ΜΙΑ ΟΛΙΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ:Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΑΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

Δήμητρα ΙορδάνογλουΛέκτορας

Πάντειο Πανεπιστήμιο

Η εκπαίδευση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού είναι μία από τις σημαντικότερες λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Ειδικά η ανάπτυξη ηγετών φαίνεται ότι συνεισφέρει ουσιαστικά στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για έναν οργανισμό (Day 2001). Βέβαια σε περιόδους οικονομικής κρίσης συχνά θεωρείται «πολυτέλεια» και πέφτει θύμα των περικοπών. Η μελέτη περίπτωσης που παρουσιάζεται παρακάτω αποδεικνύει ότι η επένδυση στην ανάπτυξη ηγετικών στελεχών - ειδικά σε τέτοιες περιόδους - μπορεί να συνεισφέρει στη δημιουργία θετικού κλίματος και αισθήματος ελπίδας στους εργαζόμενους.

Ο σκοπός του προγράμματος ήταν η ανάπτυξη διοικητικών ικανοτήτων και ικανοτήτων συναισθηματικής νοημοσύνης σε ηγετικά στελέχη. To πρόγραμμα παρακολούθησαν 120 στελέχη μεσαίου και ανώτερου ιεραρχικού επιπέδου Ο σχεδιασμός και η υλοποίηση του προγράμματος έγινε με βάση βέλτιστες πρακτικές που έχουν προταθεί και χρησιμοποιηθεί για την ανάπτυξη δεξιοτήτων σε στελέχη επιχειρήσεων και οργανισμών (Cherniss et al. 1998; Goleman 1999; Cavallo & Brienza, 2001; Goleman, Boyatzis & McKee 2002; Lennick 2007) και περιλάμβανε τη συμπλήρωση ερωτηματολογίου 360ο feedback, εκπαίδευση και προσωπική καθοδήγηση (personal coaching). Η υλοποίησή του έγινε σε πέντε φάσεις οι οποίες περιγράφονται αναλυτικά παρακάτω:

1η φάση: Σχεδιασμός προγράμματος. Ο σχεδιασμός έγινε από το τμήμα ΔΑΔ σε συνεργασία με τους συμβούλους που επιλέχτηκαν για να το υλοποιήσουν. Η επιλογή των ικανοτήτων προς ανάπτυξη έγινε με βάση το μοντέλο ικανοτήτων (competency model) του ομίλου, τη θεωρία, τα αποτελέσματα έρευνας κλίματος που είχε γίνει πρόσφατα αλλά και επιθυμητές ικανότητες που πρότειναν τα διευθυντικά στελέχη. Για παράδειγμα ο διευθύνων σύμβουλος είχε ζητήσει να συμπεριληφθεί η «ανοιχτή επικοινωνία» (με τα λόγια του «ανοιχτή πόρτα») ως επιθυμητή ικανότητα.

2η φάση: Επικοινωνία του προγράμματος. Οι υπεύθυνοι της ΔΑΔ έδωσαν μεγάλη έμφαση στην αναλυτική επικοινωνία των στόχων του προγράμματος προς τα στελέχη που συμμετείχαν, τονίζοντας την αναπτυξιακή του διάσταση και τα οφέλη τόσο για τους ίδιους όσο και για τον οργανισμό. Επίσης ξεκαθάρισαν την εμπιστευτικότητα της διαδικασίας, καθώς κανείς δεν θα είχε πρόσβαση στα αποτελέσματα παρά μόνο τα ίδια τα στελέχη και η σύμβουλος προσωπικής καθοδήγησης.

3η φάση: Δημιουργία ερωτηματολογίου 360ο feedback. Το ερωτηματολόγιο που δημιουργήθηκε περιλάμβανε ερωτήσεις που αξιολογούσαν διοικητικές, προσωπικές και κοινωνικές ικανότητες (Πίνακας 1). Μετά από πιλοτική έρευνα και μικρές αλλαγές που έγιναν, ξεκίνησε η online συμπλήρωση του ερωτηματολογίου από τα ίδια τα στελέχη, τους προϊσταμένους, τους υφισταμένους και τους άμεσους συνεργάτες τους.

1

ΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΈΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ

Ακριβής αυτοαξιολόγηση Ενσυναίσθηση Παρακίνηση ανθρώπωνΑυτοεπίγνωση Επίλυση συγκρούσεων Ανάπτυξη ανθρώπωνΠροσωπική ανάπτυξη Επιρροή Υποστήριξη ανθρώπωνΑυτοέλεγχος Επικοινωνία –Ανοιχτή πόρτα Ανάπτυξη ομάδαςΔιεκδικητικότητα Εστίαση σε αποτελέσματαΑυτοπεποίθηση Λήψη αποφάσεωνΠρωτοβουλία Διοίκηση απόδοσηςΠροσαρμοστικότηταΔημιουργικότηταΑκεραιότητα - διαφάνεια

Πίνακας 1. Οι ικανότητες του ερωτηματολογίου 360ο

4η φάση: Εκπαίδευση. Η φάση αυτή βοήθησε τους συμμετέχοντες να εξοικειωθούν με τις έννοιες και να είναι προετοιμασμένοι να δεχτούν τα αποτελέσματα του 360ο. Η εκπαίδευση έγινε σε ομάδες των 15 ατόμων, είχε διάρκεια πέντε ημερών με στόχο την ανάπτυξη των επιθυμητών ικανοτήτων. Είχε βιωματικό χαρακτήρα και συνδύαζε θεωρητική ανάλυση των εννοιών, παιχνίδια ρόλων, ατομικές και ομαδικές ασκήσεις, προβολή ταινιών κ.ά. Στο τέλος της εκπαίδευσης τα στελέχη παραλάμβαναν έναν κλειστό φάκελο με τα αποτελέσματα του 360ο με σκοπό να τα μελετήσουν πριν προσέλθουν στην προσωπική καθοδήγηση που θα ακολουθούσε σε διάστημα 2-4 ημερών.

5η φάση: Προσωπική καθοδήγηση. Η προσωπική καθοδήγηση ορίζεται ως μία διαδικασία απελευθέρωσης του δυναμικού των ανθρώπων με στόχο την μεγιστοποίηση της απόδοσής τους και έμφαση στη μάθηση παρά στη διδασκαλία (Bharwaney 2007). Το θεωρητικό μοντέλο στο οποίο βασίστηκε η προσωπική καθοδήγηση είναι το μοντέλο της αυτοκατευθυνόμενης αλλαγής (Boyatzis 1999, 2005) όπου το στέλεχος αναλαμβάνει την ευθύνη για την προσωπική του ανάπτυξη και αλλαγή. Μέσα από τον καθορισμό τόσο της παρούσας όσο και της επιθυμητής κατάστασης - σύμφωνα με τους μελλοντικούς στόχους του στελέχους – έγινε συζήτηση των αποτελεσμάτων του ερωτηματολογίου 360ο και κατάρτιση ενός σχεδίου προσωπικής ανάπτυξης για κάθε στέλεχος. Το σχέδιο περιλάμβανε τις ικανότητες προς ανάπτυξη (θέτοντας τρεις ως προτεραιότητες), χρονοδιάγραμμα, καθώς και αναπτυξιακές ενέργειες για την επίτευξη του κάθε στόχου. Επίσης συζητήθηκαν οι θετικές και αρνητικές δυνάμεις που θεωρούσε το στέλεχος ότι θα συναντούσε κατά τη διαδικασία εφαρμογής του σχεδίου.

Εδώ θα πρέπει να σημειωθεί ότι συχνά η προσωπική καθοδήγηση από την πλευρά του οργανισμού θεωρείται διαδικασία «υψηλού ρίσκου» καθώς τα στελέχη εμπλέκονται σε ιδιωτικές συζητήσεις που μπορεί να τους ωθήσουν να εγκαταλείψουν το «τοξικό» εργασιακό περιβάλλον (Bharwaney 2007). Ειδικά στις περιπτώσεις όπου υπάρχουν συσσωρευμένα συναισθήματα από το παρελθόν όπως θυμός, απογοήτευση από συμπεριφορές προϊσταμένων ή άλλες καταστάσεις, είναι τα θέματα που έχουν ανάγκη να συζητήσουν πρώτα τα στελέχη, κάτι που συνέβη και στη συγκεκριμένη περίπτωση Είναι λοιπόν σημαντικό το coaching να καταφέρει να ισορροπήσει ανάμεσα στα οφέλη για το άτομο και στα οφέλη για τον οργανισμό - επιχείρηση.

2

Παρακάτω συνοψίζονται τα βασικά συμπεράσματα που προέκυψαν κατά την προσωπική καθοδήγηση και την ανάλυση των αποτελεσμάτων του 360ο ερωτηματολογίου.

Τα στελέχη - στη συντριπτική τους πλειοψηφία - είχαν μελετήσει προσεκτικά τα αποτελέσματά τους πριν προσέλθουν στη συνάντηση και ήταν ανοιχτοί να τα συζητήσουν και να καταρτίσουν το σχέδιο προσωπικής ανάπτυξης.

Η εστίαση πρώτα στις δυνατές και μετά στις προς βελτίωση ικανότητες δημιουργούσε θετικό κλίμα και μεγαλύτερη δεκτικότητα από την πλευρά των στελεχών.

Σε λίγες περιπτώσεις υπήρξε μεγάλη έκπληξη για τα αποτελέσματα και αμυντική στάση των στελεχών που άρχισαν να ενοχοποιούν υφισταμένους για την χαμηλή βαθμολογία που τους έβαλαν σε συγκεκριμένες ερωτήσεις. Η διαχείριση αυτών των δύσκολων καταστάσεων από την πλευρά του προσωπικού καθοδηγητή απαιτεί υψηλή ενσυναίσθηση και κατανόηση των αμυντικών μηχανισμών που εμπλέκονται, ώστε μέσα από ερωτήσεις και συζήτηση να βοηθήσει τα στελέχη να δεχτούν πιο ομαλά τα σημεία βελτίωσής τους και να συνειδητοποιήσουν τη σημασία της ανάπτυξής τους για υψηλή μελλοντική απόδοση.

Σε αρκετές περιπτώσεις παρουσιάστηκαν σημαντικές διαφορές μεταξύ της βαθμολογίας του προϊσταμένου με την αντίστοιχη των υφισταμένων δείχνοντας την διαφορετική συμπεριφορά που μπορεί να έχει το στέλεχος προς τα «επάνω» και προς τα «κάτω» ή την διαφορετική εικόνα που μπορεί να έχουν αυτοί για τον ίδιο. Επίσης συχνά υπήρχαν μεγάλες αποκλίσεις στη βαθμολογία των υφισταμένων γεγονός που δείχνει ότι, ειδικά στις μεγάλες ομάδες, υπάρχουν πάντα κάποιοι «δυσαρεστημένοι». Παρόλο που το στέλεχος για λόγους εμπιστευτικότητας δεν γνώριζε την βαθμολογία του κάθε υφισταμένου ξεχωριστά, μέσα από τη συζήτηση μπορούσε να εντοπίσει το πρόσωπο αλλά κυρίως τους λόγους της δυσαρέσκειας και να προσπαθήσει να βελτιώσει τη συμπεριφορά του στο μέλλον.

Οι ικανότητες που συγκέντρωσαν συνολικά την υψηλότερη βαθμολογία ήταν η επικοινωνία - ανοιχτή πόρτα, η αυτοπεποίθηση και η ακεραιότητα – διαφάνεια, ενώ τη χαμηλότερη βαθμολογία συγκέντρωσαν η ενσυναίσθηση, η ακριβής αυτοαξιολόγηση και η επιρροή. Οι τρεις ικανότητες που τα περισσότερα στελέχη έθεσαν ως βασικούς στόχους βελτίωσης ήταν η ενσυναίσθηση, η ανάπτυξη ομάδας και η παρακίνηση ανθρώπων.

Τα στελέχη αναφέρθηκαν στην ανάγκη υποστήριξης τους από την επιχείρηση και κυρίως από τους προϊσταμένους τους μέσα από τη δημιουργίας οργανωσιακής κουλτούρας που να ενθαρρύνει και να επιβραβεύει τις αλλαγές. Το γεγονός ότι στο πρόγραμμα συμμετείχαν όλα τα ηγετικά στελέχη θεωρήθηκε πολύ θετικό για την δημιουργία κοινής κουλτούρας και κοινής «γλώσσας» επικοινωνίας.

Η αξιολόγηση του προγράμματος από τους συμμετέχοντες κυμάνθηκε σε άριστα επίπεδα δείχνοντας την ικανοποίησή τους συνολικά. Βέβαια ο βαθμός επίτευξης των αναπτυξιακών στόχων για κάθε στέλεχος θα φανεί στην επόμενη συμπλήρωση του 360ο καθώς το πρόγραμμα βρίσκεται σε εξέλιξη.

3

Η πρόκληση που παρουσιάζεται τώρα για τη ΔΑΔ είναι να καταφέρει να ανταποκριθεί στις προσδοκίες που έχει δημιουργήσει η εφαρμογή του συγκεκριμένου προγράμματος σε όλους τους εργαζομένους, ώστε η επένδυση να φέρει τα προσδοκώμενα αποτελέσματα μέσα από την επίτευξη αλλαγών τόσο σε ατομικό όσο και σε οργανωσιακό επίπεδο.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Bharwaney, G. (2007). Coaching Executives to Enhance Emotional Intelligence and Increase Productivity. In BarOn, R., Maree, J. G., & Elias, M. J. (Eds). Educating People to be Emotionally Intelligent. Praeger Publishers.

Βoyatzis, R.E. (1999). Self-directed change and learning as a necessary meta-competency for success and effectiveness in the 21st century. In R. Sims, & J.G.Veres (Eds.). Keys to employee success in the coming decades. Westport, CN: Greenwood Publishing.

Boyatzis, R.E. (2005). Core competencies in coaching others to overcome dysfunctional behavior. In Vanessa Druskat, Gerald Mount, & Fabio Sala, (eds.).Emotional Intelligence and Work Performance. Erlbaum. 81-95.

Cavallo, Κ. & Brienza, D. (2001). Emotional Competence and Leadership Excellence at Johnson & Johnson: The Emotional Intelligence and Leadership Study. The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, www.eiconsortium.org

Cherniss, C. Goleman, D., Emmerling, R. Cowan, K. & Adler, M. (1998). Guidelines for Best Practice. The Consortioum For Research On Emotional Intelligence in Organizations. www.eiconsortium.org

Day, D. V. (2001). Leadership Development: a Review in Context. Leadership Quarterly, 11/4, 581-613.

Goleman, D. (1999) Η Συναισθηματική Νοημοσύνη στο Χώρο της Εργασίας. Εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα.

Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2002). Ο νέος ηγέτης. Η δύναμη της συναισθηματικής νοημοσύνης στη διοίκηση οργανισμών. Ελληνικά Γράμματα.

Lennick, D. (2007). Emotional Competence Development and the Bottom Line: Lessons from American Express Financial Advisors. In BarOn, R., Maree, J. G., & Elias, M. J. (Eds). Educating People to be Emotionally Intelligent. Praeger Publishers.

4