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谈判 加文· 肯尼迪 - 文学学士、理学硕士、博士、FCInstM

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谈判

谈判的培训教程由加文·肯尼迪教授撰写。加文·肯尼迪教授曾获得学士、硕士和博士学位，现任 Negotiate 有限公司的常务董事，同时也是苏格兰赫瑞-瓦特 (Heriot-Watt) 大学爱丁堡商学院 (Edinburgh Business School) 的教授。

肯尼迪教授曾经在 Strathclyde 大学商学院任教11年，并于1984年至1988年间在赫瑞-瓦特大学财务与会计系任教授。他于1972年5月在伦敦的Brunel 大学举办了他的第一次关于谈判的研讨会。

肯尼迪教授关于谈判的著作包括：《Managing Negotiations》（合著），1980年（1987 年第三版），Business Books Ltd出版；《Everything is Negotiable》， 1983年（1997年第三版），Arrow Books出版；《Negotiate Anywhere》，1985年，Arrow Books出版；《Superdeal: How to Negotiate Anything》，1986 年，Hutchinson 出版；《The Economist Pocket Negotiator》，1988 年（1997年第二版），Profile and the Economist Publications出版；《Kennedy's Simulations for Negotiation Training》，1993年（1996 年第二版），Gower出版；《Kennedy on Negotiation》，1997年，Gower出版；《The New Negotiating Edge》，1998年，Nicholas Brealey出版。

肯尼迪教授的著作已被译为荷兰语、德语、瑞典语、西班牙语、汉语、日语和葡萄牙语等多种文字。

他与人合著的《Negotiating Skills Portfolio》，由Scotwork 公司在1986年出版，并创作了由 Longmans Training 公司于1983年拍摄的电影《The Art of Negotiation》，该电影还支持互动格式。他还是Gower《Everything is Negotiable》，（1987年出版）和 《Do We Have a Deal?》，（1992年出版）的两部盒式录像带的作者。

肯尼迪教授是The Chartered Institute of Marketing的成员。他曾在Allied Irish Bank Group、British Petroleum、CWS、IBM、Motorola、Royal Bank of Scotland、 United Distillers等公司担任顾问。

2002 年在英国首次出版

©加文·肯尼迪 1991, 1998, 2001, 2002

根据英国《1988 年版权、设计、专利法案》， 加文· 肯尼迪 教授作为本著作的合法作者，拥有本书的版权。

保留所有权利。事先未经出版商书面许可，不得以任何形式或通过任何方式（电子、机械、影印、录制或其他方式）复 制、在可检索系统上存储或传播本出版物中的任何内容。 事先未经出版商同意，不得将本书以出版形式之外的任何装订 或包装形式外借、转售、出租或用于其他商业用途。

献给加文·亚历山大

谈判 Edinburgh Business School vi

目录

序言 xi 致谢 xiii 引言 xv 第 1 单元 谈判 1/1

序言 1/1 1.1 引言 1/1 对话 1/3 1.2 多种决策方法 1/3 1.3 谈判的定义 1/6 1.4 给谈判者的建议 1/9 结束语 1/11

第 2 单元 分布式谈判 2/1 序言 2/1 2.1 引言 2/1 对话 2/3 2.2 买方/卖方困境的简单图示 2/3 2.3 谈判者剩余 2/7 结语 2/10

第 3 单元 谈判准备 3/1 序言 3/1 3.1 引言 3/1 对话 3/3 3.2 我们首先需要做什么 3/3 3.3 谈判内容 3/6 3.4 每个可协商事项的重要性 3/9 3.5 每个可协商事项的谈判范围 3/17 结束语 3/19 复习题 3/20

第 4 单元 谈判中的争论 4/1 序言 4/1 4.1 引言 4/1

目录

谈判 Edinburgh Business School vii

对话 4/4 4.2 争论的定义 4/4 4.3 Rackham 关于有效行为的理论 4/5 4.4 争论的种类：破坏性争论 4/7 4.5 争论的种类：建设性争论 4/12 4.6 处理分歧的方式 4/17 4.7 发出信号 4/23 结束语 4/26 复习题 4/28

第 5 单元 提议不等于议价 5/1 序言 5/1 5.1 引言 5/1 对话 5/3 5.2 提议的定义 5/3 5.3 进行提议的方式 5/6 5.4 接收提议的方式 5/10 5.5 总结可协商事项 5/14 结束语 5/15 复习题 5/16

第 6 单元 为达成协议进行讨价还价 6/1 序言 6/1 6.1 引言 6/1 对话 6/2 6.2 从提议到议价 6/2 6.3 连锁交易 6/5 6.4 为达成交易而讨价还价 6/10 6.5 协议 6/12 结束语 6/13

第 7 单元 谈判风格 7/1 序言 7/1 7.1 引言 7/1 对话 7/4 7.2 长久的信任 7/4 7.3 谈判者困境 7/7 7.4 谈判的红色、蓝色和紫色风格 7/11 7.5 难缠的谈判者 7/15

目录

viii Edinburgh Business School 谈判

7.6 在红色氛围中通过紫色风格推动谈判进展 7/21 结语 7/26

第 8 单元 理性谈判 8/1 序言 8/1 8.1 Bill 和 Jack 8/1 对话 8/3 8.2 纳什与谈判难题 8/3 8.3 谈判的收益 8/7 8.4 真正的谈判难题 8/9 8.5 理性与非理性 8/11 8.6 演绎的理性 8/15 8.7 费雪和尤利的原则化谈判 8/16 8.8 费雪和尤利的规定性说明 8/19 8.9 BATNA 8/25 8.10 作为调解人的谈判者 8/26 结束语 8/28

第 9 单元 谈判策略 9/1 序言 9/1 9.1 “既成事实” 9/1 对话 9/2 9.2 了解策略 9/2 9.3 力量与策略 9/3 9.4 三种策略 9/5 9.5 主导策略 9/6 9.6 引导策略 9/8 9.7 收局策略 9/12 结束语 9/14

第 10 单元 谈判中的个性与力量 10/1 序言 10/1 10.1 一桩离婚谈判 10/1 10.2 个性在谈判中的重要性 10/2 10.3 谈判者的个性风格 10/3 10.4 个性培训员 10/5 10.5 谈判中的力量 10/9 结束语 10/10

目录

谈判 Edinburgh Business School ix

第 11 单元 文化与谈判 11/1 序言 11/1 11.1 （谈判）双城记 11/1 对话 11/2 11.2 文化相对主义 11/2 11.3 人们谈判的过程不同吗？ 11/4 11.4 文化的定义 11/5 11.5 文化相对主义者的挑战 11/7 11.6 中国人谈判 11/15 11.7 印度人谈判独特吗？ 11/16 结束语 11/17 复习题 11/19

第 12 单元 回顾 12/1

附录1 期末测验习题 A1/1

期末测验习题 1 1/2 期末测验习题 2 1/4

附录2 复习题和案例分析的答案 A2/1

第 1 单元 2/1 第 2 单元 2/2 第 3 单元 2/3 第 4 单元 2/4 第 5 单元 2/5 第 6 单元 2/7 第 7 单元 2/9 第 8 单元 2/9 第 9 单元 2/11 第 10 单元 2/12 第 11 单元 2/13

索引 I/1

谈判 Edinburgh Business School xi

序言

在对1991年版的多次再版中我几乎未作什么修改，然而一年多来我逐渐意识到需要对

书中的许多部分进行更新，以便将本书的内容扩展到近年来出现的一些重要的谈判工

作领域。 因此，利用这次新版的机会，我对原版作了一些改动，为原先第 8 单元（备选的谈

判方法）增添了一些新内容。现在这一单元已经扩展成为三个新的单元：“理性谈

判”、“操纵操纵”、“谈判中的个性与力量”。 从1992年至今已经进行了十次 MBA 选修课考试，我也打算利用此次机会回顾一下

本书的其它部分，一些学生已经通过他们尝试性的回答，指出需要对某些概念加以进

一步的澄清。总的来看，MBA考试的成绩是很令人鼓舞的，只是有一些小的不足，主

要是学生们有时候对问题的确不太理解，或者忽视或遗忘了某些他们被问到的地方。 例如，某个案例学习的一个问题是要求学生判断谈判者的主要目的，然而少数学生

的答案中却包含不止一个的目的，大概他们希望这样可以保证其中的一个会成为正确

的答案。又如，某些学生在回答一个案例问题时足足写了五页纸，这 多也只能得 8 分，但这会影响他没有足够的时间对后面的论述题进行充分回答，导致可能失去得

满分20分的机会。显然，这些学生缺乏良好的应试技巧，就更不用说他们没能理解经

济学课本中边际分析的涵义了。 另一个常见的错误是某些学生死记硬背课本中的内容，并希望考试时用它们直接作

为问题的答案，他们认为这样做的好处是不管问题是什么，他们总能获得通过。其实

这很容易引起主考官的注意，并且实际上这样的回答得不到什么好分数。我写的课本

并不适合用来死记硬背，这种行为更不应当成为通过考试的一个捷径。 然而，大多数参加 MBA 考试的学生都能够避免犯这样的错误，并作了可评为良好

甚至优秀的回答，得到了他们应得的好分数，并顺利通过了考试。那些讨论他们自己

的谈判经历，或者分析从媒体上得到的有关谈判的经验，并提出自己见解的学生总能

在他们的考试中做得更好。主考官们希望学生能够正确理解课本中的概念，并使这些

概念与实际应用正确地结合。如果学生所提供的当前的或者个人的例子是与谈判活动

相关的，那么这些例子将为这些学生已经达到了主考官的期望提供有力的证据。 本书的读者可以通过 Negotiate公司的帮助邮件服务与我们联系，以提供您的意见，

与我们讨论和获得帮助。这并不属于 MBA 培训教程的内容，也不是为了当作学生的

考试指导。它纯粹是我个人自愿向那些有兴趣进行谈判的学习和实践的读者提供的服

务，这种学习和实践的活动正是我希望在未来能够在爱丁堡商学院开展的。欢迎学生

们给我在爱丁堡商学院的地址写信，把你们对于谈判的概念或者在实践中遇到的任何

问题或疑问写给我。如果咨询者提供了回信所需的国际邮票，并附上已署好自己地址

的信封，我一般会在30天内回答。请注意，对我来说，通过传真或电子邮件的方式来

回答这些非正式但详细的信件是不实际的，也很昂贵。 加文· 肯尼迪

谈判 Edinburgh Business School xiii

致谢

这样的工作不可能靠一个人单独完成，我很感谢那些为开发本文提出的四个阶段/两种风格谈判法做出贡献的人们。尤其是John Benson，他在发现和发展我于20世纪70年代早期创造的 初的八步骤方法上发挥了重大的作用，并在持续多年的工作中为把我

们的方法在现实世界的谈判实践中准确地定位做出了卓越贡献。随后，他在Scottish & Newcastle Breweries (S & N) 工作的同事 Gordon Stevens（现在在Bass Inns），以及后

来的 Ken Stuart 和 Ian Kilgour，他们作为受试者，为八步骤法的测试和修订做出了贡

献，这种方法适用于对谈判者的训练，同时也适用于他们在商务和工业工作中的实

践。也曾在 S & N 工作过的 Peter Curran 也为方法的“准备阶段”做出了重大贡献。 任职于澳大利亚维多利亚的 Rose & Barton 公司的 Colin Rose 向我介绍了关于谈判行

为的红蓝风格模型，该模型现在已经在他的许可下应用于我们研讨会中。这个简单的

策略在管理者处理相互冲突的竞争与合作的谈判类型时都取得了巨大成功，并且很好

地完善了四阶段方法。 本书中的资料有着多方面的来源，一些来自与客户的咨询工作，一些来自这些年来

数以千计的参加过我们研讨会的人们。与那些从事谈判的人联系，并感受他们的影

响，是促使我们理解谈判是什么、从而提高谈判能力的关键，我现在确信，从1972年在 Shell-Haven 公司的经历开始，与真实世界的谈判者持续地、定期地接触，为本书中

的概念的开发打下了良好的基础，我很感谢他们的贡献，并且希望我也能为他们做出

回报。 后，我要对赫瑞-瓦特大学爱丁堡商学院表示感谢，在这些年里它不断激励着我在

谈判领域中的工作。Keith Lumsden 教授通过他在斯堪的纳维亚和美国广泛的工作，极

大地扩展了我和谈判者的接触范围。我很感谢他的邀请，为赫瑞-瓦特大学的 MBA 开放式培训教程写这本书，同时也感谢 Charles Ritchie 在整理手稿时所付出的耐心和努

力。 加文·肯尼迪

爱丁堡商学院

谈判 Edinburgh Business School xv

引言

在英国的谈判教育和培训情况中，本文所采用的方法与作者为何对这个主题发生兴趣

的经历有着直接联系。 1969 年，当我从经济学专业毕业不久，正在靠近伦敦的一个工艺学校为攻读在职管

理学学位的年轻管理人员教课时，我应邀参观了位于泰晤士河口的Shell-Haven精炼

厂，听取 Shell 先生对其创新尝试所做的一个情况介绍，这次尝试试图通过将几个代表

着有丰富经验的维修工作团队联合起来，以确保该厂的劳动生产率。当时正是工党政

府出台的一个有关劳动管理的法律生效的时候，该法律规定仅在生产效率有改进的前

提下才允许提升工人薪金（这 终证明是无用的）。英国的企业管理者们那时都在积

累许多有关如何依据政府的生产率标准、尽量少地提高工人薪金的经验，而工会也类

似地在学习如何利用机会 大地提高工人的薪酬。 Shell-Haven 的谈判是在暂停了几个月后刚刚恢复的，谈判之所以暂停了这么久，是

因为谈判双方存在着程序性的争论：简单点说，就是工厂管理方坚持在做出薪金提升

承诺以前，要求首先明确有可能达到的生产率提升程度；而工会则坚持在承诺接受详

细的生产率提升措施前，需要知道他们的薪金能提升多少。这是一个典型的僵局，除

非双方能找出一个能够满足各自保留意见的折中方案。 精炼厂的维护主管向我做了情况介绍，在享用了Shell先生提供的丰盛午餐之后，我

肯定已经表现出了我对于经济决策在现实世界中的制定与它们在课堂的理论上的制定

方法之间的差异的无知，因为他邀请我在我愿意的前提下尽可能多地走出教室，多到

实际中去观察人们在真实的谈判中是如何在劳动力 价格上和生产产出量的问题上互相

斗争的。 两年后有关生产率问题的谈判终于结束，工厂管理层得到了他们想要得到的部分

（但绝不是全部）的生产率的提高（工会强硬地反对废除工艺上的差异，认为这样会

使自己成为精炼厂的维修工），工会也得到了对于他们来说，在废除了加班费后，在

Shell公司的历史上 大幅度的薪金提升。双方都对谈判的结果表示满意，对于我来说

这是对成功谈判的 好定义。在那两年里我一直坚持着参加许多长达数小时的会议，

而不仅仅是与工厂管理层进行交流。工会的谈判者同意和我谈论他们对所发生事情的

观点，并且，随着双方互信的深入（他们意识到我仅仅是一个学者，而不是为工厂管

理层服务的“间谍”），他们向我透露了更多他们对于自己应得多少的感受，以及他们

认为他们很有可能能够得到的东西。同样，在工厂管理层这边，我参加了他们的会

议，有时他们为他们与工会的下次谈判做准备，有时他们讨论在上次的谈判中哪些地

方做得对，哪些地方做得不对。我还能参与双方的正式谈判，这是双方谈判者真正的

交锋，双方事先准备好的方案在谈判中经受了严格的检验，同时，每次谈判的结果都

会对工会代表的团体和/或工厂管理层所考虑的成本产生直接的影响。 在Shell-Haven 有关生产率问题的谈判即将成功结束前，1972 年，我开始在位于伦敦

西部的 Brunel 大学给本科生教授经济课程。Brunel 大学当时刚刚开设了一门管理课

程，我志愿和来自社会学系的同事Peter Seglow 举办一个关于“工作场所谈判”的研讨

会。第一届研讨会于1972 年5月举办，18 名来自广泛的商务活动交叉部门的管理者参

与了会议。在五天的会议中与会者听取了来自经济学家和社会学家的学术报告，中间

引言

xvi Edinburgh Business School 谈判

穿插着角色扮演的会议谈判案例，这些案例来自于Seglow 和我的相当有限的实际谈判

经验。 那些参加过早期会议的与会者，如果单从他们后来又叫了许多他们的同事来参加我

们以后举办的会议这点来看，似乎是觉得我们的研讨会对于他们还是有些帮助的。然

而这并不能使我对我们向实际领域人员教授谈判技巧的方法感到高兴，这些人对于所

学的需要是不同于那些搞学术的学生的。学生通过他的智能在他所选择的理论学科上

的发挥来建立他的能力（包括他反驳不足信的理论和解决理论问题的能力）；管理者

则是通过将他的智能在解决实际问题上的发挥来建立他的能力。悍然将这两种不同的

能力建立方式混淆在我们的讨论会上使我为未能向与会者提供足够充分的信息和知识

而感到心神不安。 我们当时还没有如何举办一场关于谈判的学术讨论会的模式可供借鉴，因为在1972

年，英国还没开设过成熟的谈判技巧的课程。我知道这点是因为当我们寻找有关这类

课程的信息时，我们一无所获（虽然我们在1973得知位于谢菲尔德的霍桑研究小组的

Neil Rackham 和John Carlisle 所作的行为研究工作，以及稍后在1974 年，Gottchalk 博士

在伦敦商学院举办的研讨会，这些人的工作在很大程度上是受用心理学方法来解决谈

判问题的影响）。这样就引发了一个很有意思的问题：如果在英国没有任何人教授谈

判的技巧，而每个人却又在实实在在地进行着谈判，并且这种谈判在没有得到训练优

势的情况下进行了几千年，那么还有什么理由（除了增加大学的收入外）举办一次关

于谈判的学术讨论会呢？ 这种情况在美国就不同了。在那里，一种真正的私营咨询行业（包括

Messrs Chester Karass、Henry Calero、Herb Cohen 以及Gerard Nierenberg 等）已经成功

地为许多管理者举办了各类增进谈判技巧的课程。有关谈判的主题也在McGrawHill 公司于1965 年出版的、由Richard Walton 和Robert McKersie 合著的

《A Behavioural Theory of Labour Negotiations》以及哈佛大学出版社于1960 年出版的

Thomas Schelling 的早期著作《The Strategy of Conflict》 之后，引起了学术界的兴趣。这两

本从不同视角看待谈判问题的书也成为了这个领域的经典之作。虽然英国也有类似的

潜在需求，然而类似水平的活动却并没有在英国发生过。一些学术工作只是在当前谈

判出现问题时才出现，主要是劳工争议和一些国际冲突之类的内容，然而这些研究很

少偏离处理策略性问题的范畴，例如他们会研究为什么工会会反对冗余，或者在一次

钢铁工人罢工中到底发生了什么，却很少涉及谈判技巧的问题，诸如为什么一个谈判

者会采用这样的战术对付别人，或者是谈判者怎样告知对手他想推进谈判的意愿。 在1972 年到1973 年间，我的疑问集中于我们如何通过举办讨论会来教育和培训管理

者们，以提高他们的谈判技巧？这个疑问引发了其它问题：我是应该依据我在Shell-Haven 的经历、投入时间和资源进行有关英国的实际劳工谈判的学术研究，就像

Walton 和McKersie 在美国所做过的，还是应当依据Schelling 的思路，从事有关冲突的

学术研究呢？在此期间，我们是应当将每季举办的有关谈判的研讨会内容限制在纯粹

的实践性还是纯粹的理论性方法呢？ 然而纯粹的实践性方法只局限于某些奇闻轶事，学习者的记忆中也只会留下与此类

似的情况。收集对类似或同质的问题的处置方法可以作为培训的教材，然而如果我们

所能提供的就这么多，那是不够的。纯粹的基于以往案例的方法受限于三个方面：管

理者可能会忘记在当前环境下可为他提供正确指导的处置方法；他可能会采用不正确

的处置方法来处理问题；他可能从来没有在对他的培训中学习过类似的案例，从而不

知道该怎么做。Shell公司的电工保护他们工作中不熟练部分的做法可能有助于、也可

引言

谈判 Edinburgh Business School xvii

能无助于一个管理者与一个确定的供应者谈判有关价格削减的问题，而且即使实际情

况与学习到的处置经验在某一方面类似，也一定会在另一方面存在着重大的差异。如

果一个繁忙的管理者不能把这种差异考虑在内，那么这种处置方法的可信性就值得

疑。 在另一种情况下，在研讨会上采用纯粹的学术方法会立即失去一大批听众。实践型

的人员通常会在太多的抽象推理前退缩下来。如果理论学家说道：“假设你的对手是

理性的……”，那么他的话很可能会被管理者打断：“这对于我对付一个声称其信仰受

到侮辱的非正式罢工活动的好战的领导有什么帮助吗？”如果不做大量的其它工作，

包括双方的耐性，这样的解释显然对他没有什么帮助，然而所需的时间对于一个繁忙

的管理者来说显然是不现实的。 然而，理论上的分析，可以把一个复杂的情况分析清楚，并对实践活动提供有效的

指导。理论当然不能说对实践型人员一点用都没有：几何学理论可以使人们能够利用

不同的形状设计和建造出建筑物来，从而使人们能够住进比圆形的泥浆小屋更好的房

子里。然而要使理论派上用场，我们必须要有选择性。理论学者也可以分析实际谈判

例子中有关谈判模式和独特关系的数据，从而从实践型人员中学习到有用的东西，以

改进他们对于实际情况建立的尚且比较粗糙的模拟模型。在有关谈判技巧的教育和培

训中，那些有着适当实践背景的理论模型将有助于谈判者弄清并提高他们对于他们实

践经验的模式和关系的理解。因此，一个建立在有选择的理论和实践结合基础上的教

育和培训项目将会对帮助谈判者提高他们的表现发挥重要作用。 从这个背景出发，1973 到1974 年间，当我在爱丁堡为 Scottish & Newcastle Breweries

的管理者们举办一系列有关谈判技巧培训的研习会时，就利用这个机会，同许多专业

的谈判者们一道，从打草稿开始，开发了 初的一套谈判培训方法。起初，我依然将

研讨会保持着在 Brunel 大学时创造的模式，然而渐渐地我使它发生了重大的变化，除

了根据商业和工业谈判的案例材料和参与者们对实际谈判案例的评价的视频资料来谈

论谈判方面的话题外，我还基于所有的谈判都具有一个共同过程这一概念，引入了一

个谈判模型。模型将谈判的过程划分为准备、争论、发信号、提议、封装、议价、收

局、以及协议签署等几个阶段。起初我称之为“八步骤法”，然而在一个偶然的机会

中，由于需要将这八个步骤压缩在30分钟的培训视频中，我不得不将它们压缩成为“谈判的四个阶段”（准备、争论、提议、议价）。此外，我通过实验、观察、实践、以

及参加研讨会的管理者的贡献，开始发掘可用于改进谈判者效率的适当的行为模式，

这些培训资料都通过一系列研讨会加以介绍。到1976年，八步骤法模型已经成为为酿

酒厂管理者举办的研讨会的主导模型，并被证明是能够将有关交互行为的理论思想

（来自社会心理学、社会学、人类学以及经济学）和有关谈判者在实际谈判中的行为

表现的信息（以及一些建议）整合起来的一个成功的方案。1980年，八步骤法通过我

与人合著的 《Managing Negotiations》（Hutchinson Business Books 出版，第三版，1988 年）进入了公众领域，接着于1983 年，在《The Art of Negotiation》这一录像带

（Longman Training 出版）中展示了我的四阶段法。它的互动版本于1988 年发行。 通过八步骤/四阶段方法，加上从对谈判的研究工作中选出的相关学术理论，达到

了谈判的理论与实践相结合的目的，并且，在这段时间里，这种方法以各种各样的形

式（其中有一些是伪装的！），成为了英国的谈判技巧课程的主导教学方法。有关谈

判的教学课程现在已经被包括在美国和欧洲的许多主要商学院的MBA教育计划中。各

种为管理者开办的短期课程现在都包含了有关谈判技巧的内容，从1980 年起，大量的

书籍和配套磁带也得以发行。以前那些有关谈判课程的理念不被资深学术界重视

引言

xviii Edinburgh Business School 谈判

（我 1971 年离开工艺学校的原因）的地方，现在几乎都把将谈判课程纳入课程计划作

为其学术完整性的一个标志。在美国，谈判的培训计划（以及它们的推荐者）都已经

相当地出众了。例如，哈佛大学的谈判项目作为领头的管理课程，正在将它的毕业生

和它的教学方法传遍全美（然而，在欧洲却还没有与此等同的培训计划）。简而言

之，谈判活动已经不再是一个每个人都经历过、却没有人去问为什么的可有可无的现

象了。它有权利成为一个值得学习的主题，同时它对于理论学者和实践者来说都是有

用的。 在为爱丁堡商学院的MBA培训计划做准备时，我的脑海中浮现出了我的读者朋友

们，你们也许是已经具备了某些领域的专业能力，而且想提高自己的管理水平，现

在，你们想要、或者需要获得更为全面的管理培训。为了达到这个目的，你需要在从

大量的分析概念和技术中进行选择时获得帮助。这本有关谈判的书籍将能够帮助你，

就像我从1970年到1972年间在Shell-Haven、以及从1973 年到1974 年间在爱丁堡受到那

些坐在谈判桌两边的人们所帮助过的那样。他们让我知道了在我所知道的学术知识和

我要成为一名胜任的实践型谈判者所需要获得的知识之间存在着什么样的关系。 本书的风格非常类似于作为作者的我和作为读者的你之间的一次交谈。它就像一个

咨询师和他的客户正在讨论一系列问题时所用的语言，我将不得不在我们的谈话中插

入我认为如果我们真的在谈论时，你们会问我的问题，以及我的见解，如果我的见解

没能回答你的问题，或者你对我的见解并不感兴趣，那么我只有希望这是极个别的现

象了。 每单元的组织结构按照传统的希腊风格划分为三个部分：序言，介绍本单元的主

题，并为接下来的讨论布置场景，通常是采用一种谈判中出现的问题的短小情景模

式，经常会给读者一些练习题；对话，通过从各种可能的谈判情形获取的概念和例

子，以及对每种情形出现时与之相关联的潜在困难的处理来描述谈判中的争论，以及

所设想的谈话内容；结束语，找出争论的线索，并对整个单元进行总结。 用来自我评估的问题也包括在内，用于测试你对单元中概念的理解，我的回答将帮

助你对你自己的回答做出评估。所有这些练习和自我评估问题都得到了我的建议，指

出什么是正确答案。你不需要赞同我的建议，你完全有资格认定你自己的答案。然

而，我希望你们不要欺骗自己，不论是避开这些练习和我的建议，或者是在尝试回答

前先看了我提供的答案，都是我不希望发生的。这些欺骗的手段无助于你们提高自己

的谈判能力。在用你自己的方法系统地研究和分析这些问题、对比你的答案和我提供

的建议，以及你在理解了我们的异同之处的前提下进行总结后，你将可以从中学到更

多的东西。练习是学习过程的一部分，而不是一个填充书本空白处的办法！

谈判 Edinburgh Business School 1/1

第 1 单元

谈判

目录

序言 ............................................................................................................................. 1/1 1.1 引言 ....................................................................................................................... 1/1 对话 ............................................................................................................................. 1/3 1.2 多种决策方法 ........................................................................................................ 1/3 1.3 谈判的定义 ............................................................................................................ 1/6 1.4 给谈判者的建议 ..................................................................................................... 1/9 结束语 ........................................................................................................................... 1/11

序言

1.1 引言 George 是 Phoenix Enterprises 公司负责销售的副总裁，他希望在下午五点钟完成工

作，然后乘七点的飞机前往 Bordeaux，在那里和他的妻子 Lucy 以及三个孩子会合，

共度一年一度的假期。Lucy 和孩子们已于三天前（即上周五）先行出发，前往他们

预租三周的别墅，而 George 则留下来完成他的上级,首席执行官 Dan O' Reilly，上周

四下午交给他的一项特殊任务。Dan 让 George 检查一下他们与客

户 Pascoe Projects 公司在城郊合资建设一个商业园区的合同。然而合同文件却是一团

糟，Dan 希望在周二之前能对这些文件进行整理和分析，届时他要和 Pascoe 的执行

董事会面，讨论是否可以对合同进行改进。很显然，George 不可能在休假之前检查

完如此复杂的合同。合同涉及太多的文件和背景资料，还有大量的草图修改和细节变

更。George 只好就此次意外变故向孩子们道歉，并且向对此表示 疑和生气的妻子

保证将利用整个周末来完成这项工作， 迟在下周一晚与他们会合。 George 对 Dan 让他来做这件工作感到非常不愉快，并且认为因工作占用他的假期

有些过分。这并不是他自己所负责的客户的问题，此项工作本应由另一位负责合同事

务的副总裁 Fred 来处理，但他正在休病假。Fred 正是因为赢得了 Pascoe 这一客户而

在一年前被提升为负责合同的经理。因为 Pascoe Projects 公司是一个非常重要的客

户，George 明白 Dan 的谈判不可能等 Fred 病假归来再进行，必须有人来接手清理这

些事务。他能够又一次被选中来解决别人的难题本该是一件值得骄傲的事情，但这种

自豪感却被因此增加的家庭压力所带来的沮丧心情影响了（他因为工作原因而使家里

人失望已经不是第一次了）。面对 Lucy 对他“对 Dan 比对家里还上心”的指责，

第 1 单元 / 谈判

1/2 Edinburgh Business School 谈判

George 知道自己无法给妻子一个令她信服的理由，也知道他的假期很可能会因

为 Dan 的无心而彻底毁掉。 现在，假设你处在 George 的位置，在周四下午老板让你在年假的第一个周末加

班。你的感受如何？会像 George 一样苦恼吗？我们并不清楚 George 听到 Dan 的指令

时的反应，只知道他整个周末都在工作。如果面对老板类似的指令，你会做何反应？

在这种工作与家庭两难的情况下，你会做些什么来使自己心情愉快？

练习 1A 请在一张纸上写下你的答案，并从 1 到 10 进行编号。

以下是我的建议（无优先顺序）。George 可以：

1. 告诉 Dan 自己的假期是合同规定而不可侵犯的，并拒绝这项任务。 问题：这将对其职业前景产生什么影响？

2. 建议 Dan 选择其他人来承担这项工作，并且提出有力论据来支持此项建议（比如

提醒 Dan 注意公平原则）。 问题：如果他不能够劝说 Dan 改变主意，会出现什么情况？

3. 建议 Dan 指派另外一人和 George 一起工作，这样 George 就可以工作到周五晚

上，而由另外那个人在周末单独完成剩下的工作（或者提出自己周四晚上通宵工

作？）。 问题：如果 George 走后没有人能够独立承担这项工作，该怎么办呢？

4. 告诉 Dan，他不想就这样打断假期，但是他准备通过掷硬币来决定是按计划休假

还是开始此项工作。 问题：如果 Dan 讨厌这种赌博，不愿意承担百分之五十概率的风险让 George 不

参加此项工作，将会发生什么情况？ 5. 答应完成这项工作，但是要求 Dan 报销他周一飞往 Bordeaux 的机票并且延长一周

的假期作为补偿。 问题：如果没有压力迫使 Dan 与 George 进行此项谈判会怎样？

6. 要求面见公司总裁并由总裁来裁断：Dan 在他的假期即将开始时做此安排是否合

理？ 问题：在公司总裁做出决定之前，George 能对他施加什么影响？

7. 以辞职相威胁，并控告公司的间接解雇行为。 问题：这种威胁的可信性有多大，Dan 是否会因此妥协？需要多少诉讼费用？

能否获胜？ 8. 告诉 Dan 自己会考虑此事，将在休假回来后给予答复。

问题：但当一项决定不可延期时，该当如何？ 9. 指派他的一个下属完成该工作。

问题：如果下属拒绝此项安排怎么办？ 10. 接受安排。

问题：作出让步从而影响假期会对他造成什么损失？ 本单元就是讲授当个人利益与他人利益发生冲突时所能做出的选择以及如何对这些

选择分别进行讨论。

第 1 单元 / 谈判

谈判 Edinburgh Business School 1/3

对话

1.2 多种决策方法 人们总是需要使用各种不同的方法进行决策，但在形成和实施决策时大多都没有考虑

过这些方法的不同之处。通过分析你在序言中为 George 提出的建议，我们可以列举

很多方法。在你的建议中肯定会包含下列十种方法中的全部或者部分内容（也可能还

包括其它一些方法）。我所提出的十种建议中的每一个都是根据不同的决策方法提出

的，各种决策方法如下所示：

1.2.1 说“不”

该方法即美国人常说的“职业生涯决策”。对某项建议予以彻底的拒绝通常意味着：除

非提议人让步，否则拒绝者将承担后果。如果有人用枪口指着你的头说：“立即签合

同，否则一枪打爆你的头”，如果他的恐吓是认真的，但你却坚持拒绝签署的话，说

明你肯定强烈反对合同中的某些条款。如果你无法忍受，而且可以承担后果，则说

“不”并坚持自己的立场就是恰当的选择。

1.2.2 说服

所有的销售技巧都是建立在说服基础上的。如果你曾经参加过有关销售的培训课程，

你就会从“销售的并非牛排，而是那种滋滋作响的美妙声音”这一 销售技巧建议中体会

到说服的作用。这样将达到说服某人购买的目的，因为滋滋的声音要比普普通通的牛

排更能激发他们的想象。在创造性地应用说服技巧方面还有另一个实例，即建议销售

人员销售利益而非特性。当我们想做什么或想要什么时，说服通常是第一选择。当说

服有效时它是一个非常好的方法，但一旦无效，往往会导致紧张或者冲突：“我试图

用充分的理由解释为什么 Dan 应当选择别人，但他对我的观点毫无兴趣，只是先入为

主，并 终解雇了我，这证明我先前称他为卑鄙的上级是正确的。”

1.2.3 解决问题

这一方法并非像其支持者宣称的那样是万能的（事实上，没有任何单一的决策方法能

够适用于所有的冲突）。解决问题这一方法需要 决策者彼此高度信任，并且他们还必

须承认存在这样的问题。两个条件缺一不可，否则参与者会有所保留，导致方法失

效。

1.2.4 命定法

这一方法并不像听起来那么愚蠢。有些重大决策正是通过掷硬币的方法达成的。例

如，在两个完全相同的项目中只能选择一个进行投资时，通过掷硬币进行决策将免除

大量的激烈争论或者犹豫不决。如果两件事的区别对你来说是无关紧要的，比如去足

球场看比赛或者在家看电视，掷硬币进行选择意味着你各有 50% 的机会去享受这两种

娱乐。澳大利亚商人 Kerry Packer 在争取 David Frost 采访美国前总统尼克松的节目在

澳大利亚的电视转播权时，正是通过掷硬币来在他所愿意支付的低价格和 Frost 的高

第 1 单元 / 谈判

1/4 Edinburgh Business School 谈判

要价之间进行选择的。Packer 决策中有趣的一点是，他在南威尔士通过电话让远在加

利福尼亚的 Frost 来选择“正面或反面”， 后宣布 Frost 获得了胜利。关于 Packer 是否

真的掷了硬币的猜测十分有趣。如果他真的掷了硬币并且 Frost 选对了，说明他是一

个诚实的人；如果他掷了硬币而 Frost 选错了，或者他根本没有掷硬币，则说

明 Packer 是一个非常慷慨的人。

1.2.5 谈判

谈判这种方法在满足其条件的范围内得到了广泛的应用。谈判的条件通常包括决策双

方的相互依存度。如果老板在希望你做某事时，需要你的同意，他既不能强迫你去

做，你也不能单方面予以拒绝，则很可能就需要彼此谈判以达成满足你和老板双方的

某种协议。这种方法通常会涉及用某种有形或 无形的东西换取你的同意。但是如果你

们没有任何可供交易的筹码－ 即他不需要你的任何东西，也没有任何东西可以给你以

换取你的同意－ 那么谈判可能就不是合适的方法。

1.2.6 仲裁

如果决策者之间没有互相达成一致的基础，但他们至少能够就仲裁者的人选达成协

议，并愿意接受其裁决，则可以选择仲裁的方法。建筑行业使用正式的仲裁程序来解

决合同价格商定后因成本增加和规格变化而带来的众多纠纷。这种方法还适用于解决

国家之间的商务纠纷（例如通过国际商会条款解决纠纷）以及处理某些劳资关系（例

如澳大利亚应用的联邦仲裁系统）。仲裁方法虽然得到了广泛应用，但也时有滥用的

情况发生，例如，双方拒绝接受仲裁者的裁决，或者其中一方让仲裁者来化解分歧的

目的仅仅是为了提高对方的承诺。但 Pendulum 仲裁系统克服了这种滥用现象，该体

系要求仲裁者只能选择其中某一方的要求，而不能做出在双方之间进行折衷的裁断。

George 的问题在于如何在对 Dan 提出要求的同时而不损害他与公司的关系。Dan 的老

板可能会 疑他的经理们不能负担责任之外的工作，也可能 疑 Dan 不能有效地管理

他的下属。前一种情况使得 George 不受老板的欢迎，后一种情况则使得 Dan 面临同

样的窘境。George 还将面临一种风险，即仲裁者可能会做出与 Dan 一致的决定。

1.2.7 强迫

从温和地提醒对方到宣称使用暴力，都属于强迫方法的范畴。不同程度的强迫策略在

很多冲突中非常普遍，例如：某工会组织提醒雇主，工会会员们通过投票一致要求工

会采取严厉行动来支持他们的要求（还声称：“只有我们能够阻止他们，所以给我们

作些让步，来化解这场危机”）；或者一位银行家警告说，重复签发没有适当透支信

用的支票将被退回；或者某政府警告其邻国除非采取措施阻止恐怖分子登机，否则将

禁止所有该国飞机入境。当然，使用强制手段来达到预期目的同样有受到 报复的风险

（“我们不会任由摆布或者敲诈勒索”）。

1.2.8 拖延

这种方法相对更为常用。不计其数的组织试图通过组成工作小组或小组委员会，来解

决内部争端和避免争论带来的伤害，这种方法有效地拖延了决策，以期达成一致，或

者使得争端各方忘记了争端发生时的激烈争论。但是当时间是关键因素时 — 如下午四

点前必须完成发货以赶上去往阿曼的 后一班飞机 — 则不能选择拖延的方法。实际

第 1 单元 / 谈判

谈判 Edinburgh Business School 1/5

上，在某些情况下，试图拖延某项决策有可能被认为是强迫的一种表现，或者仅仅是

一种狡猾的推托。

1.2.9 指令

当所命令的人不得不接受 指令时，这也是一种合适的选择。经理们通常不希望下属对

领导关系责权内的命令提出质询。如果让司机在午饭时间开车到市区某个饭店，并且

此任务在其职责范围之内，午饭时间又属于工作时间的话，这种命令就不会引发什么

冲突（不过让他开车到喀布尔市区则有可能引发冲突）。命令的效果完全取决于这种

命令被执行的可能性。如果执行的可能性不大，需要对方同意，则应该转而采用另外

的方法。例如，命令孩子们上床睡觉并不一定总能成功，父母们通常采取其它的方

法 — 说服、谈判或者强迫 — 来压制这种对他们权威的挑战。

1.2.10 屈服

这正是我们接受命令后的行为。屈服并非像看起来那样是软弱的表现（也不像某些自

以为是“难对付的人”所表现的那样）。在强弱悬殊的情况下（如一个人拿着枪威胁

你）或者不这么做会付出更高的代价时（如争论所耗费的时间比完成被要求做的事情

所花费的时间还要多），被命令者通常会选择屈服。购买者每次按卖主的开价 购买物

品时，都是一种屈服。如果购买者无法承受得不到这件物品的结果，则这种屈服就是

有意义的。超市一般不会就其商品的价格跟你讨价还价，如果它们允许议价的话，每

周本已繁琐的购物将会延长数个小时，人们会在收款处排着长队等候，因为前面的人

要对自己购买的全部商品与商家 议价。面对这种情况，大部分经常购物的人都会放

弃，他们会到其它的统一定价的超市购物，以尽可能减少排队交款的时间。

练习 1B 现在我们回到前面你为 George 提出的决策建议列表。如何把你的建议根据表 1.1 的内容进行分类？ 表1.1?

表1.1 十种决策方法 序号 方法 对应你的列表的编号 1 说“不” 2 说服 3 解决问题 4 命定法 5 谈判 6 仲裁 7 强迫 8 拖延 9 指令 10 屈服 该列中未列出的其它方法

对于每个选项，判断其类型，并在表中对应的条目上标上编号。

第 1 单元 / 谈判

1/6 Edinburgh Business School 谈判

你的列表顺序很可能和我的不同（这无所谓，因为顺序并不重要），而且你的某些

建议将列在同一个决策方法下，因为它们用的是同样的方法，只不过是不同的例子而

已。这也没关系，只要能辨识出其中的方法就可以。该练习的重要性在于提示你在遇

到冲突时至少有十种备选的决策方法。 每种方法的侧重点有所不同，各有其优点和不足，所造成的后果也不尽相同。在现

实生活中可以根据实际情况选择适当的方法。作为成年人，你一定经历过很多次方法

选择，也肯定有丰富的 经验辨识别人正在对你使用哪种方法。但打交道的双方并不是

总能把握正确的方法！比如，你可能试图命令某人，结果却听到他们对你大肆无理的

攻击，或者当你准备在会议上聆听对方的论点时，却被他们无端的胁迫所激怒。 根据观察，人们善于选择各种方法应对冲突，但不一定总能选到 合适的方法。在

某些情况下，可以不局限于一种决策方法，换个角度考虑也许会使事情有所改观。销

售过程可以从说服开始（销售的是利益，而非特性，并回应买主的异议），如果通过

说服的方法能够获得订单，就可以把整个销售基调限定为说服。当买方的购买决策与

卖方的出售意愿原则上一致时，双方便可以就相关条款进行讨论，并可以很容易地转

换为谈判。当销售者警告购买者说，尽管他现在不需要钢材，但除非他马上订购所需

要的特种钢材，否则将会错过轧钢厂当前的生产周期，而不得不再等待三个月才能够

订货（另外价格也会上涨），这时就有一些强迫的意味了。说服技巧高超的人，有时

也难免会使用某种强迫手段。例如，很多信用控制部门在追债时都会以温和的说服开

始，而以冷漠的诉讼结束。 因此在某些情况下，人们很可能会在短短的一段时间里变换使用多种不同的方法。

对于谈判者来说，能够识别出特定时间内使用的特定方法将很有好处，而且非常重

要。由于任何一种方法都不能普遍适用，所以当方法间相互排斥时，这个选择就是不

恰当的。例如，如果你固执地依靠说服的方法来使会议按照你的观点进行，而你的对

手却转而采用可信的 威胁来强迫会议按他的意愿进行，则会议的天平可能会逐渐倾向

于对方。或者，你决定向谈判对手的某个特殊要求让步，结果却发现这种友善根本不

能解决问题，因为对方不会用 相应的让步作为回报，而只会把你的退让视为软弱的表

现，从而提出更过分的要求！类似的决策失误导致了众多谈判的失败。

1.3 谈判的定义 谈判只是表1.1中列出的十种决策方法之一，与其它方法相比没有优劣之分。跟其它方

法一样，谈判也只适合于某些情况。具体是哪些情况呢？ 首先，让我们了解一下《国富论》(1776) 一书的作者亚当·斯密的某些思想。他谈

到，没有人看到过两只狗为一根骨头谈判。狗，以及很多其它动物，都会为了食物、

配偶和领地相互争斗，占有以后，还会为保有它们而争斗。你可能曾经见过海鸥们为

了争夺小孩扔到水里的面包屑而相互扑击，你还会看到它们群起而追逐首先抢到面包

的那只幸运的海鸥。很明显，它们希望通过迫使这只海鸥不断躲闪冲撞而扔掉那一点

点食物，从而争取到再一次抢到食物的机会。请注意我并不是在这里进行道德说教。

大自然是中立的，而且蔑视它是十分危险的。斯密认为人类已经采取了不同于动物的

资源配置方法，他相信至少文明国家如此。斯密对那些采用类似野生动物的资源配置

方法（如“成吉思汗式的创造财富行为”？）的“野蛮人”长期持轻蔑 度。

第 1 单元 / 谈判

谈判 Edinburgh Business School 1/7

正是人类“交换、易货及贸易”的能力使得文明成为可能，当人们按照自己的意愿用

自己拥有的东西交换想要得到的其它物品时，他们创造了财富。这也是我们大多数处

在城市工业化经济中的人们获取所需的方式 — 我们向雇主出卖劳动力，雇主用我们的

服务来集中生产我们所需要的物品。我们使用劳动所得向拥有相应产品的人购买所

需。 在这些交易中，决策往往通过各方之间某种形式的谈判达成。当我们出卖劳动力

时，必须就这一行为达成协议，包括我们所期望得到的工资以及管理者对我们的工作

要求。雇主和雇员双方缺一不可。诚然，如果某个雇主的报酬太少，你可以不为其工

作，他也可能因为你的要求过高而拒绝雇佣你，但总的来说，只有当足够数量的雇员

和雇主达成共同工作的 具体条款时，产出才能实现。当然，因为每一方都需要另一方

的同意 — 任何一方都不能对另一方所希望的工资予以规定 — 雇佣协议需要通过谈判

来制定和修改。 生产者通过向顾客销售他们的产品以获取利润，但如果没有顾客愿意以生产者自行

设定的价格购买，而他们却不断生产， 终他们将面临失败。顾客如果不能以他们希

望或者能够支付的价格购买到物品的话，他们 终结果也同样是毁灭性的。因此，生

产者与其顾客是互相依赖的：生产者离开顾客就没有收益，顾客离开生产者就没有消

费品可用。顾客在从生产者手里购买食物、衣服、音乐中心、“极可意”浴缸等必需物

品时所遵循的条款一般是生产者根据市场判断按 “取舍由之”( take it or leave it) 定价原

则决定的，或者是通过直接与顾客进行谈判决定的。顾客在“逛商场”时是被动的谈

判，而在要求比现有出价更为优惠的条件时则处于主动状 。 很多生产者向其它的生产者销售产品，此时价格主要通过谈判确定。比如，制造商

购买电力以满足其机器运转的需要，电力公司邀请大客户就标准价格下的大宗商品折

扣进行谈判；汽车制造商希望就所购买的 CAD－CAM 计算机的价格和性能与销售公

司进行谈判，也希望就对方购买自己的汽车进行谈判；同样，包装机器制造企业与购

买了他们的包装机器的公司就购买其包装设备备件服务进行谈判。在整个经济领域

内，生产商之间的此类谈判还有很多。 每一宗交易都有一个购买者和一个销售者。有的购买者不管价格如何都要购买，有

些则仅在特定价格购买。大多数购买者都会毫不在意某些物品的价格，而在购买其它

一些物品时却非常吝啬，甚至会与销售者就某些物品展开分角必争地 讨价还价。 有些人固执地坚持不依赖任何人，并决意不和其他人做任何交易。不管这样做会带

来什么其它结果（比如精神上的平和？），他们将来的生活水平很有可能会十分低

下。如果他们调整了自己的期望值，并相应地降低自己的需求水平，他们仍可以过着

寡欲而富足的生活。另外有些人，其中多数是环境的受害者而非主动破坏者，他们几

乎没有什么可以交易的东西，他们的生活将比我们所意识到的更加潦倒。如果你没有

任何东西可以用来交换你所需要的物品，你将陷入精神和物质上的极度贫穷。但是，

如果你还有可以用来交易的东西，只不过不愿与特定的人进行特定的交易，或者是不

能接受其 报价，你仍可以保留你的财产（包括你的劳动力），然后和其他人进行交

易。 人们一般不会从他人那里抢劫自己所需要的物品，因为政府通过法律来保证人们安

全地享用自己的财产。在亚当·斯密的时代，人们使用严厉的绞刑或者流放的手段对现

在我们看来相对轻微的犯罪行为进行惩罚。政府的首要任务就是保护你不受他人的抢

掠，不管他们是你的邻居还是外国人。

第 1 单元 / 谈判

1/8 Edinburgh Business School 谈判

谈判随着人们之间有形及无形物品的贸易和交换的进行而不断发展。谈判的基本原

则是：“你提供我所需要的，我会提供你所需要的”。它不同于指令和强迫，因为其中

运用了双方自愿交易的原则，不管出于什么原因，无论是拿来还是获取，都需要在某

种程度上满足双方的意愿。 经济生活中谈判的基础也同样适用于政府和国际组织事务之间的各项事务。没有任

何社会将其国家功能 小化。国家的作用不仅仅是保证人们能够享有自己的财产，以

及为满足需要而 自由达成协议，它还有更多的功能。经济的很大一部分都是由政府直

接管理或由政府委托管理的（在英国这一比例超过国内生产总值的百分之四十，其它

一些资本主义经济中这一比例稍低，而在某些前社会主义经济中这一比例要高得

多）。在市场经济中，政府及其代理机构是在与私有生产者基本相同的条件下购买和

销售劳动服务（公务员、军队、司法等）及产品（公共基础设施、医药、学生铅笔

等）的。 政府也通过包括谈判在内的各种程序进行政治决策：两个内阁部长会就两个部门间

的交叉权限进行谈判；议会党魁会在一项关键的信任投票前同独立派后席议员进行谈

判；两位党派领导人会就两党合作的基础问题进行谈判等等，不一而足。在国际舞台

上，各国政府也会就各种各样的问题进行谈判。实际上，有证据表明政府间的国际谈

判正在日益增多。在 20 世纪，各国政府就超过 50 000 项政府间的国际协议进行了谈

判。这一数目在以每年超过 1000 项的速度（20 世纪 40 年代后期为每年 550 项）增

加。没有人知道世界上到底有多少项国际协议。某些政府间的协议仍旧是机密，只有

在政权更迭时才会得以披露（比如 1939 年前苏联和德国的秘密协定），所公开的往往

是不太重要、不会引起注意的，或者是非正式的，比如两个政府同意在国际会议中就

某一问题相互支持（比如法国和德国经常在欧盟内部采用此类做法）。 二战前的国际联盟在解散前公布了 205 卷条约，而到 1987 年为止，联合国公布的条

约多达 1000 卷。目前世界上大约有 250 个国际组织，而且它们面临着权力扩张的压力

（如由于对环境问题的关注）和建立新组织的压力（如在欧盟内集中银行业），因此

我们不难想象，21 世纪中谈判协议的数量将会持续增长。 谈判并不总能达成协议。在通过谈判来进行决策 时，人们通常还有其它的选择 方

案，他们既可以选择说“不”，也可以选择退出，或者只关注自己的事务。如果达成某

项协议需要他们的同意而他们拒绝的话，就不会达成协议。他们不能被强迫同意，因

为如果其中一方可以强迫另一方同意，这就不是一种谈判行为（如果某人没有选择机

会只能服从另一个人的命令或者满足其任何需求，那么后者为何还要与前者进行谈判

呢？）。 任何为骨头打架的两只狗都是因为资源稀缺才发生争斗的，它们无法找到合作的基

础。人类在遇到冲突时可以通过谈判达成协议，从而实现合作。当然也可能在无法合

作或者他们的合作意愿陷入僵局时进行战争（就像两只狗的方法），此种情况下，谈

判就是为了寻找是否有双方都可以接受的合作条件。

第 1 单元 / 谈判

谈判 Edinburgh Business School 1/9

1.4 给谈判者的建议 Phoenix Enterprises 的首席执行官 Dan O'Reilly 让与会者保持肃静，然后让他的销售

副总裁 George 来介绍与 Pascoe Projects 公司的谈判，以便让每一个人都知道该合同

目前的状况。George 走向投影仪，打开幻灯，详述了由主管合同的副总裁 Fred 通过

谈判所制定的原合同的部分条款。而 Fred 此时还在休病假。 George 说：“我会首先给出结论，然后用我公司和 Pascoe 公司在大约六个月以前所

举行的一系列会议上的情况来论证我的结论。”“我发现合同存在两个问题。”他接着

说，“首先，它使我们陷入了一场交易，这场交易取决于 Pascoe 的规划能否得到许

可，却没有定下他们取得必需的规划许可的期限。其次，除非 Pascoe 建成商业园区

并将其出租，否则我们将无法得到土地款和我们应得的开发利润。” 他的整个介绍中充斥着坏消息。他详细地分析了与 Pascoe 的合同，并不时将之与

身旁盒子中拿出的信件和会议记录的复印件相互对照。George 没有对他的发现做出

评价，也没有进行责备或提出任何建议，他只是强调他所发现的事实。 “好了，George ，”Dan 打断了他的话，“事实如此，比我想象的还要糟糕。我想知

道的是当我明天面对 Pascoe 的人员时该怎样做。我们有一千二百万美元的资金投入

到这项交易。不管合同的问题是怎样造成的，也不管是谁的责任，一小时后我要去见

公司的总裁，我需要大家告诉我该做些什么。我知道他十分不满，所以让我们行动起

来吧。Rodney，你怎么考虑？” Rodney 是行政副总裁，他正坐在会议桌的另一头。他通常认为自己是 Dan 之后的

第二把手（这让 George 颇感恼怒）。像平常一样，他插话进来，说着他认为

是 Dan 希望听到的话：“这样的话，我想我们应该勇敢地和 Pascoe 推牌，告诉他们如

果仍在取得计划许可的事情上停滞不前的话，我们会取消这个项目。如果他们认为我

们在吓唬他们，我们会有什么损失？” George 说，“为了发现失误所在，我花费了四天的时间去检查合同和 Fred 的相关

函电。如果 Pascoe 还没有发现他们已使我们岌岌可危的话，采取 Rodney 的做法一定

会使他们心生疑窦，并派人去做我所做过的事情。所以， 好不要引起他们的疑心，

否则会对合同进行修改。” 会议继续进行着，每个人都发表了自己的看法。一些 Fred 合同小组的人

对 George 关于 Fred 所达成协议内容的描述持有异议，并汇报了他们与 Pascoe 员工

谈话的情况以支持自己的观点。他们的遁词并没有打动 George，他坚持已成文文件

的重要性，因为他知道如果他们由于违约而被起诉，没有文件支持的口说无凭的证据

是不会打动法庭的。Rodney 继续坚持在谈判中的强硬立场，他坚信如果他们 度强

硬些，Pascoe 就会被打垮，正如他们在审议 Riverview 项目的预算时所做的一样。 George 后提出了一个更为精妙的策略。他指出，他们所需要的就是来自 Pascoe

的一个书面的确认，即使是临时的，只要他们承认合同含有获得规划许可的 后期限

就可以。这样，如果 Pascoe 没有如期获得必需的规划许可，Dan 就可以利用这一点

退出合同。Dan 想详细了解他如何才能让对方承认一个他们从来没有同意的期限。 “这并不容易，”George 回答道，“首先我们必须装作这是一个事后的想法。适时地

问他们规划许可的事情进行得如何，如果他们模棱两可，无法提出一个明确的日期，

就问他们估计何时可以通过。他们一定会说出一些可以理解为期限的解释，即使他们

说到诸如三到六个月之类含糊的话。不管他们说了什么，之后应要求他们像往常一样

第 1 单元 / 谈判

1/10 Edinburgh Business School 谈判

向你提供会议记录。同时，在我们所有的函电中引用他们给出的日期作为项目起始的

日期。这样你想要的就到手了。” “我喜欢这个主意，”Dan 说，“非常好。我要立刻把这件事情告诉总裁。”说着，他

站起身，走向门口，补充道，“George，半小时后到我的办公室来，我要告诉你我和

总裁所达成的意见，另外，明天和我一起去 Pascoe。”没等 George 回答，Dan 已经

离开了房间，留下 George 考虑着该如何和 Dan 谈起多停留一天，楼下已经有出租车

等他去机场以及他的假期的话题。

练习 1C 读完此单元后你应能够就 George 半个小时后如何与 Dan 进行交谈提出几条建议。在你继续向下阅读之前，请在一张纸上迅速列出这些建议。

现在回顾一下上述情节，看你是否可以区分出 Dan、Rodney、Fred 的小组以

及 George 在处理 Pascoe 问题上的不同方法，这将对你有所帮助。 在他应 Dan 的邀请所做的关于合同中 Phoenix 现状的汇报中，George 首先使用了一

个 基本的方法。他利用合同和其它支持文件中的例子来描述已发生的谈判。描述应

该围绕一个特定谈判中实际发生的事情进行。在 1997 年中英两国政府关于香港回归的

谈判中，记录下每一位谈判者与另一位谈判者的对话就是一种纯描述。在 Pascoe 谈判

问题上，这正是 George 被要求做的事情。 一般来说，描述是中性的，不会超越事实情况，但这一点仍有争议。例如，Fred 的

同事不同意 George 关于所发生事情的描述，大概也不可避免地认为这是对他们的一

种批评。 描述并不排除分析。例如，我们可以统计一位谈判者被对方打断的次数（就像我们

可以统计在曲棍球比赛中裁判判罚队员犯规的次数一样）。分析可能会十分复杂，但

仍然是描述性的。 谈判的描述法提供了关于谈判者在实际中的行为与相互作用的丰富证据。谈判纪要

和手稿、谈判者的个人观点和背景资料（适当过滤以消除个人的偏见）可以为其它方

法提供很多事实依据。在我们提供指导建议或做出预测之前，至少需要对事实进行

基本的描述。 当我们从描述转向指导性建议时，需要从描述实际发生的事情转到说明我们认为应

当发生的事情上。当 Dan 提出他的需要时：“一个小时后我要去见公司的总裁，我需

要大家告诉我该做些什么”，他的用词告诉我们他希望从会议上得到指导性的建议。

当然他将得到的关于将要发生的事情的建议通常是主观的，它们常常完全取决于建议

者的利益。请注意，由于考虑到自己与 Dan 的关系及为了迎合 Dan 的意愿，

Rodney 的观点是如何带有偏颇色彩的。 指导性建议可以以客观的分析或者意见为基础。或许建议者们的提议是可行的。通

过观察很多谈判者的谈判工作，我们发现，那些不允许其他人陈述自己的观点并经常

令人厌烦地 打断他人谈话的谈判者很难与之达成协议。因此，我们建议，如果你想要

达成协议， 好不要以这种方式去打断他人。我们的指导性建议是，如果你想达成协

议，那么你应该做的就是 — 避免打断别人。我认为让谈判者接受这种关于不要打断别

人谈话的建议一般是可行的，但这并不意味着所有人都会接受并遵从这一指导性建

议，因为你与对方的交往经历可能会导致你拒绝这一建议。或许打断某些谈判者会产

第 1 单元 / 谈判

谈判 Edinburgh Business School 1/11

生正面的效果，或许你天生就有打断对方谈话的癖好，并对反对意见已经有了免疫

力！ 建议者预感某事发生的原因可以表明其观点是基于个人偏见还是基于可靠的证据或

经历。他的指导性建议是基于关于人类普遍行为的隐性假设（“人们基本上受恐惧 驱动”）还是基于对特定谈判者的相似的假设呢（Tomski 只屈从于野蛮力量）？ 指导性建议与预测密切相关。例如，当 Rodney 继续坚持谈判中的强硬立场时（指

导性建议），他声称他知道如果他们足够强硬的话，Pascoe 就会被打垮（预测）。

Rodney 声称他有支持他的预测的证据（Riverview 事件），但并非所有的预测都有强有

力的证据作为基础（不是所有的“强有力”证据都经得起关于相关性的验证）。例如，

如果我们假设人类都是理性的，都追求所谓个人福利的 大化，我们可以预测：当他

们面对确定的福利增加 — 例如加薪－ 和拒绝厂方提议而罢工时必然的收入减少这两

种选择时，他们会选择加薪以避免损失。我们的预测（“他们不会罢工”）向雇主提供

了指导性建议：“你们应该坚持自己的立场”。如果我们估计错误，雇员选择了承受损

失和罢工，则那些按照我们的建议行事的人在事后会后悔没有对我们的预测和设想进

行更为谨慎的考虑。这件事很清楚地说明，对错误建议的可能后果的预测可以成为一

种指导性建议，尤其在谈判中更是如此：“你应该在采纳某种建议前谨慎考虑该建议

的本质。” 描述、指导性建议和预测是彼此不同而又相互重叠的方法。通过识别在关于谈判的

讨论中使用了哪种方法，我们可以评价各种方法对建议作出的贡献的相对可信度。

练习 1D

评价下面的每一种说法，并注明你认为正确与否，然后再与附录 1 中的答案进行对照。

1 指导性建议总能够得到执行。

2 描述总会有失偏颇。

3 无法对预测进行检验。

4 描述可与分析一起使用。

5 预测也是指导性的。

6 指导性建议总是主观的。

结束语

有人认为一位熟练的谈判者可以一而再，再而三地为实现他的目的而玩弄伎俩。他是

一位操纵，一个驾驭他人而不为人所信任的人。他是一个冷血动物，他有一副铁石心

肠。在政界，他是 Machiavelli 式的人物，在人际交往中，Casanova 是他们的代表。

第 1 单元 / 谈判

1/12 Edinburgh Business School 谈判

这些形象中没有一个与我们关于谈判的观点或者关于谈判者如何有效工作的观点相

吻合。每一个人都要谈判，有时候是为了重大的 问题，但大多数是为了每天的琐事。

我们在进行谈判时和进行生活中的其它事情一样有着同样的个性特征（以及保持同样

的体温！）。如果你天生就是位谋略家，你在谈判的时候必然会进行谋划。但是你的

谈判对象大多不是谋略家，尽管他们会因其个性而遭受其它苦难。谈判是当你试图与

另一个人达成协议时可供你选择的几个方法之一。你应该把谈判仅仅当作 达成协议的

过程，而不是什么神秘的行为。这些神秘的行为 好留给那些谙于官场或者弱肉强食

的人。这样你才能够在不降低道德标准的情况下在谈判中游刃有余。 我们谈判是因为我们的决定会影响他人，他们的决定也影响着我们。每一个人都不

希望把影响自己的决定交付给其他人的奇思臆想甚至物质利益。在封建时代，每一件

事情都由君主安排，然后由他的下属们实施。人们清楚自己的地位（如果他们偶尔忘

记了，粗暴的提醒就不可避免），个人从出生到死亡的全部人生内容都掌握在教会与

政府的手里。整个社会秩序井然，祥和安定，但这却是用牺牲个人的自由换来的。 自由的民主政治与封建制度一脉相承，或者说至少它继承了其 丰富的部分（是

的，它们之间存在着联系！）。与自由主义相伴的是需要让自己的利益在他人的决策

中得到尊重。这种需要在每一个家庭，每一个社区，从学校到企业的每一个活动领域

都广泛存在着。当人们坚持只有在取得他们的同意之后才可以做出决定时，就必须对

该决定具体内容的冲突进行调和。政治学上我们称之为民主，经济学上我们称之为自

由市场， 司法上我们称之为法律规则；在它所有不同的表现方式中，争取自愿同意的

过程就是我们所称的谈判。 谈判的历史悠久，甚至可能比我们所知的更为久远。原始人类已经发现不同的合作

形式标志着他们与洞外的动物们之间的区别不断扩大，因为这些动物们根本不知道除

了争斗以外还有获取所需的其它方式。尽管历史悠久，但谈判直到近代才发展成为一

种有效的方法，并且在人类所触及的几乎每一个领域都具有应用的潜力。国际协议的

数目每年都在增加，经济合同的谈判数量更要以百万计（仅英国国防部每年都要与 10 000 多合同商签订 40 000 多份合同），新兴职业诸如调停人、和解人、仲裁人、谈

判顾问在美国也大量增加（欧洲紧随其后），更多的法律公司转向了谈判处理，而不

仅仅是提出诉讼，对于谈判理论和实践的关注越来越多，这些现象绝非偶然。谈判时

代的到来伴随着普遍民主政治的传播、国际经济和政治的融合。 因为人们更为自由，他们不会像一两代之前那样接受专断的指令。人们拒绝像他们

的父母和祖辈们那样对各种伪装下的当权者盲目服从，同样雇员们也拒绝接受管理层

或者工会滥用的强权。消费者寻求着更好的交易，这方面美国再次走到了前面。英国 90% 以上的消费者接受他们购买物品的固定价格，零售商只需每年进行几周“大甩

卖”。而在美国和澳大利亚，分别只有低于 20% 和低于 40% 的消费者接受固定价格。

结果，美国和澳洲的零售商们为了得到消费者的钞票而在被称之为永久的“52周大甩

卖”中彼此竞争。折扣店在欧洲的流行表明消费者在寻求更佳的交易。 把 20 世纪称为谈判年代可能低估了 20 世纪中下叶繁荣起来的其它决策方法。例

如，说服方法已经取得了蓬勃发展，表现在它带来的数十亿英镑的营销业绩上。买家

得到的优惠不仅限于价格方面。地方垄断者（政府或者个人）在价格方面所表现出的

那种“取舍由之”的冷漠已经被淹没在了市场全球化的竞争中。保证 终产品零缺陷的

全面质量计划已经成为一种普遍的企业文化。为了在说服购买者接受销售者的建议方

面寻求更有效的方法，营销方法研究已经深入到了心理学领域。使用 公共关系管理的

说服方法，尽管有时候颇有争议，却已经取得了蓬勃发展，现在已经成为公司和政治

第 1 单元 / 谈判

谈判 Edinburgh Business School 1/13

成功的基本要素，也是发生诸如自然灾害、政治动荡、司法困境等问题时减少损失的

有效方法。 过去人们或者在威胁面前屈从，或者接受独断的命令，而现在则倾向于说服、 解决

问题、调解、 仲裁和谈判等方法，这些方法都在不同程度上出于自愿。因此，我们应

该在这种大环境中来看待谈判的发展。