경영목표경영목표 달성을달성을 위한위한KPI KPI 도출과도출과 활용방안활용방안

KPI KPI 이슈이슈

√ KPI는 평가의 척도인가, 성과달성을 위한 실행도구인가.

√ KPI는 어떤 과정으로 설계하는 것이 바람직한가.

√ KPI는 어떤 직무까지 적용시킬 것인가.

√ KPI의 바람직한 설계는.

√ KPI의 적정한 목표치는 무엇인가.

경영목표경영목표 HierarchyHierarchy

출처: Matthew Tice, Balanced ScorecardCollaborative Asia-Pacific

경영목표의경영목표의 달성달성 과정과정

출처: Matthew Tice, Balanced Scorecard Collaborative Asia-Pacific

MBO vs. BSCMBO vs. BSC

출처: 人事 マネジメント, 2004. 4

4개 유형의 지표 balance

재무, 고객, 프로세스, 학습 지표

3~5개의 중점 목표

일반적으로 재무지표 중심이지만 특별한

구분 없음

지표

회사 전략, 타 부문과의 연계성

전략을 실행하는 도구로서 성과에 초점

상위목표와의 연계성

성과 달성 정도를 평가하는데 초점중점

경영계획부서, 경영진, 일선관리자(경영계획부서, 경영진), 일선관리자주체

BSCMBO구분

“Balanced”과거 ↔ 미래단기 ↔ 장기

결과 (재무) ↔ 과정(비재무)

일반적 지표

결과지표

핵심적인 결과지표- 수익성,

시장점유율, 고객만족도

성과지향적 지표

선행지표

전략적 경쟁우위지표경영정책(전략)에 의한

과정지표

Balanced Balanced ……..

표준 전업인원 순증수

자격별 이수학점 취득율

IT/DB의 활용도

인적자원 역량의

뒷받침이 필요

학습/

성장

경쟁자와의 가격비교

서비스의 질

부실 계약율

각 비용발생 추이

고객유인을 위해서는

내부 프로세스의

경쟁력 확보 필요

프로

세스

신규고객 순증수

조직 인당 관리 고객수

보험계약자의 만족도

평균 거래기간

고객은 기업의 성과

달성의 원천고객

기업의 최종성과는

계량적 지표로 표시재무

선행지표최종성과(후행지표)

각 지표간의 관계의미구분

선행지표선행지표 -- 후행지표후행지표

영업 이익

매출

시장점유율

갱신/유지율

상품 경쟁력

손해율

사업비율

조직 생산성

BSC BSC 관점의관점의 KPI KPI 도출도출 목적목적 및및 기대효과기대효과

전략과 성과지표의연계성 강화

전략과 성과지표의연계성 강화

전략적 성과의전사 최적화 유도

전략적 성과의전사 최적화 유도

장단기 성과관리의균형성 확보

장단기 성과관리의균형성 확보

지표간 인과관계를 통한전략적 학습

지표간 인과관계를 통한전략적 학습

• 전략으로부터 도출된 성과지표 도출을 통해 전략의 실행과 성과관리를 긴밀히 연계

• 전략을 달성하기 위해 중요한 동인들을 파악할 수 있으며 이들간의 인과관계를 포함한상호작용을 이해할 수 있음

• 특정 부문에서의 성과향상 노력이 다른 부문의 성과 저하를 유도함으로써 발생하는 부분 최적화를 방지하고, 목표수준에 대한 적절한 조정을 통한 전체최적화를 유도할 수있음

• 단기적 성과개선 노력이 장기적인 기업가치를 저해할 수 있는 위험성에 대한 인식을 높이고 이를 통해 경영자의 올바른 의사결정을 유도함

• 문제의 원인에 대한 단선적 해결을 지양하고 구조적인 원인에 대한 분석을 통한 전략적학습기회를 제공함

• 결과에 대한 선행 성과동인을 규명함으로써 성과지표간 인과관계를 확인

전략의 전사적 공유(커뮤니케이션)

전략의 전사적 공유(커뮤니케이션)

• 전략으로부터 성과지표를 도출하는 과정에서 전략에 대한 임원의 확인 및 합의, 성과모델작성시 실무진의 참여, KPI 확정을 위한 워크숍 등을 통해 전사적으로 전략과 KPI를 커뮤니케이션하며 이를 통해 전략에 대한 이해 및 공유를 증진함

KPI간 관계 분석 전략Map구성 조직별 KPI확정

판매구조

최적화

고객 충성도

제고

개발력 강화 자산 활용도

제고

종업원만족도향상

생산기술력

강화

고객정보파악능력향상 Financial

Planning능력향상

보상체계연계

수익성향상재무관점

고객관점

비즈니스프로세스

관점

학습과성장관점

KPI 관리시스템

KPI KPI 설정설정 프로세스프로세스((개념개념))

고객만족도

제고

목표고객별

제품다양화

KPI KPI 설정설정 프로세스프로세스

경영

기획

경영전략 및

경영계획 수립

가이드라인

경영전략 전개도

작성

단위 조직별

전략전개도 작성

3. CSF 도출 4. KPI 도출 5.목표설정6.커뮤니

케이션2.관점 설정

전략 확인 및 관점 설정 CSF 및 KPI 설정 목표설정 및 구체화

1. 전략 확인

팀별 전략 전개도

작성

BSC 관점 및 비중

가이드라인

KPI 설정

가이드 라인

단위 조직별 관점

설정

팀별 관점 설정

세부 전략별

CSF 도출

단위 조직별

CSF 도출

팀별 CSF 도출

CSF별

KPI 도출

조직 CSF별

KPI 도출

팀 CSF별KPI 도출

KPI 목표

설정

단위조직 KPI 목표설정

팀 KPI 목표

설정

목표 설명 및

공표

단위조직 목표

설명

팀 목표 설명

개별

임원

팀장

전략의 상호충돌을 방지하고 종합적인 시너지를 유도하여 전체적인 최적목표 실현이 가능하도록 기업-사업부-부

서별 전략을 정렬할 것

비전

( Grand Vision )

사업부전략(Division Strategy )

실행전략( Operational Strategy )

기업전략( Corporate Strategy )

세계수준의 경쟁력을 가진 기업

기업가치 극대화

1.경영목표를 원가절감으로 설정

2.전사차원의 원가관리강화

1.상품수익의 극대화

2.전략상품 중심의 포트폴리오구성

원가절감형 경영관리 제품 믹스 최적화

부서간/상하간목표의 정렬을 통해

전략의 상충 및 갈등 방지

• 전사 전략으로부터 도출된상위조직의 목표를 하위단위로Cascading-down하여 확산/전개

• 해당조직의 전략에 대한 추진 목적과의도에 대해 상위 조직 부서장의확인과 검토가 필요

• 동일 수준의 조직 전략에 대해관련부서의 범위와 전략 내용에 대해사전에 파악하여 상호 조정

1.영업망 차별화2.우수 영업인력확보

판매 채널 확대

조직조직 및및 전략의전략의 이해와이해와 확인확인

Check Point : 연계성 확보

2 4 5 61 3

관점관점(Perspective) (Perspective) 설정설정

이 단계에서는 기업의 가치가 어디에서 창출되는지를

정의하여 경쟁우위의 원천을 밝히는 과정이다.

기본적으로 균형성과지표(BSC) 관점으로 설정

- 기업의 가치를 제공하는 근본이 되는 ‘고객’ 정의

- 고객에게 가치를 제공하는 ‘내부 프로세스’ 설정

- 내부프로세스가 지속적인 경쟁우위를 창출할 수 있도록 만

드는 기반인 ‘학습 능력과 혁신활동’ 설정

- 각 관점은 궁극적으로 기업이 지향하는 ‘재무’ 가치로 연계

전략에 대해 관점별로 세부전략을 도출하고 전략과의

연계성에 대해 정의

- 최고경영진의 이해 및 의지 확인

- 구성원들과의 공유

설정된 관점에 따라 세부 전략을 Mapping

활 동

관점 설정시 체크 포인트

전략적 요구와 이해관계자의 요구가 포괄되어 있는가?

부서의 특수성이 반영되어 있는가?

(예: 환경, 공급자 등)

특수한 관점의 경우 BSC 4가지 관점으로 포함시키는

것이 가능한가?

관점간의 균형과 가중치가 적절한가?

상위조직과 가중치를 다르게 설정할 것인가?

BSC의 4가지 관점 외에 각사의 전략 달성에 반드시

요구되는 특수한 관점이 있는 경우 포함 가능

- 당해년도에 특별히 강조되는 전략이 있는 경우 또는 사업

특성상 특수한 경우 추가적인 관점 설정(예: 환경 관점, 공

급자 성과 관점, 종업원 만족도 관점, 품질 관점 등)도 가능

- 그러나, 전사적인 일관성 확보를 위해 가능한 한 BSC 4가

지 관점에 포괄시키는 것을 원칙으로 함

목적과 내용

2 4 5 61 3

수립된 전략이 각 관점 중에 어디에 속하는지를 파악하여 전략들간의 인과관계를 파악하고 전략들이 각 관점에 입

각할 때 적절하게 수립되었는지를 검증

재무적 성과는 회사의 제품과서비스에 만족하는 고객의충성도와 유지 정도에 의해창출된다.

고객만족은 고객가치를창출하는 프로세스의경쟁우위로부터 창출된다.

프로세스의 성과는 장기적으로이를 수행하는 직원과 조직의학습과 성장에 기반한다.

조직의 재무적 성과는기업활동의 궁극적 결과이자목적이다.

재무 결과 단기 외부

비재무 원인 장기 내부

B A L A N C E

재무

(Finance)

고객

(Customer)

프로세스

(Process)

학습과 성장

(Learning & Growth)

BSC 4가지 관점

투자수익률을 시장 평균

이상으로 유지한다.

신규시장 비율을

지속적으로 신장한다.

판매채널을 다양화한다.

우수 영업인력을 육성한다.

관련 전략(예)

[ 관점과 전략 연계 Mapping 양식 ]

조직명: 영업본부 작성자: 승인자:

전 략: 판매채널 확대

100%

10

10

20

60

가중치(%)

계

…

학습과 성장

관점

내부 비즈니스

프로세스 관점

고객 관점

재무 관점

관점

글로벌 Literacy 확보

사후관리 프로세스 효율성 향상

브랜드 이미지 향상

가치 중심의 마케팅

수익성장

해외시장 점유율 확대

각 관점별 세부 전략

CSF (CSF (핵심성공요인핵심성공요인) ) 도출도출

기 확정된 BSC 관점과 전략을 바탕으로 각 세부 전

략의 성공적 달성에 필요한 핵심성공요인(Critical

Success Factor: CSF)을 도출하고 Map을 작성한다.

세부전략별 CSF 도출

전략별 핵심성공요인 Map 작성

2 4 5 61 3

활 동목적과 내용

CSF 도출시 체크 포인트

세부 전략을 가장 성공적으로 수행하기 위해 반드시 달성해야 하는 가장 중요하고

근본적인 요소인가? 전략과 상관없는 요인이 포함되지는 않았는가?

궁극적으로 회사의 장기적 경쟁우위 확보에 기여하는 요소인가?

각 세부 전략별로 구체화되어 있는가?

각 전략별 CSF가 너무 많아서 초점이 흐려지지는 않았는가?

도출시 최고경영진, 업계의 전문가, 핵심 구성원의 검토를 받았는가?

[ 전략별 핵심성공요인 Mapping 양식 ]

고객

관점

가치 중심의 마케팅

브랜드 이미지 향상

세부전략

판매채널 확대

전략

제품가치 극대화

Product Mix 최적화

해외 브랜드 인지도 향상

국내 브랜드 이미지 유지

핵심성공요인 (CSF)

조직명: 작성자: 승인자:

KPI (KPI (핵심성과지표핵심성과지표) ) 도출도출 2 4 5 61 3

도출된 핵심성공요인(CSF)에 근거하여 전략의 달성

여부를 판단할 수 있는 핵심성과지표(Key

Performance Indicator : KPI)를 도출한다.

핵심성과지표의 올바른 생성은 BSC 구축의 가장 중

요하고 결정적인 과정임

- 도출시 미리 제시된 KPI Pool, 벤치마크사 지표, 과거에

사용한 지표 등을 참조

활 동목적과 내용

전략별로 관리와 측정이 가능한 핵심성과지표를 도출

- 전사 전략 및 성과지표와의 조정 과정을 거쳐 보다 상세

하고 현실성 있는 지표가 되도록 수정 보완

- 공통지표에 대한 관련 조직간의 성과책임 배분과 유사 지

표의 전사적인 조정을 위해 상하간/수평적 커뮤니케이션

필요 (담당자 워크숍, 조정회의 등)

지표간 인과관계 분석 및 Mapping

KPI 도출시 기본 체크 포인트

사업전략 및 핵심성공요인과 관련이 깊은가? 즉, 지표가 전략을 대표하는가?

최고경영자, 이해관계자(주주, 고객 등)의 니즈를 반영하고 있는가?

지표의 숫자가 적절한가? (가급적 적은 수의 핵심지표만으로 구성하는 것이 바람직)

효과적으로 측정 가능한 명확한 지표인가? (가급적 정량 지표화하는 것이 바람직)

통제 가능한 지표인가?

조직명: 작성자: 승인자:

[ 핵심성과지표(KPI) 작성 양식 ]

국내 브랜드 인지도 유지

해외 회사 브랜드 인지도해외 브랜드 인지도 향상브랜드 이미지 향상

핵심성공요인(CSF)세부전략(Strategy) 핵심성과지표(KPI)

지표 계산식지표 정의핵심성과지표(KPI)

브랜드 인지율 = 브랜드 인지 고객수 / 목표 고객수

브랜드 호감도 = 구매의사 보유 고객수 / 브랜드 인지 고객수

30대 소비자 000 제품 브랜드 인지율국내 목표고객 제품 브랜드

인지도

프로세스

고객

학습

재무

•신제품 매출비중

•평균 불만처리 소요기간

•고객서비스 불만건수

•Membership 가입자수

•시장점유율

•고객만족도지수(CSI)

•재구매비율

•고객 세분화율(건수)

•고객서비스 만족지수

•교육프로그램 이수율

•매출채권일수

•영업이익률

•매출액 증가율

20%

1일

120/월

50만명

46%

95/100

70%

60%(300건)

88%

60%

15%

30일

30%

관점관점 CSFCSF KPIKPI TargetTarget

•분기별 고객선호도 조사 실시

•자동응답 처리 System 도입

•불만처리 프로세스 단순화

•CRM 패키지 도입

•통합 Promotion 캠페인 실시

•무상 A/S 항목 확대 시행

•시장세분화/차별화 가격정책

실시

•고객접점 사원 교육 프로그램 도입

•우수사원 포상제도 실시

•지불조건 변경 및 단순화 추진

InitiativeInitiative

원스톱 고객서비스대응체제 구축

서비스 및 친절교육 강화

탄력적 가격체계운영

매출성장

Product of choice포지션 구축

수익성 제고

Needs-based신제품개발

고객관계관리(CRM) 강화

투자비용Infra 투자 확충

퇴직율, 종업원만족도임직원 만족도 제고

생산량, 수율생산 기술력 강화

시장점유율, 고객만족도, 고객

대응속도

고객 만족도 제고고객 관점

CASH FLOW안정성 확보

경상이익, EBIDTA, 매출원가율수익성 확보

매출액성장성 확보

교육이수점수, 특허출원, 핵심

인재 확보율

인적, 지적 역량 강화학습과 성장 관점

개발진척도, 특허건수개발력 강화프로세스 관점

EVA사업가치 극대화재무적 관점

KPI전략목표관점

[ 전략목표에 따른 핵심성과지표(KPI) ]

• 일반적인 조직의 성과는조직의 역량으로부터, 프로세스, 고객, 재무적 성과에이르기까지 4개의 관점으로Mapping 됨.

• 4개의 관점 자체도 인과관계를가지고 있음.

관점관점

• 핵심성공요소의달성정도를 가장효과적으로 측정

• 모니터링 및 평가의목적으로 사용됨

성과지표성과지표• 전략적 목표를 이루기 위해반드시 달성해야 하는 요구

조건• 전략의 하부 구성요소 역할

핵심성공요소핵심성공요소

• 인과관계를 통해 전략에 대한Story Line 설정

• 가설검증을 통한 전략적

학습효과

지표간 인과관계지표간 인과관계

전사전략 및 성과지표간의 정합성, 인과관계 설정의 적절성, 부분최적화 및 지표간 상충관계, 장·단기, 선·후행, 내·외부 지표의 균형성, 지표의 현실성 등에 대한 최종적인 검토를 통해 해당 조직의 최종 BSC 성과지표를 확정

BALANCED SCORECARD

기업가치 극대화

상품 수익성극대화

우수 고객기반확대

직원 역량 향상

4전략적 고객군 비율

매출의 신장

정보 인프라 확대판매역량 강화

영업조직 강화

4매출

4CVA4영업이익

4생산성 4신상품 매출

4핵심인력 확보율

4교육투자 비용 4자격증 취득비율

재무관점

고객관점

프로세스

학습성장

상품 개발력향상

4상품 수익성

Perspective

Key Performance Indicator

Cause & Effect

Critical Success Factor

지표간 인과관계 분석

인과관계인과관계 Map (Map (예시예시) )

기업가치 증대

자산활용 극대화

이익 극대화

매출 증대

Market Share 증대 제품가치 극대화

Product Mix 최적화

원가절감

재무 관점

Brand Image 향상

품질향상고객/ 채널과의긴밀한 관계 구축

고객 관점

가치중심의 마케팅 글로벌 수준의 경영지원

수익성 중심의 성장

운영 효율성

Strategy

Franchise 활성화

수요예측 역량강화

Global 인재육성

납기관리 개선구매 프로세스

효율화

SCM 최적화

고객니즈에 맞는신제품 적시 개발

선진 기업문화구축

고품도 유연생산체계

설계품질 향상

Knowledge Management

설비투자 효율화

학습과 성장 관점

프로세스관점

•시장가치•CVA

•경상이익•EBITDA

•매출 성장율 ROA•생산단위당 총비용

•제품 수익성

•UHPT 매출비율

• OO Share• XX Share

• 해외 기업 Brand 인지도

• 적시개발율 • Franchise 활성도 • On Time Delivery• Order Fulfillment Time

• 월 수요예측정확도• 4개월 수요예측정확도

• 완제품 재고일수• 적체재고

• 목표설계품질 달성도 •생산납기 준수율 •구매납기 준수율

•설비개발 프로젝트 일정 준수도

•인당 매출액 •종업원만족도• CSI

•지식DB 구축 진척도

• 해외 에이전트수• 우수 대리점수

• Claim ratio

• 신제품 매출 달성율

목표설정목표설정 2 4 5 61 3

업무 수행자가 동의하는 적절한 목표치의 설정을 목

적으로 한다.

목표설정은 절차적 공정성을 갖춰 충분한 납득성을

갖도록 해야 한다.

- 목표설정 과정에서 활발한 쌍방간 커뮤니케이션을 통해

목표에 대한 충분한 검토와 토의가 이루지고 상호 동의

를 얻어내는 것이 중요함

활 동목적과 내용

회사의 목표에 대한 이해와 과거 실적, 내외의 비즈니

스 환경에 근거한 전망자료, 비교기업의 현황 등 자료

수집 및 분석

대상기간 동안 달성 가능한 목표치를 기간별/조직단위

별로 수립

상급자(부서)와의 협의/조정 및 확정과 상세한 개별 목

표 수립

목표설정시 체크 포인트

목표 수준이 너무 높거나 낮지는 않은가?

조직의 전략 달성에 적절한 수준에서 설정되었는가?

본인의 이해와 동의가 충분히 이루어졌는가?

과거 실적, 비교사 실적, 업계 수준 등 비교 지표에

대한 검토가 이루어졌는가?

목표가 구체적이고 측정 가능한가?

목표 세분화 방법

확정된 성과지표를 Cascading down 하여 하위 팀 단위 성과지표를 도출

하위부서의 모든 성과지표가 상위조직의 전략 달성이라는 목표를 향해 일관성을 갖도록 하여 조직 내의 역량을 전략 달성에 집중할 수 있도록 해야 함

하위 조직의 지표는 각 부서의 역할 및 책임과 밀접하게 연결되어 정의되어야 함

실제 성과평가에 활용될 기준치의 설정을 위해서는 비교 가능한 지표와 그 범위(performance band)에 대한 제시

가 필요함

1. 비교사 지표1. 비교사 지표

2. 과거연도 지표2. 과거연도 지표

3. 목표치3. 목표치

4. 표준치4. 표준치

5. 상한치5. 상한치

6. 합의 기준치6. 합의 기준치

동업종 경쟁 또는 선진 기업의 지표와 그 수준동업종 경쟁 또는 선진 기업의 지표와 그 수준

과거 최고치, 평균치, 전년도치, 회귀분석 통계치과거 최고치, 평균치, 전년도치, 회귀분석 통계치

최고경영자의 기대수준, 예산상의 달성 목표치최고경영자의 기대수준, 예산상의 달성 목표치

시장여건과 내부여건(제조원가, 작업표준치 등)을 고려한 적정치시장여건과 내부여건(제조원가, 작업표준치 등)을 고려한 적정치

지표의 성격상 상한값(100%)이 있는 경우에 제시지표의 성격상 상한값(100%)이 있는 경우에 제시

평가등급(S, A, B, C)별로 상호 합의한 목표치로서 실제 평가기준으로 활용평가등급(S, A, B, C)별로 상호 합의한 목표치로서 실제 평가기준으로 활용

목표 설정시 고려 항목

7. 측정 주기7. 측정 주기 각 목표지표의 적정 측정주기를 설정 (1년, 분기, 월 등) 각 목표지표의 적정 측정주기를 설정 (1년, 분기, 월 등)

조직명: 수행자: 대표(상사):

[ 목표 설정 양식 ]

-비교/경쟁사 지표

-과거년도 실적

-상한/하한치 등

참조치

6개월

측정주기

90%

A

100%

S

성과달성 정도 평가 기준 (합의 목표)

CB

KPI 명칭

70%80%국내 브랜드 인지율

커뮤니케이션커뮤니케이션((피드백피드백)) 2 4 5 61 3

전략의 실행력을 높이기 위해서는 전략과 성과지표의 구체적 모습을 구성원에게 이해시키고 공감대를 형성해야 함

- 각 프로세스 단계에서 Top-down, Bottom-up 방식의 의사소통을 활발히 하여 목표에 대한 공감대와 수용성을 향상

- 필요시 그룹과 각사, 각사 임원간/책임자간 목표설정 협의체를 구성

- 각사 목표에 대한 사내 공표 의무화: 경영전략회의에서 목표 결정 후 설명회 개최

- KPI 도출 프로세스를 준수

비전

전략

핵심성공요인(CSF)

핵심성과지표(KPI)

활발한

의사소통

전략

실행력

단지 5%의 직원만이 조직의 비전과전략을 이해하고있음

Vision Barrier

85%의 고위 경영자가 1개월 중 불과 1시간 정도를전략 구상에 할애하고 있음

Learning Barrier

60%의 조직은 전략과 예산 수립 과정을 별개로 가져가고 있음

Operational Barrier

단지 25%의 관리자만이 전략과 연계된 성과보상을받고 있음

People Barrier

90%의 조직이 전략 실행

에 실패

전략실행에 대한 4가지 장벽

• 비전의 명확화• 전략에 대한 조직 내

컨센서스 도출

비전과 전략의 구체화

•전략적 피드백의 제공학습

•전략적 재검토 및 학습

촉진

전략적 피드백과 학습

• 목표 설정 및 합의• 이니셔티브 정렬• 자원배분과 연계

계획 및 목표 설정

• 공유된 비전 및

전략의 명확한 인식

•균형성과표의 보상

시스템에의 연결`

의사 소통

BSC

BSC에 의한 전략경영 시스템

재무적 관점

고객관점

학습/성장 관점

프로세스 관점비전

경영관리시스템

학습조직/지식경영

전략/Action Plan 개발 시스템/IT 개발

Plan/Do/See의 경영사이클 및성과관리/인사관리 등의 제반경영시스템과 연계

전사차원의 전략방향과실행계획의 명확화 및 구성원간 공유를 통해성과극대화

BSC 구축후 필요 데이터의 전산화/관리를통해 경영관리의적시성 제고

시스템을 통해 축적된 정보를활용하여 성과개선을 위해 필요한 지식 축적/활용

KPIKPI와와 Management ProcessManagement Process