(팀이 작업하기에 효과적인 방법인가?)에 자리할 수 있다. 제품 사양, 생산 역량, 프로세스 적합성의 세 가지 특성 모두에 일반적으로 높은 불확실성 요소가 내재되어 있다.

그러나 반복적, 점증적 접근방식의 적용 가능성에는 한계가 있다. 기술 불확실성과 요구사항 불확실성이 매우 높을 때(그림 2-5의 오른쪽 상단) 프로젝트는 복잡함을 너머 혼돈의 경지에 이른다. 프로젝트의 가능성을 보장하려면 프로젝트에 불확실성 변수 중 하나를 포함시켜야 한다.

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3생애주기 선택

프로젝트는 여러 가지 형태로 제시되며, 다양한 방법으로 수행할 수 있다. 프로젝트팀은 주어진 상황에서 성공 가능성이 가장 큰 접근방식을 선정하기 위해 사용할 수 있는 다양한 특성과 대안들을 파악해야 한다.

이 실무 지침서에서는 다음과 같이 정의되는 네 가지 유형의 생애주기를 인용한다.

uu 예측 생애주기. 사전에 방대한 양의 계획을 수립한 다음, 한 번의 순차적 프로세스를 통해 프로젝트를 실행하는 전통적인 접근방식

uu 반복적 생애주기. 미완성 작업에 대한 피드백을 수용하여 작업 결과를 개선하고 수정하는 접근방식

uu 점증적 생애주기. 고객이 즉시 사용할 수 있는 완성된 인도물을 제공하는 접근방식

uu 애자일 생애주기. 작업 항목을 구체화하고 자주 인도하기 위해 반복적, 점증적 특성을 모두 취하는 접근방식

애자일 이외 접근방식을 무엇이라고 하는가?

애자일 이외 접근방식을 설명하는 데 널리 사용되는 한 가지 용어는 없다. 초기 실무 지침서에서는 먼저 계획을 세운 다음에 수립된 계획을 실행한다는 점을 강조하기 위해 '계획 주도'라는 용어를 사용했었다. 이 생애주기를 설명하는 용어로 '폭포수(waterfall)' 또는 '직렬(serial)'을 선호하는 사람들도 있다. 최종적으로 저술팀은 '프로젝트관리지식체계 지침서(PMBOK® Guide)'[3]와 'PMBOK® 지침서 제5판 소프트웨어 증보판(Software Extension to the PMBOK® Guide Fifth Edition)'[4]에 사용된 용어인 '예측'을 채택했다.

많은 조직들은 대부분 양쪽 극단 중 하나에 위치하기보다 중간쯤에 위치한다. 이러한 상황이 보편적이기는 해도 전체 범위의 양 극단을 논의할 방법은 여전히 필요하다. 한쪽 끝을 '애자일'이라고 하면, 반대쪽 끝은 '예측'이다.

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3.1 프로젝트 생애주기의 특성표 3-1에 이 실무 지침서에서 다루는 네 가지 생애주기 범주의 특성이 요약되어 있다.

표 3-1. 네 가지 생애주기 범주의 특성

모든 프로젝트에 이러한 특성이 있기 때문에 요구사항, 인도물, 변경 및 목표와 관련된 고려사항으로부터 완전히 자유로운 프로젝트는 없다는 사실을 아는 것이 중요하다. 프로젝트에 내재된 특성에 따라 프로젝트에 가장 적합한 생애주기가 결정된다.

프로젝트 생애주기가 어떻게 달라지는지를 이해하는 또 다른 방법은 한쪽 끝의 예측 주기부터 중간의 반복적 또는 점증적 주기를 거쳐 반대쪽 끝의 애자일 주기까지의 연속성을 이용하는 것이다.

'프로젝트관리지식체계 지침서(PMBOK® Guide) 제6판' 부록 X3의 그림 X3-1에 직선으로 연속성이 표시되어 있다. 이 그림은 한쪽 끝에서 반대쪽 끝으로 프로젝트 특성 전환됨을 강조하고 있다. 연속성을 시각화하는 또 다른 방법은 그림 3-1에서 보듯이 2차원 정사각형을 이용하는 것이다.

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그림 3-1. 생애주기의 연속성

모든 프로젝트에 완벽하게 맞는 생애주기란 없다. 대신에 프로젝트마다 연속성에서 상황에 따른 특성이 최적으로 균형을 이루는 지점을 찾는다. 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.

uu 예측 생애주기. 확인되고 입증된 것을 활용한다. 이렇게 감소된 불확실성과 복잡성은 팀으로 하여금 작업을 예측 가능한 순차적인 그룹들로 세분화할 수 있도록 해준다.

uu 반복적 생애주기. 부분적으로 완료된 작업이나 미완성 작업에 대한 피드백을 수용하여 작업 결과를 개선하고 수정할 수 있다.

uu 점증적 생애주기. 고객이 즉시 사용할 수 있는 완성된 인도물을 제공한다.

uu 애자일 생애주기. 반복적 특성과 점증적 특성의 두 가지 측면을 모두 활용한다. 애자일 방식을 사용할 때 팀은 제품 생산까지 반복 작업을 통해 다수의 완성된 인도물을 산출한다. 팀은 조기에 피드백을 받고 고객에게 제품에 대한 가시성, 확신, 통제력을 제공한다. 팀이 조기에 릴리즈할 수 있고, 따라서 최고 가치의 작업을 우선적으로 인도할 수 있기 때문에 프로젝트의 투자 회수 기간을 단축할 수 있다.

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3.1.1 예측 생애주기의 특성

예측 생애주기에서는 확정된 요구사항, 안정적인 팀, 낮은 리스크로 인한 높은 확실성이라는 장점을 기대할 수 있다. 결과적으로 그림 3-2에서 보듯이 대개 순차적 방식으로 프로젝트 활동들이 실행된다.

이 접근방식을 성공적으로 수행하려면 팀에게 인도할 항목과 방법을 파악할 수 있는 상세한 계획이 필요하다. 이러한 프로젝트는 다른 잠재적 변경이 제한적일 때(예: 요구사항 변경; 즉 프로젝트 팀원들이 팀의 인도물을 변경하는 경우) 성공적이다. 팀 리더의 목표는 예측 프로젝트의 변경을 최소화하는 것이다.

프로젝트 초기에 프로젝트팀이 상세한 수준으로 요구사항 기술서를 작성하고 계획을 수립할 때 제약사항이 명확히 드러날 수 있다. 그런 다음에 확인된 제약사항을 이용하여 리스크와 비용을 관리할 수 있다. 팀은 구체화된 계획을 진행함에 따라 프로젝트 범위, 일정 또는 예산에 영향을 미칠 수 있는 변경을 감시하고 통제한다.

예측 프로젝트는 부서별로 효율적인 일련의 작업 순서를 강조하는 방식이므로 일반적으로 프로젝트가 끝나는 시점까지 사업 가치를 인도하지 못한다. 프로젝트 요구사항에 대한 변경 또는 의견 충돌이 발생하는 경우나 더 이상 기술 솔루션이 간단하지 않은 경우, 예측 프로젝트에서 예기치 않은 비용이 발생하게 된다.

계획수립은 항상 이루어진다

생애주기와 관련하여 기억해야 할 요점은 각 주기가 계획의 요소를 공유한다는 점이다. 생애주기를 차별화하는 것은 계획수립의 완료 여부가 아니라 계획수립이 진행된 정도와 시기이다.

연속성의 예측 끝 지점에서 계획에 따라 작업이 추진된다. 최대한 많은 계획수립이 사전에 진행된다. 가능한 상세하게 요구사항을 식별한다. 프로젝트팀은 언제 어떤 결과물을 인도하고 종합적인 조달 활동을 수행할 수 있는지 산정한다.

반복적 방식에서도 프로토타입과 증명에 대한 계획을 수립한다. 하지만 산출물들은 프로젝트 초기에 수립된 계획을 수정하기 위한 것이다. 미완성 작업을 조기에 검토하면 향후 프로젝트 작업을 팀이 인지하는 데 도움이 된다.

한편, 점증적 이니셔티브에서는 전체 프로젝트의 연속적 하위 집합들을 인도할 계획을 수립한다. 프로젝트팀은 사전에여러 연속적 인도, 혹은 한 번에 하나씩 인도하는 계획을 수립할 수 있다. 인도를 한다는 것은 향후에 어떤 프로젝트 작업을 해야 하는지 알려준다.

애자일 프로젝트도 계획을 수립한다. 주요한 차이점은 잦은 인도물 검토를 통해 수집되는 정보 양이 증가함에 따라 계획을 수립하고 수정할 수 있다는 점이다. 프로젝트 생애주기에 상관없이 프로젝트는 계획수립이 필요하다.

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그림 3-2. 예측 생애주기

3.1.2 반복적 생애주기의 특성

반복적 생애주기는 연속적인 프로토타입 또는 개념 증명을 통해서 제품 또는 결과물을 개선한다. 새로운 프로토타입을 통해 매번 이해관계자 피드백을 새로 수집하고, 프로젝트를 더욱 정확히 통찰한다. 그런 후 다음 주기에서 한 가지 이상의 프로젝트 활동을 반복하면서 새로운 정보를 취합한다. 팀은 몇 주 동안 주어진 반복에서 타임박스를 사용하여 통찰에 필요한 정보를 수집한 다음, 통찰한 지식을 바탕으로 재작업을 수행할 수 있다. 이러한 방식으로 반복(iteration)은 프로젝트에서 불확실성을 식별하고 완화하는 데 도움을 준다.

프로젝트가 심하게 복잡하거나 프로젝트에서 잦은 변경이 발생할 때 또는 프로젝트 범위가 최종 제품에 기대하는 이해관계자의 관점과 다를 경우, 반복적 생애주기가 프로젝트에 유리하다. 반복적 생애주기는 인도 속도보다 학습에 최적화되었기 때문에 시간이 더 오래 걸릴 수 있다.

그림 3-3에서 단일 제품 인도를 위한 반복적 프로젝트 생애주기의 몇 가지 요소를 보여준다.

그림 3-3. 반복적 생애주기

22 3 단원

3.1.3 점증적 생애주기의 특성

일부 프로젝트는 인도 속도에 맞춰 최적화된다. 많은 비즈니스와 이니셔티브는 모든 것이 완벽해질 때까지 기다릴 여유가 없다. 이러한 상황에서 고객은 전체 솔루션에 속한 일부 결과물을 기꺼이 인도 받으려 할 것이다. 이와 같이 소단위 인도물을 자주 제공하는 방식을 점증적 생애주기라고 한다(그림 3-4 참조).

그림 3-4. 다양한 크기 증분의 생애주기

요구사항이 매일 바뀔 가능성이 있는 프로젝트에 참여해본 경험이 있는가? 그리고 "회사에서 승인하는 프로토타입을 인도할 때 요구사항이 파악될 것이다"라고 생각한 적이 있는가? 그렇다면 애자일 방식이 적합할 수 있는 프로젝트였다. 프로토타입은 피드백을 유도하고, 각 인도물에 취합될 수 있는 요구사항을 더 정확히 이해하는 데 도움이 된다.

유용

한 정

보

신규 사업이 실제로 어떻게 돌아갈지 불확실한 상황인가? 원하는 결과를 탐색하기 위한 평가 기준을 이용하여 개념 증명(proof of concept)을 작성한다. 고객 피드백에 따라 요구사항이 변경될 것으로 의심되는 경우, 반복(iteration) 방식을 사용한다.

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점증적 생애주기에서는 스폰서 또는 고객에게 하나의 최종 완제품을 인도하기 보다 더 자주 가치를 제공하도록 작업을 최적화한다. 프로젝트팀은 작업을 시작하기 전에 초기 인도물을 계획하고, 최대한 빨리 첫 인도에 필요한 작업을 시작한다. 몇몇 애자일 프로젝트는 프로젝트 착수 후 며칠 내에 가치를 인도하기도 한다. 그 외에는 1주일부터 몇 주까지 더 걸릴 수 있다.

프로젝트가 진행됨에 따라 팀의 원래 비전을 벗어나는 상황이 발생할 수 있다. 그러나 조기에 가치를 인도하기 때문에 팀에서 그러한 편차를 관리할 수 있다. 변경과 변이의 정도는 프로젝트가 끝나는 시점보다 더 빨리 고객에게 가치를 제공하는 것보다는 중요도가 낮다.

고객에게 단 한 가지 기능 또는 완성된 결과물을 제공하는 것이 점증적 방식의 한 가지 예이다.

예를 들어, 건축회사에서 빌딩의 나머지 영역으로 공사를 계속하기 전에 완공된 사무실이나 층을 보여주려는 경우에 해당된다. 이러한 경우에 다음 층으로 진행하기에 앞서 고정 부착물과 페인트 작업, 그 밖에 완공된 층에 구비할 모든 것을 마무리지을 수 있다. 고객은 시간과 자본을 추가로 투자하기 전에 스타일, 색상 및 기타 세부 사항을 확인한 후 필요한 조정을 수행하도록 승인할 수 있다. 이러한 방식으로 잠재적인 재작업 및/또는 고객 불만을 줄일 수 있다.

완전성과 인도는 주관적이다. 프로젝트팀이 프로토타입에 대한 피드백을 필요로 할 수 있고, 그 후 일부 고객 집단에 최소 기능 제품(MVP)을 인도하기로 결정할 수도 있다. 고객 피드백은 팀에서 향후 최종적으로 완성된 기능을 제공하기 위해 필요한 것들을 파악하는 데 도움이 된다.

애자일팀에서는 주요 차별화 요소로써 비즈니스 가치를 자주 인도한다. 제품에 더 광범위한 기능이 추가되고 소비자 그룹이 확충되는 방식이기에 점증적 인도라고 한다.

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3.1.4 애자일 생애주기의 특성

애자일 환경에서 팀은 요구사항이 변경될 것으로 예상한다. 반복적, 점증적 접근방식은 프로젝트의 다음 부분에 대해 더 나은 계획을 수립하는 데 유용한 피드백을 제공한다. 하지만 애자일 프로젝트에서는 노출되지 않았거나 잘못 이해된 요구사항들이 점증적 인도 과정에서 드러난다. 그림 3-5에서 프로젝트가 고객의 요구에 부합되고 필요한 대로 조정될 수 있도록 점증적 인도를 이행할 수 있는 두 가지 방법을 보여준다.

그림 3-5. 반복(iteration) 기반 및 흐름 기반 애자일 생애주기

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반복(iteration) 기반 애자일에서 팀은 완성된 기능을 인도하기 위해 반복(동일한 기간의 타임박스)해서 작업을 수행한다. 그리고 한 팀으로서 작업을 완료하기 위해 협업하면서 가장 중요한 기능에 집중한다. 계속해서 다음으로 가장 중요한 기능으로 넘어가서 작업을 수행하여 완료한다. 한 번에 몇 가지 기능에 대해 작업하기로 결정할 수는 있어도 반복할 모든 작업을 한꺼번에 처리하지는 않는다(즉, 모든 요구사항을 처리한 후 모든 분석을 수행하는 방식이 아님).

흐름 기반 애자일에서 팀은 반복(iteration) 기반 일정보다 작업 시작이 가능한 수용능력을 기반으로 백로그에서 기능을 가져온다. 작업 보드의 열에 작업흐름을 정의하고, 각 열의 진행 중인 작업을 관리한다. 완료하는 데 걸리는 시간은 기능마다 다를 수 있다. 팀은 조기에 이슈를 더 정확히 식별하고 변경이 필요한 경우에 재작업을 더 잘 줄일 수 있도록 진행 중인 작업 크기를 소규모로 유지한다. 계획 및 검토 시점을 정의하기 위한 반복(iteration) 없이 팀과 사업 이해관계자들이 계획, 제품 검토 및 회고에 가장 적합한 일정을 결정한다.

애자일 생애주기는 '애자일 선언'의 원칙을 충족시키는 생애주기이다. 특히 조기에 가치 있는 제품의 지속적인 인도로 고객 만족을 높인다. 더 나아가 기능을 수행하고 가치를 제공하는 점증적 인도물은 진척의 기본 척도이다. 애자일 생애주기는 상당한 수준의 변경에 적응하고 프로젝트 가치를 더 자주 인도하기 위해 반복적 방식과 점증적 방식을 혼합한다.

3.1.5 애자일 적합성 필터

애자일 방식들의 사용 적합성 또는 격차를 판별하는 데 도움이 되는 다양한 평가 모델이 있다. 이러한 모델은 채택 및 적합성과 연관된 다양한 프로젝트 및 조직 요인을 평가한 다음, 일치성 또는 잠재적 리스크 영역을 나타내는 점수를 제시한다. 부록 X3에서 애자일 적합성 필터로 가장 널리 이용되는 평가 모델을 종합적으로 보여준다.

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3.1.6 혼합형 생애주기의 특성

전체 프로젝트에 한 가지 접근방식만 사용할 필요는 없다. 프로젝트에서 종종 특정 목표를 달성하기 위해 여러 가지 생애주기의 요소들을 혼합하기도 한다. 예측적, 반복적, 점증적 및/또는 애자일 방식을 조합한 것이 혼합형 접근방식이다.

그림 3-6은 프로젝트 유형들이 결합되어 혼합형 모델을 형성하는 기본적인 접근방식을 보여준다. 초기 프로세스에서는 애자일 개발 생애주기가 활용되고, 이어서 예측적 단계적 도입(rollout) 단계가 수행된다. 이 방식은 개발 초기에는 불확실성, 복잡성, 리스크 등으로 애자일 방식이 유리한 개발 일부에 애자일 방식을 사용한 후, 뒤이어 다른 팀에 의해서 정의될 수 있고, 예측 방식으로 수행하기에 적합한 반복 가능한 단계적 도입(rollout)을 적용한다. 이러한 방식의 예로는 수천 명에 이르는 사용자 대상의 단계적 도입 및 교육이 뒤따르는 첨단 기술 신제품 개발 프로젝트가 있다.

혼합형 생애주기의 예

개발 프로세스를 끝내고 시간이 많이 걸리는 미국 식품의약청(Food and Drug Administration, FDA) 승인 절차를 밟아야 했던 제약회사의 전체 프로젝트 생애주기는 그림 3-6과 같다. 프로젝트팀이 애자일 방식으로 약물 시험을 수행하는 동안, FDA 승인 프로세스를 밟으려면 외부 집단에 약물을 제공해야 했다. 컨설턴트의 협력을 받아 애자일 개발 프로세스에 FDA 승인 프로세스 부분을 통합함으로써 혼합형 접근방식을 사용했다.

사례를 요약하자면 개발 프로세스를 끝내고 FDA 승인을 완료하거나 변경 이후(아주 사소한 변경 이후도 포함됨) FDA 승인을 반복해야 하기 때문에 끝나는 시점에 프로세스가 별도 단계로 남아야 했다는 점이다. 반복 프로세스를 사용한 통합은 성공하지 못했다. 하지만 컨설턴트는 최종 FDA 승인 프로세스를 단축시킬 수 있었던 유용한 몇 가지 빠른 시작 지침서와 테스트 프로토콜을 만들어내었다.

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그림 3-6. 예측적 단계적 도입(Rollout)이 뒤따르는 애자일 개발

3.1.7 애자일 방식과 예측 방식이 조합된 접근방식

또 다른 접근방식은 생애주기 전반에 걸쳐 애자일 방식과 예측 방식을 조합하여 사용하는 것이다.

그림 3-7. 조합되어 동시에 사용되는 애자일 방식과 예측 방식

그림 3-7을 보면, 예측 방식과 애자일 방식의 조합이 동일한 프로젝트에 사용된다. 팀은 아마도 점진적으로 애자일 방식으로 전환하고, 단기 반복, 일일 스탠드업(daily standup), 회고 등의 몇 가지 접근방식을 사용하지만 선행 예측, 작업 할당 및 진척 추적과 같은 프로젝트의 다른 측면은 계속 예측 방식을 따를 것이다.

예측 방식과 애자일 방식을 모두 사용하는 것은 일반적인 사례이다. 애자일 사고방식과 가치, 원칙을 완벽하게 구현한 것은 확실히 아니기 때문에 이 방식을 애자일이라고 부르는 것은 오해의 소지가 있다. 하지만 혼합형 접근방식이므로 예측 방식이라고 하는 것도 맞지 않다.

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3.1.8 몇 가지 애자일 요소가 포함된 예측 위주 접근방식

그림 3-8은 예측 위주 프로젝트에 포함된 약간의 애자일 요소를 보여준다. 이 경우에 불확실성, 복잡성 또는 범위 추가(scope creep) 가능성이 있는 프로젝트 부분은 애자일 방식으로 처리하지만, 프로젝트의 나머지 부분은 예측 방식으로 관리하고 있다. 이러한 접근방식의 예로는 새로운 구조물이 포함된 시설을 건설 중인 엔지니어링 회사가 있다.

그림 3-8. 몇 가지 애자일 요소가 포함된 예측 위주 접근방식

조직에서 이전에 수행한 다른 많은 시설 프로젝트와 마찬가지로 프로젝트의 대부분은 일상적이고 예측 가능하며, 이번에는 지붕 구조물이 새로 추가된다. 계약업체는 먼저 가장 좋은 설치 방법을 결정하고 해결할 시간 여유가 충분할 때 미리 이슈를 발견하기 위해 지상에서 소규모 설치를 몇 차례 시도할 계획을 수립한 후, 실험과 조정을 통해 프로세스를 점진적으로 개선할 수 있다.

3.1.9 한 가지 예측 요소만 포함된 애자일 위주 접근방식

그림 3-9에서 한 가지 예측 요소가 포함된 애자일 위주 접근방식을 보여준다. 특정 요소가 애자일 방식으로 협상 또는 실행 가능하지 않을 때 사용할 수 있는 접근방식이다. 협업 또는 점증적 방식으로 제휴가 불가능하거나 제휴할 의사가 없는 다른 공급업체가 개발한 외부 요소를 통합하는 경우를 예로 들 수 있다. 해당 요소를 인도받은 후에 단 한 번의 통합이 필요하다.

그림 3-9. 한 가지 예측 요소만 포함된 애자일 위주 접근방식

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3.1.10 목적 부합형으로써의 혼합형 생애주기

프로젝트팀이 프로젝트 리스크에 기초하여 혼합형 생애주기를 계획할 수 있다. 여러 건물을 개축 및 신축하는 캠퍼스 건설 프로젝트를 예로 들 수 있다. 점증적 접근방식은 몇몇 건물을 다른 건물보다 먼저 완공하는 데 자원을 집중함으로써 투자 회수율을 높여준다. 개별 인도에서 한 건물에만 국한되는 경우 예측 생애주기를 사용하는 게 유리함을 충분히 확인할 수 있다.

프로젝트관리의 목표는 현재 환경에서 가능한 최상의 방식으로 사업 가치를 창출하는 것이다. 애자일 방식과 예측 방식 중 어떤 방식인지는 중요하지 않다. 다음과 같은 질문을 던져볼 수 있다. "어떤 방법이 가장 성공적인가?"

프로젝트팀이 가치를 산출할 때 피드백이 필요한가? 그렇다면 증분 방식이 유리할 것이다. 아이디어를 탐색할 때 리스크 관리가 필요한가? 그렇다면 반복 또는 애자일 방식이 유리할 것이다.

중간 가치를 인도할 수 없는 경우에는 애자일 방식이 유용하지 않을 수 있다. 그래도 문제되지 않는다. 애자일을 위한 애자일이 목표는 아니다. 요점은 프로젝트, 리스크 및 문화에 적합한 생애주기 또는 여러 가지 생애주기 조합을 선정하는 것이다.

애자일은 잦은 주기로 고객 중심 인도를 수행하는 방식이다. 매 인도마다 팀에 유용한 피드백이 생성된다. 팀은 피드백을 활용하여 다음 작업량을 계획 및 재계획한다.

정부 부처에 신용보험 애플리케이션 개발 프로젝트가 있었다. 몇 년간 진행된 프로젝트의 목적은 응답 기능을 강화한 최신 사용자 인터페이스 및 시스템 통합으로 고령자 심사 시스템을 대체하는 것이었다. 지속적인 사업 투입을 진행하면서 애자일 방식으로 프로젝트의 대부분을 수행하였다.

보험료율 산출치는 경제협력 개발기구(OECD)에서 200페이지 분량 명세로 내려받았다. 이 과정은 혼동 가능성(또는 사업의 중간 결과 확인 기회)이 거의 없이 매우 명확히 설명되었고, 산출 단계를 진행하는 별도 팀에 의해 코딩되었다. 두 팀이 협업으로 산출에 필요한 입력 변수와 출력 값을 사용 및 표시하는 방법을 연구했지만, 실제로는 산출팀에서 주로 예측 위주 방식으로 일을 진행하였다.

산출팀의 작업 분량이 완료되었을 때 보험료율 산출치를 화면과 보고서 형식으로 제시하였다. 그런 다음, 해당 사업 사용자들로부터 정보의 제시 방식과 사용에 대한 피드백을 받았다. 두 팀이 동시에 작업을 진행했지만 상호 교류는 거의 필요하지 않았다. 두 팀의 물리적 거리가 서로 가까워 개발 진척을 확인하는 것이 더 쉬웠지만 크게 보면, 서로 별개의 하위 프로젝트였다.

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3.1.11 전환 전략으로써의 혼합형 생애주기

애자일 방식으로 전환하는 데에 너무 많은 작업이 필요한 프로젝트팀도 많다. 예측 환경에 익숙하고 예측 방식으로 성공을 거둔 사람들에게 애자일기법은 매우 생소하게 여겨진다. 조직의 규모가 크고 가동부가 많을수록 전환하는 데 오랜 시간이 걸린다. 이러한 이유로 점진적 전환을 계획하는 것이 좋다.

점진적 전환은 프로젝트팀과 이해관계자 사이 원활한 조율과 정확한 정보 공유를 위한 반복적 기법의 추가를 수반한다. 나중에 스폰서에게 가치와 투자 수익을 더 빨리 인도하기 위해 더 많은 점증적 기법을 추가할 것을 고려한다. 다양한 접근방식의 이러한 조합을 혼합형 접근방식으로 간주한다.

불확실성이 보통 수준에서 낮은 수준 정도로 리스크가 적은 프로젝트에서 이러한 새로운 기법을 시도해 본다. 그런 다음, 혼합형 접근방식이 성공적일 때 더 많은 기법을 추가해야 하는 더 복잡한 프로젝트를 시도해 본다. 이는 조직의 상황과 특정 리스크, 변경 적응 및 수용에 대한 팀의 준비정도에 맞춰 혼합형으로의 전환을 점진적으로 조정하는 방법 중 하나이다.

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3.2 여러 애자일 방식 혼합애자일팀이 실무를 한 가지 애자일 방식으로 제한하는 경우는

드물다. 프로젝트 상황마다 특성이 각기 다르다. 예를 들면 팀원의 기술과 배경, 개발 중인 제품의 다양한 구성요소, 작업을 수행하는 환경의 지속 년 수, 규모, 중요성, 복잡성 및 규제 제약 등이 프로젝트마다 다를 수 있다.

애자일 프레임워크는 팀에 맞춰 조정되지 않는다. 정기적인 가치 인도를 위해 팀에서 실무를 조정해야 할 수도 있다. 출발점으로 특정 프레임워크를 사용하더라도 프로젝트팀 고유의 방식으로 애자일을 혼합하는 사례가 종종 있다.

여러 접근방식 혼합

애자일 프레임워크를 조정하는 예로 가장 널리 사용되는 일반적인 혼합 방식 중 하나는 스크럼 프레임워크와 칸반 방법, 그리고 익스트림 프로그래밍(XP) 방법의 요소들을 조화롭게 혼용하는 것이다. 스크럼은 스프린트 계획, 일일 스크럼, 스프린트 검토 및 스프린트 회고 세션을 포함하여 제품 백로그, 제품 책임자, 스크럼 마스터 및 교차기능 개발팀의 활용에 대한 지침을 제공한다. 칸반 보드를 사용하면 작업흐름을 시각화하여 장애 요인을 쉽게 확인할 수 있고, 프로세스 제한사항에 맞춰 작업을 조정하여 작업흐름을 관리할 수 있게 되므로 작업 효율이 한층 더 향상된다. 또한 스토리카드 사용, 지속적 통합, 리팩토링, 테스트 자동화 및 테스트 주도 개발(TDD) 등의 XP에서 착안된 엔지니어링 실무를 통해 애자일팀의 업무 효율을 더욱 높일 수 있다. 요약하면, 이러한 다양한 출처의 실무가 혼합되면 개별 요소를 단독으로 사용할 때보다 향상된 성과를 내는 시너지 효과가 창출된다.

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3.3 조정에 영향을 미치는 프로젝트 요인때로 프로젝트 속성에 더 적합하도록 접근방식을 조정해야 하는 경우가 있다. 표 3-2에 고려해야 할 몇 가지

프로젝트 요인과 조정 대안이 제시되어 있다.

표 3-2. 적합성 향상을 위한 조정 대안

조정에 영향을 미치는 요인에 대한 자세한 지침은 부록 X2, '조정에 영향을 미치는 속성'을 참조한다.

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4애자일 구현: 애자일 환경 조성

4.1 애자일 사고방식으로 출발애자일 접근방식을 사용하여 프로젝트를 관리하려면 프로젝트팀이 애자일 사고방식을 채택해야 한다.

다음 질문에 대한 대답이 구현 전략을 구상하는 데 도움이 된다.

uu 어떻게 하면 프로젝트팀이 애자일 접근방식으로 행동할 수 있는가?

uu 다음 인도 주기에 유리하도록 팀이 신속하게 인도하고 조기에 피드백을 받아야 할 항목은 무엇인가?

uu 투명한 방식으로 작업할 수 있는 방법은 무엇인가?

uu 우선순위가 높은 항목에 집중하기 위해 피해야 할 작업은 무엇인가?

uu 섬김형 리더십 접근방식이 팀 목표 달성에 어떻게 도움이 될 것인가?

4.2 섬김형 리더십으로 팀 역량 강화애자일 접근방식에서는 팀 역량 강화 수단으로 섬김형 리더십을 강조한다. 섬김형 리더십은 팀성과를 최대치로

달성하기 위해 팀을 리딩할 때, 팀원의 필요 및 개발 상황을 파악하고 해결하는 등의 봉사에 중점을 둔다.

섬김형 리더의 역할은 팀이 애자일을 탐구하고 정의하도록 도와주는 것이다. 섬김형 리더는 애자일 역량을 실천하고 발휘한다. 섬김형 리더가 프로젝트 작업에 접근하는 순서는 다음과 같다.

uu 목적. 팀과 협력하여 "이유" 또는 목적을 정의함으로써 팀원들이 프로젝트 목표 달성을 위해 참여하고 융합할 수 있도록 한다. 개인 차원이 아닌 프로젝트 차원에서 전체 팀을 최적화한다.

uu 사람. 목적이 확립된 후에는 팀원 모두가 성공할 수 있는 환경을 조성하도록 팀을 장려한다. 각 팀원에게 프로젝트 작업 전반에 기여할 것을 요청한다.

uu 프로세스. "완벽한" 애자일 프로세스를 따를 계획을 수립하는 대신 결과물에 집중한다. 교차기능팀이 완성된 가치를 자주 인도하고 제품과 프로세스를 반영할 때 그 팀은 민첩성을 갖게 된다. 팀이 해당 프로세스를 어떻게 부르는지는 중요하지 않다.

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섬김형 리더십의 다음과 같은 특성이 프로젝트 리더의 애자일 역량 강화와 팀 성공을 가능하게 한다.

uu 자기 인식 고취

uu 경청

uu 팀원들에게 봉사

uu 팀원들이 성장할 수 있도록 지원

uu 지도와 통제 사이 균형 유지

uu 안전, 존중 및 신뢰 증진

uu 다른 사람들의 활력과 지적 향상 유도

섬김형 리더십이 애자일만의 고유한 특성은 아니다. 그러나 한 번 실행하고 나면 섬김형 리더는 섬김형 리더십이 애자일 사고방식과 가치에 얼마나 잘 통합되는지를 쉽게 확인할 수 있다.

리더가 섬김형 리더십 또는 촉진 기술을 개발할 때 애자일 역량이 향상될 가능성이 커진다. 결과적으로 섬김형 리더는 더 신속하게 가치를 인도하도록 팀의 협업을 지원할 수 있다.

성공적인 애자일팀은 팀원들이 새로운 기술을 습득할 수 있다고 믿는 성장 사고방식을 받아들인다. 팀과 섬김형 리더 모두가 학습할 수 있다고 확신할 때 모든 사람의 역량이 향상된다.

4.2.1 섬김형 리더의 의무

섬김형 리더는 팀 내부와 조직 간 의사소통 및 조율이 원활하도록 관계를 관리한다. 이러한 관계는 리더가 조직을 탐색하여 팀을 지원하는 데 도움이 된다. 팀은 이러한 종류의 지원을 바탕으로 장애를 제거하고 프로세스를 간소화할 수 있다. 섬김형 리더는 애자일을 이해하고 애자일에 대한 구체적인 접근방식을 실행하기 때문에 팀의 필요가 충족되도록 협력할 수 있다.

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4.2.1.1 촉진자로서 섬김형 리더

프로젝트 관리자가 섬김형 리더로서 팀을 이끌 때는 "조율 관리"에서 "협업 촉진"으로 주안점이 전환된다. 촉진자는 모든 사람이 사고 및 업무에 최선을 다하도록 지원한다. 팀의 산출물에 대한 팀의 참여, 이해 및 담당업무 공유도 장려한다. 촉진자는 또한 팀이 수용 가능한 해결책을 창안할 수 있도록 도와준다.

섬김형 리더는 팀 내부 및 팀들 간의 협업과 대화를 유도한다. 예를 들어, 섬김형 리더는 팀 내부 및 팀들 간 병목 현상을 밝히고 의견을 나눌 수 있도록 지원한다. 이후에 팀들은 확인된 병목 현상을 해결한다.

또한 촉진자는 대화 중심 회의, 비공식 대화 및 지식 공유를 통해 협업을 장려한다. 섬김형 리더는 의사결정을 통해 다른 사람들로 하여금 책임을 지게 하기보다는 형평성 있게 양쪽을 조정하거나 코치가 되어 이러한 일을 해낸다.

4.2.1.2 조직의 장애를 제거하는 섬김형 리더

애자일 선언의 첫 번째 가치는 공정과 도구보다 개인과 상호작용에 있다. 섬김형 리더에게 팀 또는 조직의 애질리티를 저해하는 프로세스를 철저히 검토하고 간소화 작업을 진행하는 것보다 더 중요한 직책으로는 어떤 것이 있을까? 예를 들어 부서에서 방대한 문서를 필요로 하는 경우, 부서와 협력하여 필요한 문서를 검토하고 애자일 인도물이 이러한 요구사항을 충족시킬 방법에 대한 공감대 형성을 돕고, 필요한 문서의 양을 평가함으로써 팀들이 방대한 문서 작성보다는 가치 있는 제품 인도에 더 많은 시간을 투입하도록 하는 일이 섬김형 리더의 역할에 해당할 수 있다.

섬김형 리더는 또한 시간이 오래 걸리고 병목 현상의 원인이 되며 팀 또는 조직의 애질리티를 저해하는 다른 프로세스들도 관심을 기울여야 한다. 처리해야 하는 프로세스 또는 부서의 예로는 재무, 변경통제위원회, 감사 등이 있다. 섬김형 리더는 애자일팀과 리더를 지원하기 위해 다른 사람들과 협력하면서 담당 프로세스를 검토하도록 유도할 수 있다. 예를 들어, 시간이 오래 걸리는 릴리즈 프로세스로 인해 릴리즈까지 6주 이상 걸릴 수 있는 대기열이나 프로세스 범주에 제품을 포함시키기 보다 2주 단위로 작업 결과물을 인도하면 어떤 편익이 발생할 것인가? 팀이 가치 있는 제품 또는 서비스를 신속하게 제공하지 못하게 방해하는 이러한 "병목 현상" 프로세스를 수행하는 조직들이 너무도 많다. 섬김형 리더는 이러한 조직의 장애를 변경하거나 제거하여 팀을 지원할 수 있는 역량을 갖추고 있다.

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4.2.1.3 다른 사람들이 공헌할 길을 열어주는 섬김형 리더

애자일에서, 팀은 작업 프로세스와 작업 결과물을 관리한다. 그러한 자율관리 및 자율구성은 조직과 프로젝트를 보조하고 지원하는 모든 사람에게 적용된다. 섬김형 리더는 팀과 프로젝트, 조직의 요구를 충족시키기 위해 노력한다. 시설팀의 협조를 받아 팀 작업 공간을 확보하고, 관리진과의 협력을 통해 팀이 한 번에 한 가지 프로젝트에만 집중하도록 지원하거나, 제품 책임자와 팀이 협업하여 스토리를 공동 개발하도록 유도하는 일 등이 섬김형 리더의 활동에 포함될 수 있다. 어떤 섬김형 리더들은 감사원과 협력하여 규제 환경에서 필요한 프로세스를 개선하기도 하고, 재무 부서와 협력하여 증분 예산책정 체제로 조직을 전환하기도 한다.

섬김형 리더는 팀이 최선을 다해 업무에 임하도록 길을 열어주는 데 주력한다. 섬김형 리더는 프로젝트에 영향을 미치며 조직이 사고방식을 전환하도록 장려한다.

4.2.1.4 섬김형 리더의 책임 고려

섬김형 리더는 많은 직책을 가질 수 있지만, 가장 중요한 것은 그들이 수행하는 일이다. 다음은 섬김형 리더가 담당할 수 있는 책임의 몇 가지 예이다.

대인관계 기술 VS. 테크니컬 기술

섬김형 리더십 외에 팀원들은 기술뿐만 아니라 대인관계 및 감성지능 기술을 강조한다. 모든 팀원이 자주성, 성실성, 감성지능, 정직함, 협업, 겸손함, 그리고 다양한 방식으로 의사소통하려는 의지를 한층 더 발휘함으로써 팀 전체가 협력할 수 있도록 노력한다.

팀이 이러한 기량을 갖추고 있어야 프로젝트 방향과 기술적 제품 변경에 잘 대처할 수 있다. 모든 사람이 업무와 동료들에 적응할 수 있을 때 팀 전체가 성공할 가능성이 높아진다.

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uu 이해관계자들에게 애자일 채택 이유와 실행 방법을 교육한다. 우선순위 지정, 역량이 강화된 팀의 향상된 책임 및 생산성, 잦은 검토를 통해 개선된 품질 등을 바탕으로 사업 가치의 편익을 설명한다.

uu 멘토링과 격려, 서포트를 통해 팀을 지원한다. 팀원 교육 및 경력 개발에 앞장선다. "우리는 뒤에서 팀을 이끈다"라는 모순적 인용구가 팀원 양성에서 리더의 역할을 대변한다. 지원과 장려, 전문성 개발을 통해 팀원은 자신감을 기르고 확장된 역할을 수행하며 조직 내에서 기여도를 높일 수 있다. 섬김형 리더의 핵심 역할은 팀에서 팀원을 잃게 될지라도 현재 역할을 넘어서는 역량으로 팀원을 양성하고 성장시키는 것이다.

uu 정량적 리스크분석과 같은 기술적 프로젝트관리 활동으로 팀을 지원한다. 때로 팀원들은 담당 역할 또는 기능에 대한 지식이나 경험이 없을 수 있다. 기법에 대한 경험 또는 지식이 더 많은 섬김형 리더는 교육을 제공하거나 이러한 활동을 수행하여 팀을 지원할 수 있다.

uu 팀의 성공을 축하하고 외부 그룹과의 활동을 지원하고 연계한다. 협업 증진을 위해 서로 인정하고 협업 의지를 높이는 분위기를 조성한다.

4.2.2 애자일 환경에서 프로젝트 관리자의 역할

애자일 프로젝트에서 프로젝트 관리자의 역할은 다소 불명확한데, 그 이유는 많은 애자일 프레임워크와 접근방식에서 프로젝트 관리자의 역할을 다루지 않기 때문이다. 자율구성팀이 프로젝트 관리자의 예전 업무를 담당하고 있으므로, 애자일에서는 프로젝트 관리자의 역할이 필요하지 않다고 생각하는 실무자들도 일부 있다. 하지만 실용주의 애자일 실무자들과 조직은 다양한 상황에서 프로젝트 관리자가 중요한 가치를 추가로 발휘할 수 있음을 깨닫고 있다. 주요 차이점은 관리자의 역할과 책임이 약간 다르게 보인다는 점이다.

유용

한 정

보

프로젝트 관리자의 가치는 직위 자체가 아니라 모든 사람의 능력을 향상시키는 역량에 있다.

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4.2.3 프로젝트 관리자가 활용하는 섬김형 리더십

프로젝트관리지식체계 지침서(PMBOK® Guide) 제6판에서는 프로젝트 관리자를 "수행 조직에서 프로젝트 목표를 달성할 책임을 가지도록 팀의 리더로 선임된 책임자"로 정의하고 있다

많은 프로젝트 관리자들이 프로젝트 조율의 중심에서 팀의 현황을 추적하고 조직의 나머지 부서에 알리는 직책에 익숙하다. 프로젝트가 사일로형 기능들로 분해될 때는 이러한 접근방식이 적절했다.

하지만 변경이 심한 프로젝트에서 나타나는 복잡성은 한 사람이 관리할 수 있는 범위를 벗어난다. 대신에 교차기능팀이 자체 업무를 조율하고, 비즈니스 담당자(제품 책임자)와 협력한다.

애자일 프로젝트에서 작업할 때, 프로젝트 관리자의 지위는 팀의 중심에서 팀과 경영진을 지원하는 지위로 전환된다. 애자일 환경에서 프로젝트 관리자는 섬김형 리더이며, 조력을 필요로 하는 팀원을 지도하고 더 큰 규모의 팀 협업을 촉진하며 이해관계자 요구사항을 조율하는 일로 그 중심 역할이 바뀐다. 섬김형 리더로서 프로젝트 관리자는 해당 팀(작업 완수에 필요한 지식을 보유한 사람들)에 담당업무를 분배하는 것을 장려한다.

4.3 팀 결성애자일 선언의 가치와 원칙에 담긴 핵심 원리는 개인과 상호작용의 중요성에 있다. �