六標準差

郭倉義中山企管

kuo@bm.nsysu.edu.tw

• Six Sigma, Alan Larson– 是文化產物– 是行為方式

• Welch– 最佳的六標準差專案

• 並非從企業內部開始• 而是由外而內

– 重點在於• 如何讓我們的顧客更具競爭力• 顧客的成功關鍵是什麼

– 只要能助顧客成功，最後都能讓我們的荷包滿載而歸

GE 六標準差成功案例• 奇異照明公司

– 改善與主要客戶 Walt Mart 之間， 98% 的發票錯誤與爭執

• 奇異融資– 編制內的律師精簡合約檢驗審核流程，使交易速度加

快，更快回應顧客，且每年省下百萬美元• 奇異電力系統

– 更進一步了解顧客需求。使電力公司能更有效回應主管機構的規定

六標準差行動五步驟1. 確認核心流程與關鍵顧客2. 界定顧客需求3. 衡量現有績效4. 排定改進措施的優先順序，並分析、執行5. 擴充並整合六標準差系統

步驟一

確認核心流程與關鍵顧客• Identify core processes and key customers

1A. 確認核心流程– 一連串可以提供價值 ( 產品、服務、支援、資

訊 ) 給顧客的任務• 涉及不同部門和功能單位• 跨功能管理• 價值鏈

1B. 界定關鍵流程的產出和關鍵顧客– Only the final product or the primary output is relevant

• Avoid pushing too many items or products into the category

1C. Create high-level core process maps– Identify major activities that make up each core proce

ss– The “SIPOC” process model

• Supplier• Input• Process• Output• Customer

– 使用核心流程圖• 為什麼我們這樣做？• 這些作業真的重要嗎？• 這兩個流程銜接得好嗎？

– Benefits• Display a cross-functional set of activities in a singl

e, simple diagram• Applicable to processes of all sizes• Maintain a “big picture” perspective

確認核心流程與關鍵顧客• 注意事項

– Do• Focus on activities that directly add value to custo

mers• Stay at a high level• Involve a mix of people

– Don’t• Overload the process with Inputs and Outputs• Look upon your core processes as unchangeable

步驟二：界定顧客需求• Defining customer requirements

2A: 收集顧客資料、釐定顧客心聲策略– Most companies assume

• Have a pretty good handle on their customers’ need

• Have people and mechanisms in place to keep tabs on their customers

– We did not understand our customers as well as we thought we did

顧客心聲• Airbus A380

– Seats: 840, plan to accommodate 555– 未來空中交通將日趨頻繁，國際航空公司需要

更大的飛機載運旅客• Boeing 787 Dreamliner

– Seats: 250– 旅客喜歡更直接的點對點飛行

• Boeing 747, current leader (450 seats)

2A: 收集顧客資料、釐定顧客心聲策略– Voice of customer– 市場研究、顧客調查– 資料倉儲

• Datamining

– 360° 的顧客關係

兩個顧客的案例

擁有 100,000 美元的定期存款

有 350,000 美元的抵押貸款，市場利率與上述定期存款相同，但是還未作二次貸款

準時繳納信用卡費用，帳戶餘額不高，且無任何利息和費用產生

投資帳戶有 150,000 美元的投資，而且交易頻繁

從未使用過顧客服務專線尋求協助

僅有基本的支票帳戶

無抵押貸款

準時繳納信用卡費用，帳戶餘額不高，且無任何利息和費用產生

選擇另一家公司作為他的經紀人

經常來電詢問未兌現支票的狀態

顧客A

顧客B

較高等級

無 360° 關係的後果• 正確的政策、錯誤的執行

– 政策：加強顧客忠誠度以增加獲利– 執行

• 無法取得 360° 的顧客關係• Rule of Thumb

– Wave service charges under $25 when customer complaints

» Bad customers complain $20» Good customers complain $30

步驟二：界定顧客需求2B. 開發績效標準和需求清單

– Develop performance standards and requirement statements

– 需求 (requirement) 的種類• 產品需求 output requirements

– Features and/or characteristics of the final products or services

• 服務需求 service requirements– Guidelines for how the customers should be treated/serv

ed during the execution of the process itself

• Test your requirement statements– Does this requirement really reflect what’s

important to our customers?– Can we check to see whether and/or how well

the requirement has been met?– Has this been stated so that it’s easily

understood?

步驟二：界定顧客需求2C. 分析與設定顧客需求的優先順序

–所有的顧客需求並不是齊頭式平等–狩野紀昭 Noriaki Kano

• Basic requirements (Dissatisfiers)• Variable requirements (Satisfiers)

– 價格愈低愈高興• Latent requirements (Delighters)

– 潛在的需求– 超過顧客的預期

– Features or requirements will change categories, sometimes quickly.

• Meals on airlines flights– Used to be satisfier: passenger expects meals– Now is delighters: delighted just to get a meal

步驟二：界定顧客需求• 注意事項

– Do• Have a broad-based system to collect and use cus

tomer and market input• Pay equal attention to service and output requirem

ents• Make the effort to create clear, observable, and rel

evant requirement statements

– Don’t• Close your mind to new information on what

customers really want• Hold people suddenly responsible for the newly

defined requirements• Turn new requirements into new “paradigms”

– Be prepared to see customer needs change – and soon.

• Fail to measure and track performance to requirements

步驟三：衡量現有的績效• 衡量概念

– 先觀察、再衡量• 『你不可能衡量我們所做的事！』

– 旅館業：好好照顧顧客– 3, 2, 1 原則 (Hotel123.pdf)

– 連續的 vs 離散的• 衡量的單位可無限的分割

– 身高 體重• 特徵值

– 教育程度 訂單數目

– 衡量要有理由• 衡量消耗資源、注意力和精力• Efficiency and effectiveness measures

– Efficiency: use less money, time, material– Effectiveness: how closely did we meet customers’ need

s and requirements

– 衡量的流程• 本身也應該不停的改善

步驟三：衡量現有的績效3A: 以顧客的需求來規劃和衡量績效

– Plan and measure performance against customer’s requirement

–選什麼來衡量• 可行的• 有價值的

– 錯誤的衡量» 浪費公司資源» 打擊員工士氣

• Value/Usefulness– Link to high-priority

customer requirement– Accuracy of data– Area of concern or

potential opportunity– Can be benchmarked

to other organizations– Can be helpful on-

going measure

• Feasibility– Availability of data– Lead time required– Cost of getting data– Complexity– Likely resistance or

“fear factor”

– 制定操作型定義• Clear, understandable, and unambiguous descripti

on of what’s to be measured or observed• Everyone can operate, or measure, consistently on

the basis of definition– 隔夜送達 Fedex: next day delivery– 10am, next day

– 準備收集和抽樣的計畫• 表格

– Keep it simple, label it well, include space for date (and time) and collector’s name,…

• 分層– Who: department, individual, customer type– What: type of complaint, defect category, reason for i

ncoming call– When: Month, quarter, day of week, time of day– Where: region, city, specific location on product

– 執行並精化衡量• 準確度• 可重複性 repeatability

– 相同的衡量，重複做皆可得相同的結果• 再生力 reproducibility

– 兩個不同的人或機器，亦可衡量出相同的結果• 穩定性

– 不會隨時間的變化而改變

步驟三：衡量現有的績效3B: 確立不良 (率 ) 的基準並確認改善的機會

點– Establish performance “baselines”

• Determine how well processes are working today

– Focus of six sigma measurement• Tracking and reducing defects in a process

– 以瑕疵 ( 不良 ) 為主的衡量• 益處：簡單、一致、互容

– 可用於任何流程

–利用各種衡量來決定改善的優先順序• 良率 defect 、產出率 yield 、 Defect opportunity,

DPMO, Cost of poor quality

步驟三：衡量現有的績效• 注意事項

– Do• Set measurement priorities that match your resources

– If you can afford and have all the knowledge to begin measuring all core processes, go for it.

• Consider ways to measure service as well as output factors• Practice continuous improvement of your measurement• Stop measures that are not needed or useful

– 電腦製造商 ( 衡量零組件到貨比例 )

» 需 10 個零件、準時到 9 個零件» 90 分或零分

• Don’t– Use all the measurement formats available

• Use those are most meaningful

– Ignore other measurement options• 偏狹

– 台灣金融界的雙卡風暴» 只管接單» 不管訂單的風險品質

– Expect the data to confirm your assumptions

步驟 4A ：六標準差流程改進– DMAI ( C ), define, measure, analysis, improv

e• Control 是另一個循環的開始

– 個案• Auto-Talk devices

– 商務人士喜愛的錄音設備» 可將語音自動轉換成文字» 再利用 email 或 簡訊傳遞出去

– Define 釐清問題、目標和流程• What is the problem or opportunity on which we wi

ll focus• What is our goal• Who is the customer served and/or impacted by thi

s process and problem• What is the process we are investigating

制定六標準差專案章程

確認和聆聽顧客心聲• 首先，改善由顧客心聲開始

– Ensuring that the problem and goal are defined in terms that truly relate to key customer requirement

–小組決定對企業顧客開始• 進行電話訪談

– 10 位銷售經理– 10 位資訊科技經理

結果：顧客需求之優先順序的清單

• 檢視企業客戶的投訴文件– 6 件與延遲交貨有關– 超過 150 件抱怨產品無法立即使用

–初步結果顯示• AutoRec 的第一優先：愈準時交貨愈好• 顧客的第一優先：產品相容性

• Define 之注意事項– Do

• Make problem statements as specific and fact-based as they can be

• Use the Charter to set direction and to gain agreement on the problem, goal, and project parameters

• Keep the Charter “visible,” and revise it as needed• Listen to the Voice of Customer

– Don’t• Describe suspected causes or assign blame for

the problem• Over - publicize preliminary goals• Over - “wordsmith” the Charter• Get mired in process detail

步驟 4A ：六標準差流程改進– Measure 衡量 :

Baselining and refining problem

AutoRec 初步分析的結果• 顧客的第一優先：產品相容性

Challenge: 如何衡量『產品相容性』

– Decisions on what to measure are often difficult

• Many option available• Challenge of collecting data

– 產出的衡量» Defects, yield,…

– 投入及流程的衡量» Discrepancies between order from the final shipment» Cycle time» Lead time

個案：改善小組決定收集 3 項衡量1. 交貨誤差2. 流程週期3. 訂單與出貨的差異

？？？這 3 個衡量 ＝ 產品相容性 ？？？

• 許多發明是偶然的產物 –茶包

• 1908 年紐約咖啡商蘇利文為降低成本– 將鬆散茶葉分裝在絲綢小包– 而不是錫紙包內，當成樣品寄出

• 蘇利文希望他們打開茶包後，將茶葉倒入壺中泡開• 客戶誤解他的用意，連同絲綢包一起放進壺裏

「改善的心意」才是最重要的

小組花了一個月的時間蒐集該年第一季的資料–依據 3 個衡量做出的初步結論

• 交貨誤差– 流程的績效

» 每百萬次有十二萬二千八百次的誤差» 2.7 sigma

– 柏拉圖» 硬體不相容最多

• 流程週期：– 下單到出貨的平均週期 17.3 天– 組裝作業的平均週期 11.6 天（接收訂單 → 備料 → 組裝 → 交貨）

• 訂單與出貨的差異– 過去 4 個月

» 93% 出貨錯誤，所使用的訂單規格表 (order specification) 與實際交給顧客的產品的規格是不ㄧ樣的

» 絕大部分訂單規格表的資訊是正確的i.e. 『接收訂單』的作業是沒有問題

– Results of the measurement phase• One solid, repeatable measure confirming – and

often clarifying, the problem or opportunity• A new, more sophisticated set of questions about

the problem

• Measurement 之注意事項– Do

• Balance Output with Process/Input measures• Use measure to narrow the problem• Anticipate what you’ll want to analyze later

– Don’t• Try to do too much• Skip the key steps in measurements

– Collection forms, sampling plans,…

– 分析 analyze: becoming a process detective• The root cause analysis cycle

– 裝紗窗來解決蚊子多的問題

分析 / 資料 流程

DevelopCausal Hypothesis

(one or more)

分析 / 資料 流程

(A) (B)

Refine or RejectHypothesis

Confirm & Select“ Vital Few” Causes

• Starting points for the root cause cycle– 魚骨圖– Process mapping and analysis

– ……

• 個案：– 改善小組決定

從觀察實際的流程再開始

• 『配料推車』– 每一件訂單都有一個『配料推車』

• 根據電腦中的『物料清單 Bill of Material』• 將所有需要的零件，準備齊全，至於配料推車• 每一個配料推車皆有 2 個負責人• 如有缺料，需填寫缺料單給採購部門

– 現況• 業務成長快速，幾乎所有的訂單，都會要求特別採購每類型的錄音配件

• 零件– 單價便宜、體積小

• 連接頭與轉接器• 一個月大量訂購一次

– 複雜、特別的• 專案處理

– 現況• 連接頭與轉接器

– 有些老是缺貨– 有些很少需要補貨

• 出貨– AutoRec 員工皆視「準時出貨」為第一優先

• 與裝配部門依「準時出貨的件數」共分獎金

– 出貨部門• 會主動與裝配部門聯繫即將到期的訂單

• 常常幫忙準備「配料推車」

– 改善小組• Process mapping and a

nalysis – 無法解決此問題

• 嘗試 『第二層級』柏拉圖

• 個案：專案小組開始討論–「為什麼轉接器與連接頭會常出錯？」

– 成員 A ：「一年半以前，產品剛問世時，並沒有這麼高的出錯率。」

–銷售經理：「我們的產品組合跟一年半以前很不一樣。」

–組裝廠代表：「這兩種產品的轉接器與連接頭是不同的，但在塑膠袋中還真難分辨。」

– 產品設計經理：「這不是我們早就知道的嘛？」

–組裝廠代表：「當訂單被列為『瑕疵品』後」• 組裝組：立即重新組裝並送出正確的產品• 退件組：將可用的產品重新歸架

–採購部： MRP 系統的訂購預測程式，有 13 個月沒有做使用物料預測

• 目前仍是訂購的卡帶產品比數位產品多

– 真相大白• 許多數位產品卡在生產線上

– 因為正確的連接頭與轉接器缺貨• 交貨期逼近時

– 貨運部門自動來幫忙裝配– 置入錯的零件

• Analyze 之注意事項– Do

• Carefully state your causal hypothesis• Be skeptical about your hypothesis• Apply common sense and creativity

– Don’t• Over-analyze• Under-analyze

步驟 4A ：六標準差流程改進– 改進 improve: generating, selecting, and impl

ementing solution• 腦力激盪• Synthesizing and selecting solutions• Implementing process improvement• Completing the improve phase

• 個案：改善措施– 略

• Improve 之注意事項– Do

• Look for really innovative solution• Target your solution• Plan carefully and proactively

– Don’t• Implement full-scale the first time• Forget to measure• Forget to celebrate successes

步驟 4B ：

六標準差流程設計 \再設計（ DMAI） Control

• 流程設計 \再設計的重要條件– 出現重大的需求、威脅或機會–你已做好準備，並願面對風險

• 界定：界定重新設計的目標、規模和需求 (requirements)–設計 \再設計章程– 專案 \ 流程的規模– 界定和修改流程產出和需求事項

• 衡量：設定績效的底線– 標竿與內部衡量– 界定未來的衡量

• 分析：建構重新設計的基礎– 流程設計與分析– 流程價值分析

• 增加價值、強化價值、無加值

• 改進：設計與執行新流程– 流程進展和管理選項

• 簡化• 直線流程• 平行流程• 替代途徑• 瓶頸管理• ……

– 檢討與精調設計

• 執行新流程– Piloting approaches– The final process rollout

步驟 5 ：擴充並整合六標準差系統

• 執行持續的衡量和行動，以維持改進成效– 爭取對解決方案強有力的支持

• 與管理流程的人 (process owner) 同心齊力– 光靠黑帶和小組無法做到顯著的改善

• 使用事實和資料的告示板• Treat the people managing and using the new proc

ess as your customers

–記載變革與新方法• Keep the documentation simple• Keep the documentation clear and inviting• Including options and instructions for “emergencies

”

– Establish meaningful measures and charts– Building process response plan

• Sooner or later something will go wrong– Action alarms– Short-term or emergency fixes– Continuous improvement

• 界定流程擁有者的責任和管理– 六標準差與流程管理的願景

• People at all levels will understand how their work fits into the process and add values to customers

• Customer requirements will be known throughout the process

• 執行『封閉環圈』管理和邁向六標準差– Tools for process management

• Process scorecards or dashboards• Customer report cards