問題反映與分析解決詹翔霖副教授 實踐國企系Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

問題背後的問題（ QBQ ） • 遇到難題時，解決問題能力弱的人往往束手無策，陷入僵局無法突破；解決問題能力強的人卻能夠想辦法突圍，進而完成任務，甚至達到比預期更理想的成績。發現問題的覺察力、對問題的分析力、擬訂解決方案的思考力、對解決方案的執行力，這些都是能否發揮專業、獲得認同的關鍵。

鸚鵡為何不說話？ 老太太到寵物店買了一隻鸚鵡，想要教牠說說話解悶。• 第二天，她回到寵物店問老闆：「你賣的鸚鵡一整天都沒講過一句話，牠怎麼了？」老闆想一想告訴老太太：「可能是沒有東西給牠玩，妳買個鞦韆回去吧。」老太太帶著鞦韆回了家。• 第三天，她又回到店裡，抱怨鸚鵡還是不講話。• 老闆要她買鏡子，讓鸚鵡照鏡子以為有同伴，就會開口講話

• 到了第四天，老太太氣急敗壞地又回到寵物店，說鸚鵡昨晚死了。老闆問她：「怎麼會？牠死前有什麼反應嗎？」老太太說：「有，牠說，難道店裡沒有賣飼料嗎？」• 我們經常被外在的事物吸引，忘了要先了解問題的本質，若找不到關鍵的因素，就無法做出正確的判斷與反應。

見微知著• 洞察一件事，就決定了未來 • 世界愈來愈複雜了，我們習以為常的生活逐漸改變，這一代人的未來該何去何從？面對未來，舊有的生活和工作型態不斷消失，穩定的日子不再，曾經熟知的世界面臨挑戰，每個問題都是全新的，沒有人有完全一樣的答案。• 人生，就從解決問題開始，從改變生活開始。• 一個人只要從一個念頭開始，就能一點一滴地改變社會，持續探索自我，發現世界，獲致更好的人生解答。

酋長的智慧酋長的智慧• 有一位老人在過逝後留下遺囑，所擁有的 1

7 隻駱駝， 1/2 分給老大， 1/3 分給老二，1/9 分給老三，因為他們分不清楚，所以就請酋長幫忙，如果您是酋長，將會如何協助分配？

管理知識知性的知識 (know what)• 一種理性存在的認知知識，主要內涵為說明事物現象的原理、原則、因果關係，以及解決問題的方法、程序。經驗的知識 (know how)

• 是感性主觀的體驗知識，是一種經由實踐過程中對於事物現象的理解，但這種理解尚無法以理性的原則或程序來描述，而是以一種內隱的感覺與技能形式存在。

系統知識 (know why)• 知識體系是以系統結構方式存在，除了包括大量的知性知識與經驗知識，還有將這些知識以關聯方式相互整合起來的問題導向式的系統知識，也可稱為因果關連的系統知識。 智識能力 (intellectual capability)• 當系統知識庫內容越豐富，這種直覺性專業判斷為一種 know unknown 的智識能力• 這種能力的養成除了與系統知識庫的豐富程度有關之外，還與對於外部環境資訊掌握的敏銳程度及人格素質有關。

管理知識知識創新 (know more)• 這種建構在研究者系統知識庫的基礎，經由歸納、推論、演譯、實驗而形成新知識的過程，通稱為知識創新• 可以稱為是一種 know more 的智識能力。

管理知識• 進行「轉換」，是指對知識、資訊，以及所觀察到的事物，進行「編碼、解碼、演繹、歸納、類化、聯想、抽象化、隱喻與類比、組合排序」等動作的能力。• 「輸入輸出」，則包括在其「轉換」機制下，有效聽、讀、說、寫的能力。

上醫醫國• 有智慧的人做分析，有智慧的人做• 見山是山，見水是水 - 見山不是山，見水不是水，見山還是山，見水還是水 - 一修• 知其所然 ---• 摸著石頭過河 -「做中學」、「學中做」

診斷「問題」之觀念性定義診斷「問題」之觀念性定義

圖 4-1　

問題冰山結構現象 (可感覺可衡量 )

嚴重時是否要進行緊急處置一次因 (近因 ) 治標

二次因

N 次因 ( 根因 )治本

冰山是長久的時間由下而上累積而成

初步問題分析

細步問題分析

除濕機要因分析 -冰山圖公司在北部地區除濕機市場佔有率下降

賣場陳列不佳 +5北部客訴抱怨太多 +4促銷活動太少 +2供貨太慢 +0價格不具競爭力 +0新機種開發週期太長 – 2北部業務人員流動率高 – 2 北部缺少直營太賣場 -6

矯正問題

治標問題

過渡現象

治本問題

問題時間序列類型過去 現在 未來

已發生型問題

探索型問題預測未來問題

原因導向 目標導向

開發、預防

強化、改善

探索、解決

經營層管理層

基層

問題種類 已發生 (現狀導向型 ):

(1). 感覺型問題 :不良品過多、機器故障太高。(2). 摸索型問題 :存貨週轉率太低、銷貨成本太高。

未發生 (未來導向型 ): (1). 目標型問題 :何降低不良率 ? 降低銷貨成本 ?(2). 創意型問題 :新產品開發、新市場開創。(3). 新技巧型問題 :自動化生產模式、 e 化管理。

問題的要素• 1. 現狀：問題目前的狀態，包括主體的情況和問題客體的情況。• 2. 期望與目標：預期達到的理想狀態。• 3. 現狀和期望的差異：為問題核心。• 4. 待解決：因存在差異故期望未獲滿足。問題解決者需要嘗試查找背後原因，並提出解釋問題的原因或者解決問題的方案，以期解決問題。此為解決問題的動機。

五現主義現場、現實、現物、現作、現查改善的精神止於至善

事的問題與解決

問題思考具有五種能力• 敏銳力 ( 觀察 ) ：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快會感覺出來。• 系統力 ( 整合 ) ：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。• 流暢力 (創意 ) ：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。• 獨創力 (創意 ) ：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。• 精進力 (創變 ) ：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求「精益求精」的精神

思考的分類分析性 (邏輯力 ) 開創性 ( 想像力 )

分析性的思考是凝聚性的，在思考的過程中思考的範圍會是越來越狹窄，直到發現一個獨一無二的答案，或少數幾個可以進一步分析和付諸實行的構想

開創性的思考是開展性的，它由對問題的描述開始，開展出許許多多解決問題的方法。解決的方法可以多元思考的

思考手法：收斂性 /凝聚性思考縱向思考

思考手法：發散性 / 開展性思考橫向思考

養成積極創新的習慣全腦思考

大腦的左半球

1.數學2.語文3.邏輯4. 分析5.推理6.其他類似活動

大腦的右半球

1. 想像力2.美學3.音樂4.創意5.夢想6.其他類似活動

思考邏輯問題

已發生( 現狀導向 ) 未發生(未來導向 )

事實 對策 原因 創意激發 方案

可以針對已發生的問題量測到現狀，我們稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生問題的原因，再針對原因下對策。未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。

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５Ｍ１Ｅ法來進行細部分析　　１．Ｍｅｎ（人）　　２．Ｍａｃｈｉｎｅ（機器）　　３．Ｍａｔｅｒｉａｌ（材料）　　４．Ｍｅｔｈｏｄ（方法）　　５．Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ（測量）　　６．Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ（環境）

原因分析• 為什麼是問題• 問題的影響• 現況的掌握• 這個問題是什麼樣的結構• 這個問題最重要原因是什麼

原因的發掘• 單一狀況• 複雜狀況

– 方法• 腦力激盪法• 名目團體法• 面談法• 哥登法• 連想法• 查檢表法

– 利用以上方式收集意見，再依照以下方法歸納• 特性要因圖• 系統圖• KJ 法則

– 原因確認– 確定治標與治本的原因之後必須進行 ( 原因決定 )

「問題」構成要素及其主要/次要因素．現狀掌握 數據收集、統計圖、查檢表．重點管理 柏拉圖、80/20法則．運用手法 腦力激盪法、名目團體法．意見整理 特性要因圖、系統圖、親和圖法

決策分析• 達成目標有那些解決方案• 最有效最省資源對策方案是什麼• 問題解決的目的• 決策限制• 決策評估• 決策障礙 (風險評估 )

執行解決方案 /衡量• 目標的種類• 設定目標• 擬定對策• 如何實施對策方案？• 我們如何得知問題已改善？• 訂定行動計劃

–甘特圖–網絡圖

再發防止 /控制• 如何預防問題再發生？• 效果確認• 再發防止

–尋找某項計劃、方案或作業上的弱點– 在弱點中找出可能不利的影響，甚至必須立即採取行動的特定潛在問題–找出原因及可能防止的方法–若預防行動失敗或無效時，如何緊急應變

目標設定• 1. 過去資料 -------- 過去 參考一年以上過去紀錄制定合理目標• 2. 現況數據 -------- 現在 若為新製程或新產品無過去資料可看可由現在往前推 3~6個月紀錄制定合理目標• 3.組織要求 --------未來 公司希望做到什麼程度要求• 4.客戶需求 --------客戶 客戶要求我們做到什麼程度• 5. 標竿資料 --------其他 類似的產業做到多好的程度希望我們也能做到

目標應符合1.既定的品質目標2.公司或部門總體目標3.財務指標

• 日本最大的化妝品公司收到客戶抱怨，買來的洗面皂，盒子裡面是空的，於是他們為了預防生產線再次發生這樣的事情，工程師便很「努力辛苦」的研發了一台：『Ｘ－光監視器』‧‧‧去透視每一台出貨的香皂盒，結果「漏裝」的都可檢查出來！ 而同樣的問題也發生在另一家小公司，他們的解決方法是買一台強力工業用電扇，放在輸送機末端，去吹每個香皂盒，被吹走的便是沒放香皂的空盒‧‧‧

• 美國太空總署（ＮＡＳＡ）案例 :• 在外太空低溫無重力的狀況下，太空人用的墨水筆寫

不出字，於是他們花了一大筆錢，研發出一種在低溫無重力下能寫出字的筆，當時是很了不起的成就！ 而俄國太空人就沒這樣的問題嗎 ？ 當然有嘛，您猜猜他們是怎麼解決的呢 ？ 俄國人改用鉛筆‧‧‧

有時，我們在工作上也會有類似這樣的盲點，所以Work Hard 並不一定有用；而是要 Work Smart ！？

旅館重新整修內部，將客房數增為原先的 1.25倍，但電梯數維持不變，房客因等待時間增長而抱怨連連。

解決方案： 增加電梯數？ 加快電梯速度？ 電梯門加設鏡子？

有時只看到「問題」的現象（浮出水面的一角），忽略了「問題」發生的近因及遠因，其實那才是「問題」發生的最主要原因。

問題的區分問題的類別 特 徵 舉 例

結構良好問題 (well-structured problems)

有良好的結構，解答有清楚的參照標準 1+1=?

結構不良問題(ill-structured problems)

缺乏良好的結構，指引較少，答案也較不明確夫婦如何分擔家務？

爭論性問題 (controversial issues)

問題缺少良好的結構 該不該有死刑？

解題策略的取決與程序解題策略的取決與程序現象問題原因對策

衡量、追蹤及控制改善成效

觀察或發現……現象是否正常？與標準與目標的差異？為什麼會發生異常？如何改善異常？如何控制發生異常的原因？

確認並定義問題What,When,Where,Who,Why,How,How much

分析原因Why

設定改善目標並形成解決方案處置：問題發生立即採取解決行動治標：解決目前問題的方法治本：避免問題再發生的方法

問題解決的基本步驟1. 知覺問題：認識問題的存在2. 界定問題：界定與描述問題的性質3. 擬定策略：決定解題的策略4. 解決問題：實際進行問題的解決5. 策略檢討：檢討解題的得失

• 當一個問題的特性或結果受到一些要因（原因）影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關係且有條理的圖形，這個圖形稱為「特性要因圖」，因圖形類似魚骨，亦稱「魚骨圖」（ Fish-Bone Diagram ） 。• 由石川馨博士（ Dr. Ishikawa ）在日本推廣使用，也被稱為「石川圖」 。• 用途：1. 整理問題。2. 追查真正的原因。3. 尋找對策。

特性要因圖特性要因圖

原因型特性要因圖

對策型特性要因圖

魚頭方向 向右 向左箭頭所指 問題 目的魚身 ( 要因 ) 原因 對策或手段如何發問 Why How

特性要因圖製作過程要點特性要因圖製作過程要點 步驟 1. 決定評價特性 步驟 2.列出大要因 步驟 3.各大要因，分別記入中、小要因 步驟 4.圖選出重要要因 4 ~ 6 項 步驟 5.記入必要的事項 步驟 6.整理

1. 決定問題或品質的特性– 特性的選擇不能用看起來很抽象或含混的主題。

2. 決定大要因– 須是簡單的完整句，且具有某些程度或是方向性。

3. 決定中、小要因。4. 決定影響問題點的主要原因。5. 填上製作目的、日期及製作者等資料。

• 腦力激盪。1) 嚴格禁止批評：在意見尚未蒐集完成前，嚴格禁止貿然批評以避免阻擾與會人員的思考激盪。2) 自由發揮想像：無論是多麼天方夜譚，異想天開的點子都可提出，以突破傳統的束縛。3) 量多就是美：構想越多，得到最佳解決方案的可能性也越高，因此儘量將自己的想法表達出來。4) 搭別人創意的便車：利用他人靈感，透過修改與組合刺激思考，產生新的創意與構想。

• 以事實為依據。• 無因果關係者，予以剔除，不予分類。• 多加利用過去蒐集的資料。• 重點放在解決問題上，並依結果提出對策，依 5W2H 原則執行。• 依據特性別，分別製作不同的特性要因圖。

– 大要因通常代表是一個具體方向。– 中要因通常代表的是一個概念、想法。– 小要因通常代表的是具體事件。

• 至少要有 4根大骨、 3根中骨及 2根小骨。– 一支特性要因圖就會有 24 個小要因，且這些要因都不能重覆。

魚骨圖大要因特性

中要因

大要因

大要因 大要因小要因

特性要因圖 -- 不好吃的飯

為何飯不好吃

人鍋子

方法 材料

男不懂

已婚

經驗不足女

30次電鍋不佳

三洋大同

國際瓦斯鍋壓力鍋

生鍋

米不對糯米蓬來米

當期

蓬來米上期水質井水 自來水

礦泉水火力不佳大火

中火

木炭5 ：1

燃料不佳

時間水米比例不對

1 ：1 蒸氣

為何每天塞車至少一小時？

尖峰時段上下班時間

用餐時間

假日出門出外旅遊多

車輛集中

特定節日出門婚喪隊伍多

節日遊行多

加油隊伍長加油車輛多購物商圈擁擠

貨車任意卸貨

商圈街道狹小

等候停車隊伍長停車位過少

收費速度過慢

油管不夠多

開車人數增加

生活品質提高GDP提高

虛榮心作祟

週休二日休閒增加

活動地點多

開放進口

分期付款車價降低

車禍多駕駛人講手機

不守交通規則

違規停車車位不夠

路況不佳道路施工

大卡車超載

貪一時之便

交通事故多

出門時間不對車輛停靠不當

魚骨式架構分析