2

حمتو�ت املادة:

:) يف املنظمات اإلنسانيةمفهوم القيادة اإلداريةأوالً : (نواع ، وأ)Organization( مفهوم املنظمة، وملنظمات اإلنسانيةا -

، إدارة املنظمات اإلنسانية، وركان العمل املؤسسي السليم.، وأاملنظماتأمهية ، والقيادة اإلدارية (املدير، القائد اإلداري)، واإلدارة بني العلم والفنو

من هو القائد ، وماادر ووة القيادة اإلدارية وتثريها، والقيادة اإلدارية .الناجح

:نظر�ت القيادة: أمناط القيادة) النظر�ت احلديثة: نظر�ت املنظماتثنياً : (

، أمناط وأساليب القيادة اإلدارية، ومدرسه العالوات اإلنسانية، ونظرية املنظمة - .القيادة التحويليةو

:وتطبيقها) املهارات القيادية(ثلثاً : ، خطوات تطوير القيادة، وتنمية املهارات القيادية، ومهارات القائد اإلداري - .القائد اإلداري الذي نريد، والقائد اإلداري حباجة إىل يعرفو

.دور القيادة اإلنسانية يف تنمية بيئة العمل)رابعاً : (دارة التطوير والتغيري إالقيادة اإلدارية و، والتطوير والتغيري التنظيمي، وبيئة العمل -

أمهية الثقافة .وعناصر الثقافة التنظيمية، والثقافة التنظيمية، والتنظيمي، والتمكني، ومتطلبات جناح اسرتاتيجيات التغيري والتطوير، والتنظيمية

.، ومعوواته واالبداع.القيادة اإلداريةالتمكني.

3

أوالً يف املنظمات اإلنسانيةمفهوم القيادة اإلدارية

مقدمة:

ن مرر وجود الدو بنظمتها املختلفة ومنذ القدمهو حتقيق الرفاه مبفهومه الشامل إ اتتياجاتمملواطنيها. وذلك من خال حتقيق األمن وتوفري مستوى مالئم من املعيشة ومواجهة

وتل مشكالتم. مبعىن آخر فإن الدولة ومبوجب "العقد االجتماعي" بينها وبني مواطنيها فإن ،املواطن كإنسان. وسواء أكانت هذه الدو متقدمة أو �ميةأمن ورفاهية مسؤولة عن

نه بلرغم من اجلهود اليت بذلت أاألسس واتدة وإن اختلفت املتطلبات. إال أنه من املالتظ غالبيه الدو النامية ال زالت تعاين من ال أن إيف كثري من الدو النامية، وعلى كافة األصعدة

خل. إمشكالت متعددة، لعل من أبرزها الفقر والبطالة واملشكالت الاحية واالوتاادية ولذلك بدأت الدو برسم السياسات االجتماعية ووضع اخلطط وتاميم املشاريع والرامج االجتماعية اليت تدف إلشباع االتتياجات وتل املشكالت وتوفري احلياة الكرمية للمواطنني. ويتطلب األمر مشاركة اجلميع يف تلك اجلهود من خال رسم السياسات أو تنفيذ الرامج

واملشاريع أو إنشاء املنظمات بنواعها املختلفة، ومن هنا أصبحت املنظمات بكافة أنواعها من ضرور�ت العار.

املنظمات اإلنسانية -١ :)Organization( مفهوم املنظمة

البد من اإلشارة إىل أن فكرة املنظمة جاءت من فكرة التنظيم؛ تيث إن أي جمموعة ،بدايةن التنظيم تاجة أساسية من إمن األفراد حباجة إىل تنظيم جيمعهم من أجل حتقيق أهدافهم، أي

تاجات االجتماع البشري؛ تيث يستحيل ألي جمموعة بشرية أن تشبع تاجاتا وتواجه مشكالتا دون جتمع منظم. إال أنه من املالتظ بنه وبلرغم من االهتمام الكبري بملنظمات

شكاالً متعددة تبعاً لعوامل أبعاداً وأخذ أعلى اختالف انواعها ومستو�تا إال أن تعريف املنظمة وبلتايل هناك: منظمات ، ومستوى العملهدافخمتلفة، من بينها التبعية اإلدارية واملالية واألمنظمات تكومية ومنظمات وطاع خاص ومنظمات أو سياسية واوتااديه واجتماعيه وثقافيه اخل

هليه أو ما يسمى مبنظمات التمع املدين، وسنحاو يف هذه احملاضرات الرتكيز على املنظمات أاإلنسانية حتديداً .

4

: املنظمات اإلنسانية) ة) (مؤسسةمن املالتظ تعدد وتنوع املاطلحات املستخدمة يف هذا السياق (منظم

ة منظمة ولكنها يف احملالة تشري إىل نفس املعىن بشكل أو بخر. وكلم.)ة(تنظيم) (هيئ من اً من فكرة (التنظيم) تيث إن العمل الفردي ليس من طبيعة الوجود اإلنساين، بدءةمستمد

أن اإلنسان يف األصل يولد يف تنظيم أويل (األسرة) كما أن تزايد االتتياجات اإلنسانية تطلب ن فلسفة املنظمة تنطلق من إن تشبع اتتياجاته املتجددة. أنشاء املزيد من املنظمات اليت ميكن إ

وال ممكناً، فمع تعدد وتنوع وازد�د اتتياجات اإلنسان ،مراً واوعياً أأن اإلنسان (املنعز ) ليس ميكن أن متّكن اإلنسان من مواجهة اتتياجاته ،أصبح من الضروري إجياد صيغ تعاونيه وتشاركيه

لتنظيم جهودهم من أجل ةن األفراد حباجأومشكالتوبلتايل ظهرت فكرة التنظيم املستندة إىل . ة منظمة استخدام كلمأ ومن هنا بد، وتل مشكالتم،شباع اتتياجاتمإ

اجتماعيه ةلقد تعددت تعريفات املنظمة اإلنسانية تيث عررفت املنظمة ب�ا – وتد- أو عبارة عن - هيئات اجتماعيه شّكلت ةنشاؤها من أجل حتقيق أهداف حمددإ يتم ةنساينإ

ن أ تاجاتم ومشكالتم - وال شك ةتا ملقابلأنشألتعر عن إرادة التمع أو اجلماعات اليت ن أهداف هذه املنظمة أهداف إنسانية - ولذلك ينظر أ تشري إىل ة إنسانية أو اجتماعيةكلم

وحتتاج إىل ،للمنظمة اإلنسانية بعتبارها( كائن تي) متر مبراتل النمو اليت مير با الكائن احلي وبلتايل ميكن اعتبار املنظمة"نسق اجتماعي ، واهتمام،عداد ومتابعهإما حيتاجه الكائن احلي من

مفتوح " يتفاعل مع بيئته الداخلية واخلارجية. ن املنظمات أ و،ساسي من مكو�ت التمعات احليةألل مما سبق بن املنظمات مكون

ننا نعيش "عار املنظمات". :إ بل ود ال نعدو احلقيقة إذا ما ولنا،حتيط بإلنسان من كل جانبن أمهها:أن املنظمات اإلنسانية تشرتك يف جمموعة من اخلاائ من أعموماً ميكن القو تتطلب تدخالً ة، تنشئ إلشباع تاجات أو تل مشكالت جمتمعيةاملنظمة اإلنسانية هيئ

ي أنشاء إنشاؤها عشوائياً وال عبثياً، بل يسبق إ وبلتايل فإن املنظمات ال يتم ،للتعامل معها ولذلك ،منظمة دراسة متعمقة للمجتمع الذي ستعمل فيه وحتديد االتتياجات واإلمكانيات

) ولذلك كلما كانت ة جمتمعية؛ (شرعية وتسعى لتحقيق أهداف حمدد،حتظى بعرتاف جمتمعي وتعمل يف إطار ويمه كلما كانت شرعيته االجتماعية ، حلاجات التمعةاملنظمة ذات تساسي

ساسي من مكو�ت أ بل هي مكون ،املنظمة اإلنسانية ال تعمل يف فراغ..ومبا أن املنظمة ووىأ لذلك ال بد أن حتظى بعرتاف وانوين تسب التشريعات املعتمدة يف ،التمع الذي تعمل فيه

5

وذلك محاية هلا وللمجتمع ،ن تتسق واألطر القانونية للدولةأن املنظمة جيب إي ،أتلك الدولة .)ة وانوينة(شرعي

) استناداً للنظرية ةساسيه (بناء ووظيفأال بد أن تتوفر للمنظمة مقومات ومن هنا ف، ة، بشرية، ماديةالبنائية الوظيفية: تيث يتكون البناء من كافة املكو�ت البنائية (موارد مايل

خل) وتتمثل الوظيفة يف تقدمي اخلدمات أو تل إ، إدارية وتعليمات، عمليات ةنظمأ، ةتقين وبلتايل فإن تكامل ، أو العمل على تطوير وتنمية التمعات،املشكالت اليت يعاين منها التمع

.طارهاإ تعمل يف ة وكذلك ال بد هلا من ويم مؤسسي،البناء والوظيفة للمنظمة ضرورة لنجاتها ، واإلدارة التقليدية، بعيداً عن البريووراطية، تديثٍ ، علميةدارإسلوب أال بد من و

كما ال بد من ، والرتكيز على اجلوانب اإلنسانية يف اإلدارة،وبلتايل تطوير مفهوم القيادة اإلداريةن تعمل اإلدارة على التطوير أ و،تطبيق معايري النزاهة والشفافية واحملاسبة واالنفتاح واجلودة

.خل...إاملستمر لتواكب املتغريات الداخلية واخلارجيةن تتكامل وتتفاعل املكو�ت البشرية واملادية واملالية والتكنولوجية للمنظمة بسلوب وأ

أن تكون و،ن يتم العمل داخل املنظمة بروح الفريقأ و،ميكن من حتقيق أهدافها بكفاءة وفعالية . (العمل اجلمعي)ة وتعاوينةجيايبإيضا عالوة أعالوة املنظمة بلبيئة اخلارجية

ينظر للمنظمة االجتماعية بعتبارها نسقاً مفتوتاً تتفاعل مع بيئتها الداخلية و وميكن توضيح ذلك على النحو التايل:،واخلارجية

كانت بدف احملافظة على أ سواء ، ويقاد با الطاوة املستوردة من البيئة اخلارجيةاملدخالت: أو تلك اليت تتم معاجلتها لتتحو إىل ،استمرار النسق من مثل املوارد املالية أو البشرية

.خمرجات(اخلدمات) املدخالت وحتويلها ة تقوم املنظمة (بعتبارها نسقاً مفتوتاً ) مبعاجلعمليات التحويل الداخلي:

. ويتم ذلك من خال العمليات اإلدارية،خرى من اخلدماتأإىل صور العمليات اليت حتدث وبعد عمليه التحويل يتم تقدمي اخلدمة وفقاً ألهداف املنظمة.املخرجات:

ن حترص املنظمة أي ،أالقدرة على البقاء ومقاومة االضمحال ، وداخل النسق بشكل مستمر حبيث يشكل رصيداً هلا ، وذلك عن طريق ززين الطاوة با،على محاية نفسها من تقلبات البيئة

ها..ه اليت تواجزماتيدعمها يف األ

6

توضح ة، واليت تتمثل يف البيا�ت واملعلومات اليت تعتر مدخالت جديد:التغذية العكسية ،دخا التعديالتإ وهذه املعلومات تساعد يف ،مدى كفاءة النسق وتثريه يف البيئة اخلارجية

ساليب العمل. أ لتحسن وتطور يف ة ممكنةواى كفاءأ بدف التوصل إىل ةاألزم :نواع املنظماتأ

ولكن ، أو غري ذلك، أو التخا ،تتعدد تقسيمات املنظمات تسب التبعية أو األهداف :ىلإمن تيث التبعية ميكن تقسيمها

وتوفر هلا املوارد املالية والبشرية ، الدولةشئهامنظمات تكومية: وهي تلك اليت ترن -١ .وتكون األجهزة احلكومية مسؤوله عنها

وهي املنظمات اليت ينشئها املواطنون بشكل : املنظمات غري احلكومية (األهلية) -٢ لتخفيف املعا�ة وتعزيز االهتمام بلفقراء والبيئة واخلدمات االجتماعية ةنشطأ ومتارس ،طوعيخل من مثل النقابت،االحتادات، اجلمعيات اخلرييةويطلق عليها ،إ التمعة أو تنمي،األساسية

أو القطاع اخلاص بل ونظراً ألمهيتها ، عن املنظمات احلكومية،منظمات التمع املدين متييزاً هلا�ا منظمات أهم ما مييزها أ وة، وتعمل يف جماالت إنسانية عد،صبح يطلق عليها القطاع الثالثأ

وتتمتع ة، وغري رحبية، وجمتمعية وانوينة�ا حتظى بشرعيأ و،ليها اختيار�ً إن االنتساب أ وة،مستقل وتعمل بشكل مؤسسي.ة،غراضاً شخايأ وال زدم ة،بستقاليل ركان العمل املؤسسي السليمأ • وبلتايل ميكن القو بنه ال بد من توفر جمموعة من ،ن عمل املنظمات هو عمل مؤسسيإ

مهها:أالعناصر يف املنظمات من ة، هلا اسرتاتيجية وأهداف واضحة وحمددأن تكون وضوح االسرتاتيجية واألهداف: -١ وتلتزم مبجموعه من القيم ة ووانوينة، اجتماعية وحتظى بقبو وشرعي، من اتتياجات التمعة�بع

.املؤسسية واملبادئ األخالويةن يتوفر هلا البناء املناسب لتتمكن من أ املكون البنائي: (اهليكلية التنظيمية) -٢نظمه اللوائح الالزمة، املوارد املالية، تقسيم أ (هيكل تنظيمي، ة،عماهلا بكفاءة وفاعليةأممارس .خل)إالعمل ة املوارد البشرية: أن تتوفر هلا املوارد البشرية املؤهلة والقادرة على حتقيق أهدافها (معرف -٣ .خالويات)أ وةومهار

7

ومواكبة كل املستجدات يف هذا ،ن تتمكن من االستفادة من التكنولوجيا احلديثةأ -٤ .الا . لتتمكن من التطور والبقاء واالستمرار،ن تتفاعل مع البيئة الداخلية واخلارجيةأ -٥نساين إ على توجيه اجلهود بشكل علمي وة وادرةإداريةن تتوفر هلا ويادأالقيادة اإلدارية: -٦

. علميإداريسلوب ألتحقيق األهداف و ملنظمات اإلنسانية اإدارة •

ولذلك بفقد اتتل ،غين عن القو بن اإلدارة تشكل العمود الفقري ألي منظمة إنسانيةموضوع اإلدارة اهتمام كثري من السياسيني والعلماء واملفكرين.وبلرغم من ذلك فقد تعددت ،تعريفات اإلدارةفعلى سبيل املثا : هناك من يرى أن اإلدارة فن ويادة أنشطة مجاعة من الناس

�ا عملية تقوم على أساس العمل مع األفراد أ.أو ،وتوجيهها حنو حتقيق هدف مشرتكواجلماعات واملوارد اآلخرى إلجناز األهدافأو هي عملية استخدام القرارات اليت حتكم سلوك

. لتحقيق أهداف املنظمة،األفراد يف استخدامهم املوارد البشرية واملالية املتاتةوبشكل عام ميكن القو بن اإلدارة:

.عملية تتضمن جمموعة من اخلطوات واليت تدف لتحقيق أهداف املنظمة اإلنسانية -١ .تقوم على اختيار البدائل املناسبة للوصو للقرار املناسب لتحقيق األهداف -٢ وتتطلب مهارة يف التنفيذ من أجل ازاذ القرارات اليت حتقق ، تقوم على واعدة علمية -٣ .األهداف

:اإلدارة بني العلم والفن يرى بينما،لقد ثر جدٌ تو اعتبار اإلدارة علماً أم فناً، فهنالك من يرى أن اإلدارة علم

آخرون أن اإلدارة فن. فالعلم يعين املعرفة املنسقة واملنظمة، أو هو املعرفة املانفة واملنسقة املتأتية ،من اتباع املنهج العلمي يف البحث؛ ذلك املنهج القائم على املالتظة والتجربة واستنباط النتائجبدف الوصو إىل نظر�ت وووانني علمية ثبتة. ويشري الفن إىل املهارة يف أداء عمل ما، وبذلك

ومن مث على جمموعة من املواصفات. ولعل هذا ،فإن أداء اإلنسان (الفين) يعتمد على مهاراتههو الذي دفع بع العلماء للقو بن اإلداري يولد ال يانع.

واحلقيقة أنه ليس من السهل تغليب رأي ضد رأي آخر؛ تيث إن املمارسة العملية تؤكد أن وأن جتاربا وخراتا الطويلة زودت العاملني يف جما اإلدارة ،لإلدارة وواعدها وأسسها العلمية

8

بكثري من القواعد العلمية واألدبيات اليت ال ميكن إمهاهلا. ويف الووت نفسه، فإن اإلدارة "عملية أو عمليات" متارس على أرض الواوع وتقوم مبجموعة من الوظائف؛ وتنفذ من خال القوى البشرية املدربة واملؤهلة اليت ال ميكن ان حتقق أهدافها بدون وجود مهارات التحليل والتخطيط

نه ال ميكن أ من الواضح : وغري ذلك من املهارات الالزمة. مبعىن آخر،وإدارة املوارد والتدريب إن اإلدارة جتمع بني :إنكار اجلانب العلمي والفين يف اإلدارة. وبناء على ذلك، ميكن القو

العلم والفن اعتماداً على: �ا كونت أأن اإلدارة تعتمد على جمموعة من املعارف والعلوم اإلنسانية، بإلضافة إىل -١

هلا واعدة علمية عر السنوات املاضية.اإلدارة حتتاج إىل ممارسة، وهذه املمارسة تتطلب جمموعة من املهارات واملواصفات اليت -٢

جيب توافرها يف القائد اإلداري. لذلك، فإن العلم يتكون من وواعد تكتشف بلتجربة والبحث، والفن يقوم على -٣

استخدام املهارة يف التطبيق. تىت يستطيع القائد اإلداري أن ميارس عمله مبهارة، البد من توافر املعرفة العلمية لديه؛ -٤

مبعىن أن هنالك ضرورة للمزج بني الفن والعلم يف ممارسة اإلدارة. القيادة اإلدارية (املدير، القائد اإلداري) •

حتملهذه هلوالسؤا هو:خل) على نطاق واسع، إتستخدم ماطلحات (مدير، وائد إداري م أن هناك فرواًعموماً ميكن القو بن اإلدارة أو الرئسة أصطلحات نفس املعىن والداللة امل

(إدارة أو رئسة املنظمة) يغلب عليها الطابع الرمسي واملتمثل يف إصدار األوامر، تيث إن املدير ويستمد سلطته وصالتياته من وظيفته(التنظيم ،ميارس مهامه يف ضوء األنظمة واللوائح

الرمسي)لكن القيادة بشكل عام ترتكز على ودرة القائد على التأثري يف اآلخرين بغ النظر عن نه يعتمد على اللوائح واألنظمة ولكن لديه أسلطته الرمسية، تيث إن القائد اإلداري،وبلرغم من

ثرة إخاائ جتعله يستمد صالتياته من ووته وتثريه وأساليبه يف إدارة املنظمة اليت تتضمن ، وتوجيهها يف االجتاه املرغوب كي يقوموا بفضل ما لديهم،طالق طاواتمإ و،اهتمام اآلخرين

ن :إمكانياتم اخلوبشكل عام ميكن القو إواالهتمام بجلانب اإلنساين ومراعاة ظروف العاملني و ولكن ليس كل مدير يالح ألن يكون وائداً إدار�ً . ،ن يكون مديراً أكل وائد إداري ميكن

ن يكون مديراً .لكن ليس كل مدير بلضرورة وائد إداري أكل وائد إداري ميكن

9

ن جناح املنظمات اإلنسانية يعتمد على توافر كافة العناصر أال شك : أمهية القيادة اإلدارية سواء ،ن العنار البشري حيتل الادارة يف جناح املنظمةأليها سابقاًولكننا نرى إاليت متت اإلشارة

العاملني أو القائمني على إدارة املنظمة. ولذلك تشكل القيادة اإلدارية أمهية واوى يف املنظمات اإلنسانية، بل وتعتر الركيزة األساسية يف جتميع وتوجيه اجلهود واستثمار اإلمكانيات

: ولذلك تعتر القيادة اإلدارية،من أجل حتقيق أهداف املنظمات بكفاءة وفاعلية: تيث يشكل القائد اإلداري العامل املشرتك بني كل مصدر التفاعل بني العاملني -١

والذي يعتر طاوة ، ونظراً لسيادة العالوات اإلنسانية يف املنظمة يتم التفاعل،العاملني يف املنظمة .إجيابية تساعد املنظمات اإلنسانية يف حتقيق األهداف

ن األفراد الذين يعملون يف املنظمة حباجة إىل توتيد وتوجيه إ: توحيد وتوجيه اجلهود -٢ وادرة ذات كفاءة، ويادة إدارية دن يتوفر دون وجوأ وهذا ال ميكن ،جهودهم لتحقيق األهداف

.على ذلكن تواجه املنظمات مشكالت وصعوبت خمتلفة، وال بد أ: من الطبيعي حل املشكالت -٣

من تل املشكالت وإزالة العقبات تىت تتمكن املنظمة من االستمرار يف عملها، ولعل األمر .ن تتوفر لدى القيادة اإلداريةأحيتاج إىل مهارات تل املشكالت اليت يفرتض

ن األفراد العاملني حباجة مستمرة إىل التطوير والتدريب إ: تطوير األفراد وحتفيزهم -٤ ويعتر ذلك من ، وكذلك حباجة إىل حتفيز وتشجيع مستمر،وز�دة املهارة ملواكبة املستجدات

.هم أدوار القائد اإلداريأن اإلدارة هي يف النهاية ازاذ القرار، ولكن بلطبع :إ: ال نبالغ إذا ما ولناختاذ القراراتإ -٥

ويف الووت نفسه ال يشكل مردوداً سلبياً على ،القرار املناسب الذي يتفق مع أهداف املؤسسة . وهذا ما تقوم به القيادة اإلدارية الواعية،العاملني: لقد بت من الواضح بن بيئة العمل تشكل اإلطار األساسي حتسني بيئة العمل -٦

كدت أمهية بيئة العمل يف زفيق أاث اليت بح ولعل الدراسات واأل،لإلنتاج واملخرجات املميزة .ن تسهم يف ذلكأاألهداف لذلك فإن القيادة اإلدارية امللتزمة بألسس السليمة ميكن

ن اإلبداع ضرورة ملحة يف كل إ و،ن وطار التقدم العلمي ال ينتظر أتداً إاإلبداع: -٧ لذلك فإن القيادة اإلدارية املبدعة تشّكل إضافة ، وكذلك يف املنظمات اإلنسانية،نواتي احلياة نوعية للمنظمة؟

10

مصادر ووة القيادة اإلدارية وتثريها:تستمد القيادة اإلدارية ووتا وتثريها من عدة ماادر لعل من بينها:

ن أووة املكافأة: تيث إن الفرد (القائد) تني يقوم بعمله على الوجه األكمل يتووع • يعود عليه ذلك بفوائد مادية ومعنوية وحيقق ذاته.

ن الفرد(القائد) تني يقار بعمله وال يقوم به على الوجه األكمل.. فإنه أووة اإلكراه: • . األمر بسلبياتهن يعود عليأيتووع السلطة القانونية: تيث إن القائد ينطلق من سلطة وانونية مادرها املركز الذي حيتله •

ن التأثري يرتبط بافات وخاائ وودرات ومهارات القائد نفسه.أيف التنظيمفي تني خلتشكل ..إووة اإلعجاب: ان إعجاب اآلخرين بلقائد ومدتهم له والتفافهم توله •

.مادر ووة للقائد اإلداري :من هو القائد الناجح

لعل من أكثر األسئلة شيوعاً يف هذا الا من هو القائد الناجح. بلطبع اإلجابة ليست )وعموماً القائد الناجح ليس من ؟ من هو القائد (غري الناجح:سهلة.. ورمبا من األسهل القو

وليس هو من يّدعي مبا ،نه يعرف كل شيءأيقوم بعمل كل شيء بنفسهوليس هو من يزعم خل.. ويف المل ال بد إليس فيهوليس هو الذي يبحث عن ز�دة التابعني بدالً من ز�دة القادة.

اً يف التعلممتحدثً ووادراً على اإلصغاءيعمل الاواب ولديه اجلرأة غب ورا،نسا�ً معلماً إأن يكون .على االعرتاف بخلطأ

ال بد أن تكون لدى القائد خاائ وصفات ومهارات (إنسانية وفنية وذهنية) ولكن ون القائد اإلداري ال بد أن تتوفر لديه: :إبشكل عام ميكن القو

، مما يولد لديهم انتماء للمنظمة، لديه القدرة على تفز وتشجيع العاملنيأن تكون -١ وبلتايل استثمار الووت واجلهد لتحقيق األهداف بكفاءة وفاعلية.،خالصاً إو

ن يكون االتاا يف اجتاهني (مرسل أالقدرة على التواصل مع اآلخرين وبلتايل -٢ليه إن يتمكن العاملون من الوصو أومستقبل) ولذلك ال بد أن يكون لديه ذكاء اتااليو

بسهولة. ،وناع اآلخرين بفكاره وطروتاتهإالقدرة على اإلوناعحيث إن ذلك يتطلب مهارة يف -٣

ال إذا كانت لدية الثقة بلنفس.إ وال يتأتى ذلك ،وليس من خال الضغط عليهم

11

ن يثق بآلخرين تىت يثق اآلخرون ب ن الثقة املتبادلة تتيح الا أن يكون وادراً على أ -٤ن يتعدى األمر ألن يتحدثوا عن مشكالتم أللعاملني للتعبري عما جيو يف خواطرهم، وميكن

الشخاية.. مما يساعدهم على التحرر من الطاوة السلبية وتوجيهها لطاوة إجيابية لااحل املنظمة.ن ال يستحوذ عليها.. األمر الذي أ و،ن يعمل على تفوي السلطة للعاملني معهأ -٥

. وحتملهم ملسؤولياتم حنو املنظمة، بترتامه هلمملني ويشعر العا،يتطلب الثقة املتبادلةالقدرة على امتالك مهارات تل املشكالت والتعامل مع األزمات وازاذ القرار املناسب -٦

.دارة الووت وكافة املهارات اإلداريةإو،يف الووت املناسب وائمة على اترتام اآلخر والعدالة ،ن يكون راغباً ووادراً على إوامة عالوات إنسانيةأ -٧

.والتعاون والدميووراطية أن تكون لدية مهاراتلعمل مع الفريقالعمل حتت الضغوطالتواضع والعد -٨

ن حيقق أ و،والشجاعةاملهارات القياديةتىت يتمكن القائد من القيام بدوره على الوجه األكمل أهداف املنظمة ال بد أن تتوفر لدية مهارات فنية وإنسانية وفكرية وإدارية.

القيادة اإلدارة تغيري وتراك وتطوير التزام بلنظام واللوائح -ثبات

بناء االجتاه عداد املوازنة إزطيط وخلق رؤية عداد جداو اعما إ

توضيح الاورة الكرى للمنظمة تويف وتوزيع املوارد املالية وضع اسرتاتيجيات تعيني املوظفني االحنياز للناس اإلتال الوظيفي

تواصل بناء اللوائح والتعليمات شباع اتتياجات العاملني إتعزيز حتفيز تشجيع متكني مراوبة ومتابعة تل املشكالت

12

ثنياً :نظر�ت القيادة: أمناط القيادة النظر�ت احلديثة: نظر�ت املنظمات

وكذلك أمهية اإلدارة ،مهيتهاأ و،ن حتدثنا يف اللقاء السابق عن املنظمات اإلنسانيةأسبق ولقاء الضوء على النظر�ت اليت تناولت إوالقيادة اإلدارية. لذلك سنحاو يف هذه احملاضرة

ومن مث احلديث عن ،هم النظر�ت اليت فسرت القيادة اإلداريةأاملنظمات اإلنسانية، مث توضيح لنختم بلمحة عن القيادة التحويلية. ،أمناط القيادة اإلداريةنظرية املنظمة:

نظراً ألمهية املنظمات اإلنسانية فقد تعددت النظر�ت اليت تناولت التنظيمات واملنظمات ، أو البناء اهليكلي،االجتماعية، تيث تناولت املدرسة التقليدية التنظيم من منظور التكويننشاء وتسيس إ و،والذي ينشأ يف األساس على حتديد العمل وتقسيمه وتعيني السلطات

.العالوات بني األجزاء املكونة للتنظيممث جاءت النظرية البريووراطية واليت تقوم على منوذج السلطة الشرعية والتقليدية والكاريزمية،

ن املنظمة نسق مكون من أت أومن مث نظرية التقسيم اإلداري، ومدرسة النظم احلديثة اليت رما نظريه العالوات اإلنسانية ، أ ومقاودة لتحقيق أهداف حمددهة،وتدات اجتماعيه هادف

والسلوكية فقد ركزت على اعتبار املنظمة جمموعة من األفراد ينشطون لتحقيق أهداف مشرتكه، هم.. ئداأوركزت على توفري بيئة إنسانية مناسبه للعاملني لتحفيزهم وز�دة

ونظراً ألننا نتناو هنا القيادة اإلدارية فإنه من املناسب اإلشارة إىل هذه املدرسة بشيء من االختاار وبل االنتقا لنظر�ت القيادة اإلدارية.

: مدرسه العالوات اإلنسانيةن يفتح متجراً أ ال ينبغي له ،الرجل الذي ال يعرف كيف يبتسم

نه ميكن تبين مدرسه العالوات أال ،إرغم تعدد مدارس اإلدارة يف جما املنظمات اإلنسانيةن حتقق ما يلي: أاإلنسانية يف املنظمات األهلية تيث إ�ا ميكن

ن يساعد يف توفري الرضا لدى العاملني يف أ االهتمام بلعالوات اإلنسانية ميكن -١ .داء املنظمة وفاعليتها وكفاءتا يف حتقيق أهدافهاأ األمر الذي ينعكس على ،املنظمة تطبيق اجتاه العالوات اإلنسانية يساعد يف توفري فضاء تيوي يف املنظمة بعيداً عن -٢

.الروتني واحلواجز األمر الذي خيفف ضغوط العمل والتوترات اليت ود تعيق األداء املطلوب

13

ثرة دوافع العاملني لتحسني األداء والتميز واالجناز إ تساعد العالوات اإلنسانية يف -٣ .ن املنظمة هي منظمتهم (حنن) وتزيد من انتمائهم للمنظمةأتساسهم إبعتبار . تساعد يف التقليل من الامالت والتملق للمسؤولني -٤تشبع اتتياجات العاملني اإلنسانية النفسية واالجتماعية من خال اإلتساس بألمن -٥

.والرضا الوظيفي واترتام الذات .جيابياً على األداء واإلجنازإتؤدي إىل التعاون داخل املنظمة األمر الذي ينعكس -٦مهها (التواضع، أيتطلب تطبيق العالوات اإلنسانية توفر جمموعة من املبادئ من -٧

.التشجيع، الدميووراطية، الشورى، العدالة، القدوة احلسنة، املسؤولية والرمحة) .تتطلب ويادة إدارية مميزة تؤمن بجلوانب اإلنسانية يف اإلدارة -٨

نظر�ت القيادة ن أكما ، لقد اتتل موضوع القيادة بشكل عام ومنذ األز اهتماماً على كافة األصعدة

القيادة اإلدارية اعترت من املواضيع اهلامة لدى الباتثني يف التنظيمات والعلوم اإلدارية. ومن بني هذه االهتمامات، السعي حنو فهم وحتليل وتفسري ظاهرة القيادة عموماً، والقيادة اإلدارية

ولعل بع األسئلة اليت طرتت سابقاً توضح هذا االهتمام: كيف يكون ،على وجه اخلاوصم مانوع؟ اخل أاإلنسان وائداً؟ ما هو سر القيادة؟ هل القيادة موروثة؟ هل القائد مولود

عموماً تعددت النظر�ت اليت تاولت فهم ظاهرة القيادة وتفسريها من مثل: نظرية الرجل خلوحناو هنا إالعظيم، نظرية السمات، النظرية املووفية، النظرية السلوكية، التشاركية والعالوات

لقاء الضوء على بع هذه النظر�ت: إ: تعتر هذه النظرية من أودم النظر�ت اليت تاولت تفسري ظاهرة نظرية الرجل العظيم -١

ن القادة يرزون عر أالقيادة، تيث تبنت النظرية تفسري ظاهرة القيادة اإلدارية على اعتبار ويرتكون باماتمكل ، ويغريون اجتاهه، وبلتايل يانعون التاريخ،التاريخ أل�م يف األصل عظماء

ذلك أل�م ولدوا عظماء.. ولذلك فإن العوامل الوراثية تلعب دوراً مهماً يف إجياد وبروز القادة. مهلت أ و، تيث إ�ا اعتمدت كلياً على العوامل الوراثية،ولقد وجهت عدة انتقادات هلذه النظرية .مر ال يتفق وتقائق األمورأتدريب وتنمية مهارات القائدوهو

: اعتمدت هذه النظرية على السمات الشخاية للقادة لتفسري القيادة، نظرية السمات -٢ن القادة لديهم خاائ وصفات ومسات شخاية جسمية وعقلية وانفعالية أعلى اعتبار

والذكاء واملبادرة ،ونفسيه تؤهلهم للقيادة(القدرة على اإلشراف والقدرة على التأثري يف اآلخرين

14

خرى (تزم ثقة بلنفس النضج االجتماعي) وصفات ومسات تتعلق أبإلضافة لسمات شخاية بلدافعية (احلاجة لتحقيق الذات موهبة التخيل االتاا املثابرة اخل). وود مت توجيه نقد هلذه

نه من الاعب توفر كافة السمات يف أمهلت جانب التعلم والتدريب، كما أالنظرية بعتبارها شخ واتد بإلضافة إىل عدم وضوح السمات. ولكن وبلرغم من النقد املوجه هلذه النظرية

ن بع ما ورد من مسات ال زا يعتر من اخلاائ اهلامة للقيادة: أغفا إلكن ال ميكن الذكاء الثقة بلنفس التاميم القدرة على التحمل والتكيف والسيطرة على النفس واالستقرار

.خلإالعاطفي : وتتعلق هذه النظرية بوظائف القيادة داخل املنظمة تلك نظرية السلوك القيادي -٣

مناط القادة يف أو،املرتبطة بلعمل مثل: تل املشكالت والتحفيز والوظائف االجتماعية اخل وبلتايل فإن مهارات القائد وكفاءته من العوامل املهمة. ولذلك فإن ،التعامل مع املرؤوسني

ونتج عن ذلك (نظرية اخلط ، وليست جمرد جامدة،إمكانيات وودرات القائد ميكن تطويرهانه ال يوجد سلوك ويادي واتد لكل املواوف وبلتايل هناك أاملستمر يف القيادة والذي يعين

مرونة) ونظرية ليكرث يف اإلدارة واليت ميزت بني أربع أمناط للقيادة (تسلطي.. نفعي.. .استشارجيماعي)

تنطلق هذه النظرية من أمهية املووف يف فهم وتفسري ظاهرة القيادة، النظرية املووفية: -٤ن سلوكياتم زتلف تبعاً للمووف الذي أنه ال توجد طريقة مثلى تنطبق على كل القادة، وإأي

يواجهون، وبلتايل فإن فعالية القائد تتحدد خباائ أو طبيعة املووف الذي يتعامل معه القائد، ن يكون دميووراطياً يف مووف أولذلك خيتلف سلوكه من مووف آلخر. ولذلك ال يستغرب مثالً

ولذلك فإن أسلوب القيادة أيضاً يتأثر بعالوة القائد بتباعه، وأمهية ،خرآومتسلط يف مووف وليس فقط صفات القائد.،البيئة يف ظهور القائد

: ترى هذه النظرية بن القيادة مرتبطة بكل العاملني يف املنظمة، النظرية الوظيفية -٥سهامهم يف إن هناك وائد. لكن جناح القائد يعتمد على تفاعل خمتلف أعضاء املنظمة وأصحيح

حتقيق أهدافها. وبلتايل فالقيادة هنا هي القيام بألعما اليت تسهم يف حتقيق أهداف املنظمة، عما يف أواليت ميكن تسميتها بلوظائف االجتماعية، وتشمل القيادة ما يقوم العاملون من

.حتديد أهداف املنظمة والتخطيط والتنفيذ والتقييم بسلوب تفاعلي وتشاركي مبا فيهم القائد ،: تقوم هذه النظرية على أساس التكامل بني كل العوامل السابقةالنظرية التفاعلية -٦

فهم وتفسري القيادة من عن فإ�يعر،تيث إن املنظمة اإلنسانية نسق مفتوح ووائم على التفاعل

15

ن شخاية ومسات وخاائ القائد تلعب دوراً مهماً، ولكن دور أمنظور واتد، فال شك ويف الووت نفسه فإن البيئة اليت تعمل يف ،ميا�م مبنظمتهم ال يقل أمهيةإالعاملني وتفاعلهم و

.ن تداخل وتفاعل كافة العناصر مهم جداً لتفسري القيادةإطارها املنظمة مهمة جداً . أي إلل مما سبق بنه من الاعب تفسري القيادة (بعتبارها ظاهرة إنسانية) مبوجب نظرية

تيث إن السمات الشخاية ل فراد مهمة جداً يف بروز القادة، وبلتايل ال يعين ،واتدة وحمددة ولكن وجود مسات وخاائ شخاية مهمة ليبين عليها، مث تلعب ،ن القائد يولد وائداً أ

مية والتطوير ن وتكتمل الاورة بلتدريب والت،املواوف واألتداث دوراً يف اكتشاف القادة .الكتساب املعرفة والعلم واملهارة

أمناط أو أساليب القيادة اإلدارية: ننا أنسان، وبلتايل ال بد أن نتذكر دائماً إن القائد اإلداري هو أ بداية ال بد من اإلشارة إىل

ن النمط اإلداري أو أسلوب أنسان مبا يعنيه ذلك من صفات إنسانية. كما إنتحدث عن ولكن اللوائح واألنظمة وطبيعة املنظمة والعاملني فيها ،اإلدارة يعتمد على القائد اإلداري

وبشكل عام تتعدد األمناط القيادة ،واملواوف اإلدارية تلعب مجيعها دوراً يف حتديد النمط اإلدارياإلداري نبني منها ما يلي:

ورمبا يطلق البع عليه االستبدادي أو التسلطي، تيث يعتمد النمط االوتووراطي: -١القائد اإلداري الذي يتبىن هذا النمط أو األسلوب على السلطة الرمسية، ويستمد سلطته من

وعدم تفوي ،األنظمة واللوائح والتعليمات. ويف الغالب مييل هؤالء القادة لالنفراد بلسلطةالسلطة أو الاالتيات ملستو�ت إدارية أخرى يف املنظمة. وبلتايل يعتر هذا النوع من القادة

ميل للنمط االستبدادي. ولذلك يويل هؤالء القادة اهتماماً بلعمل أكثر من االهتمام بلعاملني. أن القرارات يف العادة تتخذ دون مشاركة اآلخرين. ويؤمن هذا النوع من القادة واستناداً أكما وود ،ن القائد االوتووراطي ود يكون استبداد�ً بشكل مطلقأتم بلثواب والعقاب. علماً السلط

يكون عادًال، ولكن األمر املالتظ عدم إيالء العالوات اإلنسانية يف املنظمة االهتمام الالزم. وعموماً ميكن مالتظة الافات واخلاائ التالية يف هذا النمط من القادة:

ا- الرتكيز على استخدام السلطة إلجبار املرؤوسني على تنفيذ األوامر والقرارات دون مناوشة .أو اوتناع

16

، مما ينعكس سلباً على العاملني يف املنظمة،ب- ضعف روح التجديد واالبتكار لديهم بل ورمبا يؤدي إىل ،وبلتايل على املنظمة ككل.. وهو األمر الذي حيد أو يعيق التجديد والتطوير

اً .موت املنظمة سرير�ً أو فعلي وعدم ، وبشكل منفرد،ج- مييل هذا النمط من القادة اإلداريني إىل ازاذ وراراتم بنفسهم

(عدم دوة املعلومات أو نق ، وهو األمر الذي يؤثر على نوعية هذه القرارات،مشاركة العاملني ورمبا معلومات غري صحيحة. ،فيها . االنفراد بلسلطة يف ازاذ القرارات ود يؤدي إىل انتشار املعارضة السلبية بني العاملني-د

ه- سبق القو بن أتد أدوار القادة هو إجياد وادة جدد.. ولذلك فإن هذا النمط من . وبلتايل حيرم املنظمة من فرص تطوير وحتسني،ن مل مينع ظهور وادة جددإالقيادة اإلدارية يقلل

، والفاض العائد، وتثر األداء، ورمبا الرتاجع،و- كل ما سبق سيؤدي بملؤسسة إىل اجلمود .بل ورمبا إىل انعدام مررات وجودها

ز- ود يؤدي النمط االوتووراطي ونتيجة لنق الوالء للقائد إىل عدم التجمع تو القائد .وانتشار الشللية وبروز وارتفاع ظاهرة التنظيمات غري الرمسية

بدون الدخو يف تفاصيل ماطلح الدميووراطية، فإن ما يطلق النمط الدميووراطي: -٢علية منط القيادة الدميووراطية مبين على املشاركة والتواصل يف كل االجتاهات، حبيث يكون القائد

نه يستخدم أشراكهم يف صناعة القرار، كما إ و،اإلداري على استعداد لالستماع آلراء اآلخرين وبلتايل يكون االهتمام موجهاً ، وليس على تساب العاملني،السلطة لااحل العاملني واملنظمة

.للعمل والعاملني، وود حيقق هذا األسلوب أو النمط امليزات التاليةا- خلق روح التعاون بني العاملني والعمل بروح الفريق وتطبيق الالمركزية..

وتوفري املعلومات للجميع وتباد اآلراء يعطي فرصة ،ن املشاركة يف ازاذ القراراتأب- الزاذ ورارات أكثر جودة.

وبلتايل ،وجهها االعرتاف بمهية العالوات اإلنسانيةأتد أج- القيادة الدميووراطية تعين يف ومن مث رفع الروح املعنوية لديهم. ،يؤدي ذلك إىل خلق روح التجديد واالبتكار لدى العاملني

د- ال شك بن بيئة العمل املنفتحهواليت تسودها احلرية واالترتامتتيح الفرصة للتعرف إىل . وهذا يعين رصيد من املوارد البشرية،القيادات الواعدة وتدريبها وتيئتها لتقود املنظمات

ويقلل ،ن خيفف من املعارضة غري املررةأن هذا النمط ميكن أه- عموماً ال بد من اإلشارة . وخيفف من التوترات واألجواء املشحونة،من السلبيات

17

يتميز بع القادة اإلداريني بتغلب اجلانب اإلنساين على ويادته، النمط اإلنساين: -٣ وحيرتم ، ويستمع هلم تىت يف وضا�هم الشخاية،تيث يركز على اجلوانب اإلنسانية للعاملني

وفيما بينهم أكثر ، ولذلك يكون الرتكيز على األفراد والعالوات معهم، ويتواصل معهم،فرديتهم من العمل. يفتقد هذا النوع من القادة إىل الثقة بآلخرين بل ويف النمط السليب أو الدفاعي: -٤

وازاذ املواوف السلبية، وحياو الدفاع عن مواوفه ،نفسه، ولذلك تتسم ويادته بلتشكيك والرتدد .تىت لو مل يكن ذلك مطلوبً

هذا النمط يقيس العمل مبا يعود عليه النمط االستغاليل أو العدواين أو التسووي -٥ما التسووي أ وبلتايل ينسب كل شيء له وينكر جهود اآلخرين، ،شخاياً بلنفع ماد�ً أو معنو�ً

وهذا النوع من أمناط ،نه يعتر املنظمة وسيلة للتكسب والوصو ألهداف شخايةأفيعين . وتفقد املنظمة اهلدف الذي وجدت من أجله،القيادة ود يوجه اجلهود خلدمته شخاياً

سواء فيما يتعلق بإلجنازات ، هذا النمط حياو االستحواذ على كل شيء:استحواذي -٦ . أو االمتيازات،اليت ينسبها لنفسه

وترك ، وضرورة تفز العاملني،ن هذا النوع من القادة يؤمن بترتام اآلخرأالنمط احلر: -٧ .ميا�ً بن احلرية تفجر الطاوات،إاحلرية هلمركان التنظيمات اإلنسانيةكما نرى بنه من الاغب أهم أن القيادة من أننا نعتقد : إوبلتايل

ما السؤا الذي أتفسري القيادة يف ضوء نظرية واتدة.. ولكن التفسري يتطلب تكاملية يف النظرةرمبا يتكرر ما هو النمط القيادي املناسب أو ما هي خاائ القائد اإلداري األنسب

،نه ال توجد إجابة حمددة تالح لكل زمان ومكانأن الشيء األكيد هنا إللمنظمات اإلنسانية؟ وأهدافها وبيئتها ،ولذلك فإن النمط املطلوب يعتمد على املنظمة والعاملني فيها، وكل منظمة

بل والتمع الذي تعمل فيه. ولكن يف كل األتوا فإن القائد حباجة ألن ،اخلارجية والداخلية وادراً ، مركزاً على اإلجناز،يكون صاتب رسالة مقتنع بهداف منظمته متحكماً يف مسار الووت

متطلعاً ل مام.. وادر على التعامل مع األزمات. يده ، واثقاً من نفسه،على استثمار كافة املواردال ترجتف.

الكفاءة اإلدارية التواصل مع اآلخرين )كاريزما (سحر الشخايةاورتاتات ، بداع،إصالة يف التفكريأر�دة

18

:القيادة التحويليةلتغري والتطور والتجديديسري بسرعة ان وطار ألعله بت من املعروف بن التغري سنة احلياةو

ن التغيري يتطلب إ و، ال مكان للسكون والتقليديةهن:إن ولناإ وال جنايف احلقيقة ،تسابق الزمنن األمر حيتاج أ ومن بينها املنظمات اإلنسانية. ونرى ،تداث نقلة نوعيٍة يف كافة مناتي احلياةإ

ويادة واعية مدركة منتمية ملتزمة ، وهذا ما أطلق عليه القيادة التحويلية،إىل نوع متقدم ومبدع والدفع بستمرار لتحقيق الرؤية واألهداف املرتبطة با ورمبا استخدم ماطلح القائد ،رؤية ثوبة

.التحويلي للتفريق بينه وبني املديرعموماً القيادة التحويلية عملية يسعى القائد والعاملني من خالهلا إىل النهوض بفهم كل

ولذلك فإن سلوك القائد ، على مستو�ت الدافعية واألخالقأ والوصو إىل ،طرف لآلخر وليس على أساس تباد املااحل مع ، من القيم واملعتقدات الشخاية لديهأالتحويلي يبد

.بعادأاملرؤوسني والقيادة التحويلية تتضمن أربعة اجلاذبية:(التأثري املثايل) حبيث حيظى سلوك القائد بعجاب واترتام وتقدير من وبل -١ من ،ن يتحلى القائد بلافات اليت تدعو اآلخرين لإلعجابأ وبلطبع يتطلب ذلك ،العاملني

.مثل األخالق تفضيل املالحة العاملاحلفز اإلهلامي الذي يعىن بسلوك وتارفات القائد اليت تثري يف املرؤوسني تب -٢ .التحدي . مناذج جديدة واخلالوة، أفكار إبداعية؛االستنارة الفكرية البحث عن كل جديد -٣صغاء يويل ،إ يستمع بلطف،االعتبار الفردي حبيث إنه ال بد أن حيرتم ويقدر الفردية -٤

.طراء كسياسةإاهتمام خاص التتياجات اآلخرين واجنازاتم وتقدير و

19

ثلثاً وتطبيقها ) املهارات القيادية(

ما هي املهارات القيادية؟ أمهية املهارات القيادية؟ هلامة. ان القيادة اإلدارية تعتر من عناصر ومكو�ت املنظمات اإلنسانيةأبت من الواضح

ولذلك فإن القائد اإلداري يلعب دوراً هاماً يف تاضر ومستقبل املنظمة اإلنسانية، وبت من ن القائد اإلداري وتىت يتمكن من القيام بلدور املطلوب منه ال بد أن تكون لديه أ�فلة القو

ن أخالويات متيزهوتدعمه يف التأثري يف اآلخرين وويادتم. وبلرغم من أصفات وخاائاومعرفة ون أنه ال بد من التأكيد على أال إاملعرفة (العلوم واملعارف) ركن أساسي يف بناء القائد اإلداري،

رض الواوع وتضفي طابعاً مميزاً عليها. ال شك أاملهارة هي اليت ترتجم املعرفة (كماً ونوعاً ) على ويكتسب خراتلذلك فإن القائد اإلداري ومهما ،بن اإلنسان يقضي عمره وهو يتعلم ويتدرب

. وتعّلم كل جديد،بلغ من العلم واملعرفة يبقى حباجة وبستمرار إىل تطوير مهاراتهن تعمل وبستمرار على التعرف على األفراد أن أي منظمة وويادتا اإلدارية ال بد من أكما ن يكونوا وادة املستقبل. لذلك لا هذا اللقاء للتعرف على أ والذين ميكن ،الواعدين

املهارات الالزمة للقائد اإلداري وسبل تطبيقها. مهام القائد اإلداري

ويادة العاملني تطوير اسرتاتيجية إجياد رؤية : مهارات القائد اإلداري

ننا يف احلقيقة نتحدث إ تني نتحدث عن مهارات القائد اإلداري ماذا نقاد بلضبط؟. عن: إمكا�ت وأدوات وسلوكيات وودرات حيتاجها اإلنسان من أجل التأثري يف اآلخرين (وهي

ن تتوفر يف القائد اإلداريوتعددت أالقيادة)لقد تعددت اآلراء تو املهارات اليت جيب التانيفاتوكل جمموعة من هذه التانيفات تشمل جمموعة من املهارات التفايليةولكن ال بد

�ا مهارات أال إنه وبلرغم من التانيفات األكادميية للمهارات القيادية،أبداية من التأكيد على ن أنه ياعب الفال بينها ، وبلتايل فإن القائد اإلداري ال بد وأ لدرجة ،متكاملة ومتداخلة

ينظر للمنظمة كنسق متكاملمتفاعليؤثر ويتأثر بلبيئة الداخلية واخلارجيةوود ال نبالغ القو بن منا القيام با بكفاءة إ و،املهارة هي ما مييز القائد اإلداريفاملهارة هي ليست عمل األشياء فقط

20

ن من :إشر� إىل بع من هذه املهارات، ولكن بشكل عام ميكن القو أن أتقانولقد سبق إوبني املهارات املطلوبة من القائد اإلداري: املهارات الفنية والذاتية والفكرية واإلنسانية واإلدارية.

ننا نرى ان املهارات إواستناداً إىل األدبيات اليت تناولت املوضوع ومن اخلرة العملية، فن املهارة تعتمد على األداء املتقن واملميز، أاملطلوبة من القائد اإلداري متعددة ومتجددة، كما

لذلك ميكن اإلشارة إىل بع هذه املهارات النحو التايل:ن التعليم حيتاج إىل متعلم، واملهارة حتتاج إىل االستعداد أ: املهارة يف اكتساب املهارة -١

الكتساب املهارة (مهارة اكتساب املهارات) ولذلك فإن اخلطوة االوىل يف اكتساب مهارة ما تقا�ا تعتمد على ودرة الشخ على اكتساب املهارات واملستندة إىل الرغبة يف ذلكولعل هذا إو

سباب اختالف الكفاءة واملهارة بني القادة اإلداريني، تىت لو كانوا أاألمر هو الذي يوضح نت تقود احلاان إىل أحيملون املؤهالت األكادميية ذاتا،ورمبا تعرضوا لنفس الرامج التدريبية (ف

ن جتره على الشرب) ولذلك فإن هذا األمر –رمبا- ما مييز وائداً عن أاملاء لكن يستحيل خروبلتايل فإن األمر يتووف على الرغبة واإلمكانية والقدرة الشخاية للقائد اإلداريلذا ميكن آ

ن يكون وائداً إدار�ً �جحًاتىت لو خضع لدورات تدريب أن ليس كل شخ ميكن :إالقو واكتساب اخلرات واملهارات رمبا تكون نقطة ،مكثفة.ومن هنا فإن استعداد اإلنسان للتعلم

.االنطالقن (التقييم /التقومي) ليس بألمر السهل.. ورمبا يكون أننا ندرك إ: مهارة التقييم الذايت -٢

كان وائداً أن القائد اإلداري سواء أاألمر اكثر صعوبة ت يتعلق األمر بلتقييم الذاتيلكننا نرى ي اجتاه وتطوير الذات حباجة أأو مشروع وائد حباجة إىل مهارة تقييم الذاحتيث إن االنطالق يف

ولذلك ال بد من للقائد اإلداري ، تتمثل يف سؤا يساله اإلنسان (عن نفسه)،إىل نقطة ارتكازمكانياته وودراته مبوضوعية مطلقة، والفرص إمن: معرفة نقاط القوة والضعف لديه، وتقدير

مقيماً لذاته ه،ذا مل يكن القائد عارفاً لنفسإن تتم بنجاح أوالتهديدات ن أي خطوة تلية ال ميكن (اعرف نفسك) وبلرغم من التقييم الذا ليس بألمر : وود ويل،بنقاط ووتا وضعفها

ن تتطور هذه املهارة بخلرةوبلتايل فإن التقييم الذا مهارة أالسهل،ولكن ال بد منه وميكن ساسيةورمبا تكون خطوة مهمة يف تكوين مهارة التقييم لدى القائد اإلداري بشكل عام أضرورية

سواء تعلق األمر بتقييم األفكار أو اإلجنازات أو العاملني.ن ما مييز اإلنسان بشكل عام هو (الفكر) سواء كان األمر متعلقاً إ: مهارات فكرية -٣

أو العملية أو املهنية. وعند احلديث عن القائد اإلدري فإن األمر يابح أكثر ،بلقضا� الذاتية

21

ن أأمهية، ألن ويادة منظمة من خال العمل مع عدد من العاملني والتأثري فيهم، من أجل تتمكن املنظمة من حتقيق أهدافها وتطوير هذه األهداف واإلبداع والتطوير، حباجة ألن تكون لدى هذا القائد مهارات فكرية مميزة. لذلك ال بد أن يتمتع القائد اإلداري مبهارات فكرية

(القدرة على التخيل، التحليل.. التفكري الناود، التفكري اإلبداعي، الرؤية والتبار وتفتح الذهن والبعد عن األتكام املسبقة اخل).

ن إنسان ويعمل يف منظمة إنسانية ومع اإلنسا�ي إ.. القائد هو املهارات اإلنسانية -٤ ومن خال اإلنسان وبلتايل فإن ،املنظمات اإلنسانية يف األصل تسعى لتحقيق أهداف إنسانية

املهارات اإلنسانية تعتر يف غاية األمهية لتحقيق أهداف املنظمةلذلك فإن القائد اإلداري مطالب بن تكون لدية مهارات إنسانيةحبيث تكون هذه املهارات بإلضافة إىل جانبها

ن أمهية هذه أ�ا أيضاً وسيلة لتسريع حتقيق أهداف املنظمةأال إاألخالوي (وهو جانب مهم) وتب الناس والعدالة وعدم ،ن املشاعر اإلنسانية والتعاطفأاملهارة تنطلق من فلسفة مفادها:

وتقبل اآلخر واترتام االختالفهي صفات ويمية واخالوية وعملية.. فهي من ،التمييز واالترتام�ا تشكل طاوة إجيابية وتعمل على حتفيز العاملني أتقوق اإلنسان الطبيعية واألساسية كما

خالص.إجنازه حبب وإواتساسهم بمللكية للمنظمة (حنن) وتدفعهم للعمل و�ا أكثر املهارات وضوتاً كما أ: يرى البع بن املهارات الفنية من املهارات الفنية -٥

ثناء أداء أ�ا تظهر بوضوح أ وخاوصاً ،من املهارات اليت ميكن اكتسابا بملمارسة والتدريبن يكون القائد جميداً لعمله، ملماً بعما مرؤوسيه أالقائد لعملهوعموماً تتضمن املهارات الفنية:

ن يكون وادراً على استخدام املعلومات وحتليلها،وتتطلب هذه املهارات أومراتلها ومتطلباتا،وضرورة املعرفة العالية واملقدرة على التحليل وتبسيط اإلجراءات.وود تتداخل مع املهارات اإلدارية

صغاء ومالتظة، إ ولكن من بني أمهها: االتاا والتواصل مبا يتضمنه ذلك من ،بع الشيء ومهارات اإلوناع والتفاوض وتل املشكالت..

: ترتبط املهارات اإلدارية غالباً بعمليات ومراتل العملية اإلدارية املهارات اإلدارية -٦خل) وهي تعتمد على ودرة القائد اإلداري على رؤية املنظمة بعتبارها إ(زطيط وتنظيم وتنسيق

تل ، ومن بني تلك املهارات: صناعة وازاذ القرارات اإلدارية،متكامالً اً كيا�ً كلياً ونسقدارة القوى العاملةتفوي إدارة الووتالتخطيط االسرتاتيجيإاملشكالت اليت تواجه املنظمة

السلطةالقدوة،القدرة على تعزيز سلوك اآلخرين،االتاا اجليد،مهارة تل املشكالت، إدارة وناع، تقاسم اإلجناز.إاألزمات، إدارة الووت،القدرة على

22

؟هل ميكن تنمية وتطوير املهارات القياديةنت لست حباجة الن تولد وائداًفمن املكن تعلم هذه املهارات أبشرى. سارة

تنمية املهارات القيادية:لقد أجريت عدة دراسات ملعرفة وجهة نظر العاملني يف بع املنظمات فيما هو متووع من

ىل: إالقادة اإلداريني يف املنظمات اليت يعملون فيهاوالذين أشاروا ميزة تنافسية من ،ن يتمكن القائد اإلداري من إعطاء املنظمة اليت يعمل فيهاأنه جيب أ -١

واليت متكن العاملني من اإلسهام يف حتقيق النجاتات يف منظمتهم ،خال توفري البيئة املناسبة . والعمل على تطويرها (التشجيع، التحفيز، التأييد، تقدير اإلبداع اخل)،بستمرارن أن تتوفر لدى القادة اإلداريني مهارات وصفات ويادية تظهرهم كقادةوليس فقط أ -٢

خالوياتم الواضحة أحياروا أنفسهم بألدوار اإلدارية التقليديةوبلتايل فإن صفاتم ومهاراتم و .للعيان تعمل مبثابة منارة جتعل اآلخرين حيرتمو�م ويتبعوهم

ن ما يقوم بعمله اإلنسان من وو أو فعل (والذي يعكس ويمه ومعتقداته) هو الذي أ -٣ ن يتبعوه ويقتنعوا مبا يقو ويفعل.أليه كقائد وخيتاروا إجيعل اآلخرين ينظرون

ن أن املعتقدات واألفكار ميكن أن سلوك القائد اإلداري ميكن تنميته وتطويره.. كما أ -٤ تتغري عر الزمن.

خالويات أن القائد اإلداري حيتاج إىل معرفة وعلم وأيف ضوء ما سبق فقد بت من الواضح ومهاراتوود يعيد� األمر للتساؤ الذي طرح سابقا تو هل (القائد مولود ام مانوع)والذي

ن تتوفر لدى اإلنسان جمموعة من الافات واخلاائ كي يتمكن أنه من الضروري أأشر� إىل ن أن املعرفة وكثري من املهارات ميكن أن يكون (مشروع وائد إداري) ولكن مما ال شك فيه أمن

تاقل شخاية القائد وتطورهاوبلتايل فإن اإلجابة على السؤا املطروح تو : إمكانية تنمية وتطوير املهارات لدى القائد اإلداري. تابح ببساطة.. وال بد أن يكون لدية رغبة وودرة

ن أن يعرف واوعه ونقاط ضعفه وما يرغب للقائدأتنمية ا تدريب وا ولذلك حتتاج عملية ،مكانيةإو ولكن وبل احلديث عن تطوير املهارات القيادية ال بد من ،يكون عليه للوصو للاورة املطلوبة

وااللتزام برسالة املنظمة واالترتام ومن مث ،التأكيد على ضرورة توفر الرغبة واالستعداد للقيادة .ميكن تطوير مهارات القيادة اإلدارية

23

القائد اإلداري حباجة إىل يعرف: اين أوف. الواوع

احلايل.. اإلمكانيات.. القدراتونقاط الضعفنقاط

القوة.. الفرصالتهديداتملهارات التقييم الذا -حتليل

اىل اين اريد ان اجته (األهداف)

الفجوات يف معرفة ومهارات القائد املراد مواجهتها. مناطق التطويراي نوع من القادة

ريد ان أكون أ

خطط التطوير والتدريبالداخلية واخلارجيةبرؤية اسرتاتيجية

متابعة وتقييم وتقومي ونقد ذا تنفيذ الرامج التدريبية املناسبة كيف.

خطوات تطوير القيادة: ن تتم من خال أنعملية تطوير القيادة وتنمية املهارات القيادة عملية مستمرة ولذلك ميكن إ

اخلطوات التالية: مكانياتا إ: يف ضوء فهم املنظمة وأهدافها وحتديد النمط القيادي املناسب للمنظمة -١

ن أشر� هلا، إيتم حتديد النمط املناسب للمنظمةتيث إن هناك أمناط خمتلفة للقيادة سبق و .وبلتايل ال بد من حتديد النمط القيادي املناسب للمنظمة

ن تتم دراسة املنظمة دراسة متعمقة ملعرفة أ: ال بد من حتديد القادة احلاليني واملتووعني -٢ن يكونوا وادة يف املستقبلحيث إن املنظمة احلية أالقادة احلاليني واألشخاص الذين ميكن .�ا تتم بتحضري وتطوير وتدريب القادة احملتملنيأال إبإلضافة الهتمامها بلقادة احلاليني

: تتضمن هذه اخلطوة معرفة ما هي الفجوات املراد حتديد الفجوات لدى القادة -٣جتسريها، واملهارات املراد غرسها أو تطويرها وذلك من خال يتم حتديد عوامل النق

.تتتهاإوالضعف، واإلمكانيات املتاتة واليت ميكن ن عملية التطوير والتدريب جيب أن تكون معدة بسلوب علمي أ: وضع خطة التطوير -٤ ومن ضمنها خطط تطوير القادة اإلداريني.. وال ، وهي تتعلق بملوارد البشرية بشكل عام،ومهين

.بد أن تكون اخلطط طموتة ومميزة وخالوةن عملية التنفيذ يف غاية األمهية تيث إنه ود يكون التخطيط أ: تنفيذ خطة التطوير -٥

جيداً لكن ال بد أن تنفذ اخلطة بشكل يؤدي إىل حتقيق أهداف اخلطة بشكل إجيابيسواء خل....إبلرامج التدريبية أو برامج التطوير والقائمني عليها واألسلوب املناسيب

24

: ال بد أن تواكب اخلطة وتنفيذها متابعة وتقييم بستمرار للتأكد من املتابعة والتقومي -٦سري اخلطة ومدى حتقيق األهداف.. (للتعديل أو التعلم من األخطاء أو تكرار وتعزيز النقاط

.اإلجيابية)ن الرامج التدريبة اجليدة والدوراتباإلضافة إىل دورها يف التدريب والتطوير أ: لتوصياتا -٧ وفيما يتعلق بلقادة ،دلة أو توصيات زدم املنظمة والعاملني فيهاأن تساعد يف توفري أميكن

ن تتضمن: وصف وظيفي مطلوب من القادة احملتملني، خارطة طريق لتنمية أاإلداريني ممكن مهارات القادة احملتملني، خطة للمحافظة على القادة احلاليني واحملتملني..

:القائد اإلداري الذي نريديف ضوء ما سبق ميكن القو بن أمهية املهارات القيادية واليت جيب ان يتمتع با القائد اإلداري تتمثل يف إمكانية استخدامها وتطبيقها من أجل توجيه اجلهود والتأثري يف العاملني من

ن تطبيق املهارات السابقة :إ بل واإلبداع والتقدمولذلك ميكن القو ،أجل حتقيق أهداف املنظمةن ميارسه القائد اإلداري ونستعرض تلياً بعضاً منها: أيعطينا صورة عما جيب

: حيتاج القائد اإلداري ألن تكون لديه رؤية واضحة، كما جيب الوضوح يف الرؤية -١مناوشتها مع العاملني والفريق العامل يف املنظمة، كما يتطلب األمر شرح الرؤية وتوضيحها

وتوضيح وجهة نظر القائد اإلداري تو األهداف ومرراتاكما ال بد أن يكون هناك ،للعاملني .وضوح يف اخلطط اليت تامم من أجل تنفيذ األهداف

ن أن يعرف نقاط ووته واخلااص املتوفرة له وأ: على القائد اإلداري تقييم الذات -٢ .ن يوظفها خلدمة املنظمةأيستثمرها واعتبارها هبات منحت له وعليه

: القائد اإلداري ال بد أن يكون شغوفاً ومتحمساً .. تيث إن العمل حبماس حلماس ا -٣يعتر مهارة مهمة جداً .. والقائد اإلداري اجليد ال ينظر فقط لتحقيق األهداف-رغم أمهية

ن يظهر اهتمامه أن يتفاعل العاملون حبماس وشغف.. ويتطلب ذلك أذلك- ولكن من املهم .للتقدم يف العمل ودعمهم وتشجيعهم

واألخالويات ،ن يعيش ويعمل استناداً إلطاره القيميأ: على القائد القيم واألخالق -٤ .اليت جتعل اآلخرين حيرتمونه ويثقون به

ن يكون القائد اإلداري منوذجاً حيتذى به.. فالقائد اإلداري املميز أ: جيب االمنوذج -٥ .يعمل حبيث يقنع اآلخرين به كنموذج يقتدى به ومثاالً حيتذى

25

ويتبع ذلك خبطط عمل ،: وضع األهداف الواضحة واحملددةاألهداف واخلطط -٦ واألهداف املراد حتقيقها والتوويت الالزم ،ن يعرف القائد نقطة االنطالقأصلبةويتطلب األمر .لتنفيذ األهداف

ن حيافظ على االجتاهات اإلجيابيةوالذي يتضمن أ: القائد اإلداري االجتاهات اإلجيابية -٧ن أن ينظر للجانب اإلجيايب واملشرق من الاورةأاترتام اآلخر والتواضع ويتطلب من القائد

اإلنسان بطبيعته ال حيرتم اإلنسان السليب والغاضب دائمًاألن االجتاه اإلجيايب جيذب اآلخرين .ليكإ

ن القائد اإلجيايب هو الذي يعمل على تطوير مهاراته وودراته وحتديداً أ: تطوير الذات -٨ .مهارات االتاا .. ألن مهارات االتاا مهمة جداً

ويعطي ويمة ،: ألن القائد اجليد هو من يرى كافة العاملني معه وحيفزهمحتفيز اآلخرين -٩ .واهتمام لكل فرد مهم

.االعرتاف بخلطأ والعيوب واهلفوات والتعلم من األخطاء -١٠ ومن خال املؤسسات املعنية.،أاالستمرار يف التعلم والتدريب ذاتياً -١١

ضاءاتإن يعملك با اآلخرون.. أوالوا: عامل الناس بلطريقة اليت حتب

القائد اإلداري رمبا يؤمن: عامل اآلخرين بلطروة اليت يتمنون أو يرغبون هم بن تعاملهم با، : الفرق بني مهارات املدير والقائد اإلداري

القائد اإلداري املدير تفكري طويل املدى تفكري واري املدى تفكري اسرتاتيجي تفكري مرتلي

ماذا وملاذا : أيسخيطط كيف ومىت يركز على العاملني يعرف العمل اليومي

يهتم بملخرجات اجلديدة يركز على احملرجات احلالية يبين اجلودة من خال العاملني يبين النجاح من خال جودة املنتج

يؤثر يف العاملني يشرف على العاملني تثريه من عقليته وسلوكه سلطته من مووعه اإلداري

26

رابعاً دور القيادة اإلنسانية يف تنمية بيئة العمل) (

مقدمة: يؤثر ويتأثر بلبيئة ، تناولنا يف اللقاءات السابقة املنظمات اإلنسانية بعتبارها نسقاً مفتوتاً ركان املنظمات أاخلارجية والداخلية. كما حتدثنا عن القيادة اإلدارية بعتبارها ركناً أساسياً من

اإلنسانية. ونظراً للتغريات الداخلية واخلارجية اليت تؤثر يف املنظمات اإلنسانية، فإن هذه ننا سنحاو يف أال إن ذلك مسؤولية املنظمة ككل أورغم . املنظمات حباجه لالهتمام ببيئة العمل

يث عن أمهية ودور القيادة اإلنسانية يف بيئة العمل. دهذا اللقاء احلبيئة العمل:

بيئة العمل تتعلق بكل ما يتعلق بملنظمة من خرات ومعايري يف املنظمة وتشمل (أسلوب ودعم العمل ، وبرامج التدريب والتطوير وسياسات حتفيز النجاح،اإلدارة والقيادة وتقييم األداء

،ت املالية واملعنوية والعالوة بني الرؤساء واملرؤوسني والزمالءآفا واملك، والرواتب واحلوافز،اجلماعي ووسائل الرتفيه واخلدمات للعملني وعائالتم،وتعتر بيئة ،وأساليب غرس االنتماء يف املنظمةفضل بيئة للعمل تلك اليت توفر ل فراد أن أكدت الدراسات أالعمل يف غاية األمهية تيث ن يكون أن يفتخر الكل مبا ينجز،وأ والشعور بلتقدير واالترتام،و،العاملني جواً من الثقة املتبادلة

العمل ممتعاً . وبلتايل فإن ذلك ينعكس على رضا العاملني يف املنظمة املتمثل يف املشاعر ،واألتاسيس اإلجيابية والسعادة والفرح، وبلتايل يشعر العاملون بألمن واألمان الوظيفي

واالترتام مما يسهم يف ز�دة كفاءة العاملني ورفع الروح املعنوية لديهم وبلتايل ز�دة اإلنتاجية واحلفاظ على الكفاءات البشرية املتميزة واستقطاب كفاءات متميزة.

بتغليب اجلانب اإلنساين على ويادته، تيث يركز القائد اإلدارييتميزالقيادة اإلنسانية: ويستمع هلم تىت يف وضا�هم الشخاية وحيرتم فرديتهم ،على اجلوانب اإلنسانية للعاملني

وفيما بينهم أكثر من العمل ، ولذلك يكون الرتكيز على األفراد والعالوات معهم،ويتواصل معهم والدفع ، منتمية ملتزمة رؤية ثوبة،شر� إىل القيادة التحويلية بعتبارها ويادة واعية مدركةأكما

بستمرار لتحقيق الرؤية واألهداف املرتبطة با تيث يعمل القائد والعاملني من خالهلا إىل والسؤا ،على مستو�ت الدافعية واألخالقأ والوصو إىل ،النهوض بفهم كل طرف لآلخر

. ما هو دور القائد اإلداري يف تنمية بيئة العمل يف املنظمات اإلنسانية:املطروح هنا

27

:التطوير والتغيري التنظيمي ويتم ،وسام املنظمةأ ويتعلق جبميع ،التطوير املؤسسي يعين جمهود علمي خمطط له ومنظم

ويشمل التطوير أهداف ، بدف ز�دة فعالية وكفاءة املنظمة،بشراف وتوجيه اإلدارة العليا واألعما ،املنظمة واسرتاتيجياتا وسياساتا وخططها وبراجمها والقواعد احلاكمة للعمل

والتكنولوجيا املستخدمة وملوارد ، والعالوات التنظيمية يف املنظمة، واهليكل التنظيمي،واألنشطةولذلك فإن التطوير: ، البشرية

�ا: مستمرةوتقوم على أعمليه علميه منظمةمدروسة وخمطط هلا بشكل دويق وهذا يعين - ة.دراسات علمي

تتضمن مجع البيا�ت والتشخي والتخطيط والتنفيذ للخطط والرامج اهلادفة ألتداث - .التغيري اهلادف واملقاوديف املنظمة وبيئتها الداخلية واخلارجية

ساسيه من أجل جناح أتتم بملشاركة بني العاملني يف املنظمة تيث إن املشاركة ضرورة -مام األهداف وتقلل من أخطط التطوير والتغيري وهي جتمع الطاوات وتنري الطريق

.املقاومة وتعظم املخرجات ، تدف عمليات التطوير والتغيري إىل حتسني بناء ووظيفة وودرة املنظمة والعاملني فيها -

.وتيئتهم للعمل من أجل العمل على حتقيق أهداف املنظمة بكفاءة وفاعليهاحملور الرئيس يف عمليه التطوير والتغيري مساعدة املنظمة الستثمار طاواتا ومواردها -

..ةلتحقيق األهداف بكفاءة وفاعلي راد البقاء واالستمرار.أالتطوير ضرورة تتميه ملن خرياً أ -

دارة التطوير والتغيري التنظيمي: إ القيادة اإلدارية و

، ويتطلب مهاره عالية، بل هو عمل خمطط،التطوير والتغيري التنظيمي ليس عمالً ارجتالياً سلوب علمي منظم ينطلق من فلسفه يف اإلدارة ، ألنه أداره للتطويرإولذلك ال بد من توفر

يتضمن .ويتضمن التدخل املخطط يف جوانب املنظمة لتغيريها بدف ز�دة الفعالية والكفاءةي يتاف ،أتداث تعديالت خمططه خال تياة املنظمة وفق بر�مج متكاملأالتطوير

وحتقيق ، املنظمةة وفاعلية ز�دة كفاء ويهدف إىلبالستمرارية وال يقف عند مرتله معني. لذلك فإن هناك تاجه ،نشئت من أجلهاأ لتحقيق األهداف اليت ،املواءمة بني املنظمة وبيئتها

ومعرفة التغريات ،تطلب دراسة املنظمة بدوه وبستمرار. ويمستمرة ملتابعة كافة املستجدات

28

دارة التغيري عمل مجاعي وبلتايل فهو . وإن إ والفرص والتهديدات (رصد)،الداخلية واخلارجيةافر وتكامل جهود مجيع العاملني واملعنيني ضمسؤولية اجلميع وجناح خطط التطوير يعتمد على ت

.بملنظمة.لذلك فإن القيادة اإلدارية تعتر عناراً أساسياً يف هذه العملية ورؤيته ،ويلعب القائد اإلداري دوراً حمور�ً يف ذلك من خال تعميق الشعور بهداف التنظيم

كما يعزز من ، وبني املستو�ت اإلدارية املختلفة، العالوات الشخاية بني العاملني وبينهمةوتقوي لغرس روح الفريقوحتقيق توافق ين األهداف الفردية ، ويعزز التعاون بني اجلميع،سبل االتاا وبلتايل يزيد من درجة االنتماء للمنظمة. ويشجع العاملني على تل املشكالت ،والتنظيمية

وخاوصاً مهارات تل املشكالت. ويساعد يف ،ويزودهم بخلرات واملهارات الالزمة لذلكتساس اإلنسان إتطوير خرات العمل وز�دة احلماس لدى العاملني ألن املعرفة ووه تزيد من

كلها عوامل تعزز ،ن الثقة واالترتام واالنتماء للمنظمةأبقيمته والرتوي الوظيفي والتحمس كما فكرة الروابة الذاتية. :الثقافة التنظيمية

ولذلك على القادة ،تعتر الثقافة التنظيمية عناراً أساسياً يف إدارة املنظمات اإلنسانية وهي عبارة عن نتاج ما اكتسبه العاملون من أمناط ،بعادها وعناصرهاأن يفهموا أاإلداريني وطرق تفكري وويم وعادات واجتاهات ومهارات. وتكمن الثقافة التنظيمية يف ودر ،سلوكية

نتاج جمموعة بشرية مبا حتمله من تبعية وويادة وعالوات تكون مقبولة من مجيع إاملنظمة على األطراف لتحقيق األهداف املشرتكة. وتشمل الثقافة التنظيمية القيم واملعايري والسلوك واملواوف واجتاهات األفراد ومجاعات العمل والعالوات بني األفراد ومجاعات العمل والتفاعل اإلنساين داخل املنظمة والثقافة التنظيمية تلعب دوراً مهماً يف تنميه وتطوير املنظمة واحملرك األساسي

.للطاوات والقدرات واإلنتاج :عناصر الثقافة التنظيمية

.ذاتية األفراد وهويتهم ومدى االندماج يف شخايه املنظمة (حنن املنظمة) -١توجيه اهتمامات اإلدارة حنو العاملني يف والرتكيز على العمل اجلماعي (نعمل معاً ) -٢ .وسام العمل يف املنظمةأتكامل وتدات و، واملنظمة .-درجة الروابة واإلشراف -٣ .مدى االستعداد لتحمل املخاطر من جانب العاملني -٤ ة.معايري الثوابواضحة وشفافة وعاد -٥

29

.مدى استجابة املنظمة للمتغريات، ومدى تشجيع القيادة اإلدارية على تل اخلالفات -٦ :أمهية الثقافة التنظيمية

.دليل لإلدارة والعاملني تشكل هلم مناذج السلوك والعالوات اليت جيب االسرتشاد با -١ .إطار فكري يوجه أعضاء املنظمة وعالواتم -٢

:جناح اسرتاتيجيات التغيري والتطويرن جناح اسرتاتيجيات تغيري وتطوير املنظمات اإلنسانية حيتاج إىل وضع اسرتاتيجيات تامم إ

وال بد أن حتظى بهتمام املعنيني بملنظمةوميكن اإلشارة إىل ،على أسس علمية ومبشاركة املعنينين تستخدم ملعرفة مدى فعالية اسرتاتيجية التطوير والتغيريمثالً : أبع املؤشرات اليت ميكن

: ويتمثل ذلك يف مدى وبوهلم للر�مج ومدى استجابة األفراد لربامج التغيري والتطوير -١ عما التطوير ودرجة االلتزام بنتائج التغيري والتطور.أاالستعداد للمشاركة يف

: ويتضح ذلك من خال مستوى الرضا االجتاهات احلقيقية حنو العمل واملنظمة -٢ .الوظيفي للموظفني - ومستوى الاراع والتعاون بني العاملني-ومستوى الوالء للمنظمة

ن أ: السلوك الوظيفي ترمجه تقيقيه لقياس فعالية االسرتاتيجية وميكن السلوك الوظيفي -٣يتضح ذلك من خال : معدالت الغياب، معد دوران العمل، معدالت احلوادث، مدى

.دارة العمل ومدى اتباع التعليمات وااللتزام بلقراراتإسلوب أاالنتظام يف ولذلك ميكن ،ن فكرة األداء واإلنتاجية فكرة جديرة بالهتمامأ: األداء واإلنتاجية -٤

النظر إىل رضا املستهدفني من املنظمة ومدى احملافظة على صوره ذهنيه جيده يف التمع الذي ة. وكذلك مدى املسامهة يف تل مشكالت المعباعتبارها معايري هام،تعمل فيه املنظمة

ىل: إحيتاج التغيري التنظيمي الناجح من القائد اإلداري التغيري التنظيم الناجحإجياد شعور بحلاجة للتغيريتيث ال بد أن يشرح القائد اإلداري للعاملني يف املنظمة -١

.أمهية التغيري والتطوير. مررات التغيري .إجياد حتالف موجه للتغيري -٢ . وضع رؤية جديدة مناسبة للتغيري -٣ إياا الرؤية للعاملني يف املنظمة واملعنيني بوضوح. -٤ . وذلك لتحمل املسؤولية واحلد من عوائق التغيري،شراك العاملني يف كل اخلطواتإ -٥وناع إتداث التغيري يف البناء التنظيمي وحتقيق مكاسب على املدى القاريمن أجل أ -٦

.العاملني جبدوى التغيري واحلفاظ على التغريات

30

..خلإترسيخ مناهج جديدة يف ثقافة املنظمة. تطوير القدرات -٧ :التمكني

من بينها ة،يف ضل املتغريات املتسارعة تويل املنظمات اهتماماً كبرياً مبفاهيم إداريه تديث وحتديداً ، ويشمل دعم املنظمة داخلياً وخارجياً ،التمكينحيث يعين التمكني لغو�ً التقوية والتعزيز

ليه البع بنه إ ولقد تعددت املداخل اليت ننتظر من خالهلا للتمكني: حبيث نظر ،البنيه التحتية تشجع األفراد على ة، ثقايفةليه البع اآلخر بعتباره ممارسإ ونظر ، من وسائل اإلدارةةوسيل

،حتمل املسؤوليةوعموما ميكن القو بن التمكني(عمليه اكتساب القوه الالزمة الزاذ القرارات وحتقيق أهداف ، واستخدام اخلرة من أجل حتسني األداء،واإلسهام يف وضع خطط املنظمة

. وكذلك متكني العاملني يف املنظمة،).والتمكني يتناو املنظمة ككلةاملنظمة بكفاءة وفاعلي :ن حيقق التمكني يف املنظمات ما يليأ ومن املفرتض

يف حتقيق ةرادتم للعمل بفاعلية وكفاءإ وحترير ، وودراتم،استثمار طاوات العاملني -١ ومتليكهم السلطة ،هداف املنظمة من خال منح العاملني القوة الالزمة الزاذ القراراتأ

وبلتايل ، وااللتزام والثقة من أجل اإلبداع، والقدرة على متطلبات العمل،واملسؤولية واملهارة .يتخذون القرار املناسب يف الووت املناسب.. وبلتايل يتحملون مسؤوليات وراراتم

نتيجة ندرة املوارد فإن التمكني يسهم يف استثمار أفضل للموارد (املالية والتشغيلية -٢ .واملادية والووت)

.تابح املنظمة أكثر استجابة للمتطلبات املستجدة -٣ وبلتايل تتفرغ اإلدارة العليا للقرارات ،يقلل من اعتماد العاملني على اإلدارة العليا -٤

.االسرتاتيجيةإطالق العنان للقدرات اإلبداعية واخلالوة الكامنة وبلتايل استثمار كفاءة األفراد بشكل -٥ .واى درجه من املخرجاتأ بعتبارهم ثروة ميكن توجيهها لتحقيق ،أكر وذلك من ة، ومببادرة فردية متكني العاملني من تل املشكالت واألزمات بطريقه مباشر -٦

.خال منحهم السلطةهم ئشعار األفراد بالترتام والتقدير وبلتايل حتقيق الذات والقيمة مما يزيد انتماإ -٧ .للمنظمة

31

:متطلبات التمكني

ةوجود رؤية واضحة للمنظمة:كلما كانت الرؤية واضحة كلما سهل ذلك عملي -التمكني تيث إن وضوح الرؤية يعين وضوح اهلدف والوسيلة وبلتايل يسهل العمل ويزيد من اإلبداع واحلفاظ على ويم املنظمة األمر الذي ينعكس على العاملني

مهيتها.أمجاع على الرؤية وإواملتعاملني من خال إجياد ن التمكني يبىن على التغيري يف أوجود الثقة بني العاملني والقيادات اإلدارية والزمالء.. -

وبلتايل تعتر الثقة عناراً أة،جراءات ود حتتاج إىل جرإاألفكار واملفاهيم وبلتايل ازاذ .ساسياً من عناصر جناح التمكنيأالقياده اإلدارية الواعية: تلعب القيادة اإلدارية دوراً اساسياً يف كل العمليات املتعلقة -

ألن وعي ووناعة القيادة اإلدارية من عناصر جناح التمكني (ود يكون القائد ،بلتمكني .اإلداري وتده غري كاف إلجناح اجلهدلكنه كاف إلفشاله)

، مستمرة من ضرور�ت بقاء املنظمة واستمرارها وتطويرهاةالتدريبيعتر التدريب كعملي - .لذلك فإن جناح التمكني يتطلب االستمرار يف التدريب

.تساس بألمنإالدعم والشعور بألمن: حتتاج عمليات التمكني جلو داعم و -

القائد املمكنالتدريب على األداء اإلبداعي املساءلة عن النتائج يفوض السلطة

: القيادة اإلدارية واإلبداع

املنظمة اإلنسانية حباجة مستمرة إىل التطور واإلبداع.. واإلبداع ال بد منهويلعب القائد .اإلداري دوراً هاماً يف جما اإلبداعوحيتاج اإلبداع إىل

.األصالة: تعر األصالة عن طرح أفكار غري مسبووة -١ .نتاج كم ونوع من األفكار حلل املشكالتإالطالوة: القدرة على -٢ .ميل للتحليل والتجريب وعدم اخلوف -٣ .القدرة على حتسس املشكالت -٤ .الثقة بلنفسوالنقد الذا -٥

32

:القيادة واإلبداع

الافات الشخاية للقائد تلعب دوراً يف حتريك اإلبداع -تطابق األخالق الشخاية -١ .جناز-شجاعة -جدية ذكاء حتديد اهلدف إمع املهنية– نشاط–

تشجيع األفكار اجلديدةاألفكار اجلديدة حباجة إىل من يشجعها ويتبناها ويوفر البيئة -٢ خل والقائد اإلداري يلعب دوراً هاماً يف ذلك.إاملناسبة لتنميتها وحتويلها إىل منتجات وخمرجات

ال بدأن تكون لديهم ،ولعاملون من التفكري اإلبداعياتفوي السلطاحتىت يتمكن -٣صالتيات، والقائد اإلداري الناجح والذي يرغب يف تشجيع اإلبداع ال بد أن يفوض

.على القائد تعزيز التفاعل اإلجيايب بني كافة العاملني.والاالتيات للعاملنين االعرتاف بجناز اآلخر وتقديره يشجع العاملني على اإلبداع.. أاالعرتاف والتقدير -٤

.لذلك على القائد اإلداري االعرتاف بجنازات اآلخرين وشكرهم وحتفيزهمالثقةتعتر الثقة هي اجلسر الالب والواصل بني القيادة والعاملينلذلك فإن بناء الثقة -٥

.يؤدي إىل حتمل املسؤولية والعمل بنتماء وبلتايل اإلبداعن جند مقاومة أنه من املمكن إمراً سهالً بل أن التغيري ليس أزرع ثقافة التغيري -٦

وبلتايل ال بد أن يعمل القائد اإلداري على غرس ثقافة ، بألفكارأللتغيريولذلك فإن التغيري يبد .التغيري يف املنظمة والعاملني فيها

توفري املعلوماتن التواصل وتوفري ملعلومات يف غاية األمهية وبلتايل ال بد من توفري -٧ .املعلومات الالزمة وبدوة وشفافية

33

مادة (القيادة اإلدارية واملؤسسات اإلنساين) مراجع وماادر

.م1974 مشس، عني مكتبة القاهرة، عبدالوهاب، علي الدكتور مؤلفه األفراد، إدارة • دار :بريوت الشريف، علي الدكتور مؤلفه األنظمة، مدخل ،العامة اإلدارة •

.م1981 العربية، النهضة املعرفة، دار :القاهرة يوسف، إمساعيل دمحم ترمجة :كونرت هارولد ،املديرين تقومي •

م1974 الشرواوي، علي والدكتور غنامي، عمرو الدكتور ،األعمال وإدارة تنظيم •

.م1982 العربية، النهضة دار :بريوت القاهرة، وآخرون، فهمي علي ترمجة مانسون، ميان إدوارد ،القيادة سجا� •

.م1964 املعرفة، مطبعة دمحم ترمجة تيد، أردواي مؤلفه ،العامة األعمال إدارة يف والتوجيه القيادة فن •

.م1965 العربية، النهضة دار القاهرة، إبراهيم، عبدالفتاح .م1967 املعرفة، دار ، القاهرة الشنتناوي، أمحد ،احلديثة اإلدارية القيادة • اصدار العينني، أبو دمحم عبدالشايف الفضل، أبو ،اإلسالم يف اإلدارية القيادة •

م،1996 ،1ط القاهرة، فرع اإلسالمي، للفكر العاملي املعهد أبو صري مكتبة :القاهرة إمساعيل، السيد مخيس الدكتور ،اإلدارية القيادة •

.م1970 املارية، علم، املديرين كبار من جمموعة آراء رفيو، بيزنس هارفرد ،اإلدارية القيادة •

فاروق :مراجعة عبدهللا، هشام ترمجة بينيس، وارن :وتقدمي حترير التنفيذيني، .م1996 ،1ط البشري، دار :األردن عمان، مناور،

أكادميية :القاهرة هند، أبو كما دمحم الدكتور ،اإلداري والسلوك القيادة • .نشر تريخ دون اإلدارية، للعلوم السادات

إدارة يف دكتوراه نبعة، أبو ماطفى عبدالعزيز للدكتور ،اإلدارية النظر�ت • ،1ط والتوزيع، للنشر العلم دار شركة :الكويت العربية، عمان جامعة األعما .م2013