ءاد ا ةرادإ مﺎﻈﻧ ﺔﻳدﺎﺤﺗﻻا ﺔﻣﻮﻜﺤﻟا ﻲﻔﻇﻮﻤﻟ ·...

نظام إدارة ا�داءلموظفي الحكومة االتحادية

طبعة رقم ( ٢ )

نظـام إدارة األداء لموظفي الحكومة االتحـادية

دولة اإلمارات العربية المتحدة

الهـيئة االتحـادية للموارد البشرية الحكـومية

جــــدول المحـتويــاتالمقدمة

الفصل األول : اإلطار العام أوال : المبادئ

ثانيا : نطاق التطبيقثالثا : األهداف

رابعا : ركائز النظامخامسا : التعريفات

الفصل الثاني : المهام والمسؤوليات

) FAHR( أوال : الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكوميةثانيا : الوزير المعني

ثالثا : وكالء الوزارات والمدراء العامون في الحكومة االتحاديةرابعا : إدارات الموارد البشرية في الجهات الحكومية التابعة

للحكومة االتحاديةخامسا : الرؤساء المباشرون

سادسا : الموظفون

الفصل الثالث : دورة نظام إدارة أداء الموظفين

أوال : مراحل دورة أداء الموظفين1- تخطيط األداء

2- المراجعة المرحلية3- التقييم النهائي لألداء السنوي

رسم بياني يوضح دورة إدارة أداء الموظفينالمرحلة األولى : تخطيط األداء

أ- إسقاط األهداف ب- إعداد وثيقة االداء السنوي

1- تحديد األهداف2- تحديد ثقل أو وزن األهداف

3- تحديد الكفاءات السلوكية

المرحلة الثانية : المراجعة المرحليةالمرحلة الثالثة : تقييم األداء السنوي

أوال : مسارات التقييم1- تقييم األداء السنوي لألهداف والمهام

2- تقييم األداء السنوي للكفاءات السلوكيةثانيا : نتائج األداء

الفصل الرابع : عملية الضبط وموازنة النسب والشكاوى والتظلمات

أوال : عملية الضبط وموازنة النسبثانيا : الشكاوى والتظلمات

الفصل الخامس : مكافآت مرتبطة باألداء وسياسات التدريب

أوال : الترقيات والعالوة الدوريةثانيا : الحوافز المعنوية

ثالثا : المكافآت السنويةرابعا: خطط التطوير الفردية

الفصل السادس : إدارة األداء المتدني واألحكام العامة

أوال : كيفية معالجة األداء المتدنيثانيا : أحكام عامة

مرفقات النظام

ملحق )ب( طريقة حساب نتائج االداء النهائية

6نظام إدارة األداء لموظفي الحكومة االتحادية في اإلمارات العربية المتحدة

المقدمة

خالل من تطبيقها الى االتحادية الحكومة تسعى التي الحديثة اإلدارية للمفاهيم تطبيقًا التي تنظم عمل الجهاز االداري في الحكومة االتحادية وعلى راسها المرسوم التشريعات الذي االتحادية الحكومة في البشرية الموارد بشأن 2008م لسنة )11( رقم اتحادي بقانون تضمن حكما يقضي بضرورة إصدار نظام إلدارة األداء وذلك لما لهذا النظام من اهمية على مستوى الموظف والحكومة على حد سواء فقد قامت الهيئة االتحادية للموارد البشرية

الحكومية بإعداد هذا النظام.

طريق عن تحقيقها الى الحكومة تسعى التي النتائج االداء قياس بمفهوم ويقصد موظفيها من خالل اإللتزام باألهداف والوسائل المتفق عليها وعلى هذا األساس فان األداء إلى األداء ال يعتبر هدفا في حد ذاته وانما وسيلة لتحقيق غاية وهي »النتائج« ولهذا ينظر على أنه الترجمة العملية لكافة مراحل التخطيط في الجهة الحكومية لذا واستناداً ألحكام

المرسوم بقانون المشار اليه اعاله فان من شان هذا النظام ان يؤدي الى :

إرساء قواعد األداء ومعايير التقييم السنوي للموظفين. - 1تحديد مستويات األداء التي ُتستحق عنها العال وة الدورية. - 2

اعتماد مستويات األداء المطلوبة للترقية. - 3رسم مسار التظلمات من نتائج تقييم األداء السنوي. -4

مهمة القانون بموجب الحكومية البشرية للموارد االتحادية الهيئة تتولى وإذ وعليه دراسة واقتراح السياسات والتشريعات المتعلقة بالموارد البشرية على مستوى الحكومة االتحادية والجهات الوزارات لكـافة األساسية المرجعية النظام هذا يكون ان تأمل فإنها

فيما يتعلق بإدارة اداء موظفيها على الوجه االمثل.


المبادئ اواًل:

يستند نظام إدارة األداء لموظفي الحكومة االتحادية على المبادئ التالية:

التوافق االستراتيجي: -

بمعنى تعزيز وتطوير ثقافة األداء من خالل ربط أداء الموظف الفردي بالتوجه االستراتيجي للحكومة االتحادية بشكل عام والوزارة أو الجهة االتحادية التي يعمل

بها الموظف بشكل خاص.

اإلدارةباألهــــداف: -

هي إشراك الموظف في التخطيط وصنع األهداف لكي يلتزم بالضوابط والمعايير التي تحقق األهداف كونه يشعر بأن عمله ذو قيمة ومحل تقدير من جهة اإلدارة مما يتحقق معه

الرضا الوظيفي.

التغذية العكسية: -

تشجيع المالحظات المنصفة واإليجابية من الرؤساء المباشرين المتابعين ألداء موظفيهم وذلك كأسلوب لتطوير ومراجعه األداء.

العالقة التكاملية )التبادلية(: -

ربط األداء بالحوافز والعالوات وفرص الترقية والتدريب والتطــوير حيث يعتمد قياس فاعلية أداء الجهة الحكومية على مدى تحقيقها لألهــداف.

العدل والمصداقية: -

إرســاء نـظام إلدارة أداء الموظفين يتسم بالثبات والعدل واإلنـصاف والمصداقية من خـالل تحديد معايير وسياسات وإجراءات واضحة تتماشى مع تشريعات وانظمة الحكومة االتحادية.

اإلطـــار العـــامالفصل األول:


علمًا أن تطبيق هذا النظام سوف يتم وفق اإلطار الزمني المبين بالجـــدول رقم ) 1 ( المبين أدنـــاه :

السنة الثانيةالسنة األولىاألولويات

اسقاط أهداف األداء الرئيسيةاسقاط األهداف من درجة

وكيل وزارة حتى الدرجــة الرابعــة

اسقاط األهداف لكل الدرجات وفق هذا النظام

تحديد الكفاءات استنادًا إلى إطار عام الكفاءات الخاص بالحكومة االتحادية

ينطبق ينطبق

ينطبقاختياريوضع وقياس وزن األهداف

سيتم تحديدها سيتم تحديدهامكافآت مرتبطة باألداء

األهـــداف ثالـــثًا:

تسعى الحكومة االتحادية من خالل إعداد هذا النظام إلى:

ترسيخ منهج يضمن ربط األداء بمكافأة اإلنجاز والنتائج المتمّيزة. -

تحسين وزيادة إنتاجية الموظفين من خالل تقييم أداء سنوي ينسجم مع أهداف الحكومة االتحادية. -

مطابقة األهداف االستراتيجية للدوائر التابعة للحكومة االتحادية وترسيخها على المستويات الفردية. -

تشجيع وتعزيز اإلنجازات الفردية ضمن مظلة روح العمل الجماعي. -

تطوير وتشجيع ثقافة التعليم المستمر وزيادة فرص التطوير االحترافي المهني. -

تمكين الجهات الحكومية االتحادية من تحديد وتقدير الموظفين الذين يتمتعون بدرجة عالية -

من األداء المتميز والكفاءة والمهارة التي تساهم في تحقيق التميز الحكومي.

وضع أسس واضحة لقياس مدى اإلسهامات الفعلية في تحقيق وإنجاز األهداف االستراتيجية -للجهات االتحادية.

نطاق التطبيق ثانـــيًا:

يطبق هذا النظام على كافة الوزارات والجهات االتحادية بغض النظر عن نوع ومدة العقد أو لدرجة الوظيفية بما في ذلك الموظفين العاملين بدوام جزئي وبدوام كامل ويستثنى من ذلك أعضاء

السلك القضائي على أن تتوافق أنظمة األداء الخاصة بهم مع المبادئ العامة واإلطار العام لهذا النظام .


رابــــعًا:

ركـائز النظام

الهدف من إعداد نظام إدارة أداء الموظفين هو ضمان التركيز على إنجاز األهداف المؤسسية للحكومة الرسم في مبين هو كما الموظفين أداء إدارة لنظام الرئيسية المحاور فان الغاية ولهذه االتحادية

البياني أدناه تدور حول ركيزتين أساسيتين هما:

األهـــداف:

الموظف تساعد األهداف هذه أن حيث السنة خالل إنجازه الموظف من ع ُيتوقَّ ما المحور هذا وُيمثل وفاعلية كفاءة بكل اإلنجاز يحقق مما عمله في الهامة الرئيسية النواحي على التركيز ضمان على إضافة لذلك تتم مالئمة وربط جميع أهداف الموظفين مع األهداف المؤسسية للجهات االتحادية أو

المتطلبات التشغيلية لإلدارات واألقسام.

الكـفاءات:

العام اإلطار وفق ألهدافه الموظف إنجاز كيفية تحدد التي اآللية أو األسلوب في المحور هذا يبحث للكفاءات السلوكية اذ يتضمن اإلطار العام للكفاءات السلوكية مجموعتين مختلفتين من الكفاءات هما ) ثالثة قيادية و ستة أساسية( واللتين تم تطويرهما وفقًا لألولويات والقيم االستراتيجية ووثيقة مبادئ السلوك المهني وأخالقيات الوظيفة العامة الخاصة بالجهة االتحادية وذلك وفقًا لما هو مبين

في الجدول أدنـــــاه:


التفكيراالستراتيجي

للجهة االستراتيجية األهداف وربط للمستقبل، واضحة رؤية وبلورة خلق على القدرة خلق لغايات الجهة ألولويات األجل طويل تحليل ذلك ويشمل العمل. بأولويات االتحادية رؤية مشتركة لموظفين، الجهة االتحادية وذلك لتشجيعهم وتوليد االهتمام والحماسة

لديهم تجـــاه هذه الرؤية، وتحفيزهم لتحقيق األهداف االستراتيجية للجهة االتحــادية.

تمكين الموظفين وتطوير قدراتهم

القدرة على تحفيز وتشجيع الموظفين وفرق العمل عن طريق منحهم الصالحيات الالزمة لتيسير األعمال المناطة بهم وتوفير الدعم و االرشاد والتطوير، وإيجاد بيئة عمل مشجعة على تحقيق أعلى مستويات األداء الفردي ، وإعداد القادة المستقبليين مما يضمن استدامة

نجاح الجهة االتحادية.

قيادة التغييرالعمل آلليات البناء والنقد التغيير، فكر لتبني العمل وفرق الموظفين تحفيز على القدرة

وقيادة مبادرات التطوير بالتوافق مع رؤية الجهة وأهـدافها االستراتيجية.

التواصل ومهارات االتصال

األفكار عن التعبير خالل من اآلخرين في والتأثير واالقناع والشرح االستماع على القدرة خطيا، أم شفهيًا سواء الجوانب، مختلف في الموقف مع وتتوافق تتالءم بطريقة واآلراء

بالطريقة التي تؤدي إلى تحقيق غاية التواصل اإليجابي.

العمل بروح الفريق الواحد

القدرة على العمل بشكل جماعي وبروح الفريق الواحد بين مختلف الوحدات التنظيمية من جميع على االيجابية الروابط على المحافظة مراعاة مع المشتركة. األهــداف تحقيق أجل

المستويات بغض النظر عن االختالفات الثقافية اضافة الحترام وجهات النظر المتبادلة.

التركيز على النتائج

في والتميز الفعالية التركيزو على والحفاظ ، االستراتيجية األهـداف وتحقيق تحديد على

التحديات تذليل على القدرة ذلك ويشمل الجهة. أهــداف مع تنسجم التي النتائج تحقيق

والعقبات التي تعترض العمل وإيجاد الحلول المناسبة لها، وفـقا لإلمكانيات المتاحة.

إدارة الموارد بفاعليةتحقيق في التميز معايير واعتماد الجهة لموارد الفعال و السليم التخطيط على القدرة الموظفين التعاون وتحفيز االولويات وتشجيع أهدافها واستراتيجياتها، مما يشمل تحديد

لتأدية مهماتهم وفقًا لمعايير التميز المطلوبة.

المساءلةومعالجة به، المناطة المهام على المترتبة قراراته نتائج عن المسؤولية كامل تحمل وانجاز األهداف بتحقيق االلتزام على له التابعين الموظفين وتشجيع بفعالية، المشاكل

المهمات المكلفون بها بكل صـدق وأمـانة.

التركيز على خدمة العمالء

الخدمات لتقديم والسعي والخارجيين، الداخليين العمالء احتياجات فهم على القـدرة الخدمة متلقي على التركيز ويشمل ومهنية. باحتراف االحتياجات هذه لتلبية الالزمة

بمنحهم خــدمات عالية ضمن االمكــانيات المتاحــة.

ـةـــــ

ديقيا

الت

ءاـــا

فــــلك

اة

ــيســــ

سااأل

ت ءا

ـــاكف

ال


أعــد ت الهيئــة اإلطار العام للكفاءات السلوكية بشكل مفصل يتم الرجوع إليه من قبل المعنيين عند تحديد الكـــفاءات السلوكية والمستويات المحددة لكل كــــفاءة ودرجــــة وظيفيـــة.

رسم بياني ) 1 ( ركـــائز النظام


خامسًا:

- التعريفات

في تطبيق احكام هذا النظام يقصد بالكلمات والعبارات التالية المعاني المبينة قرين كل منها ما لم يقض سياق النص خالف ذلك :

الدولة: االمارات العربية المتحدة.

الحكومة:

حكومة دولة االمارات العربية المتحدة.

مجلس الوزراء:

مجلس الوزراء لدولة االمارات العربية المتحدة.

الــــــوزارة:

اية وزارة منشأة وفق احكام القانون االتحادي رقم )1( لسنة 1972 م بشان اختصاصات الوزارات وصالحــيات الوزراء والقوانين المعدلة له او وفقا ألية قوانين اخرى.

الجهة االتحادية:

الهيئات والمؤسسات العامة االتحادية.

الهـــــيئة:

الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية.

القـــانون:

المرسوم بقانون اتحادي رقم )11( لسنة 2008م بشان الموارد البشرية في الحكومة االتحادية.

الالئحة التنفيذية:

الالئحة التنفيذية للمرسوم بقانون اتحـــادي رقم )11( لسنة 2008م بشان الموارد البشرية في الحكـــومة االتحـــادية الصــــادرة بموجب قرار مجــلس الوزراء رقم )13( لســـنة 2010م.


الموظف:

هو من يشغل احدى الوظائف الواردة في ميزانية أية جهة حكومية اتحادية ويخضع ألحكام نظام إدارة أداء الموظفين.

تقييم األداء السنوي:

هي عملية يجري خاللها تقييم أداء الفرد بالمقارنة مع األهداف والمؤشرات الرئيسية لألداء التي تم وضعها بصورة مشتركة بين كل من الموظف والرئيس المباشر عن الفترة التي يتم خاللها التقييم علمًا بأن هذه األهداف والمؤشرات ُمحددة أصاًل في بداية فترة التقييم وتخضع لتحديث مستمر خالل فترة األداء وذلك

لمراعاة حدوث أي تغييرات كبيرة في المهام أو المسؤوليات.

إطـــار الكفاءات السلوكية:

هو عبارة عن إطار عام يتضمن بعض المهارات )القيادية او االساسية( الخاضعة للقياس والتي يتعين توافرها لدى موظفي الحكومة االتحادية.

نموذج الشكاوى والتظلمات:

هو النموذج المعتمد لتقديم تظلم أو اعتراض على نتيجة تقييم األداء السنوي للموظف من)فئة يحتاج الى تحسين( فقط.

خطــة التطــوير الفردية:

هي عبارة عن خطة عمل معده بشكل يتالءم مع وظيفة الشخص المعني لتطوير كفاءات محددة )معرفية وفنية وكفاءات سلوكية قيادية او اساسية( ويكون من شانها تحسين أدائه في وظيفته الحالية أو من اجل

إعداده لتولي مسؤوليات اخرى جديدة.

أهداف األداء الرئيسية:

هي عبارة عن اهداف قابلة للقياس يتم تحديدها واالتفاق عليها مسبقًا بين الرئيس المباشر والموظف في بداية دورة تقييم االداء ويكون من شانها عند نهاية دورة إدارة األداء ان تساعد في قياس مدى تقّدم

الموظف نحو تحقيق األهداف أو المهام الفردية المطلوبة منه.

الرئيس المباشر:

هو الشخص المسؤول عن عملية التخطيط وتقييم أداء الموظف.


المراجعة المرحلية:

المسؤوليات وتقييم مراجعة أجل من والموظف المباشر الرئيس بين ُيعقد دوري اجتماع عن عبارة هي األداء مستوى من موقعه معرفة من الموظف يتمكن لكي السنوي االداء وثيقة في الواردة والسلوكيات المطلوب ليستطيع تصحيح مساره وذلك قبل نهاية فترة التقييم على أن يكون هذا االجتماع موثقًا وموقعًا

عليه من قبل الطرفين حسب النموذج الخـــاص بذلك.

المراجعة الدوريـــة:

الرئيس المباشر والموظف لتصحيح أو دعم الرقابة الوقائية المتمثلة بالمراجعة المستمرة من قبل تعني االنجــــاز وفــــقًا للمسؤوليات أو السلوكــــيات المحددة في وثيقة االداء السنوي.

وثيقة األداء السنوي:

هي عبارة عن خطة عمل مدونه على نموذج خاص ومعتمد تتضمن األهداف والمؤشرات مع بيان وزن كل هـدف وكيفية قياس االنجاز والمهام والمسؤوليات واليات التقييم لكل هـدف.

ثقل األهــــداف:

هي عملية تهدف الى بيان وأهمية وزن بعض األهــداف بالمقارنة مع أهداف أخرى خالل سنة التقييم.

خــطة تحـــسين األداء:

هي خطة اجرائية يتم وضعها لتحسين أداء الموظف تكون مدتها 6 أشهر، وهي مخصصة للموظفينالذين يحصلون على تصنيف أداء »بحاجة إلى تحسين«.

لجنة ضبط وموازنة النسب:

العادل التقييم النظام ويناط بها ضمان اتحادية تطبق هذا او جهة التي يتم تشكيلها في كل وزارة اللجنة والمنصف لنتائج تقييم االداء السنوي كما هو موضح في الفصل الرابع من هذا النظام.


بما أن هذا النظام يتصف بالشمولية من حيث التطبيق والتنفيذ األمر الذي معه يتطلب تحديد المسؤوليات وذلك لغايات حسن تطبيقه على الوجه األمثل من قبل كافة المعنيين في الحكومة االتحادية لهذا كان ال بد

من توزيع المهام والمسؤوليات بين المعنيين كالتالي:

اواًل :

) FAHR( الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية

تتمثل مهام الهيئة فيما يلي:

- تطوير كافة آليات وسياسات وإجراءات إدارة أداء الموظفين العاملين في الحكومة االتحادية إضـــافة لتوفير أدوات الدعم الالزمة ألفضل الممارسات.

- تطوير إطار الكفاءات السلوكية للحكومة االتحادية الذي ُيطبَّق في جميع الجهات التابعةاالتحادية. للحكومة

- متابعة التزام الجهات الحكومية باألحكـام المنصوص عليها في هـذا النظام.

- توفير الدعم االستشاري للجهات الحكومية االتحادية خالل مرحلة التطبيق.

- تلقي التقارير السنوية االحصائية من كافة الجهات الحكومية عن مدى فعالية نظام إدارة أداء الموظفين.

- وضع خطة للتنفيذ المرحلي لنظام ادارة أداء موظفي الحكومة االتحادية وتعديله مستقباًل.

ثانيًا:

المعني الوزير

تشمل المسؤوليات الرئيسية ما يلي:

- اإلضطالع بالدور الرئيس والمسؤول عن تطبيق نظام إدارة أداء الموظفين.- توفير الموارد الالزمة لغايات تطبيق النظام في الجهة االتحادية المعنية.

- االشراف العام على تطبيق النظام في الجهة االتحادية المعنية.- التوجيه المباشر للمعنيين داخل الوزارة نحو االهتمام بتفعيل النظام حسب القواعد المقررة فيه.

- اإليـــعاز برفع التقارير السنوية االحصائية بنتائج تقييم أداء الموظفين إلى الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية.

المهام والمسؤولياتالفصل الثاني :


ثالثًا:

وكـــالء الوزارات والمدراء العامون في الجـــهات االتحــادية

تشمل المسؤوليات الرئيسية ما يلي:

ضمان تطبيق نظام وإجراءات إدارة أداء الموظفين اضافة لضمان التواصل الفعال -مع المعنيين داخل الوزارة أو الجهة االتحادية.

تولي المسؤولية عن التطبيق الفعال لعملية الضبط وموازنة النسب الفعالة في جميع القطاعات -و اإلدارات التابعة لهم.

رفع التقارير السنوية االحصائية عن نتائج تطبيق النظام وفقًا للمؤشرات التي تضعها الهيئة - بهذا الشأن.

رابعًا:

إدارات الموارد البشرية في الجهات الحكومية التابعة للحكومة االتحادية

يتعين على تلك االدارات القيام بما يلي:

تولي مسؤولية ادارة وتطبيق نظام إدارة أداء الموظفين وملحق اإلجراءات الخاص بالنظام ونماذج -إدارة أداء الموظفين و إطار عام الكفاءات السلوكية في الجهات التابعة لها.

التنفيذ الدقيق والفعال للنظام بما يحقق الهدف المقصود منه. -

تقديم الدعم والمساندة للرؤساء المباشرين خالل تطبيق نظام إدارة أداء الموظفين. -

عقد ورش عمل ودورات تدريبية للمدراء المباشرين والموظفين تهدف الى توعية -بنظام إدارة األداء.

التواصل مع الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية لغايات توضيح أي عقبات أو صعوبات من - شأنها أن تعرقل التطبيق الصحيح للنظام أو أي مشاكل أخرى طارئة.

- إعداد تقارير احصائية سنوية شاملة حول األداء العام لتطبيق النظام عن تلك الجهات وتقديمهاإلى الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية.

ضمان التزام كافة القطاعات واالدارات في الجهات االتحادية باالطار الزمني المحدد لدورة اداء - الموظفين.


خامسًا:

المباشرون الرؤســاء

داخل النظام لهذا الفعال التطبيق عن األولى المسؤولية االتحادية الجهة في المباشرون الرؤساء يتولى إداراتهم وضمن الوقت المحدد وذلك من خالل:

التأكد من فهم مرؤوسيهم لنظام إدارة األداء فهمًا صحيحًا وشاماًل. -

مناقشة مرؤوسيهم و االتفاق معهم على األهداف والكفاءات السلوكية وخطط التطوير الفردية. -

متابعة اداء مرؤوسيهم وإدارة تطوير أدائهم من خالل المراجعة الدورية المستمرة والمرحلية. -

المناقشة واالتفاق على وثيقة االداء السنوي. -

تزويد مرؤوسيهم وفرق العمل بالتغذية الراجعة حول أدائهم، وقياس األداء الفردي لكل موظف. -

االعداد الكامل والمسبق للمراجعة المرحلية وتوثيقها حسب االصول. -

اتخاذ كافة االجراءات الالزمة لعملية التقييم السنوي النهائي. -

تقييم أداء مرؤوسيهم بكل موضوعية وشفافية على ضوء االنجاز الذي تحقق. -

االلتزام باالطار الزمني المحدد لدورة إدارة أداء الموظفين. -

سادسًا:

الموظفون

هذا تطبيق في ومهم كبير دور لعب منه يطلب إذ األداء إدارة لنظام االساسية الركيزة الموظف يعتبر النظام من خالل:

اقتراح األهــداف والوزن الخاص بكل هدف و االتفاق عليها مع الرئيس المباشر. -

السعي لطلب التغذية الراجعة والمالحظات من الرئيس المباشر وإجراء الحوار واالتفاق معه على -خطط العمل وكيفية تطبيقها.

الفـــــردية. التطـــــــوير خـــــطط بإعـــــــداد المبادرة -

تنفيذ خطـط األداء المتفق عليها بموجب وثيقة األداء السنوي بدقة وأمانة من اجل تحقيق -المقررة. االهـــداف

المبادرة بالطلب إلى الرئيس المباشر لمراجعة األداء من خالل المراجعة الدورية . -


للجهة االستراتيجية األهداف مواءمة وكيفية ومراحله األداء إدارة نظام محتوى في الفصل هذا يبحث االتحادية مع االهداف الفردية للموظف ومن ثم كيفية اعداد وثيقة االداء والمراجعة المرحلية ثم التقييم التقييم نتائج على المترتبة والنتائج التظلمات مسار وبيان النسب وموازنة الضبط لجنة واعمال النهائي

السنوي النهائي من حيث ربطها بالترقيات والعالوة الدورية والمكافآت وذلك كما هو مبين ادنـــاه.

علما بان هذا النظام مرفق بهذا الملحق رقم )أ( الخاص بدليل االجراءات الذي يوضح كل خطوة من الخطوات الواجب اتباعها من قبل المعنيين عند التطبيق العملي لهذا النظام.

اواًل :

مراحل دورة أداء الموظفين

إن دورة إدارة أداء الموظفين في الحكومة االتحادية تمر في ثالث مراحل هي:

1- تخطيط االداء

إن مرحلة تخطيط األداء لنظام إدارة أداء الموظفين في الحكومة االتحادية يتم تحديدها استناداً إلى عاملين أساسيين هما:

- الخطة التشغيلية واالستراتيجية لكل جهة اتحادية.

االتحــــادية. السلوكـــية للحــكومة الكــــفاءات إطـــار -

وتبدأ هذه المرحلة في شهري ) يناير وفبراير ( من كل عام حيث يتم االتفاق فيها على وضع االهداف وتحديدها اضافة لبيان التوقعات والكفاءات المطلوبة من الموظف والمتوقع منه ان ينجزها مع نهاية السنة وتدوين كل ذلك في وثيقة األداء السنوي وذلك حسب الدرجة الوظيفية المبينة في)نموذج رقم 1/أ و 1/ب ( و التي يجب

ان يوقع عليها كل من الموظف والرئيس المباشر في هذه المرحلة.

2- المراجعة المرحلية

يكون موعد هذه المرحلة في شهري) 6 و 7 ( من كل عام اذ يتعين خالل هذه المرحلة مراجعة جميع ما تم إنجازه من أهـداف ومهام وفقًا ًلما تم االتفاق عليه في وثيقة االداء السنوي وذلك لغايات الوقوف على نقاط القوة وتعزيزها ونقاط الضـعف ومعالجتها والتوجيه وتصحيح مسار العمل نحو تحــقيق االهــداف والمـــهام المطلوبة بما يتوافق ويحـقق افـضل النتائج عند التقييم السنوي وذلك حـسب الدرجــــة الوظيفية المبينة

في )نموذج رقم 2 / أ و 2 / ب(.

دورة نظام إدارة أداء الموظفين الفصل الثالث:


ويبين الرسم البياني التالي الرابط بين تلك المراحل والمكونات لدورة ادارة أداء الموظفين

3- التقييم النـــهائي لــألداء السنوي

تعتبر هذه المرحلة الحلقة االخيرة في مراحل دورة ادارة اداء الموظفين حيث تبدأ في آخر شهرين من السنة و هما شهري) 11 و 12 ( وفيهما يتم التقييم النهائي ألداء الموظف حسب المعايير المعتمدة و

المنصوص عليها في هذا النظام وذلك حسب الدرجة الوظيفية المبينة في)نموذج رقم 3/ أ و3 / ب(.

وتجـدر اإلشارة هنا إلى ان المراحل الثالث المذكورة أعـاله يتخللها مراجعة دورية مستمرة تنطوي على ضرورة التوجيه ومراقبة االنجاز على ضوء وثيقة األداء السنوي واالستفادة من التغذية الراجعة وذلك

لمعالجـة اي خلل او قصور يتم اكتشافه اثناء المراجعة وبذات الوقت تعـزيز نقـاط القوة وتحفيزها.


1-المرحلة األولى

تخطيط األداء

قبل الشروع في تحديد األهــداف في وثيقة االداء السنوي وفقًا لنموذج رقم ) 1 / ا و 1 / ب (المشار اليها ســابقًا يتعين أوال على الجهات االتحادية تنفيذ ما يعرف بعملية إسقاط األهـداف وذلك كما هو مبين

أدناه ومن ثم البدء في صياغة الوثيقة.

أ( اسقاط األهداف:

تهدف عملية اسقاط االهداف الى التوافق واالنسجام التام بين الخطة االستراتيجية من جهة وادارة االداء من جهة اخرى كونها تبدأ من اعلى الهرم االداري ثم تستمر نزواًل إلى أسفل الهرم اي من مستوى إلى آخر

كالتالي:

اواًل:

يجتمع وكيل الوزارة مع وكالء الوزارة المساعدين )التابعين له( بهدف مراجعة األهداف المؤسسية للخطة االستراتيجية المعتمدة أصاًل في كل جهة اتحادية لمواءمة األهـداف والمهام الالحــقة والتي

ســــوف تنبثق عن ادارة أداء الموظفين التابعين لهم مع الخطة االستراتيجية.

ثانيــــًا:

يقوم وكيل الوزارة المساعد في كل جهة اتحادية باالجتماع مع مدراء االدارات التابعين له وفقًا للهيكل التنظيمي إلبـالغهم بالخطة االستراتيجية ومؤشرات األداء الرئيسية لغايات االتفاق على تحديد أهدافهم

السنوية الخاصة بما يتوافق مع الخطة االستراتيجية.

ثالثــــًا:

يكرر مدراء االدارات مع رؤساء الوحدات التنظيمية التابعة لهم ذات الدور من حيث االجتماع مع رؤســـاء االقسام او رؤساء الفرق أو المشرفين إلبالغهم بالخطة االستراتيجية ومؤشرات األداء الرئيسية لغايات

االتفاق على تحـديد أهـدافهم السنوية الخاصة.

رابعــــًا:

يتولى كل رئيس مباشر بعد ذلك االجتماع مع موظفيه لالتفاق معهم على تحديد االهداف الفردية استناداً الى مسؤوليات أعمالهم الرئيسية.


ب( إعداد وثيقة األداء السنوي

يتم إعـــداد وثيقة األداء السنوي من خالل عدة خطوات كالتالي:

1- تحــديد األهــداف

يعقد لغايات البدء في اعداد وثيقة األداء السنوي ُيعقد اجتماع بين كل من الموظف والرئيس المباشر في بداية السنة وذلك لمناقشة األهداف والكفاءات التي يتوقع من الموظف المعني انجـازها وتحقيقها مع نهاية السنة

شريطة ان تكون هذه االهداف متفقة مع معايير SMART )األهداف الذكية( والتي يقصد منها ان تكون:

محــــددة

أي مكتوبة بطريقة واضحة ال تحتمل اللبس من حيث ما يجب تحقيقه.

قابلــة للقـياس

يجب أن يكــون هناك مقاييس واضحــة وشــفافة لقياس االهــــداف.

قابلة للتحــقق

يجب أن يكون الهدف ممكن التحقيق وقاباًل للتفعيل والتطبيق وذو جدوى تعكس طموحات الحكومة لتحسين معايير الخدمات االتحادية كما يجب أن يكون قاباًل لإلنجاز.

ذات صلـــة

أي أن تعكس األهــداف العامة التي تسعى الجهة الحكومية االتحــادية لتحــقيقها.

اإلطـــار الزمني

يجب أن يتم تحديد فترة زمنية محددة إلنجاز و تحقيق الهدف.

وخالل اجتماع إعداد الوثيقة يتعين على كل موظف في الجهة االتحادية ان يعمل على المناقشة واالتفاق على عدد من األهداف الرئيسية المتوافقة مع الدرجة الوظيفية شريطة مراعاة عدد األهداف المقترحة في الجدول

رقم )3( الموضح ادناه واالتفاق عليها ثم التوقيع على الوثيقة من قبل الموظف والرئيس المباشر”.


عــــدد األهــــدافالدرجـــــات الوظيفيــة

أربعــة أهــداف بحد أدنيدرجــة وكــيل وزارة إلى الدرجــة السابعــة

مسؤوليات العمل الرئيسيةالدرجة الثامنة فما دون ) باستثناء الوظائف الخدمية(


التنطبق


المرحـلة الثانية:

المراجـعة المرحـلية

ب( / و2 أ / 2 رقم )للنموذج وفقًا مرحلية لمراجعة الخضوع االتحادية الحكومة موظفي جميع على يتعين المشار اليها سابقًا وذلك من خالل االجتماع مع رؤسائهم المباشرين ضمن إطار دورة إدارة أداء الموظفين إذ يجب على الرؤساء المباشرين إعتبار اجتماع المراجعة المرحلية فرصة للتواصل والتحفيز والتصحيح كي

يضمنوا أن نتيجة المراجعة النهائية للتقييم السنوي سوف لن تشكل مفاجأة للموظف في نهاية السنة.علمًا بأن المراجعة المرحلية الرسمية كما ذكر سابقًا تتم خالل شهري يونيو – يوليو بين كل رئيس مباشر

و موظفيه لكي يتم الوقوف على:

التطور والتقدم الذي تم نحو تحقيق األهداف وتحديد الصعوبات التي قد تحول دون إنجاز أو تحقيق -

األهداف.

بيان ومناقشة الكفاءات السلوكية المنشودة. -

كيفية تغيير أو تعديل أي هدف إذا كان غير واقعي أو غير ذي صلة شريطة أن ال يستغل هذا البند -

من قبل الموظف للتغطية على أداءئه المتدني.

أهم المشاكل وتحديدها بحيث يمكن تصحيحها بأقرب وقٍت ممكن. -

- تخطيط وتعديل األهداف لألشهر الستة المتبقية إذا كان ذلك مطلوبًا.

إعادة النظر في وزن األهداف كفرصة اخيرة قبل ثباتها. -

تزويد ادارة الموارد البشرية بنسخة عن نموذج إتمام المراجعة المرحلية. -

المرحلة الثالثة:

تقييم األداء السنوي

اواًل:

- يتم تقييم أداء الموظف من خالل مسارين هما:

1- تقييم األداء السنوي لألهداف والمهام

تناط عملية تقييم األداء السنوي لكل موظف في الجهات االتحادية بالرئيس المباشر الذي كان مسؤواًل عن مرحلة تخطيط األداء من خالل وثيقة األداء السنوي التي تم االتفاق والتوقيع عليها في بداية دورة نظام إدارة

أداء الموظفين وكذلك المراجعة المستمرة والمراجعة المرحلية.


حيث يناقش الرئيس المباشر مع الموظف أثناء اجتماع تقييم األداء السنوي النهائي مدى التطور والتقدم الذي تحقق من حيث األهداف والمهام على إعتبار ان تقييم األداء السنوي يضمن المراجعة الكاملة لتقييم

األداء وان كان االهتمام ينصب على مجاالت التحسين.رصدة تم ما االعتبار بعين آخذين األداء نتائج حول معًا االتفاق والموظف المباشر الرئيس على يجب لذا

اثناءالمراجعة المرحلية من نتائج.المبررات ذكر حيث من مسببة تكون أن يجب األداء تقييم نتائج فان المرحلة هذه وألهمية وعليه والمالحظات واألسباب اضافة لبيان نقاط القوة والضعف وما هي مجاالت التحسين الضرورية لمعالجة نقاط التطوير الفنية والسلوكية التي يحتاجها الموظف أو تجـاوز أية سلبيات وكل هذا يجب ان يكون موثقًا ومدونًا

على النموذج رقم ) 3/ أ و 3/ب( وذلك وفقًا للـدرجة الوظيفية للموظف.

على أن يتم تقييم األهداف أو المهام الفردية الخاصة بالموظف وفقًا لسلم تقييم يتألف من 4 نقاط كما هو موضح أدنـــاه:

توصيف المستوىالمستوىالنقاط

يفوق التوقعات بشكل ملحوظ

حقق أهدافه بكل كفاءة وفاعلية طيلة العام .تجاوز نسبة القياس المحددة لألهداف بشكل ملحوظ حقق أهداف

اكثر من األهداف المتفق عليها في وثيقة االداء السنوي كان لألهداف التي حققها أثر ايجابي واضح وملموس على جهة عمله قام بتقديم

اقتراحات ومبادرات تم األخـذ بها وتطبيقها من قبل جهة عمله ولم يتخذ بحقه أية عقوبات تأديبية.

يفوق التوقعات

حقق أهــدافه بكل كــفاءة وفاعلية.حقق نسبة القياس المحددة لألهداف.

كان لألهــداف التي حققها أثر ايجابي واضح وملموس على االدارة أو القطاع الذي يعمل به قام بتقديم اقتراحات ومبادرات ايجابية

لم يتخذ بحقة أيـة عقوبات تأديبية.

يلبي التوقعاتيؤدي عملة بانتظام وفقا لألصول المقررة ويفي بالتوقـــعات

في جميع ما يطلب منه ويحــقق معظم أهــدافـــه.

بحاجة إلى تحسين مستوى أداء الموظف دائمًا أدنى من التوقـــعات حيث ال تتم تلبية المقاييس والمعايير في الكثير من المجاالت األساسية في العمل

ويحتاج إلى تطوير وتحسين أداءه ليصل إلى المستوى المطلوب.


2- تقييم األداء السنوي للكفاءات السلوكية

االتحادية الجهة في موظف لكل السلوكية الكفاءات تقييم عملية تناط األهداف تقييم عملية في كما يناقش حيث السنوي االداء وثيقة خالل من االداء تخطيط مرحلة عن مسؤوال كان الذي المباشر بالرئيس المهام او األهداف بإنجاز الموظف قيام كيفية النهائي التقييم اجتماع اثناء الموظف مع المباشر الرئيس بناء على االطار العام للكفاءات السلوكية الذي تصدره الهيئة والذي يعد بمثابة مؤشر يعكس مدى تحقيق حسب الوثيقة في المبينة للمستويات المحددة الكفاءات من كفاءة لكل المعتمدة للمؤشرات الموظف إطار الكفاءات الذي يتعين على الرئيس المباشر الرجوع إليه لغايات فهم مضمون الكفاءات ومستوياتها قبل

إجراء عملية التقييم علمًا بأن التقييم يجب أن يتم وفق سلم التقييم المبين أدنــــاه:

مستوى الكفاءاتالمستوىالنقاط

يفوق التوقــعات 4بشــكل ملحوظ

يثبت الموظف تمتعه بـجميع الكفاءات السلوكية المحددة لعمله.

وجميع الكفاءات التي تفوق المستوى المحدد لعمله والمطلوبة في المستوى التالي.

يفوق التوقــعات3

يثبت الموظف تمتعه بجميع الكفاءات السلوكية التي تلبي مستوى الكفاءة المطلوب للعمل.

أيضًا، يبرهن الموظف على تمتعه ببعض السلوكيات التي تفوق المستوى المحدد لهفي العديد من الكفاءات في المستوى

التالي.

يلبي التوقـــعات2يبرهن الموظف عمومًا تمتعه بمعظم الكفاءات السلوكية

المطلوبة لمستوى عمله الحالي؛ في حين ال يظهر الموظف أية سلوكيات إضافية.

بحاجة إلى تحسين1

يفتقد الموظف إلى معظم مؤشرات سلوك النجاح في عمله. مما يؤدي إلى حــدوث عيوب ونواقص كــبيرة تؤثر ســـلبًا على

العـمل أو على فــريق العمل.لذلك، يكون التحسين مطلوبـــًا في السلوكيات األكثر أهميًة.


عليهم يتعين فانه المباشر الرئيس قبل من للموظف السلوكية الكفاءات تقييم عملية وألهمية وهنا مراقبة أداء الموظف بشكل عام وتوثيق المالحظات التي يشاهدها على الموظف بشكل تراكمي فيما يتعلق

تكون أن على مناسبة يراها التي بالطريقة وذلك التقييم سنة خالل علية تظهر التي السلوكية بالكفاءات جميع المالحظات مكتوبة ومبين فيها نوع وتاريخ المالحظة من أجل مناقشة الموظف فيها الحقا عند عملية التقييم واعتبارها دليل اثبات على قيام الموظف باإللتزام بهذا السلوك من عدمه بناء على ما تم االتفاق عليه

في وثيقة االداء السنوي .

وعند إنتهاء عملية التقييم يجب على الرئيس المباشر والموظف استغالل نتائج التقييم من حيث اعتمادها كمدخالت لخطة التدريب والتطوير الفردية للموظف وفقا ألحكام نظام التدريب والتطوير.

والحلول الكفاءات قياس بكيفية الخاصة األسس تتضمن تعليمات بإصدار تقوم سوف الهيئة بأن علمًا المناسبة لمعالجة نقاط الضعف التي تظهرها نتيجة تقييم الكفاءات.

ثانيًا:

نــــتـائج األداء

قبل من التقييم نتيجة على التوقيع يجب أعاله، للمسارين وفقا ، الموظف تقييم عملية من االنتهاء بعد األداء نتائج احتساب ويتم بها قبواًل وليس النتيجة على باالطالع إشعارا يعتبر التوقيع هذا بأن علما الموظف

الكلية كما يلي:

- معـدل نتائج األهـــداف:

يتم احتساب النتائج من خالل ضرب درجة تقييم األداء لكل هدف بالوزن الخاص به ويتم جمع النتيجة.

- معـدل نتائج الكفاءات:

يتم احتسابها من خالل جمع درجات تقييم الكفاءات وتقسيمها على عدد الكفاءات المنصوص عليها في الوثيقة.

- نتيجـة األداء النهائي:

هو عبارة عن ضرب معــدل نتيجــة الهـــدف والكفاءة بالوزن الخاص بهما المبين في الجــدول رقم ) 4 ( أدنـــاه وتكون نتيجة التقييم النهائي حاصل جمعهما.

ويوضح الملحق رقم )ب( كيفية احتساب نتائج األداء النهائي.


وهنا تجدر االشارة الى انه يتعين على الرئيس المباشر بعد االنتهاء من عملية احتساب نتائج األداء للموظفين التالي المدير إلى إلى مدير اإلدارة للمصادقة عليها كما يتعين عليه رفع نتائج األداء القيام برفع نتائج األداء لمدير اإلدارة إذا كانت نتائج األداء تقع ضمن مستوى أداء يفوق التوقعات فما فوق أو بحاجة إلى تحسين وذلك

لالطالع والموافقة قبل قيام لجنة الضبط وموازنة النسب بممارسة مهامها.

وزن الكفاءةوزن الهدفالدرجات الوظيفية

وظائف قيادية عليا

وكيل الوزارة / المدير العام

وكيل وزارة مساعد / المدير التنفيذي

خـاصة أ الى الدرجـة الثانيـة

الدرجـة الثالثـة فما دون )باستثناء الوظائف الخدمية(


اواًل:

عملية الضبط وموازنة النسب

أداء جميع بيانات تقييم عادلة ومنصفة في جميع األقسام واإلدارات يتعين ضبط تصنيفات لغايات تقديم الموظفين داخل الجهة الحكومية االتحادية عن طريق عملية الضبط وموازنة النسب التي تتم بعد اجتماع

تقييم األداء السنوي وقبل إبالغ الموظفين بدرجة أو نتيجة تقييم األداء النهائية.

أداء الموظفين داخل الجهة إلى تسوية ومقاربة كامل نتائج أدنـــاه المبينة خطواتها العملية وتهدف هذه االتحادية. الحكومية

حيث يقوم كل رئيس مباشر بعرض األداء الكلي الخاص بمرؤوسيه مدعمًا بالدليل ويتم تبادل األسئلة لضمان تطبيق الخطوط اإلرشادية الخاصة بتقييم األداء نفسها على جميع الموظفين.

/ الوزارة وكيل برئاسة اتحادية جهة كل في تشكيلها يتم التي النسب وموازنة الضبط “لجنة تتولى ثم المدير العام وعضوية مدير إدارة الموارد البشرية و وكال الوزارة المساعدون.

عملية الضبط كون الغاية أو الغرض األساسي من تشكيلها هو تقييم التصنيف في جميع الجهات االتحادية وضمان التقييم العادل والمنصف وتعتبر قرارات هذه اللجنة بمثابة التقييم النهائي ألداء كل موظف.

التبليغ إجراءات تتخذ ذلك وبعد النسب وموازنة الضبط عملية إدارة البشرية الموارد إدارة مدير ويتولى حيث يقوم الرئيس المباشر بإبالغ كل موظف تابع له بنتيجة التقييم النهائي.

وهنا يتعين على لجان الضبط وموازنة النسب في الجهات االتحادية الحكومية توزيع النتائج االجمالية لتقييم أداء الموظفين في تلك الجهة بما ال يتجاوز سقف النسب المبين في الجدول ادنــاه.

عملية الضبط وموازنة النسب والشكاوى والتظلمات

الفصل الرابع :


األداء مؤشرات إلى استناداً فتختلف االتحادية الجهة في االدارات بين األداء توزيع بنسب يتعلق فيما أما الرئيسية المؤسسية وتصنيف الحكومة لنتائج أداء الجهة االتحادية علمًا بأن هذه المبادئ اإلرشادية لتوزيع

األداء تعتبر ضرورية لضمان التوزيع الواقعي لتصنيفات األداء في الجهة االتحادية.

ثانيًا:

والتظلمات الشكاوى التظلم حق الحكومية البشرية الموارد بشان م 2008 لسنة 11 رقم اتحادي بقانون المرسوم ضمن لقد تحسين” إلى “يحتاج بدرجة أداء تصنيف استلم الذي للموظف يجوز فانه ذلك على واستنادا للموظفين

فقط أن يتظلم من نتيجة التقييم وفقا آللية التظلم التالية:

يقـدم طلب التظلم خــطيًا إلى الرئيس المباشر خــالل خمسة أيــام عمل من تبلغه نتيــجة التقييم )وفقًا للنموذج الخاص بالشكاوى والتظلمات رقم 4(.

يتعين على الرئيس المباشر مناقشة األمر مع الموظف للوصول إلى حل لموضوع االعتراض فإذا اقتنع الموظف بنتيجة تقييمه تم التوقيع على االعتراض من قبل الطرفين وحفظه أما إذا تم اإلتفاق على مع اإلدارة لمدير إضافة الطرفين قبل من النموذج على التوقيع يتم عندئًذ التقييم نتيجة تعديل التقييم نتيجة تعديل نحو الالزمة اإلجراءات التخاذ البشرية الموارد إدارة إلى وإرساله األسباب بيان

واآلثار المترتبة عليها.

إذا لم يتم التوصل التفاق يجوز للموظف خالل خمسة أيام عمل رفع التظلم لمدير المستوى االداري التالي التابع له والذي بدورة عليه أن يرد على التظلم خطيًا في مدة أقصاها عشرة أيام عمل )شريطة

مناقشة ذلك مع مدير إدارة الموارد البشرية(.

أخيرا يجوز للموظف بعد تلقيه رد مدير المستوى االداري التالي أن يتظلم خـــالل خمسة أيـــام عمل للوزير أو من يمثله الذي ينبغي أن يرد خالل شهر من رفع التظلم إليه ويكون قراره قطعيًا

بهذا الشأن.

نسبة الموظفينتصنيف األداء

يفوق التوقــعات بشكل ملحوظ

يفوق التوقــعات

يلبي التوقــــعات

يحتاج إلى تحسين


اواًل:

الترقيات والعــالوة الـــدورية

أداء نتائج بتوزيع البشرية الموارد إدارة مدير يقوم النسب وموازنة الضبط لجنة اجتماع نتائج على بناء الموظفين النهائي على الرؤساء المباشرين والذي يترتب عليهم إبالغ نتائج األداء النهـــائية إلى موظــفيهم. يتمتعون الذين المتميزين الموظفين وتكافئ تقدر االتحادية الجهة فان األداء لتقييم وكنتيجة وعليه بمستوى أداء عال كنتيجة لتطبيق نظام ادارة االداء )وفقا للجدول المبين أدناه( ويكون هذا التقدير على شكل ألحكام ووفقًا اتحادية جهة لكل المعتمدة السنوية الوظائف ميزانية ضمن من ترقيات أو دورية عالوات

المرسوم بقانون اتحادي رقم )11( لسنة 2008 م والئحته التنفيذية.

التقييم النهائي لألداءالعالوة الدورية

)تصبح جزءاً من الراتب األساسي والمدفوع شهريًا(

الترقية

يفوق التوقعات طبقًا لالئحــة التنفيذيــة بشكل ملحوظ

مؤهل للترقية االستثنائية او الوظيفية او المالية

طبقا لالئحــة التنفيذيــة يفوق التوقعات مؤهل للترقية الوظيفية

أو الترقية المالية

مؤهل للترقية الماليةطبقًا لالئحــة التنفيذيــة يلبي التوقعات

غير مؤهل للعالوة الدوريةيحتاج إلى تحسين غير مؤهل ألي نوع من

أنواع الترقية

مكافآت مرتبطة باألداء وسياسات التدريب

الفصل الخامس :


الموارد قانون ألحكام تخضع كما اتحادية حكومية جهة بكل الخاصة السنوية بالميزانية الترقيات ترتبط التنفيذية. البشرية والئحته

في ضوء ما سبق ومع مراعاة الشروط واألحكام الخاصة بالترقية المنصوص عليها في المرسوم بقانون اتحادي للمعايير تخضع ان يجب أعلى لدرجتين استثنائيًا الموظف ترقية فان التنفيذية والئحته م 2008 لسنة )11( رقم

التالية: والضوابط

- أن تكون الترقية لوظيفة بدرجة اعلى شاغرة .

- أن يكون المسمى الوظيفي واألهداف والمهام الوظيفية المرقي إليها مختلفة وبمسؤوليات أعلى

من مسؤوليات وأهــداف ومهام الوظيفة السابقة .

- ان يكون الموظف حاصال على تقييم اداء ضمن فئة » يفوق التوقــــعات بشكل ملحوظ«

آلخر سنتين سابقة على الترقية.

أاليكون قد سبق توقيع اية جزاءات على الموظف ما لم تكن ملغاه وفقًا ألحــكام المادة 94 من -

المرسوم بقانون اتحادي المشار اليه اعاله.

والئحته بقانون المرسوم في عليها المنصوص واألحكام للشروط فباإلضافة الوظيفية الترقية بشان أما التنفيذية فتطبق عليه ذات المعايير والضوابط المذكورة اعاله ما عدا البند )ج( اذ يجب ان يكون الموظف حاصاًل

على تقييم أداء ضمن فئة » يفـوق التوقـعات« لسنة سابقة على الترقية.

ووفقا للجدول أعاله فان منح العالوة الدورية الفعلية للموظف يكون مرتبطًا بنتيجة التقييم وعلى هذا األساس للحصول مؤهاًل يكون فسوف األداء توقعات ويلبي يحقق الموظف كان فإذا ألخرى سنة من تختلف فإنها

علىعالوة دورية وفقًا لألسس التالية:

- يستحق الموظفون الذين يكون تقييم أدائهم ضمن المستويات التالية:

يفــوق التوقـــعات بشــكل ملحوظ يفــوق التوقــعات يلــــبي التوقــعات

عــالوة دورية وفقا ألحكام المادة 31 من الالئحة التنفيذية للمرسوم بقانون كما يجوز منح من يفوق التوقعات بشكل ملحوظ الترقية االستثنائية أو الوظيفية او المالية ومن يفوق التوقعات الترقية المالية اوالوظيفية ومن

يلبي التوقعات الترقية المالية.

- ال يتقاضى الموظفون الذين يكون تصنيف أدائهم »يحتاج إلى تحسين« عالوة دورية أو أية مكافآت مالية ويتعين عليهم التواصل مع رؤسائهم المباشرين لتطوير خطة تحسين األداء.

- يكون الموظفون مؤهلون للعالوة الدورية في أول يناير أو يوليو التالي النقضاء سنة على األقلمن تاريخ التعيين.

- الموظفون الذين استقالوا قبل أو خالل مرحلة تقييم األداء السنوي أو ضمن فترة قرار المكافأة ال يخـضعوا لتطبيق مكافآت األداء أو أي زيادات سنوية.


ثانيًا:

المعنوية الحـــوافـز يجوز وفقا ألحكام قانون الموارد البشرية للجهات االتحادية تقديم مكافآت تشجيعية معنوية خالل العام، من تطوير في المساهمة شانها من يكون استثنائية إنجازات في يساهمون الذين للموظفين ، موازنتها ضمن

العمل وذلك من خــالل أحــدى الوسائل التالية.

شهادة تقدير من الوزير خالل إحدى فعاليات الجهة. -

لترشيح لـ “جائزة الشيخ خليفة لألداء الحكومي المتميز«. -

تقدير جهود الموظفين خالل المناسبات العامة. -

منح لقب “موظف الشهر أو العام«. -

- تقديم هدايا عينية.

- أية وسيلة أخرى تقررها الجهات االتحادية.

ثالثًا:

الســـنوية المكـــــافآت من بقرار ويصدر األداء بنظام يرتبط السنوية للمكافآت نظاما المالية وزارة مع بالتنسيق الهيئة تقترح

مجلس الوزراء.

رابعًا:

خطط التطوير الفرديةالتي والسلوكية المهنية التطوير نقاط والموظف المباشر الرئيس يحدد السنوي األداء تقييم عملية خالل

يحتاج الموظف لتطويرها. الرئيس األساس االداء أدارة دورة مراحل اجتماعات في تحديدها يتم التي التحسين تعتبرمجاالت الغاية ولهذه

لوضع خطط التطوير الفردية على ان يتم ربطها مع سياسة التدريب والتطوير التي تصدرها الهيئة.


إدارة األداء المتدني واألحكام العامةالفصل السادس :

اواًل:

معالجة االداء المتدنيُيعتبر الموظفون الذين يندرج أدائهم ضمن تصنيف “يحتاج إلى تحسين” من ذوي األداء المتدني وعليه يتعين على الرئيس المباشر المعني أن يجتمع مع هؤالء الموظفين ويناقش معهم األسباب الكامنة وراء هذا األداء المتدني

في المستوى من أجل معالجته ولهذه الغاية عليه ان يتبعما يلي:

1- تطوير خطة تحسين أداء واضحة مع الموظف المعني مّدتها 6 أشهر )وفق النموذج رقم )6( و هذه الخطة يجب أن:

تعكس وتبين فهم توقــعات األداء وما هي المهمات التي يجب إنجازها خالل فترة محددة من الزمن -

)فترات تحسين األداء(.

توضـح المهمات والمسؤوليات الخـــاصة بالموظــف المعني . -

تشمل االستراتيجـيات الخـاصة بالتدريب والتطـوير المهني. -

تتضمن تحــديد مهلة زمنية لتحـسين األداء. -

تدعـم وتــؤكد على أهمية األعمال التي يتم أدائها وتنفيذها. -

2- مراقبة أداء الموظف المعني وتقديم التغذية الراجعة له وتدريبه بصورة مستمرة.

3- مراجعة ومناقشة أداء الموظف:

عند نهاية مرحلة التدريب والمراقبة التي تمتد لـ ستة أشهر يتعين تحديد جدول زمني لعقد اجتماع تقييم تم قد المشكلة أن من بالتأكد للطرفين يسمح مما الموظف أداء ومناقشة مراجعة بغرض وذلك األداء إنذار خطي للموظف و يتم القائمة وفي حال عدم تحّسن األداء يتم توجيه إيجاد دعم للمسائل أو عالجها تمديد الفترة السابقة لستة أشهر إضافية على ذات النموذج وفي حال عدم تحسن أداء الموظف بعد منحة

الفترة االضافية يجوز للرئيس المباشر اتخاذ أحد اإلجراءات التالية:

- التوصية لإلدارة العليا بنقل الموظف المعني إلى وظيفة أخرى تتالءم مع قدراته.

التوصية لإلدارة العليا بإنهاء خدمة الموظف المعني بسبب عدم كفاءته الوظيفية وذلك وفقًا -

ألحكام المادة ) 101 ( من المرسوم بقانون اتحادي رقم )11( لسنة 2008 م.


من الخدمية بالوظائف المرتبطة الفئات تستثنى التطبيق نطاق في الوارد االستثناء إلى باالضافة تطبيق احكام هذا النظام وعلى الجهات االتحادية تقييم هذه الفئات بالطريقة التي تتناسب وطبيعة

عملهم.

مراجعة مع البداية منذ لهم وكفاءات ومهام أهداف وضع يتم المؤقت العقد فئة من الموظفون إذا تم تعيينهم في وظيفة النظام وذلك حتى يتم تقييمهم مستمرة ومرحلية وفقًا ألحكام هذا دائمة بعد إنتهاء العقد المؤقت شريطة عدم وجود فاصل زمني بينهما وفي حال عدم التعيين توقف

إجراءات التقييم.

المرتبطة المكافآت النظام وتحسب المعينون بدوام جزئي تنطبق عليهم أحكام هذا الموظفون على يعمل الموظف كان إذا الوظيفية والدرجة العمل ساعات مع والتناسب للنسبة وفقًا باألداء مشاريع محددة فيتولى الرئيس المباشر بالتنسيق مع مدراء المشاريع عملية مراجعة وتقييم أدائهم

السنوي.

إذا لم يتمكن الرئيس المباشر من تنفيذ دورة إدارة أداء الموظف ألي سبب من األسباب عندئًذ يتولى الشخص الذي يحل مكانه كرئيس مباشر القيام بهذه المهمة حسب األصول.

إذا ما طرأ أي تغّير على وضع الموظف خالل العام سواء نقل ندب او اعارة يتعين عليه عندئًذ مراجعة أهـدافـه أما إذا كان التغير ينصب على محور مهامه )ألسباب تعود للعمل( فمن الضروري أن يعيد النظر

في صياغة وتحديد أهـــدافـه تبعًا لذلك.

فيما يتعلق بكيفية تقييم الموظف الذي تتغير درجته أو مهامه الوظيفية بعد بدء سنة التقييم فإذا كانت المدة تقل عن ثالثة أشهرمن بدء سنة التقييم يكون التقييم على أساس الوظيفة الجديدة أما إذا كان التغيير بعد ثالثة أشهر من بدء سنة التقييم عندئًذ يتم تقييم أداءه استناداً إلى العمل السابق والعمل الحالي بحيث يشترك الرئيس المباشر )السابق والحالي( في عملية التقييم السنوي له على أن

يراعى استعمال النماذج المناسبة للوضع الوظيفي الجديد.

يكون للوظائف التخصصية والفنية التي لها طبيعة خاصة وسائل وأدوات خاصة بها لعملية المراجعة والتقييم تصدر الهيئة الئحة خاصة بتقييم الموظفين العاملين وفق نظام المناوبات باالستناد لهذا

النظام.

الهيئة وتكلف معًا ويقرآن منه يتجزأ ال جزءاً النظام بهــذا )أ( رقم الملحق االجراءات دليل يعتبر بتعديله كلما اقتضت الضرورة لذلك.

يجوز للهيئة تعــديل أو استحداث نماذج جـديــدة وفقًا لمتطلبات العمل.

ثانيًا:

أحـــكام عــــامة


الملحق )ب(

طريقة احتساب نتائج األداء النهائية

الملحق )أ( بخصوص دليل إجـــراءات نظـــام إدارة األداء لموظفي الحكــومة االتحــادية

الملحق )ب( كيفية احتساب نتائج التقييم النهائي

الملحق ) ج ( النماذج ) مرفق خارجي (

رقم )1 / أ و 1 / ب( نموذج وثيقــــة األداء الســــنوي

رقم )2 / أ و2 / ب( نموذج مراجعة األداء المرحلية

نموذج تقـــــييم األداء الســنوي رقم )3 / أ و3 / ب(

رقم )4( نموذج الشـــــكاوى والتظلــمات

رقم )5( نموذج خــــــطة تحـــــــسين االداء

مرفــــقات النـــظام


النــقاطالتصنيفالكـــفاءة



يلبي التوقــعات

يلبي التوقــعات

يحــتاج إلى تحسـين

النــقاط اإلجــمالية

الكفاءة اإلجمالية

التـوقـــعـاتالمستوى يلبي

مثال توضيـحي لكـيفية احتـساب نتائج األداء النهـائية للموظـف.

النقاطالتقييموزن الهدفالهدفطريقة احتساب

نتيجة التقييم


بشكل ملحوظ


بشكل ملحوظ


يلبي التوقعات

يلبي التوقعات

إجمالي تقييم األهــداف

يفوق التوقــعاتالتصنيف


في ضوء ما هو مبين أعاله يتبين ان تقييم اداء أ هـــداف الموظف )الدرجة الثانية( يندرج ضمن مستوى 3

وهذا المستوى يتوافق مع درجة »يفوق التوقعات« فيما تتوافق نتائج تقييم الكـفاءة 2 مع درجة

»يلبي التوقـعات«.

التقييم الكلي لألهــداف: 3.4 × )وزن الهــدف للدرجـة الثانية يقابله وفـقا لجـدول رقم 7 ( 50 % = 1.7

التقييم الكلي للكفاءات: 2.2 × )قيمة الكـفاءة للدرجة الثانية يقابله وفقا للجدول رقم 7( 50 % = 1.1

الناتج النهائي لألداء: 2.8 وعلية يقــرب العـــدد الى 3

وإذا كانت نتائج التقييم تتكون من عدد عشري حسب المثال الموضح أعاله، عندئٍذ يتم جبر الكسور

)»تقريب العدد«( كما يلي:

ب لألدنى ) مثال 2.2 تصبح 2 ( ُيقرَّ النطاق بين 0.1 – 0.49

ب لألعلى ) مثال 2.8 تصبح 3 ( ُيقرَّ النطاق بين 0.5 – 0.99

أما إذا كانت النقاط في األمثلة الموضحة أعـــاله لموظف من الدرجة الخامسة فما دون عندئٍذ يكــون

تصنيف األداء الكلي كما يلي:

1.36 = التقييم الكلي للمهام: 3.4 × )وزن الهدف للدرجة الخامسة يقابله وفقا لجدول رقم 7 ( 40 ٪

التقييم الكلي للكفاءات: 2.2 × )قيمة الكفاءة للدرجة الخامسة يقابله وفقا للجدول رقم 7(

1.32 = ٪ 60

الناتج النهائي لألداء: 2.68 وعلية يقرب الناتج النهائي الى 3

استناداً إلى النطاقات العشرية الموضحة أعاله، يتم »تقريب« تصنيف األداء الكـلي إلى 3

وهـذا يتوافق مع درجة »يلبي التوقعات «.


نظام إدارة ا�داءلموظفي الحكومة االتحادية

طبعة رقم ( ٢ )

ءاد ا ةرادإ مﺎﻈﻧ ﺔﻳدﺎﺤﺗﻻا ﺔﻣﻮﻜﺤﻟا ﻲﻔﻇﻮﻤﻟ ·...

Documents