Nuestra empresa

AAtlas Eléctrica fue fundada en 1961 con el objetivo de poner al servicio de los consumidores productos de línea blanca de primera calidad, que llenaran sus necesidades, tuvieran gran durabilidad y estuvieran al alcance de sus posibilidades.

Con el paso de los años, estos principios se han mantenido y además se han enriquecido con la incorporación de tecnologías más eficientes que buscan satisfacer a los consumidores más variados.

De esta manera, los productos de Atlas Eléctrica han llegado a múltiples mercados y se han adaptado a las exigencias de los consumidores en las diferentes latitudes. Actualmente es una empresa privada, cuyas acciones están registradas y se transan en la Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica y opera como una corporación multinacional.

Atlas Eléctrica se dedica a la fabricación y comercialización de refrigeradores de tipo doméstico, cocinas y plantilla de gas y eléctricas. La empresa obtiene sus materias primas únicamente a través de proveedores certificados. Adicionalmente, comercializa sus productos en varios países, entre los que se destacan México, Venezuela, Perú, República Dominicana, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Guatemala, Jamaica y Puerto Rico.

Como parte de su estrategia de servicio al cliente y fortalecimiento de marca, cuenta con talleres de servicio autorizados en los diferentes mercados donde opera.

La compañía produce las marcas Atlas, Cetron y otras marcas globales.

DeL autOr

Máster en Administración de Empresas, IESE, Universidad de Navarra, España.

Licenciado en Ciencias Económicas (Economía), Universidad de Costa Rica.

Catedrático retirado de la Universidad de Costa Rica y de la Universidad Autónoma de Centro América.

Experiencia gerencial, ejecutiva y en juntas directivas públicas y privadas.

Autor de “Administración de la Empresa”, EUNED 1983 y de “Mejoramiento personal y responsabilidad”, 2006.

Ensayista en temas de desarrollo gerencial y acción humana eficaz en la revista “Actualidad Económica” y en la columna semanal “Vida en la Empresa” en el periódico “La Nación“.

Miembro de la Junta Directiva de Atlas Eléctrica.

Sr. Álvaro Cedeño Gómez

• Trabajo en equipo• Resolución creativa de problemas• Liderazgo eficaz• Espíritu emprendedor• Gestión de procesos de cambio• Orientación hacia el cliente• Responsabilidad en el trabajo• Técnicas de negociación• Pensamiento estratégico• Administración del tiempo• Presentaciones ejecutivas• Juntas directivas eficaces• Reuniones eficaces• Tipos de personalidad en el trabajo• Formulación de estrategias personales

Las actividades profesionales del autor consisten en asesorías, talleres y charlas sobre los siguientes temas:

INDICe

Prólogo

reflexiones Para la Junta Directiva

el PresiDente De la Junta Directiva

Juntas Directivas renovaDas

otras Posiciones en cuanto a Juntas Directivas

Juntas Directivas baJo escrutinio

gobierno De la emPresa

la gerencia no es un moro sin señor

corruPción y resPonsabiliDaD social De las emPresas

la Junta y el nuevo gerente

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prÓLOGO

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Ppara atlas eléctrica es un placer presentar este compendio de artículos de Álvaro Cedeño sobre la Junta Directiva y su funcionamiento.

Bien conocido por su trabajo como asesor de empresas pero probablemente mejor conocido por sus artículos sobre administración en los prestigiosos periódicos La Nación y el Financiero, Álvaro nos presenta en esta oportunidad 9 artículos sobre La Junta Directiva, su presidencia, sus directores, su relación con la gerencia y su papel en el gobierno de la empresa. todos esos artículos fueron en su momento publicados en la revista actualidad económica.

en un país caracterizado por la presencia de gran cantidad de empresas y juntas directivas familiares, es frecuente escuchar que esos cuerpos de gobierno no funcionan como debieran, que micro-administran o confunden los objetivos personales con los societarios, o que simplemente las juntas directivas están pintadas en la pared. Consecuentemente, el papel de la junta directiva es mal entendido y esta confusión no coadyuva al sano desarrollo de la empresa.

Los artículos aquí presentados son alimento para el análisis profundo del papel de los directores y de su responsabilidad al aceptar un puesto en una junta directiva. La forma en que se debe enfocar el pensamiento estratégico, el gobierno corporativo, el disenso y la búsqueda de acuerdos que beneficien a los socios y que maximicen su participación en la empresa son el eje de estos documentos.

en forma sencilla pero clara, Álvaro nos lleva a comprender que la responsabilidad al aceptar la posición de director va más allá de leer las actas y votar los acuerdos, que la posición de director implica el conocimiento del negocio, el estudio concienzudo de la realidad de la empresa y del entorno en que se mueve, así como la participación proactiva y constructiva del director sobre la dirección que debe regir en la empresa. estos principios son tan válidos para las empresas privadas como para aquellas de carácter público y su asimilación sería de gran provecho para nuestro país.

esperamos que en sus manos, este compendio, contribuya a una mejor comprensión del papel del director y de la junta directiva.

Sr. Luis GamboaPresidente de la Junta DirectivaAtlas Eléctrica

una junta directiva está sujeta a la paradoja de que normalmente sus miembros dedican a la empresa mucho menos horas que el resto de

la administración y sin embargo, el impacto de su trabajo es muy elevado.

Otra singularidad de la junta es la de que en la mayor parte de las empresas es el único órgano colegiado formalmente constituido. podrá haber círculos de calidad, “task forces”, comités y otros grupos colegiados, pero constituidos formalmente, sólo la junta. esas singularidades hacen que a veces los miembros de una junta visualicen su trabajo a partir de lo que se conoce más comúnmente, esto es, el trabajo administrativo individual. Cuando el miembro de la junta se percibe como funcionario individual y como llamado a participar en la cotidianeidad de la administración de la empresa, deja de ser eficaz, de ahí que sea muy importante que los miembros de una junta directiva mediten sobre cuáles son las áreas en las cuales su contribución es más valiosa y sobre las implicaciones que tiene el hecho de formar parte de un órgano colegiado.

Las actividades en las cuales la contribución de un miembro de la junta puede ser mayor son:

1. participar en la elección del rumbo de la empresa. el buen director siempre está preguntándose qué hay que hacer hoy para enfrentar adecuadamente el futuro. Como dice Drucker, la junta tiene que verificar que la gerencia reflexiona acerca del carácter actual de la empresa y de lo que ésta puede y debe llegar a ser. Debe verificar que se determinen objetivos y se desarrollen estrategias. tiene que examinar críticamente los planes de la empresa, su política de inversión de capital y su presupuesto de gastos discrecionales.

2. pedir al equipo gerencial que diga con precisión qué va a lograr y en qué campos. Debe promover que se formule un plan anual concreto, que sea instrumento y no amuleto. La junta deberá empeñarse en que ese plan sea utilizado en su seno y entre los ejecutivos y que no sea

destinado, como muchos, a ser guardado en una gaveta. en términos de Drucker, una junta eficaz formula preguntas incómodas. Insiste en que se le informe antes de los hechos. No acepta sin discutir las recomendaciones de la gerencia y busca conocer las razones.

3. tener claras las acciones que son necesarias para que se logre una meta, para cumplir un propósito, para hacer realidad una buena intención. existe una imagen desprestigiada de los planes anuales, pero se debe a que son más bien conjuntos de sueños a los que les falta la debida traducción en acciones concretas.

4. participar en la selección de los principales ejecutivos. en palabras de Drucker, la junta no refrenda las decisiones de la gerencia acerca del personal, y por el contrario, exige informarse de los diferentes candidatos a los principales cargos.

5. evaluar el desarrollo organizacional: preguntarse frecuentemente si la empresa va siendo mejor o peor como empresa. si con el paso del tiempo se van construyendo fortalezas y ventajas competitivas o si más bien se van acentuando las debilidades.

6. aportar información sobre el entorno. puesto que la vida habitual de los miembros de la junta transcurre fuera de la empresa y generalmente en contacto con problemas, empresas y fuentes de información variada, tienen una especial capacidad para detectar oportunidades y amenazas significativas. resulta de particular importancia el aporte de información calificada que sólo los directores pueden captar por su posición en círculos políticos, sociales, comunales, regionales y empresariales.

7. Ir formando la visión –el sueño realizable- sobre lo que debe llegar a ser la empresa en cuanto a tamaño, responsabilidad, excelencia, eficiencia, innovación y tecnología.

reFLeXIONes para La JuNta DIreCtIVapublicado en la revista “actualidad económica”, marzo 1992

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8. Ir conformando la ética y los valores de la empresa: servicio, relaciones con asociados, relaciones con la comunidad, relaciones con los empleados.

9. promulgar los reglamentos y normas.

10. Distinguir entre lo urgente y lo importante y no dejar que las cosas rutinarias impidan realizar las esenciales.

11. ejercer el control superior sobre el cumplimiento del rumbo: ¿Vamos en camino de convertirnos en lo que queremos ser? Dice Drucker que la empresa necesita un órgano de revisión. Necesita un grupo de personas experimentadas, íntegras, capaces, que asesoren, aconsejen y deliberen con la gerencia.

12. evaluar los resultados financieros principales: ventas, rentabilidad de operación, crecimiento de los costos fijos, valor económico generado.

13. evaluar la contribución de los ejecutivos superiores al cumplimiento de las metas.

14. servir de órgano de consulta a la gerencia en materia de política, no en materia técnica.

15. ejercer su influencia ante líderes empresariales, comunales o nacionales cuando así fuere necesario para el beneficio de la empresa.

16. Velar por el cumplimiento de las resoluciones de la asamblea de accionistas. Como generalmente las asambleas son anuales, siempre se piensa que hay mucho tiempo para cumplir con esas resoluciones.

17. Velar por el cumplimiento de los acuerdos de la propia junta. algunas juntas son excelentes a la hora de tomar un acuerdo pero pésimas para hacerlo ejecutar. Que se tome un acuerdo no garantiza que se ejecute.

18. Hacer a menudo “altos en el camino” para auto-evaluar la labor de la junta y la labor de cada miembro.

19. Invitar a los ejecutivos principales a la junta para obtener las explicaciones e información que permitan a los directores ir conociendo mejor la empresa y a sus ejecutivos. La visión que se tiene desde la sala de sesiones, no es completa. Ninguna empresa es sencilla y nunca se la llega a conocer plenamente. Conocer una empresa es conocer en qué consiste su negocio, esto es, de donde proceden los ingresos que la hacen sobrevivir. Y para conocer plenamente el negocio hay que recurrir a quienes están en contacto directo con las actividades concretas.

20. Canalizar hacia la junta o hacia el gerente y no hacia los empleados de la empresa las inquietudes que tengan. La junta debería tener siempre un punto en su agenda para recoger esas inquietudes de los directores.

Hay algunas otras reflexiones importantes que deberían tener presentes los miembros de una junta para mejorar la probabilidad de trabajar con eficacia, de hacer una contribución valiosa a la empresa y de no causar reacciones disfuncionales.

en un cuerpo colegiado, como una junta, los miembros no tienen poder individual. a veces los miembros de la junta parecen creer que tienen poder individual y tratan de ejercerlo con las consiguientes interferencias con la administración y con la consiguiente frustración del director.

La gerencia, como la junta, son órganos especializados cada uno con su encargo específico: un gerente no es como un miembro de la junta con menos poder ni la junta es como una poderosa gerencia colegiada. Cuando el proceso de elección de un miembro de la junta es muy competitivo, como puede ocurrir en una empresa de muchos y muy activos accionistas o en una cooperativa, ese proceso deja en algunas de las personas elegidas, la sensación de que se tienen compromisos individuales que cumplir, por ejemplo con quienes votaron por ellas. esto puede introducir distorsiones en su participación en el trabajo de la junta.

reFLeXIONes para La JuNta DIreCtIVa

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reFLeXIONes para La JuNta DIreCtIVa

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el trabajo de la junta es de consenso. es preferible que nunca hubiera que votar y que se hiciera un esfuerzo por convencer a todos antes de recurrir a la votación. Votar es una señal de que el diálogo constructivo no llegó a resolver el asunto que se tenía entre manos.

La junta debe tener un plan de trabajo, su trabajo no debe consistir en reaccionar ante lo que la administración pone en su conocimiento. Debería tener unas metas y unos planes de acción para cada año, detallados por trimestre y revisables con frecuencia. La agenda de cada sesión, si bien es un buen instrumento para ordenar el trabajo, a veces se convierte en un instrumento para consagrar las rutinas. La agenda debe responder a ese plan de trabajo de mediano plazo.

eL presIDeNte De La JuNta DIreCtIVa(1) publicado en la revista “actualidad económica”, julio 1997

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recién se ha constituido, toda junta directiva es una colección de directores, pero su aspiración debe ser convertirse en un equipo, lo cual

básicamente significa que ha de existir claridad y consenso en cuanto a sus objetivos, a su programa de trabajo y que se abran espacios para los aportes singulares de cada uno. si la junta llega a ser un equipo, cada uno de sus miembros individuales sentirá que su aporte es valioso y encontrará desafíos técnicos y personales que lo motivarán a permanecer en ella.

el papel de quien preside la junta debe atender a una serie de tareas. aquí nos referiremos a las que se dirigen a la creación de un clima de trabajo que propicie la eficacia y el confort del equipo y de los miembros. Dentro y fuera de las sesiones el presidente debe estimular y utilizar el espíritu de equipo. el fundamento del trabajo en equipo es la confianza, entendida como la expectativa razonable de reciprocidad que cada miembro tiene con respecto a los demás. si cada uno puede esperar que el respeto, la lealtad, el compromiso con la empresa y la veracidad sean recíprocos, se puede decir que en el grupo existe confianza. el buen humor en la sesión, las bromas y los chistes constituyen un buen signo de salud grupal, el cual no debe transformarse en falta de seriedad y de atención. La persona que preside debe verse a sí misma como “servidora del grupo”. su papel no debe ser obtener la aprobación de lo que piensa. su encargo es “facilitar” el trabajo. Debe ayudar a que surja lo que es bueno para la entidad aunque eso pudiera ser diferente a lo que ella pensaba en un principio.

el presidente debe velar por la productividad de cada sesión y por el aumento de la capacidad productiva del grupo. La junta es un órgano vivo. Con cada sesión que transcurre, su capacidad productiva podría aumentar o disminuir. por eso debe vigilar tanto el contenido visible de la reunión, esto es, el

tema y lo que se está haciendo, así como el proceso grupal, o sea lo que está ocurriendo y cómo se están sintiendo los miembros del grupo.

Cada uno de los miembros de la junta se motiva en función de las necesidades que satisface al pertenecer a ella. unos valorarán la pertenencia a un grupo que admiran. Otros, la trascendencia del trabajo que realizan, esto es, el beneficio que produce a terceros. unos, el poder y la influencia de que gozan. Otros, las relaciones interpersonales que establecen con otros miembros. unos la calidad del trabajo que realizan. Otros la oportunidad de desarrollo personal.

el presidente debe tener como una de sus metas que el grupo vaya teniendo una capacidad productiva mayor según pasa el tiempo. el presidente puede influenciar esa capacidad productiva a través del clima de trabajo, de los procesos, de la integración, de la confianza, y de las satisfacciones que cada miembro obtiene. una junta armoniosa, que tenga metas claras a alcanzar, que sienta orgullo por el trabajo realizado, que aprenda de sí misma mediante auto evaluaciones, irá mejorando esa capacidad productiva. son indicadores de deterioro de la capacidad productiva el aburrimiento, la impaciencia, la hostilidad, la rivalidad entre los miembros y la negatividad ante las nuevas ideas. el presidente debería tener una conversación privada con aquellos participantes que son habitualmente hostiles, negativos e irrespetuosos con los demás. Cuando surgiera un conflicto verbal en la sesión, convendría pedir a terceros que digan cómo ven la cuestión. ellos, más fríos y menos involucrados en el asunto, ayudarán a los contendientes a encontrar áreas de acuerdo. Debe proponer unas reglas de juego, las cuales expliciten la disciplina de la reunión. Cuatro muy importantes son :

escucharse con respeto.

No dirigir las intervenciones al presidente sino a todos los compañeros.

(1) Este artículo contiene algunos conceptos tomados de Anthony Jay “Cómo conducir una reunión de negocios” publicado en la Revista INCAE del segundo semestre de 1988 y de George M. Prince “How to be a better meeting chairman” publicado en Harvard Business Review, Jan Feb 1969.

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reflexionar en vez de discutir.

Cuando surja una idea novedosa decir primero cuáles son las ventajas y posibilidades que se le ven y las maneras de mejorarla, antes de señalarle sus puntos negativos.

el presidente no debe ser el único guardián de las reglas de juego. Conviene que estimule a todos los miembros del grupo para que custodien esas reglas si es que las consideran funcionales para los objetivos de la reunión. Cada miembro debería sentirse autorizado a sacarle “tarjeta amarilla” a un compañero que a su juicio estuviera perjudicando en ese momento al grupo. Cuanto más amigablemente lo haga, mejor.

el tiempo es un recurso escaso de la reunión. administrar bien el tiempo quiere decir:

No dejar sin tiempo los asuntos importantes.

No dejar sin tiempo las necesidades de creación de confianza, formación de clima e integración del grupo.

Dar oportunidad de participación a todos.

Obtener la participación de los menos comunicativos.

evitar que los más comunicativos monopolicen la reunión.

No permitir que se “camine en círculos”, esto es que se hable y hable sin llegar a nada.

al respecto se deberían señalar algunas prevenciones y luego recordarlas periódicamente. es preferible señalar esas reglas preventivamente que señalarlas cuando alguien las viola, porque entonces esa persona podría sentirse atacada. Las reglas preventivas son:

reduzcamos las intervenciones al mínimo necesario. No hagamos discursos.

No repitamos innecesariamente.

es valioso que todos externen su opinión, aunque sea muy brevemente.

Que cada uno haga un autoanálisis y decida si debe refrenar su locuacidad o el número de sus intervenciones, o si por el contrario debe hacer el esfuerzo por participar más.

Las intervenciones concisas pueden ser muy útiles. sin embargo, en algunas juntas existe la norma cultural de que hacer uso de la palabra implica hacer un discurso. eso tiene las consecuencias negativas de malgastar el tiempo y de inhibir a quienes son habitualmente concisos.

una agenda clara es importante. preferiblemente cada punto debería indicar qué es lo que se espera que haga la junta, sea reflexionar, tomar nota o decidir algo. al final de cada asunto el presidente dirá lo que a su juicio ha quedado acordado, a fin de obtener correcciones o confirmación. este “dictado” podría servir para confeccionar el acta. para cada asunto acordado se deberá señalar con claridad su objetivo, quién es el responsable y la fecha en la cual deberá presentar resultados.

el presidente debe resaltar al final de la reunión los productos que se hayan obtenido a fin de que los participantes visualicen el valor de la reunión. Cuando la reunión hubiera sido muy improductiva, deberá señalar la posibilidad de ir mejorando con el tiempo, a fin de que la esperanza supere al desaliento.

eL presIDeNte De La JuNta DIreCtIVa

JuNtas DIreCtIVas reNOVaDaspublicado en la revista “actualidad económica”, agosto 1998

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La profundización del mercado accionario en Costa rica encuentra como uno de sus obstáculos la cultura de inversión de los

ahorrantes: hasta ahora la gente ha preferido invertir en bienes raíces o constituir empresas familiares cerradas que comprar acciones. en parte, esa actitud se justifica en el hecho de que se quiere tener control sobre la propiedad, lo cual es uno de los derechos del propietario, lo cual se logra con los bienes raíces y en las empresas familiares ¿De qué manera podríamos aumentar la posibilidad de que un accionista ejerza sus derechos de propiedad en una sociedad anónima no familiar? principalmente a través de juntas directivas proactivas, eficaces, que visualicen su propio rol, no como de simple cumplimiento de unas formalidades legales sino en procura de establecer un vínculo real entre los intereses de los accionistas y el desempeño de las empresas. Cuando en el país las empresas se abran y se hagan “públicas” en el sentido de que su financiación provenga más y más de ampliaciones de capital vendidas en bolsa y no solamente de créditos bancarios, vamos a empezar a ver inversionistas institucionales, tales como fondos de pensiones privados, asociaciones solidaristas y eventualmente otras entidades que manejarán los fondos de la cesantía. estos inversionistas institucionales también exigirán un remozamiento de las juntas directivas de las empresas en las cuales invirtieran.

en estados unidos, uno de los disparadores sobre una revisión del papel de las juntas directivas ha sido el problema de compensación de los presidentes ejecutivos (CeOs). en algunas empresas la remuneración de la alta gerencia ha sido tan elevada que se considera que menoscaba el monto de los dividendos y la capitalización de las compañías.

Jay W. Lorsch escribió en la revista de Negocios de Harvard (enero-febrero 1995) un artículo sobre la necesidad de darle más poder a las juntas directivas, del cual extraemos estas inquietudes.

Poder

el término poder ya suena a combate, a tensión, a rebatiña. Quizá el mejor término para designar lo

que mejoraría las juntas directivas es el término “influencia”, ya que no se trata de ver si es la gerencia o la junta quien se sale con la suya, sino de que las juntas directivas jueguen un rol de mayor contribución para la empresa y hagan una representación más saludable de los intereses de los accionistas. el poder no es de suma cero. ambos, la junta y el equipo gerencial podrían aumentar sinérgicamente su poder.

el papel de la junta debería ser proactivo. Deberían operar como la junta directiva de la empresa y no como la junta directiva del ejecutivo superior. Claro está que cuando los directores son pasivos, no se involucran, no tienen suficiente información, no dedican suficiente tiempo a prepararse, el vacío de poder que esa situación genera, es llenado, en buena hora, por los gerentes. pero lo deseable es que la junta tenga suficiente entidad como para que su papel no sea residual –hacer aquéllo que el gerente quiso dejarles- sino que tengan un papel que los mismos directores hayan concebido, articulado y legitimado.

una junta directiva proactiva es problemática si su proactividad la lleva a lo que se denomina “microgerenciar”, esto es a querer administrar la compañía, pero si reconocen su papel y reconocen respetuosamente la frontera entre su territorio y el del ejecutivo superior, podría ser fuente de progreso.

Papel de la junta La junta tiene que monitorear el desempeño de la alta gerencia y los resultados de la empresa y a tal fin debe tener elaborado su propio “tablero de instrumentos”, su conjunto compacto de variables y estándares, dentro de los cuales no solamente deben incluir variables financieras sino asegurarse de que la conducta de negocios de los ejecutivos se apega a la ley y a la ética. en segundo lugar le corresponde participar en la dirección estratégica de la compañía y evaluar su progreso. a este campo pertenecen las adquisiciones y ventas de empresas y activos estratégicos, los cierres, los cambios en productos y mercados. muchas empresas tienen

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la buena costumbre de realizar periódicamente reuniones dedicadas específicamente a que directores y gerentes evalúen y clarifiquen el rumbo estratégico.

Otro punto crítico es el de la selección, evaluación, incentivos y eventual remoción del ejecutivo superior. este tema está manejado de manera elemental en muchas juntas, en la forma de indagaciones sobre el desempeño, generalmente cuando hay que renovarle el contrato o revisarle la remuneración. pero se necesita una sistematización que haga que estos procesos pasen a formar parte de las acciones habituales de la junta.

Igualmente importante es la atención prudente del tema de la sucesión en la alta gerencia: no sólo porque no somos eternos, sino porque el trabajo en equipo obliga a que el ejercicio de la gerencia no sea “un show de un sólo hombre”. además, a menudo, etapas diferentes de la vida de la empresa necesitan diferentes paquetes de talentos en los puestos de la alta gerencia. Las empresas necesitan estabilidad y de la misma forma que se aseguran los activos críticos para manejar el riesgo de su desaparición, la junta tiene la responsabilidad de manejar también el riesgo de desaparición de elementos clave de su equipo gerencial, no ya mediante seguros sino mediante una buena política de sucesión.

una de las concepciones erradas sobre el papel de la junta directiva es la de que no es necesario actuar sino hasta que una crisis ocurra. Que si el tiempo es bonancible, no es necesario que la junta revise su papel. Lorsch dice que los directores no deberían ser como los bomberos que juegan cartas a la espera de una emergencia, sino que deberían estar permanentemente en maniobras para poder enfrentar la emergencia de mejor manera. si no se ejercita la evaluación y el seguimiento en los buenos tiempos, no se tendrá la destreza en hacerlo cuando la crisis asome. además las crisis siempre llegan en silencio y lo mejor es estar preparados, especialmente en estos tiempos en los cuales el entorno permanentemente está obligando a efectuar cambios profundos y complejos.

De un director se espera cuidado en la atención de los asuntos de la empresa. Lealtad, en el sentido de no entrar en conflictos de interés con la empresa a la cual sirve. un ejercicio prudente del buen juicio y una buena teoría sobre la acción empresarial, porque como dice David Friedman, la alternativa de una teoría correcta no es no utilizar ninguna teoría sino utilizar una teoría incorrecta.

Cada sesión debe ser una oportunidad para construir conocimiento. Los directores reciben muchos datos. para convertirlos en información utilizable, necesitan conocer en detalle en qué consisten los negocios que desarrolla la empresa. Deben entender las variables y las interrelaciones. entender el entorno y sus tendencias. para Lorsch es frecuente el desbalance de tener mucho conocimiento sobre las finanzas de la empresa, y menos sobre las tendencias de cambio en el mercado y las tecnologías. Otro desbalance importante es que el conocimiento que tienen los directores versa más sobre el desempeño pasado y menos sobre las perspectivas futuras.

cómo trabajar

Los miembros de la junta directiva deben formar un equipo con los miembros del grupo gerencial. La base de ese trabajo en equipo debe ser la confianza mutua, el compartir los mismos objetivos y el entendimiento de roles, de responsabilidades y una actitud permanente de colaboración y transparencia. todos deben aspirar a ser solidarios como grupo, desde un punto de vista profesional y social y nunca a organizarse en facciones opuestas.

el grado en el cual los directores se involucren en la empresa depende en mucho de la confianza que tengan en el ejecutivo superior: a mayor confianza en su gestión, mayor distancia con respecto a la empresa. Depende también de la naturaleza de las relaciones cruzadas entre todos: juntas muy unidas con equipos gerenciales muy cordiales se sienten más autorizadas a vivir un vínculo cercano con la empresa. si la compañía está obteniendo buenos resultados, la inclinación de los directores es a acercarse menos que si los resultados no son

JuNtas DIreCtIVas reNOVaDas

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satisfactorios. La complejidad de las decisiones hará más o menos necesario que los directores se acerquen a la empresa. para asuntos muy complicados la información y el conocimiento necesarios para tomar decisiones no pueden ser transmitidos en los documentos y sesiones formales. La complejidad depende tanto de la naturaleza de los asuntos en sí, como del número de productos y mercados que sean relevantes para la empresa y del ritmo de cambio en los mercados y en la tecnología del ramo. No tanto del tamaño de la empresa, por ejemplo en cuanto a ventas, ni del monto de la decisión.

autoevaluación

La junta es un órgano vivo de la administración de la empresa. Debe establecer la costumbre de autoevaluarse, redefinir sus áreas de contribución de tiempo en tiempo y formular planes sobre cómo se puede mejorar su desempeño. estas autoevaluaciones deberían complementarse con evaluaciones en las cuales el equipo gerencial -que trabaja tan cerca de ella y que tan cercanamente se ve afectado por su forma de operar- señalara con libertad y seguridad, formas en las cuales el trabajo de la junta podría ser más fructífero.

JuNtas DIreCtIVas reNOVaDas

en celebración de su ciento sesenta aniversario, the economist publicó un reportaje especial sobre capitalismo y democracia. en él, como

era de esperar, no estuvo ausente el tema del gobierno de las empresas, puesto de relieve por los escándalos conocidos de enron, Worldcom, Xerox y otras empresas, los cuales, a juicio de allan Greenspan no se deben a un aumento de la ambición humana sino a un crecimiento de las oportunidades para el comportamiento ambicioso. Y ese crecimiento de oportunidades tiene que ver con la forma cómo los miembros de las juntas directivas desempeñan el papel de guardianes de los intereses de los dueños, como ya lo decía –según la prestigiosa revista- adam smith en el siglo dieciocho: “Los directores de tales compañías, sin embargo, al ser más bien los administradores del dinero de otras personas que del suyo propio, no se puede esperar que lo custodien con la misma ansiosa vigilancia con la cual … vigilarían el propio”. esto, podría convertirse en un problema que no lo fuera solo para los dueños de las empresas sino para toda la sociedad como lo augura un documento de investigación de los señores robert monks y allen sykes cuyo título es ominoso: el capitalismo sin propietarios fracasará. estas y otras consideraciones han dado lugar a la necesidad de que los accionistas busquen maneras de ejercer más proactivamente sus derechos de propiedad, los cuales según la estructura de las empresas han de ejercerse en la asamblea de accionistas y principalmente a través del funcionamiento de juntas directivas eficaces.

en la revista de la escuela de Negocios de Harvard de setiembre del 2002 Jeffrey a. sonnenfeld publica un artículo cuyo título podríamos traducirlo por “Qué es lo que hace excelentes a las juntas directivas excelentes”. en una primera parte recoge una larga lista de rasgos de las juntas directivas que se han considerado indispensables para su buen desempeño. entre otros, se citan los siguientes: asistencia puntual a reuniones, inversión personal de los miembros de la junta en la empresa (el ojo del amo engorda al caballo), existencia de comités de auditoría y de fijación de la remuneración a los ejecutivos (para evitar la piñata organizada por los ejecutivos de algunas empresas estadounidenses

en beneficio de su propia remuneración), existencia de códigos de ética entre otras cosas para manejar conflictos de intereses, tamaño adecuado y presencia de miembros externos a la administración de la empresa. el autor sin dejar de considerar que estos rasgos son deseables, demuestra que algunas juntas directivas que los cumplen, han tenido pobres desempeños en perjuicio de sus accionistas, y que otras que no los cumplen sí han sido exitosas en su accionar, con lo cual pasa a postular que el problema está en otra parte.

el papel de la junta es lidiar junto con la administración con asuntos críticos para la empresa, y eso sólo se puede hacer adecuadamente si todos los miembros apuntan en la misma dirección, si no están en competencia, si no tienen agendas ocultas, si confían en que la posición de los demás no tiene intenciones que están debajo de la mesa. Concretamente el problema no es solo de estructura sino que tenemos que mirar con atención algunos aspectos de cómo funciona la junta como sistema social.

en primer lugar es necesario que exista en la junta no la armonía social que existe en un grupo de amigos, pero sí que los miembros estén relacionados para efectos de su trabajo, por vínculos sólidos que no se robustezcan cuando están de acuerdo ni se debiliten cuando están en desacuerdo. se trata de independizar la disposición a hacer bien el trabajo, a respetarse y a ser leales entre sí, de la circunstancia de si en un asunto coinciden o discrepan. esto es bastante difícil porque como seres humanos nos sentimos más cerca de quienes aprueban nuestro punto de vista y tenemos la tendencia instintiva a considerar la discrepancia con respecto a nuestra posición como si fuera un ataque o al menos un acto no amistoso. estos vínculos no se desarrollan espontáneamente, sino que en las buenas juntas, dice el autor, está siempre en marcha un círculo virtuoso de respeto, confianza y candor, término este último que significa sinceridad, sencillez, ingenuidad y pureza de ánimo. el respeto es fácil practicarlo porque hemos sido educados para hacerlo. La confianza es algo que va creciendo con el trato, con la experiencia de que el comportamiento del compañero es recto, íntegro,

Otras pOsICIONes eN CuaNtO a JuNtas DIreCtIVas publicado en la revista “actualidad económica”, julio-agosto 2003

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lo cual da lugar a que nos formemos expectativas positivas sobre su comportamiento futuro. el candor me parece que tiene más dificultades en ser aceptado y practicado, especialmente porque algunas personas, equivocadamente, consideran que esa no es una característica deseable en el mundo de los negocios, en el cual apuestan más bien a la “viveza”, a la astucia, a la manipulación y al “truquillo”.

en su dimensión práctica la transparencia en el manejo de la información da lugar al robustecimiento de los rasgos de confianza, respeto y candor. Que no haya información privilegiada, que nadie se guarde cosas en perjuicio de los demás. si todos tienen la misma información se podrá reflexionar con apertura sobre la posición de todos, reflexión que deberá estar totalmente legitimada en el grupo, lo mismo que será legítimo que las personas ajusten su posición ante las reflexiones inteligentes de sus compañeros. si en una junta no hay costumbre o no hay “permiso” para cambiar de posición ante las reflexiones que se haga, esa junta ha dejado de ser un lugar de pensamiento y se ha convertido en un espacio para “echar pulsos” o simplemente para ir a votar, lo cual bien se podría hacer sin reunirse, recurriendo por ejemplo al correo electrónico. en este caso de lo que se trata es de ganar y nunca perder en las tesis personales, lo cual acaba dando lugar a la formación de facciones, en detrimento del interés de la empresa. Lo que se quiere de la junta es que en ella se enriquezcan las posiciones individuales y se elaboren síntesis constructivas para la empresa.

es importante que no haya temas tabú, que nadie, mediante un pretendido resentimiento, ponga a un compañero en la desagradable situación de considerar que no debió haber aludido a tal o cual asunto. entre los miembros de la junta debe existir confianza y aceptación de la posibilidad de disentir. Disentir no es ofender a la persona con quien interactuamos. No es ser desleal con ella. Disentir tiene un costo de incomodidad. es más cómodo estar de acuerdo. pero en los trabajos grupales, en los trabajos de una junta directiva, no nos pagan para que estemos cómodos, sino para que hagamos un esfuerzo productivo, para que agreguemos valor

a los accionistas a quienes representamos. en una cultura como la costarricense, donde se valora a ultranza el “llevarse bien con todos”, donde la franqueza es un concepto tergiversado, donde la norma es “no comprarse pleitos”, esta legitimación del disenso parece difícil de poner en práctica. Disentir no es declararle la guerra a nadie No es afición por los conflictos. No es convertirse en un antisocial retórico que con todo discrepa y con todos es rudo. es la convicción de que si estamos tomando una decisión grupal cada persona tiene el derecho de hacer las preguntas y plantear las cuestiones que crea conveniente para tener más claridad en el asunto o para entender por qué una posición y no la suya es la mejor. en una junta directiva debe existir el derecho de todos a indagar en los supuestos y creencias que fundamentan la posición de un compañero. para esto el modelo tradicional de discusión es inadecuado. Las discusiones son pugilatos. son esfuerzos para derrotar la idea de nuestro interlocutor. Cuestionar de manera constructiva no es irrespetar ni minusvalorar los elementos del razonamiento del compañero, sino más bien reflexionar, ayudarlo a mejorar esos elementos y agregarle a nuestro propio pensamiento los elementos valiosos que la otra persona aporte.

en cuanto a las relaciones con la administración sonnefeld dice de manera muy clara que la cuestión importante no es quien gane, la junta o la administración, sino que sea posible enriquecer una nueva posición con las contribuciones de ambas partes, las cuales pueden provenir de la ventilación de desacuerdos.

el autor recomienda también como buenas prácticas el que los miembros de la junta no se apeguen a un rol. si unos son vistos como los que tienen el conocimiento, la información o el gusto, sobre el tema de presupuesto, y otros como los que lo tienen sobre el tema de mercadeo, acabaremos especializando a dos o tres miembros de la junta en uno u otro asunto, lo cual dará por resultado que quienes no son vistos como especialistas en ellos, se inhibirán, con lo cual se perderán contribuciones necesarias. es saludable que el abogado haga preguntas incómodas sobre asuntos de producción y que el ingeniero las haga

Otras pOsICIONes eN CuaNtO a JuNtas DIreCtIVas

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sobre asuntos jurídicos. esto mantiene abiertas las posibilidades sinérgicas de la interdisciplinaridad. también considera indispensable que los esfuerzos por conocer la empresa y su entorno no se circunscriban a actividades grupales, como cuando la administración hace presentaciones “educativas” a los miembros de la junta sino que cada uno realice esfuerzos individuales en ese sentido. Demás está decir que son mejores las juntas donde ninguno de los miembros navega remolcado por el esfuerzo de los demás.

una buena junta debe ser evaluada en cuanto a su desempeño. esto puede hacerse mediante auto evaluación de los miembros, o mediante peticiones cruzadas que se dirijan unos miembros a otros sobre estilos, papeles, aportes. también podría realizarse mediante un comité externo o mediante un comité formado por algunos de los dueños. en este caso, debería evaluarse según sonnefeld, la comprensión y manejo de la estrategia, el manejo de la información, el uso del tiempo, el uso de las habilidades de cada uno, el conocimiento de la empresa y de su entorno, el conocimiento básico sobre el personal clave y el nivel general de preparación de los directores.

Otras pOsICIONes eN CuaNtO a JuNtas DIreCtIVas

JuNtas DIreCtIVas BaJO esCrutINIOpublicado en la revista “actualidad económica”, agosto 1998

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La obligación de los miembros de una junta directiva es velar por los intereses de los dueños. esto se lo escuché con mucha claridad al

recordado don Walter Kissling en una junta directiva en la que tuve el honor de servir a su lado. Y esa responsabilidad, desde un punto de vista financiero, consiste en promover la obtención de utilidades. No de cualquier tipo, sino utilidades de calidad, lo cual implica que esas utilidades sean sostenibles y que se obtengan apegándose a normas éticas y cumpliendo con las responsabilidades sociales.

La virtud principal del miembro de la junta directiva, es la “diligencia, entendida como cuidado, celo, solicitud, esmero, desvelo en el desempeño de la función. La diligencia se erige en la clave de la observancia de las obligaciones legales … y determina, en su declinación o falta, la calibración de la culpa. Como desempeño de funciones y cargo, el eclipse de esa diligencia, en el parcial de la negligencia o en el total de la omisión, origina además eventuales sanciones …así pues … (es la diligencia) el antídoto más eficaz frente a las responsabilidades de carácter civil, penal o profesional”. (Diccionario jurídico universitario, Guillermo Cabanellas de torres).

Los miembros de una junta directiva son responsables por las decisiones que tomen con su voto. pero también podrían ser responsabilizados por la función de elegir o no destituir a los ejecutivos que resultaran disfuncionales a la empresa, y por no vigilar su desempeño adecuadamente. por eso Drucker señala que una de las principales tareas de los directores es participar en la selección de los principales ejecutivos, en lo cual no debe concretarse a refrendar las decisiones de la gerencia sino informarse debidamente sobre los diferentes candidatos a los principales cargos.

La realidad, las empresas, las juntas directivas, son complejas. Los directores no tienen a su cargo solo los pocos asuntos que a través del tiempo pueden ir resultando problemáticos o cuestionables. tampoco tienen todo el tiempo deseable para todos los asuntos. De ahí la importancia de no dejarse ahogar en lo operativo. el costo de oportunidad de “microgerenciar”, esto es, de andar metiendo la

nariz en asuntos operativos, triviales, es restarle energía y atención a los asuntos singulares donde su responsabilidad es más insustituible. esta es una función en la cual es vital jerarquizar y señalar por excepción a lo que se va a dedicar el tiempo y el esfuerzo.

Hay un peligro en tomarse con superficialidad el nombramiento y la aceptación en posiciones de junta directiva. ralph D. Ward en el libro saving the corporate board, escrito a raíz de las turbulencias de enron, tyco, World Com y otras, sostiene que una de las fragilidades del sistema es que los directores pertenecen a muchas juntas directivas y no pueden dedicarles a todas la debida atención. La dedicación a la junta no consiste solamente en el tiempo dedicado a las sesiones. Hay que informarse, estudiar, ampliar el conocimiento sobre la empresa.

No existe una estrategia de participación en una junta directiva que reduzca a cero el riesgo de verse envuelto en una situación en la cual quede en entredicho la responsabilidad con la cual se ejerce el cargo. por eso vale la pena tener claridad sobre la forma en que los siguientes elementos aumentan ese riesgo: Los asuntos que se someten a la junta sin estar en

la agenda de la sesión.

Los asuntos que se someten en los últimos veinte minutos de la sesión, cuando ya miramos el reloj y estamos ordenando los papeles, o avisando en nuestro próximo destino a qué hora vamos a llegar. esa prisa nos condiciona para ser complacientes.

Los asuntos complicados que no tienen respaldo

en documentos a la vista, o las presentaciones complejas en power point que nos dejan la sensación de que ya se nos dieron los hechos, pero a los cuales no podemos acceder porque no quedaron en ninguna parte.

Los asuntos complicados que se pide aprobar en principio, con la promesa de que en otra sesión o en comunicación privada se nos enviarán los detalles. Lo aprobado podría constituir un caballo

de troya o lo que en la guerra se denomina una cabeza de playa. No hay que tomar el primer bocado de lo que no conviene, porque a bocados es posible comerse un elefante.

Dejarse ahogar en detalles operativos y no tener la presencia de ánimo de exigir que nos informen de lo estratégico, de lo esencial.

Las juntas donde no se trabaja en equipo. Donde cada director es un lobo solitario. Donde no se hace el esfuerzo por enlazar las opiniones de unos con las de otros. Donde los directores no construyen juntos.

una junta es una reunión de pares. si bien es natural y hasta útil, que surjan liderazgos, no es saludable que alguien tenga la batuta en la toma de decisiones.

Las juntas donde existe un liderazgo que oblitera los cuestionamientos, donde se silencia al miembro “incómodo” o donde se privilegia al simpático.

La falta de claridad sobre lo que es una omisión excusable y cómo su maquillaje puede llevar a la mentira o a la destrucción de evidencias, haciendo que lo que era un fallo humano se convierta en un delito. es importante saber detenerse a tiempo en la cadena de acciones infaustas antes de que empecemos a ejecutar acciones indebidas.

Finalmente, según Ward, constituye una mezcla explosiva la coincidencia de una junta complaciente y un presidente de junta que piensa que él es la empresa.

toda junta debería tener un catálogo explícito de acciones y prácticas que constituyeran comportamientos funcionales, que fueran desarrollando a la junta como órgano y a sus miembros individualmente. algunas de estas prácticas son las siguientes:

antes de aceptar un puesto hay que informarse muy bien sobre la empresa, como si el candidato

a director fuera a invertir en ella, porque a final de cuentas, está invirtiendo en ella su prestigio.

Informarse especialmente de la ética de negocios

que la rige.

preguntar específicamente por decisiones cuyo cuestionamiento estuviera en proceso. todo esto, hay que hacerlo previamente a la aceptación porque una vez dentro, se requerirá más coraje para intentar retirarse, que el que se hubiera requerido para no aceptar.

Formular unos pilares éticos o unos valores, debidamente “aterrizados” que sirvan como guía a la junta y a la alta gerencia.

tener sensibilidad para saber cuándo se transita por zonas grises en materia ética, cuándo, por ejemplo, se hace el esfuerzo por evitar pagar impuestos innecesarios y cuándo se bordea el territorio de la evasión fiscal.

acoger con buen ánimo los cuestionamientos y preguntas de todos los participantes.

No hacerse nunca de la vista gorda porque eso no es excusa cuando la omisión es grave.

Darse a sí mismo una licencia para incordiar, para hacer preguntas incómodas.

Influir en la información que se recibe hasta sentirse confortable con ella. esto se refiere entre otras cosas a que la información sea significativa y a que los informes sean compactos. es importante participar al grupo ejecutivo para que asesore y contribuya al mejoramiento de la eficacia de la información.

pedir siempre una estimación del riesgo de las decisiones y de las consecuencias no explícitas que podrían tener.

Hacer que toda recomendación de acción sea sometida al análisis de la forma “qué ocurriría si …”

JuNtas DIreCtIVas BaJO esCrutINIO

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Influir en la confección de las agendas y exigir que contengan espacio para la reflexión.

mocionar para que se cambie el orden del día cuando así convenga.

Integrar las juntas con personas que tengan diferentes competencias profesionales y personales.

se necesita que la empresa provea formación continua para los miembros de la junta, lo cual no quiere decir que tenga que enviarlos a cursos de management, sino que valore y operacionalice el que los directores vayan conociendo más sobre el negocio de la empresa y el entorno en el cual se mueve. Ward recomienda que la empresa provea entrenamiento técnico para el comité de vigilancia.

Hacer un esfuerzo continuo por detectar qué es lo que no sabemos y por qué no lo sabemos. preguntarse de tiempo en tiempo ¿Ignorar qué, podría tener un gran impacto negativo? eso llevaría a crear una lista de temas o de variables sobre las cuales se podría requerir información o preguntar con frecuencia a los ejecutivos.

Los directores deberán interesarse por cada asunto como si estuvieran arriesgando su propio dinero.

estas mareas –en el mundo y en el país- sobre la responsabilidad de los miembros de las juntas directivas, tienen su resaca perjudicial. podrían conducir, en vista de los rigores de la responsabilidad a que muy pocas personas estuvieran dispuestas a asumir tales posiciones, o peor, a que ocurriera un fenómeno de selección adversa, consistente en que quienes estuvieran dispuestos, lo estuvieran por falta de demanda de sus servicios, lo cual conduciría hacia las salas de juntas a personas de competencias reducidas, o a quienes estuvieran dispuestos a aceptar el riesgo, no compensado por las dietas, sino por el desarrollo de agendas ocultas que pudieran ser perjudiciales a las empresas y a la

ética empresarial. De ahí que sea muy importante no caer en el apasionamiento de la cacería de brujas, ni en la desesperanza de que es imposible resolver el problema. si se invierten esfuerzos y talento en el mejoramiento del órgano y de sus funciones, no se eliminarán los riesgos, pero estaremos en una situación mejor para detectarlos y manejarlos.

JuNtas DIreCtIVas BaJO esCrutINIO

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el gobierno de las sociedades anónimas está universalmente organizado en niveles. Los dueños se constituyen en la asamblea de

accionistas y designan un órgano de toma de decisiones y dirección superior de la empresa que es la junta directiva. La junta directiva, a su vez, designa a los principales ejecutivos de la empresa, elige la estrategia, toma las decisiones de macro estructura organizacional y realiza el control superior de la empresa. este esquema supone que los accionistas tienen suficiente interés –pecuniario o de otra índole- en la empresa, que están dispuestos a incurrir en los costos requeridos para elegir una buena junta directiva y operar como órgano de control de última instancia y que la junta directiva tiene claras sus responsabilidades y el talento suficiente para cumplir con el encargo que ha recibido de la asamblea de accionistas.

pero esos supuestos pueden llegar a encontrar obstáculos importantes. un accionista minoritario podría considerar que el esfuerzo personal que tendría que hacer para proteger su pequeña inversión es tan alto, que siguiendo un criterio de costo beneficio, no se justifica que lo haga. La atomización del accionariado puede dar lugar a un desbalance entre los altos esfuerzos y costos que los accionistas deben efectuar para ejercer su función de buenos asambleístas y lo relativamente poco que estarían arriesgando si no la ejercieran.

esta sería una buena motivación para otorgar su poder a otro accionista para que lo represente en la asamblea. Lo cual hace aparecer esa figura que tantas sorpresas produce en las asambleas de accionistas, cuando una persona ha realizado una eficaz gestión de captación de votos y se presenta a la asamblea con un poder desproporcionado aunque representativo.

en empresas con muchos “dueños” –imagine una una sociedad anónima con muchos accionistas o una cooperativa con muchos miembros– la búsqueda de poderes o de votos introduce a veces en estos procesos, elementos semejantes a los que se presentan en las campañas políticas, con sus alianzas, sus acuerdos, sus negociaciones, las

cuales pueden llegar a condicionar la función de los miembros de las juntas directivas, quienes llegan a tener verdaderas “clientelas electorales”.

el buen gobierno es un proceso. Las asambleas de accionistas pueden darse cuenta de que algunos nombramientos no han sido adecuados y tienen la responsabilidad de corregirlos, mediante sustituciones prematuras o más frecuentemente mediante cuidadosas sustituciones al vencimiento de la vigencia de los nombramientos. por eso es importante que las asambleas tengan buenos mecanismos para gestionar la rendición de cuentas de los miembros de las juntas. aquí pueden encontrarse debilidades. en la agenda de muchas asambleas generales aparecen a la vez el tema de la rendición de cuentas, bajo el inocuo nombre de informe de labores y el tema del nombramiento de nuevos directores. Lo ideal sería que la rendición de cuentas constituyera un ejercicio cuidadoso, separado temporalmente de los nombramientos de miembros de la junta, y que diera información a los asambleístas para gestionar renovaciones en la integración de las juntas. en algunos casos ocurre que la rendición de cuentas es una ceremonia superficial, donde los directores exponen lo que les resulta menos controversial y donde los asambleístas tienen la norma tácita de no hacer preguntas incómodas. muchas asambleas están reblandecidas por el acuerdo tácito de que se trata casi de un acto social solemne en el cual queda fuera de lugar el rigor con el cual se debería velar por el rumbo de la empresa.

¿sobre qué debería versar la rendición de cuentas de la junta a los accionistas? si la asamblea hubiera aprobado la estrategia, obviamente se debería rendir cuentas sobre la ejecución y resultados de la estrategia. pero el diseño estratégico es con mucha frecuencia la responsabilidad de la junta directiva. Y aquí surge la noción de la necesidad de que la asamblea de accionistas le dé a la junta algunos lineamientos fundamentales, análogos a la constitución política de un país. ¿Cómo estaría conformada la “constitución política” de una empresa? Hay unas normas que son pétreas y se dan por consabidas. por ejemplo, la legislación nacional.

GOBIerNO De La empresapublicado en la “revista actualidad económica”, Nº 326, Vol. XIX, noviembre 05

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No se podría señalar como defecto a la asamblea de accionistas que no hubiera señalado explícitamente que la junta debería cumplir con esa legislación. tampoco se podría echar en falta que no señalara la obligatoriedad de los elementos que hacen las veces del pacto constitutivo o fundacional de la empresa. pero además de todo esto, sí debería la asamblea –aunque tal no sea la costumbre- señalar algunas premisas estratégicas y éticas, que van más allá de las leyes y del pacto constitutivo, pero más acá de la estrategia en detalle o del código de ética que la propia junta dicte. La realidad es que las asambleas guían su accionar básicamente sobre el rendimiento de la inversión, aunque hay otras variables elementales del campo económico que también deberían guiarla, como por ejemplo, la sostenibilidad de los resultados, porque no es suficiente el pan para hoy si implica hambre para mañana. La rendición de cuentas de la junta a la asamblea debería versar entonces sobre esas u otras variables de síntesis.

¿Y sobre qué deberían rendir cuentas los equipos gerenciales? La junta es la fuente de legitimidad de la estrategia. por tanto, los equipos gerenciales deberían informar sobre el grado en el cual sus acciones se han ajustado a la estrategia. Y sobre los resultados que se han obtenido con esas acciones coherentes con la estrategia. suponer que existe la disposición del equipo gerencial de apegar sus acciones a la estrategia deja el control a medio camino. Las empresas son muy complejas, de manera que es posible para un equipo gerencial ocultar o disfrazar en su operación la falta de compromiso con la estrategia. Y aquí entramos en un terreno donde los equipos gerenciales podrían artificiosamente atribuir la falta de cumplimiento de ciertos elementos de la estrategia a circunstancias del entorno o a debilidades crónicas de la empresa. en el primer caso, si un elemento de entorno impide la concreción de un resultado estratégico, el equipo gerencial no es “culpable” de ello. Nadie está obligado a lo imposible por más que en la jerga empresarial a veces se quiera que los equipos gerenciales tengan el mismo comportamiento que un grupo de infantes de marina, que según su lema, hacen lo difícil ya y lo imposible un poco después.

entonces se presenta a la junta un difícil problema de discriminación que hace muy compleja la atribución de causas para dilucidar por qué un determinado resultado estratégico no se alcanzó. a esta dificultad puramente conceptual se une el hecho de que los equipos gerenciales tienen a su alcance gran cantidad de recursos de poder que les permiten salirse del rumbo señalado por la junta. en los años recientes, las sociedades anónimas estadounidenses han dado abundantes ejemplos de cómo el poder se ha manipulado en beneficio de los equipos gerenciales y de cómo los accionistas sienten que su relación con las empresas es desfavorablemente asimétrica. en la raíz de este serio problema estructural, se encuentra el hecho de que muchos accionistas pequeños tienen realmente menos que ganar –y que perder- que los equipos gerenciales, y entonces en el pulso relacionado con la acumulación de poder, los equipos gerenciales están dispuestos a invertir más, -en cabildeo, en “politicking”, en contabilidad creativa y en otras formas de maquillaje de resultados- lo cual ha venido a perturbar el gobierno de las empresas.

GOBIerNO De La empresa

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en la empresa ideal, la junta directiva y la administración construyen en armonía. Quienes primero desarrollaron el concepto de

estrategia en Harvard, distinguían entre la estrategia económica y la estrategia de la empresa. La diferencia entre ambas es que la segunda incorpora los gustos, creencias y valores de quienes ocupan posiciones de poder en la empresa, sea los miembros del directorio o los ejecutivos principales. La empresa es una entidad cuasi-humana, en el sentido de que opera racionalmente dentro de un espacio de libertad y sujeta a unas responsabilidades éticas. esa cuasi humanidad procede de quienes tienen más poder en ella. De ahí que puede sostenerse que esas personas tienen el derecho de impregnar el rumbo de la empresa con elementos diferentes a los que el FODa hace indispensable que formen parte de la estrategia. Los elementos del FODa necesitan verificación empírica. Los otros son subjetivos y no necesitan que su existencia sea demostrada, porque su propia manifestación ya es suficiente demostración. si en una empresa los dueños afirman que quieren que la empresa sea de clase mundial, se mantenga razonablemente a la vanguardia en tecnología, o innove gerencialmente, su dicho es suficiente razón para que se accione en ese sentido, sin que tengan que demostrarse su deseabilidad de cara al FODa.

esa prerrogativa de impregnar la empresa con valores, gustos, creencias, la tienen también las personas que ocupan posiciones de poder y que no son sus dueños ni sus representantes, esto es, no son accionistas ni directores nombrados por ellos. pero esto plantea un tema importante a ser dilucidado por los dueños, quienes podrían aceptar o no la incorporación de esos elementos que ejecutivos no dueños quisieran hacer. entre otras cosas, el tema del gobierno de las empresas plantea en nuestros días la cuestión de si los equipos ejecutivos han ido muy allá y de una cierta manera podrían haber secuestrado la empresa, en su beneficio y en perjuicio de los dueños.

en esto mi posición es en el sentido de que el equipo gerencial sí puede incluir elementos subjetivos en la ejecución, pero que debe mostrarlos con

transparencia y no ocultarlos a la junta directiva, porque hay más estabilidad en la relación si se obtiene ratificación aunque el ejecutivo pudiera juzgar que no la necesita. Y la otra buena práctica es mantener un constante y disciplinado ejercicio de distinción entre los elementos de la agenda propia del ejecutivo principal y la agenda de la entidad.

Cuando los principales ejecutivos de una empresa encuentran que tienen mayor poder relativo que la junta o que los dueños, en el momento en que estuvieran dispuestos a aprovechar esa posibilidad política, introduciendo su propia agenda, deberían plantearse la cuestión ética de si tienen derecho a hacerlo o si están asumiendo una responsabilidad que desborda sus atribuciones. Cuando el vacío de poder o los problemas de gobernanza fueran perjudiciales para la empresa, es obligación del equipo ejecutivo llamar la atención de los dueños, puesto que los perjudicados con un fracaso no solo son los dueños sino los clientes, los proveedores, el personal y la comunidad.

existe la probabilidad de que el equipo ejecutivo formule su propia agenda y trate de ejecutarla utilizando su mayor poder relativo con respecto a la junta. Los ejecutivos de vértice, los miembros de los equipos de alta gerencia, tienen como rasgo personal la búsqueda de poder. Nadie escala hasta el pináculo de una organización si no busca el poder. Quien busca el poder, muy a menudo lo busca para utilizarlo, aunque no es extraño que alguien lo busque por narcisismo o para disfrutar la delectación de tenerlo. por eso necesitan que se les recuerde el significado de los derechos de los dueños objetivados en la autoridad de la junta directiva y la forma ordenada en la que el poder debe fluir desde ellos.

Los seres humanos por diversas razones tenemos una necesidad de acumular y ejercer poder y siempre tenemos, como individuos, nuestra propia agenda, lo cual es beneficioso para la empresa y sus dueños cuando la agenda individual es coherente con la agenda de la empresa o de la institución. pero no son infrecuentes los casos en que la agenda personal de los ejecutivos podría estar alimentada

La GereNCIa NO es uN mOrO sIN seÑOr

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por deficiencias personales como la arrogancia o la inseguridad, por su miopía que impide tener claro todo el complejo panorama, por la falta de sensibilidad sobre la confidencialidad que merece la información que reciben o por sesgos personales positivos o negativos hacia colaboradores, proveedores, clientes o tecnología.

Los ejecutivos deben tener claro que el poder que tienen es para hacer que la empresa logre sus objetivos, no para conseguir que su agenda individual prospere. a esto último le he llamado en otras ocasiones “volver el rótulo para adentro” en alusión a lo que ocurriría si el cantinero es adicto al alcohol y cierra la cantina consigo dentro, en su propio beneficio. el poder debe ser legítimo, o sea, debe proceder de la fuente correcta y haberse obtenido con apego a las normas establecidas. Y debe ser también eficaz. el poder no es un cheque en blanco para hacer cualquier cosa, sino que es una delegación para empeñarse en el logro de lo que es mejor para la entidad de la que se trate.

según the economist (the way we govern now. the economist, Jan 9, 2003), las empresas están siguiendo varias prácticas con la finalidad de atender estas patologías en el uso del poder. en primer lugar se está tratando de separar los puestos de CeO y Chairman de la junta, porque es mucho lo que se puede manipular a la junta si se ocupa el cargo superior administrativo, se formulan las agendas, se le da seguimiento al cumplimiento de acuerdos y se conducen las reuniones. en alemania se apuesta a diluir el poder. se tienen dos niveles de junta: una junta gerencial formada por ejecutivos es responsable de la administración cotidiana y otra formada por representantes de los accionistas y trabajadores para la supervisión estratégica. Y se recurre cada vez más a lo que en nuestro medio llamamos reuniones químicamente puras -sin presencia de los ejecutivos- para plantear inquietudes sobre la forma como opera la junta y especialmente sobre la eficacia de las agendas de las sesiones.

siempre que se me ha planteado la disyuntiva, he dicho que prefiero una administración fuerte que

una junta fuerte. porque el día a día permite tener una visión que difícilmente se le puede transmitir a la junta y porque con frecuencia, cuando la junta microgerencia lo hace mal. pero eso no significa que el equipo gerencial pueda producir su propio plan estratégico y comportarse como moro sin señor haciendo caso omiso del canal orgánico de poder que va de los dueños a la junta y de aquí a la administración.

La GereNCIa NO es uN mOrO sIN seÑOr

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empecemos por preguntarnos si la preocupación por la corrupción tiene sentido práctico y entonces debería estar en la agenda de los

gerentes como tales o si se trata solamente de un afán abstracto por la práctica del bien y entonces debería estar en los propósitos personales de cada gerente como persona privada. La respuesta se obtiene cuando pensamos que la corrupción, al igual que la delincuencia común, constituye fuente de enriquecimiento que no tiene la contrapartida de crear valor. Cuando alguien produce una camisa y la vende con ganancia, crea valor. Cuando un carterista nos asalta, obtiene un ingreso pero no crea valor. tampoco crea valor una empresa que entra en acuerdos para inflar un precio y cuando lo que acuerda es dejar por fuera de una licitación productos competidores mejores, destruye valor. esto produce, según algunos autores lo han señalado, efectos perjudiciales en la comunidad, a saber:

encarecimiento de bienes públicos.

Disminución de la calidad de los servicios y bienes públicos.

reducción de la credibilidad en la democracia y el sistema político.

se perjudica la competencia, la cual produce una asignación eficiente de recursos.

propicia un aprendizaje social deteriorante.

este aprendizaje social deteriorante consiste en la incitación a la emulación, porque de alguna manera incita a practicar más corrupción, aunque solo sea para no estar en desventaja competitiva. también desestimula las actividades socialmente productivas, genera suspicacia y pérdida de confianza en los demás; y finalmente ensancha el umbral de respuesta ante lo ilícito, lo cual consiste en un encallecimiento moral, que nos va haciendo perder la sensibilidad por el acto corrupto o lo que en lenguaje costarricense podríamos describir como que nos “vamos haciendo más conchudos”. Cuando así ocurre, cuando la sociedad pierde capacidad de asombro ante la corrupción, cuando aumenta

el umbral de reacción o del todo no se reacciona ante el acto, se aumenta el beneficio esperado de los corruptos y se mejora el entorno en el cual operan. escuché hace tiempo una charla de la señora Vilma Villalobos, entonces ministra de Industria y Comercio, quien hacía un análisis lógico deductivo del asunto, diciendo que la satisfacción del corrupto crece cuando la probabilidad de ser detectado es baja y las penas que arriesga sufrir no son altas. Lo cual muestra con claridad la perversidad de la impunidad, porque reduce los “costos” esperados del acto corrupto.

¿Qué deberían hacer las empresas? ¿es éste un tema en el cual deberían contribuir porque es parte de su responsabilidad social? Las empresas utilizan unos recursos que tienen un costo de oportunidad. por ejemplo, las tierras que son ocupadas por fincas lecheras, podrían estar siendo ocupadas en producir hortalizas. La sociedad se beneficia si el uso que se hace de esos recursos es el mejor. salvo distorsiones, el buen uso de esos recursos produce ganancia a las empresas. De manera que una empresa sostenible es una empresa que está proveyendo al mercado productos con valor, los cuales como tales son elegidos por sus clientes para satisfacer sus necesidades. por eso se puede afirmar que la primera responsabilidad social de las empresas consiste en maximizar su sostenibilidad, esto es, sobrevivir a largo plazo. además, las empresas crean valor cuando reducen deseconomías externas o crean economías externas. una deseconomía externa, es por ejemplo contaminar el ambiente. La corrupción, al igual que la delincuencia privada y que la contaminación ambiental, disminuye la calidad de vida. por tanto reducir la corrupción es crear valor.

La construcción armónica de la nación la van haciendo la escuela, las iglesias, la familia, los partidos políticos, las empresas, como instituciones que conforman la sociedad. Llamamos instituciones a conjuntos de reglas de juego, no a conjuntos de recursos. Hay reglas de juego de las empresas o del hacer empresarial que se consideran funcionales a la sociedad, esto es, propician su beneficio. en efecto, hay consenso en que la libertad de emprender, el

COrrupCIÓN Y respONsaBILIDaD sOCIaL De Las empresas

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afán de lucro, el derecho de disfrutar de los frutos del esfuerzo, robustecen el bienestar de la sociedad.

La ética puede ser mirada como ciencia exacta, según el tratadista español Juan antonio pérez López. Dejemos a un lado si mentir es “malo”. aceptemos lo alto que sería el costo de entendernos en un medio donde mentir fuera aceptable. por tanto, los dictados de la ética podrían verse como los dictados de la ciencia: podemos ponerle tal carga a tal viga, pero la física dice que se rompe. Igual ocurre con la ética: podemos mentir, pero el costo social y personal de mentir es alto. La corrupción, no hay ninguna duda, deteriora el ambiente en el cual nos desenvolvemos.

Las empresas son centros de poder. Concentran capital físico, financiero, humano. educan a su personal. Lo condicionan culturalmente. toman decisiones que tienen impacto en muchas personas: sus trabajadores y sus consumidores. por tanto, sus faltas de corrupción están sujetas a la amplificación de consecuencias que se deriva de esas circunstancias. De ahí su obligación mayor de asumir un papel activo en la lucha contra la corrupción, mediante el estímulo, el robustecimiento, el financiamiento de los siguientes programas o acciones, algunos solo internos, muchos internos y externos:

Convertir el tema de la corrupción en un asunto de importancia nacional.

Difundir los perjuicios sociales de la corrupción.

sensibilizar sobre lo que es corrupto mediante tipologías de actos, a fin de iluminar la conciencia tal vez encallecida por el deterioro que se ha venido sufriendo.

sensibilizar sobre la doble moral que mira la paja en el ojo ajeno y no ve la viga en el propio o que públicamente condena los pecados veniales y no auto-censura los pecados mortales.

Determinar vulnerabilidades internas con las mismas metodologías con que se buscan riesgos.

analizar situaciones precursoras o inductoras de corrupción, como por ejemplo los sistemas de incentivos que podrían inducir a los ejecutivos a incurrir en actos de corrupción.

Desarrollar un enfoque sistémico, esto es atender a todas las variables que promueven la corrupción, empezando por cerrar los portillos que crea un estado regulador minucioso y el alto costo de las campañas políticas.

Hacer que los auditores externos reporten hechos relevantes relacionados con un catálogo de eventos que pudieran ser indicios de corrupción.

promulgar un código de ética, debidamente “aterrizado”, que proscriba la corrupción activa o pasiva, como lo propone antonio argandoña (Iese, universidad de Navarra).

Obtener una declaración jurada anual de los

ejecutivos de las empresas en la cual se afirme que no han participado ni se han enterado de actos de corrupción. en el reglamento interno y en las resoluciones sobre bonificaciones se debería señalar que la falsedad en esa declaración jurada disuelve sin responsabilidad patronal la relación laboral y anula las bonificaciones asignadas.

Comprometerse a declarar los hechos relevantes que pudieran convertirse en conflictos de intereses como el nombramiento de parientes en puestos importantes de entidades públicas con las cuales se hace negocios.

Hacer transparentes las donaciones a partidos

políticos.

establecer un “relator de corrupción” ante quien se pueda ejercer con seguridad la denuncia interna (“whistleblowing”). recordemos que el personaje del año 2002 de time magazine fueron las mujeres que sonaron el silbato en enron, World.com y FBI.

esmerarse por hacer operar un buen sistema contable de manera cabal, exacta, fiel.

COrrupCIÓN Y respONsaBILIDaD sOCIaL De Las empresas

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Que la junta directiva le dé un fuero especial al auditor para investigar casos de corrupción.

establecer pactos de no corrupción con los

competidores de determinados ramos. La Contraloría General de la república debería señalar los clusters significativos, por ejemplo, los proveedores de equipo electrónico al ICe, proveedores de servicios de construcción de carreteras, etc.

Que las empresas sean certificadas por algún organismo como no corruptas ni corruptoras, al igual que ahora se certifican como aplicadoras de los diferentes IsOs. estas empresas serían conocidas como empresas “sello blanco” en analogía a las empresas “sello verde” que practican un compromiso ecológico.

exigir el mejoramiento de los órganos de investigación, dentro de las instituciones públicas especialmente del ministerio público y de la Contraloría General de la república.

patrocinar a actividades de investigación y denuncia desarrolladas por los habitantes. Incentivar el surgimiento de grupos que hagan la función de “contralorías privadas”. esto no solo es educativo, sino que también permite que los habitantes tengan un papel activo contra la corrupción y evita su desesperanza dándoles algún control sobre la situación.

Fomentar una prensa muy acuciosa, sin ignorar que esto puede aumentar asimétricamente el poder político de los medios, estimulando su poder de veto.

Gestionar que en las instituciones públicas se confeccione una bitácora en las unidades que se relacionan por ejemplo con licitaciones, en la cual se registren reuniones y comunicaciones con personeros de las empresas privadas.

COrrupCIÓN Y respONsaBILIDaD sOCIaL De Las empresas

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en un reciente artículo(1) se recuerda la responsabilidad que tienen las juntas directivas en la selección, nombramiento y “coaching” del

CeO en las empresas estadounidenses, del presidente ejecutivo en nuestras sociedades anónimas, o en general, de la persona de mayor nivel ejecutivo, a la cual llamaremos gerente.

según los autores, la globalización y la intensa competencia explican en parte que un tercio de las Cien Compañías de la lista de “Fortune”, han sustituido a sus gerentes desde 1995. pero además, señalan que otra de las causas de esa alta tasa de “mortalidad gerencial” se debe a la forma inadecuada en que las juntas directivas seleccionan a los gerentes. a juicio de los autores, las juntas directivas no ponen verdadera atención en los rasgos de liderazgo del candidato, los cuales consisten en demostrar integridad personal, darle sentido al trabajo de otros, generar confianza y comunicar valores. al hacerlo, energizan a sus colaboradores, los empujan a alcanzar metas retadoras y a la vez, van desarrollando habilidades de liderazgo en otros. en una frase, los verdaderos líderes mueven el corazón humano. en vez de estos rasgos, difíciles de medir, las juntas directivas se apegan a otros rasgos de más fácil medición tales como los atestados técnicos del candidato.

el núcleo del artículo está en siete recomendaciones que son las siguientes:

llegar a una definición compartida de lo que es liderazgo

es usual que los miembros de la junta tengan diferentes ideas sobre lo que es liderazgo. unos pensarán en aspectos técnicos, otros se verán influenciados por estereotipos al uso. por eso conviene dedicar algún tiempo a ponerse de acuerdo al respecto. Y ese acuerdo deberá contener los rasgos esenciales descritos arriba. Como dicen los autores, si se quiere encontrar un líder, hay

que saber buscarlo sistemáticamente y el punto de partida es tener claridad en lo que hay detrás de ese concepto.

resolver previamente los desacuerdos estratégicos y los conflictos políticos

en las juntas puede haber discrepancias en los detalles o en la forma, de hecho es normal que las haya, pero cuando esas discrepancias se encuentran en aspectos esenciales como por ejemplo cuando falta acuerdo sobre los aspectos estratégicos, la empresa empieza a paralizarse y cualquier gerente, en esas circunstancias, se vería imposibilitado de accionar. La tarea de un nuevo gerente siempre es difícil. No hay que imponerle además la carga de lograr acuerdos o de poner la casa en orden, cuando los mismos miembros de la junta no han podido lograrlo. Lo estaríamos anulando si le ponemos la obligación de “andar con pies de plomo” para no desatar conflictos añejos entre facciones o si lo aprisionamos entre quienes quieren tal rumbo y quienes quieren el otro. Las juntas directivas no tienen por qué requerir de la unanimidad, pero sí tienen que tener mecanismos para lograr consensos.

resulta llamativo para los autores que aunque se sabe hace tiempo que las actividades de desarrollo del espíritu de equipo resultan útiles para los ejecutivos, los miembros de la directiva no recurren a ellas. recordemos que Drucker ha señalado hace mucho tiempo que el trabajo de la junta directiva tiene que ser un trabajo de equipo.

medir cuidadosamente las características personales del candidato

La mejor forma de medirlas es conversar con la gente que ha trabajado con esa persona. para renato tagiuri, distinguido autor sobre estos temas, quienes más saben sobre jefatura, son los colaboradores. He conducido ejercicios en los cuales los participantes listan rasgos valiosos de antiguos jefes. siempre se obtiene un repertorio de rasgos muy lleno de vida. Los colaboradores directos, y especialmente los de alto nivel, pueden dar testimonio de la existencia o

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(1) Don’t hire the wrong CEO, Warren Bennis y James O’Toole Harvard Business Review, mayo-junio 2000.

ausencia de rasgos de liderazgo en la persona que los han conducido.

señalan los autores que en esa búsqueda de características personales conviene hacer preguntas como las siguientes sobre la persona candidata al puesto:

¿Lidera de manera que inspire a los otros a confiar ella?

¿Hace que las personas se responsabilicen de sus resultados y de sus promesas?

¿se siente cómoda delegando tareas importantes a otros?

¿Cuánto tiempo dedica a desarrollar a otros?

¿Cuánto tiempo dedica a comunicar la visión, los objetivos y los valores de la empresa? ¿Consigue que sus colaboradores apliquen esos lineamientos a su trabajo cotidiano?

¿Cuán confortable se siente compartiendo información, asignando recursos, distribuyendo créditos y elogios?

¿Comunica su energía a otros?

¿Demuestra permanentemente respeto por los demás?

¿escucha activamente?

no dejarse impresionar por el show que montan algunos candidatos

Hay líderes elocuentes y silenciosos, extrovertidos e introvertidos, rápidos o lentos de pensamiento, con vigor en sus palabras o de verbo apacible, de mirada vivaz o de mirada inexpresiva. Hollywood y mucha de la literatura gerencial, han difundido el perfil de un líder de rápido andar, fácil palabra, velocidad de respuesta, decisiones radicales mientras camina por un pasillo. esto es solo el estereotipo del carisma visible. pero muchos candidatos preparan sus

entrevistas con los miembros de las juntas directivas según ese estereotipo, y lo que es más lamentable, muchos directores caen bajo el influjo de tales shows, sin pensar que las apariencias engañan y que es más fácil aparentar en una entrevista ser un líder que conseguir serlo en el trabajo de todos los días. Como dicen los autores, muchos de los verdaderos líderes, saldrían mal puntuados en cuanto a carisma visible, porque ese carisma visible, con frecuencia va de la mano de un ego inflado. Y la arrogancia de un ego inflado, impide entusiasmar a los colaboradores. más bien lo que posibilita el alcance de las metas empresariales, es la posposición del ego y la creación de condiciones para que los colaboradores puedan desarrollar su potencial.

reconozca que los verdaderos líderes pueden resultar amenazantes

en tiempos de cambio, los líderes pugnan por el cambio. así que los miembros de la junta cuya agenda consiste en conservar el statu quo, siempre se sentirán amenazados por la visión de la persona que tenga condiciones de liderazgo. esta tendencia, según los autores, se da con mayor frecuencia en las empresas cuyas juntas directivas no tienen suficientes miembros externos. estar consciente de esto disuelve el impulso a crear resistencias sobre candidatos cuyo rasgo más sobresaliente es su visión sobre lo que hay que cambiar y a inclinarse a favor de candidatos cuyo rasgo más distintivo es su curriculum en los aspectos técnicos.

La tendencia a seleccionar a alguien “de adentro” puede ser nociva. el ejemplo más reciente fue el nombramiento del sucesor de roberto Goizueta en Coca Cola. el señor Ivester solamente sobrevivió unos pocos meses en su puesto. pero dejar de considerar a los candidatos internos, podría llevar a las empresas a perderse de personas que hubieran tenido éxito en la posición. a juicio de los autores, los gerentes salientes tienen muy poca habilidad para escoger a su “príncipe heredero”.

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no se apresuren a juzgar

un candidato hábil, puede hacer la tarea de averiguar cuáles son los asuntos sobre los cuales la junta directiva es más sensible en el momento de la selección. Y podría venir a señalar una serie de modificaciones puntuales, que se necesitan hace tiempo y que a juicio de los directores mejorarían sustancialmente a la empresa. No hay que dejarse impresionar. Lo que la junta debería valorar en un candidato es que tenga una perspectiva amplia y de largo plazo y una posición sobre el rumbo estratégico de la empresa, una filosofía gerencial muy pensada y una clara idea de cómo aglutinar a todo el personal hacia las acciones requeridas.

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