第一章 供應鏈管理導論 introduction to supply chain management
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供 應 鏈 管 理 Supply Chain Management. 第一章 供應鏈管理導論 Introduction to Supply Chain Management. What Is a Supply Chain. The system of suppliers, manufacturers, transportation, distributors, and vendors that exists to transform raw materials to final products and supply those products to customers. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
第一章 供應鏈管理導論第一章 供應鏈管理導論Introduction to Supply Chain ManagementIntroduction to Supply Chain Management
供 應 鏈 管 理供 應 鏈 管 理Supply Chain ManagementSupply Chain Management
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What Is a Supply ChainWhat Is a Supply Chain
The system of suppliers, manufacturers, transportation, distributors, and vendors that exists to transform raw materials to final products and supply those products to customers.
That portion of the supply chain which comes after the manufacturing process is sometimes known as the distribution network.
Logistics NetworkLogistics Network
Supply
Sources:plantsvendorsports
RegionalWarehouses:stocking points
Field Warehouses:stockingpoints
Customers,demandcenterssinks
Production/purchase costs
Inventory &warehousing costs
Transportation costs Inventory &
warehousing costs
Transportation costs
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What is the Goal of Supply Chain ManagementWhat is the Goal of Supply Chain Management
Supply chain management is concerned with the efficient integration of suppliers, factories, warehouses and stores so that merchandise is produced and distributed:In the right quantitiesTo the right locations At the right time
In order toMinimise total system cost Satisfy customer service requirements
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NoticeNotice
Who is involved?
What is the goal?
What level of activities are involved?
What do we mean by integration?
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供應鏈管理的定義（供應鏈管理的定義（ 11））
供應鏈管理（ SCM）是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品與服務在一個適當的數量、適當的地區以及適當的時間下被製造出來，期望在一個令人滿意的服務水準下，追求供應鏈整體系統成本的最小化
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供應鏈管理的定義（供應鏈管理的定義（ 22））
首先，供應鏈管理是將每一個物流設施列入考量的，而這些設施將對成本產生衝擊，並且扮演滿足顧客所需產品及服務的角色：從供應商和製造設施，經由倉庫及配銷中心，然後到達零售商和商店
在有些供應鏈的分析中，甚至對於供應商的供應商以及顧客的顧客進行整合。因為，他們對於供應鏈的績效產生衝擊
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供應鏈管理的定義（供應鏈管理的定義（ 33））
其次，供應鏈管理的目標是要使整個供應鏈系統以及成本具有效率而整個系統的成本，包含將產品從原料到在製品、以至於最後製成品的運輸及配銷等成本，必須使其最小化
因此，這目標的重點不僅是要減少運輸成本及減少存貨，而是要將系統方法導入供應鏈管理裡。
最後，由於供應鏈管理是以有效整合供應商、製造商、倉庫及商店為目標，所以它包含許多企業活動的層級，從策略層級到戰術層級，以至於到作業層級
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Strategic PlanningStrategic Planning
Strategic Planning: Decisions that typically involve major capital investments and have a long term effect
Determination of the number, location and size of new plants, distribution centres and warehouses
Acquisition of new production equipment and the design of working centres within each plant
Design of transportation facilities, communications equipment, data processing means, etc.
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Tactical PlanningTactical Planning
Tactical Planning: Effective allocation of manufacturing and distribution resources over a period of several months
Work-force size
Inventory policies
Definition of the distribution channels
Selection of transportation and trans-shipment alternatives
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Operational ControlOperational Control
Operational Control: Includes day-to-day operational
decisions
The assignment of customer orders to individual machines
Dispatching, expediting and processing orders
Vehicle scheduling
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其他供應鏈管理的定義（其他供應鏈管理的定義（ 11））
企業存在的理由即在服務市場上最終消費者（ End-consumer）的需求為達成上述目標，企業即需建構商品或服務通路（ Channel），藉由不同的上下游商家，將企業的產品或服務，送達最終消費者，供其使用與享用
通路中，各家企業之間的關係及互動特性，又有多種型態，有些十分鬆散，有些又十分密合
供應鏈（ Supply Chain）是目前通路型態中密合強度最高的一種型態，因為企業間已形成了所謂「鏈」的關係（ Chain
Relationship），是相互依賴很深的一種商業甚至超過商業上的互動合作模式所以，許多專家將供應鏈的互動合作模式稱之為合夥關係（ Partnership），以與一般泛泛之商業關係區別
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其他供應鏈管理的定義（其他供應鏈管理的定義（ 22））
供應鏈管理（ Supply Chain Management）是正持續演進中的一種管理哲學。 SCM試圖連結企業內部及外部結盟企業夥伴之集體生產能耐與資源，使供應鏈成為一具高競爭力及使顧客豐富化的供應系統，俾其得以集中力量發展創新方法並使市場產品、服務與資訊同步化，進而創造獨一且個別化的顧客價值源頭。
（ David F. Ross， 1998 ）
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Strategies for SCMStrategies for SCM
All of the advanced strategies, techniques, and
approaches for Supply Chain Management focus on:
Global Optimisation
Managing Uncertainty
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Global OptimisationGlobal Optimisation
What is it?
Why is it different/better than local optimisation?
What are conflicting supply chain objectives?
What tools and approaches help with global
optimisation?
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Procurement Planning
ManufacturingPlanning
DistributionPlanning
DemandPlanning
Sequential OptimisationSequential Optimisation
Supply Contracts/Collaboration/Information Systems and DSS
Procurement Planning
ManufacturingPlanning
DistributionPlanning
DemandPlanning
Global OptimisationGlobal Optimisation
Source: Duncan McFarlane
Sequential vs Global OptimisationSequential vs Global Optimisation
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Why is Global Optimisation Hard?Why is Global Optimisation Hard?
The supply chain is complex
Different facilities have conflicting objectives
The supply chain is a dynamic system
The power structure changes
The system varies over time
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Example 1Example 1 – – 美國國家半導體公司美國國家半導體公司
目前，該公司擁有 4個晶片製造工廠， 3個在美國、 1個在英國，而測試及集中據點位於馬來西亞和新加坡在送到集中據點後，最終的成品會被配銷到全球各地顧客的製造工廠，包括康柏電腦、福特汽車、 IBM以及西門子公司在 1994 年時，國家半導體的顧客中，有 95%的訂單能夠在 45 天內準時送達，然而剩下 5%的訂單則在 90 天內才能送達顧客由於緊迫的前置時間，使得該公司需要使用 12家不同的航空公司，以及大約 20,000條不同的航線
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Conflicting Objectives in the Supply Chain (1)Conflicting Objectives in the Supply Chain (1)
PurchasingStable volume requirements Flexible delivery timeLittle variation in mixLarge quantities
ManufacturingLong run productionHigh qualityHigh productivityLow production cost
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Conflicting Objectives in the Supply Chain (2)Conflicting Objectives in the Supply Chain (2)
WarehousingLow inventory
Reduced transportation costs
Quick replenishment capability
CustomersShort order lead time
High in stock
Enormous variety of products
Low prices
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Tools and Approaches for Global OptimisationTools and Approaches for Global Optimisation
Everything for Optimisation, plus…
Strategic Alliances/Supplier Partnerships
Supply Contracts/Incentive Schemes
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Managing UncertaintyManaging Uncertainty
Why Is Uncertainty Hard to Deal With?
Supply Chain Variability
Can’t Forecasting Help?
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Why Is Uncertainty Hard to Deal With?Why Is Uncertainty Hard to Deal With?
Matching supply and demand is difficult.
Forecasting doesn’t solve the problem.
Inventory and back-order levels typically fluctuate widely across the supply chain.
Demand is not the only source of uncertainty:Lead times
Yields
Transportation times
Natural Disasters
Component Availability
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如何使供給和需求平衡，是一個主要的挑戰如何使供給和需求平衡，是一個主要的挑戰
波音航空宣稱，由於原料的短缺、內部以及供應商零件的供給不足，和無效率的生產力…等因素，波音公司在 1997 年的 10 月的帳面價值必須刪減 26 億元
美國外科器材公司於第二季時，銷貨收入減少了 25%，並造成了 2 千 2百萬元的損失。而銷貨收入以及盈餘的滑落，導因於放置在醫院裡那些預期過多的存貨
IBM 電腦公司賣光了他們的新 Aptiva個人電腦，而這新電腦的缺貨可能會使他們白白地喪失上百萬元的潛在利益
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Vo
lum
es
Time
ActualConsumerDemand
ActualConsumerDemandRetailer Warehouse
to Shop
Retailer Warehouseto ShopRetailer OrdersRetailer Orders
Production PlanProduction Plan
Manufacturer Forecastof Sales
Manufacturer Forecastof Sales
Source: Tom McGuffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
Supply Chain VariabilitySupply Chain Variability
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Vo
lum
es
Time
ConsumerDemand
ConsumerDemand
Production PlanProduction Plan
Source: Tom McGuffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
What Management Gets...What Management Gets...
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Vo
lum
es
Time
ConsumerDemand
ConsumerDemand
Production PlanProduction Plan
Source: Tom McGuffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
What Management Wants…What Management Wants…
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即使需求資訊在事前已獲得 (因為契約的簽定 )，系統變數亦是一個重要的考量
隨著時間的經過所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應鏈管理策略，也成了一件不容易的事基於此，使得在系統成本的最小化以及符合顧客的需求上，也變得十分的困難
系統變數系統變數
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Can’t Forecasting Help?Can’t Forecasting Help?
Forecasting is always wrong
The longer the forecast horizon the worse the forecast
End item forecasts are even more wrong
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複雜度複雜度
供應鏈產生了許多的新問題，且企業對這些新的問題並沒有較為清楚的了解
例如：在高科技產業中，產品的生命週期僅有短短的幾個月，所以製造商可能只有生產一次的機會不幸的是，由於這些都是屬於新的產品，並沒有過去的歷史資料可用來參考，使得製造商無法正確地預估出顧客的需求
產品價格在其生命週期裡快速滑落的情況，是相當常見的
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為何要使用供應鏈管理為何要使用供應鏈管理
目的：減少成本的支出做好顧客服務，增加利潤增加市場佔有率在 1998 年時，美國的所有公司花費了 8,980億在供應鏈管理的相關活動上，也就是大約 10%的美國國民生產毛額（ GNP）可惜的是，這龐大的投資裡涵蓋了許多不必要的成本，像多餘的存貨、缺乏效率的運輸策略和其它供應鏈裡的浪費
舉例來說，許多專家相信，雜貨業者能夠藉由更有效率的供應鏈策略，來省下大約 300 億或是每年約 10%的營業費用
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Example 2Example 2
Procter & Gamble 估計在過去的 18個月，該公司為零售客戶省下六千五百萬元
根據該公司的說法，達到此結果的方式為：將公司與製造商及供應商的距離拉進，經由共同設計企業計劃，來減少不必要的資源浪費，以達到跨供應鏈的目的
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Example 3Example 3
經由關閉在全球 6個倉庫，以及在新加坡設立一個新的集中配銷中心，並利用航空運輸來運送微晶片給顧客的作法，國家半導體公司在 2 年內，減少 2.5%配銷成本、47%的運送時間以及增加了 34%的銷貨收入當然，由於改使用航空運輸，國家半導體公司明顯的增加其運輸成本。而增加的運輸成本，會被由許多倉庫的分散配銷系統變成單一倉庫的集中系統所產生的存貨成本減少給相抵消
這案例引發了一個問題：在降低存貨及運輸成本之間，何者是正確的選擇？
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Example 4Example 4
1979 年Kmart ─ 1,891家商店，平均每家的收入為 725 萬元 Wal-Mart ─ 229家商店，且平均每家的收入為 Kmart的一半
1992 年Wal-Mart 的每平方英尺的銷貨收入、存貨週轉率以及營業利益，皆是所有折價商店中的佼佼者
現今Wal-Mart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過 5000家店
策略儘可能的滿足顧客的需求經由物流技術 ( 如：越庫作業 )來達成客服目標
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供應鏈管理的關鍵議題供應鏈管理的關鍵議題
配銷網路的結構（ Distribution Network Configuration）
存貨控制（ Inventory Control）
配銷策略（ Distribution Strategy）
供應鏈整合及策略夥伴關係（ Supply Chain Integration and Strategic Partnering）
產品設計（ Product Design）
資訊技術以及決策支援系統（ Information Technology and DSS）
顧客價值（ Customer Value）
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配銷網路的結構配銷網路的結構
試想許多工廠生產產品來供應各地分散的零售商，但目前倉庫設立的位置並不適當，且管理當局有意重新設計或重建配銷網路這可能會改變需求的型態，或終止許多目前所存在的倉庫租約改變需求型態可能也會改變工廠的生產水準、選擇新的供應商和新的商品流通型態
管理當局應該如何選擇倉庫的位置，以及決定每個工廠和每項產品的製造水準，並且設立從工廠到倉庫或從倉庫到零售商的運輸體系，才能使生產成本、存貨成本、運輸成本最小化並使服務水準達到要求？
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存貨控制存貨控制
假使一個零售商持有一特殊產品的存貨，由於顧客需求時時刻刻在改變，而零售商只能夠利用過去的資料來預測其需求，所以零售商的目標是決定何者為產品新的補貨水準（再訂購點）及補貨數量，以便將存貨的訂購及持有成本最小化其他相關議題：顧客需求的不確定性供應流程的不確定性預測顧客需求工具產生的衝擊存貨週轉率
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配銷策略配銷策略
近來Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫配銷策略（ Cross-Docking）這配銷策略是利用越庫中心及鄰近的倉庫（越庫據點）來快速供應各商場的商品
越庫中心扮演著供應流程的協調者以及商品轉運點的角色，但越庫中心本身並不保有存貨
相關議題：要設立多少必要的越庫據點？企業獲得之效益？越庫策略、典型倉庫持有存貨策略、或是直接運送？
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供應鏈整合及策略夥伴關係供應鏈整合及策略夥伴關係
供應鏈整合是相當困難的事，不過國家半導體公司、 Wal-Mart及Procter & Gamble這三家公司，證明供應鏈整合不但能成功，並且大幅提昇公司營運績效及市場佔有率當然這三家公司的例子也產生了一個爭議，那就是他們皆為該產業的龍頭企業，他們可以很容易地來執行這些技術及策略，因為很少有同業會具有整合供應鏈的能力
今天大多數公司沒有其他的選擇，他們必須整合供應鏈並建立策略夥伴的關係資訊如何分享及被利用？組織及外部夥伴需要整合到何種程度及何種型態的夥伴關係？
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產品設計產品設計
有效率的產品設計對供應鏈來說扮演著一個相當重要的角色相當明顯地，有些產品的設計可能會造成存貨以及運輸成本的增加，然而其它產品的設計卻可能有助於減少製造的前置時間
不幸的是，產品的再設計通常是件相當昂貴的工作
相關議題：何時從事產品的再設計將有助於減少物流及供應鏈的成本？產品的設計能否補償顧客需求的不確定性？新產品的設計能為供應鏈帶來什麼改變？
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資訊技術以及決策支援系統資訊技術以及決策支援系統
對於有效率的供應鏈管理而言，資訊技術扮演著促成者的角色目前供應鏈管理受重視之因，在於供應鏈具有豐富資料及這些資料經由複雜分析後所可能帶來之節省及創造市場的契機
資訊之主要議題是何種資料攸關供應鏈管理之成敗而應有效取得及利用，而非資料是否可以取得的問題
相關議題：何種資料對供應鏈管理而言是重要的？網際網路及電子商務的角色及帶來的衝擊企業內部及供應鏈夥伴之間應該做好何種基礎建設？
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顧客價值顧客價值
顧客價值是企業對於顧客所產生貢獻之量度，乃由企業所提供的產品、服務以及無形的東西等項目所組成近年來，顧客價值量度已超越品質、顧客滿意度等傳統顧客服務之量度相關議題：不同的產業如何決定顧客價值？如何去衡量顧客價值？如何利用資訊技術以提高顧客價值？顧客價值的新興趨勢，如關係與經驗之開發，將如何影響供應鏈管理呢？