CAPITOLUL I

1. CONCEPTELE DE STRATEGIE SI MANAGEMENT STRATEGIC AL ORGANIZATIEI

n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile i politicile, eliberate de organismele manageriale. Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, astfel: a. ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinat pentru performanele viitoare ale organizaiei.b. strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii.c. coninutul strategiei se rezum la elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, financiare, manageriale etc. de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei.d. strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei imediului n care i desfoar activitatea.e. la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. f. strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip ctig - ctig n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen lung.

2. COMPONENTELE STRATEGIEIComponentele majore ale strategiei firmei sunt : misiunea; obiectivele fundamentale; opiunile strategice; resursele; avantajul competitiv.

A) Misiunea firmeiMisiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaa deservit.B) Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia.Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i mediului, n interaciunea lor.Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii : economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la : ctigul pe aciune; valoarea aciunii; coeficientul de eficien a capitalului; profitul; rata profitului; cifra de afaceri; cota parte din pia; productivitatea muncii; calitatea produselor i serviciilor. C) Opiunile strategiceOpiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc.D) Resurselen strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore care intervin. Primul i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia.E) Avantajul competitivPrin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.Din aceast definire rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv : se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz firma.Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii. Inovarea se poate referi, deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz, de facto, avantajul competitiv.Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau sustenable, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil.

3. Modelul de diagnosticare strategic SWOT

Denumirea acestui model de diagnosticare strategic SWOT deriv din iniialele cuvintelor englezeti:Strenghts = puncte forteWeaknesses = puncte slabeOpportunities = oportuniti (ocazii)Threats = pericole (ameninri)Este unul dintre cele mai cunoscute modele de analiza manageriala din literatura si consultanta de specialitate. Denumirea este data de initialele din limba engleza ale cuvintelor Strenghts, Weaknesses, Opportunities si Threats. Strenghts semnifica in acest context puncte forte sau tari ale organizatiei, adica acele calitati care-i confera forta in comparatie cu celelalte organizatii din mediul extern competitional. Manifestarea acestor elemente pozitive variaza de la o organizatie la alta, dar se refera in general la competentele fundamentale ale acesteia constand din capabilitatile si resursele firmei. Weaknesses semnifica puncte slabe, elemente negative care genereaza dezavantaje afacerii in comparatie cu celelalte organizatii din mediul extern competitional. Punctele slabe se identifica in urma analizei interne a activitatii firmei avand insa ca termeni de comparatie organizatiile cu activitate similara din mediul concurential. Identificarea si prezentarea lor depinde de curajul managerilor de a constientiza si recunoaste problemele interne cu care se confrunta. Opportunities inseamna oportunitati venite din mediul extern pentru ceea ce va dezvolta organizatia, eventuale strategii. Oportunitatile exista pentru orice firma insa trebuie identificate si analizate astfel incat sa fie selectate cele care raspund cel mai bine nevoilor de crestere ale acesteia luand in acelasi timp in considerare si riscurile asociate. Threats semnifica potentiale amenintari/riscuri ce provin din mediul extern competitional. Pot veni ca urmare a influentelor generale ale mediului extern dar si ca urmare a actiunilor organizatiilor concurente. Aceasta pentru ca ceea ce pentru o organizatie este o oportunitate pentru alta poate deveni un risc. Prin combinarea celor patru caracteristici ale organizatiei identificate prin analiza SWOT se pot elabora mai multe variante strategice dupa cum urmeaza: Strategii SO sunt strategii de tip max-max , combinand cele doua elemente favorabile ale mediului intern si extern firmei ce contribuie la elaborarea strategiei. Utilizand punctele forte ale firmei sunt valorificate oportunitatile mediului extern, sunt strategii agresive si urmaresc maximizarea profitului si obtinerea unui avantaj competitiv net fata de concurenta. Strategii WO sunt strategii de tip min-max , in sensul ca sunt combinatia dintre punctele slabe din companie cu oportunitatile mediului extern, urmarindu-se eliminarea sau cel putin diminuarea punctelor slabe cu ajutorul oportunitatilor identificate sau chiar transformarea lor in puncte forte. Strategii ST - sunt strategii de tip max-min, in sensul ca utilizeaza punctele forte ale organizatiei pentru diminuarea sau eliminarea riscurilor/amenintarilor ce vin din mediul extern. Mai sunt cunoscute si sub denumirea de strategii de aparare. Strategii WT sunt strategii min-min si urmaresc reducerea slabiciunilor si evitarea amenintarilor din mediul extern. Sunt strategii defensive si se utilizeaza pentru evitarea falimentului sau in perioadele de declin sever a organizatiei. 4. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

In vederea fundamentarii strategiei se elaboreaza o analiza diagnostic ce are in vedere tipul de strategie ce va fi formulata. Diagnosticul este global cand strategia este definita pentru intreaga organizatie sau partial/specializat cand este vorba de strategie a unui anumit domeniu de activitate. De exemplu pentru elaborarea strategiei financiare a organizatiei se realizeaza preliminar o analiza diagnostic a activitatilor de natura financiar contabila si se identifica ariile unde trebuie actionat pentru solutionarea anumitor probleme. La baza formularii strategiei stau concluziile si recomandarile analizei diagnostic economico-financiar a firmei. 5. Formularea Strategiei

Formularea strategiei semnifica formularea obiectivului general, respectiv a sistemului de obiective strategice. Obiectivele stau la baza strategiilor si ofera managerilor informatii in vederea adoptarii deciziilor, evaluarii diferitelor activitati sau analizei performantelor organizatiei. Obiectivele organizatiei sunt repere sau criterii ce trebuie folosite ca baza pentru evaluarea performantelor. Managerii trebuie sa stabileasca obiective pentru ei, pentru compartimentele din firma si pentru salariati. Intr-un cuvant trebuie sa stabileasca sistemul de obiective organizationale, derivate si individuale. Pentru stabilirea obiectivelor organizatiei managerii trebuie sa parcurga trei etape principale: - determinarea tendintelor de mediu care ar putea influenta semnificativ activitatea organizatiei, tendinte ce s-au manifestat in organizatie in ultimii 3-5 ani (de exemplu: modificari ale legislatiei, modificarea trend-urilor pe piata si a cerintelor clientilor, aparitia de noi tehnologii); - stabilirea unei serii de obiective ce privesc toate domeniile de activitate a firmei (In practica pentru a eficientiza procesul de operationalizare a unei strategii, obiectivele majore sunt divizate in subobiective sau obiective derivate prin a caror atingere se asigura realizarea celor majore. Acestea merg in sistemul de conducere bazat pe obiective pana la definirea de obiective individuale pentru fiecare salariat.; - stabilirea unei ierarhii a obiectivelor (Daca organizatia si-a stabilit si obiective individuale, ierarhia va fi obiective individuale, obiective derivate, obiective centrale/majore) Obiectivele organizatiilor si ne referim aici la cele majore cum ar fi cresterea profitului, investitiile, tehnologiile moderne, segmentul de piata, cresterea prestigiului prin oferirea de produse de calitate sau reducerea costurilor pot fi legate direct si/sau indirect de obiectivele fundamentale de natura financiara si anume rentabilitate, lichiditate, productivitate si eficienta. Finalitatea procesului de definire a sistemului de obiective trebuie sa se regaseasca in eficienta (gradul in care sunt atinse obiectivele) si flexibilitate (capacitate de adaptare la cerintele pietei). Obiectivele trebuie: - sa se refere la o singura problema si sa fie obiectiv formulate; - sa fie definite sub forma rezultatului asteptat si nu ca o activitate ce trebuie efectuata; - sa fie masurabile (de preferat din punct de vedere cantitativ) - sa aiba un termen de finalizare definit in timp; - sa fie motivante mai ales daca sunt individuale.

6. Implementarea Strategiei

Daca primele faze s-au referit la fundamentarea si formularea strategiei, ce-a de-a treia se refera la Implementarea sau Operationalizarea acesteia. De cele mai multe ori se consuma resurse si energii destul de mari pentru elaborare, neglijandu-se partea de implementare. Suucesul unei strategii depinde direct de capacitatea de operationalizare a acesteia de catre organizatie. In procesul de implementare pot sa apara deseori rezistente sau piedici reale care de cele mai multe ori nu sunt luate in calcul de catre manageri si pot duce la esecul implementarii strategiei. Piedicile tin deopotriva de factori financiari, organizationali, si mai ales de mentalitatea celor care urmeaza sa fie afectati de schimbarile produse de strategia implementata. De exemplu intr-o organizatie caracterizata de o cultura institutionala foarte puternica, acceptarea schimbarii poate deveni o problema destul de dificila. Apare o reactie aproape naturala a celor implicati de respingere a oricarei strategii care produce modificari pentru organizatie. In schimb intr-o organizatie cu o cultura proactiva bazata pe modele de gandire dinamice si creatoare, noile strategii sunt implementate mai facil si mai eficient. Trecerea de la faza de implementare la cea de de operationalizare si institutionalizare a strategiei implica: - identificarea de obiective cuauntificabile si definite anual; - dezvoltarea unei strategii functionale; - elaborarea unor politici de implementare concise care sa permita directionarea proceselor de operationalizare. Definirea anuala a obiectivelor este necesara pentru includerea acestora in bugetele anuale. Claritatea si masurabilitatea sunt de asemena cerinte de baza. Obiectivele anuale raspund la intrebarea Ce trebuie realizat in fiecare an? pentru a fi atinse obeictivele pe termen lung. Obiectivele anuale sunt caracterizate de patru dimensiuni caracteristice: a) Orizontul de timp obiectivele pe termen lung (> de 5 ani) trebuie divizate ca timp in obiective anuale care sa fie realiste si mai apropiate de activitatea operationala a organizatiei; b) Focalizarea obiectivelor anuale pe pozitia concurentiala a organizatiei in piata in care actioneaza (isi desface bunurile sau isi ofera serviciile); c) Specificitatea obiectivele anuale trebuie sa fie specific definite si orientate spre activitatea operationala a organizatiei, tinand insa seama de obiectivele pe termen lung; d) Cuantificarea obiectivele de orice natura trebuie sa fie masurabile, cel putin estimate si ne referim aici la cele pe termen lung si stabilite in termeni absoluti si ne referim aici la cele anuale.

7.Controlul procesului strategic

Ultima faza a procesului strategic este controlul si evaluarea strategiei. Este faza in care se verifica nu numai gradul de indeplinire a obiectivelor strategice propuse, dar se evalueaza si costurile cu care au fost obtinute rezultatele respective. Evaluarea este momentul in care managementul trebuie sa recunoasca faptul ca strategia aleasa a fost sau nu un succes, daca a meritat efortul membrilor organizatiei si care a fost pretul platit de catre aceasta pentru a o implementa. Activitatile de control in schimb, pentru a avea eficienta scontata trebuie sa se desfasoare pe toata durata fazei de implementare. In concluzie, o strategie de succes implica o gandire creatoare, performanta in vederea elaborararii sale, o organizatie flexibila care sa accepte schimbarea si care sa contribuie la operationalizarea eficienta a strategiei, respectiv o evaluare corecta post-implementare care sa evidentieze pe de-o parte costurile implicate si pe de alta parte profitul obtinut.

8. STRATEGII DE PIA

Strategia de piata poate fi elaborata de catre conducatorii organizatiilor ca strategie de sine statatoare sau poate fi parte integranta a strategiei de dezvoltare a organizatiei. Elaborarea strategiei de dezvoltare, in cadrul careia un loc deosebit de important il ocupa strategia de piata, reprezinta un proces complex care face obiectul managementului, cea mai noua si mai critica componenta a conducerii economice [footnoteRef:1] [1: ]

Obiectivele unei strategii de piata vor fi intotdeauna subordonate strategiei generale a organizatiei in special cele legate de eficienta, chiar daca profilul acesteia este comercial. La randul lor obiectivele de piata sunt situate deasupra obiectivelor activitatii de marketing, de lansare de noi produse pe piata, de reclama publicitate sau de distributie. Strategia de piata reprezinta o componenta (uneori poate fi cea mai importanta) a strategiei de dezvoltare a intreprinderii[footnoteRef:2]. Prin aceasta se stabileste, in mod sintetic raportul dintre firma si mediul extern, pozitia pe care aceasta trebuie sa si-o asigure pe piata pentru a-si realiza finalitatea in conditii de eficienta. [2: ]

O strategie potrivita de piata este cea conform careia organizatia face o selectie corecta a segmentelor spre care isi concentreaza eforturile de marketing, avand la baza un program judicios elaborat de prezentare a produsului/serviciului pe care-l ofera in cel mai potrivit loc, la pretul cel mai potrivit si insotit de o promovare corespunzatoare.Factorii determinarii strategiei de piata Asupra oricarui plan fie el de natura strategica sau nu, plan dezvoltat la nivelul organizatiei actioneaza atat factorii de natura interna cat si cei de natura externa. Factori de natura externa (exogena): - modificari de structura si pondere a participantilor pe anumite piete; - modificari de caracteristici ale grupelor de cumparatori actuali dar si potentiali - schimbarea furnizorilor si posibilitatilor de achizitie de materii prime; - accesul la anumite materii prime si materiale ce ar creste avantajul competitiv al firmei (preturi mai mici, produse de calitate); - modificari in mediul in care organizatia isi desfasoara activitatea de ordin politic, juridic,social si economic; - schimbarile tehnologice la nivelul industriilor, care determina competitivitatea preturilor si a calitatii produselor pe piata si nu in ultimul rand cererea pentru anumite produse (de exemplu cele ecologice). n adoptarea strategiei sale de pia, ntreprinderea are de ales, n sfrit, intre diferite alternative de dezvoltare.a) Strategia de penetrare a pieei presupune concentrarea eforturilor ntreprinderii prin mbuntirea poziiei pe pieele actuale, n condiiile oferirii, n continuare, a acelorai produse. Aceasta mbuntire se poate realiza prin creterea efectivitii i eficientei aciunilor de marketing, n special a celor destinate promovrii i distribuiei. Prin astfel de aciuni, cumprtorii actuali pot fi influenai n sporirea cantitilor consumate, n folosirea mai frecventa a unui produs sau serviciu, n nlocuirea lui la termene mai scurte etc.b) Strategia de dezvoltare a pieei orienteaz ntreprinderea spre gsirea unor noi segmente de cumprtori, care s-i solicite produsele (serviciile) actuale, crora urmeaz s le dea utilizri noi. Numeroi productori de avioane, de exemplu, au reuit ca aceleai tipuri de avioane, care, iniial, erau vndute spre a fi utilizate pentru transportul de pasageri, s le livreze, cu foarte mici modificri, i unor cumprtori care le folosesc pentru transportul de mrfuri, sau le livreaz, fr nici un fel de modificri, unor companii specializate n transporturi charter.d) Strategia de extindere a pieei are n vedere modificri ale actualelor produse i introducerea acestora pe noi piee de desfacere. n acest sens, se pot aminti numeroasele adaptri aduse mijloacelor de transport pe cablu, destinate turismului montan, fapt care a condus la ctigarea unor noi piee de desfacere a produsului turistic romanesc.

8.1. STRATEGIA CALITATII

Strategia n domeniul calitii exprim modul n care firma urmeaz s foloseasc ansamblul mijloacelor necesare realizrii obiectivelor referitoare la calitate, aa cum sunt ele formulate de ctre conducere. Elementele componente ale strategiei calitii (obiective, opiuni, resurse i termene de realizare) prezint caracteristici specifice domeniului.n stabilirea obiectivelor strategiei calitii, care trebuie s fie comprehensibile, clar definite, stimulative, realizabile i verificabile, se pornete de la ideea potrivit creia calitatea este impus de cunoaterea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor.Opiunile de realizare a strategiei, n domeniul calitii, sunt variate, fiind determinate de gradul de nelegere a importanei calitii de ctre conducere, ct i de nivelul resurselor necesare pentru realizarea calitii. Un rol important trebuie acordat resurselor umane, deoarece introducerea unor concepii noi, privind asigurarea calitii, necesit implicarea ntregului personal al firmei.n funcie de gradul de introducere i meninere a calitii, sunt urmtoarele tipuri de strategii: strategia performanei maxime; strategia dominaiei prin calitate; strategia diversificrii prin calitate; strategia concentrrii pe un nivel de calitate.Alegerea uneia dintre strategiile menionate se face n funcie de caracteristicile produselor sau serviciilor, resursele existente, dimensiunea firmei, pieele sau segmentele de pia crora le sunt destinate, momentul evoluiei firmei, nivelul avantajelor economice fa de cel al competitorilor.a) Strategia performanei maximeStrategia performanei maxime reprezint punctul de vedere al firmelor care-i asum rolul de leader n exclusivitate. Astfel, firma dobndete supremaia n calitate, prin performanele maxime pe care le pot obine de la produsele sau serviciile realizate.b) Strategia dominaiei prin calitate.Strategia dominaiei prin calitate necesit pstrarea unei piee (sau segment de pia) importante i presupune un volum ridicat al vnzrilor. d) Strategia diversificrii prin calitateStrategia diversificrii prin calitate ofer firmei, ca, prin potenialul de cercetare - dezvoltare i tehnologie existent, s ncerce sa ptrunda n noi domenii de activitate cu produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate fa de concuren.

8.2. STRATEGII DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI

Performana unei organizaii este direct condiionat de performana personalului su. Dar, cum nici sistemul naional de educaie, nici activitatea de recrutare/selecie /de personal nu pot garanta performana personalului, este nevoie ca firma nsi s / se ocupe de dezvoltarea resurselor ei umane.Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezint setul de activiti sistematice, planificate, special concepute de o organizaie, n contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunotinele i abilitile necesare pentru a face fa cerinelor prezente i viitoare ale posturilor.Activitatea de dezvoltare a resurselor umane ncepe din momentul intrrii angajailor n organizaie i continu de-a lungul ntregii lor cariere, indiferent c se refer la muncitori necalificai sau directori.Funcia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurat pe urmtoarele trei activiti: training i dezvoltare, dezvoltare organizaional, dezvoltarea carierei.Activitatea de training i dezvoltare (T&D) se concentreaz asupra mbuntirii cunotinelor i abilitilor indivizilor. Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunotine i abiliti necesare, pentru a face fa cerinelor unui post dat, n timp ce activitatea de dezvoltare pregtete angajatul pentru a face fa responsabilitilor viitoare, n cadrul organizaiei.Dezvoltarea organizaional (DO) reprezint un proces de intervenii planificate (care fac apel la tiinele comportamentale) n organizaie, la nivel macro i micro-organizaional (grupuri mici, indivizi), n scopul mbuntirii eficacitii organizaiei i creterii bunstrii membrilor ei.

8.3. STRATEGII DE EXPANSIUNE A FIRMEI

Dezvoltarea unei firme - respectiv creterea proporiilor i, implicit, a ponderii sale n lumea de afaceri se poate realiza pe dou ci complementare: prin cretere intern i cretere extern. Creterea intern nseamn sporirea capitalului firmei, prin capitalizare (transformarea unei pri din profitul disponibil n capital propriu) sau prin mobilizarea de capital propriu suplimentar (de exemplu, prin emisiunea de noi aciuni). Ea se materializeaz, de regul n crearea de noi active reale productive sau comerciale i duce la mrirea patrimoniului firmei.Creterea extern presupune dobndirea, de ctre firm, de active financiare - n spe aciuni - aparinnd altor societi. Deinerea de aciuni permite accesul la sistemul decizional al firmei emitente, prin dreptul de vot asociat titlurilor respective. Ca atare, o firm, care dorete s-i extind afacerile prin participarea la gestiunea altei firme poate interveni pe piaa secundar de capital (la burs) pentru achiziionarea de aciuni aparinnd altor firme. O modalitate alternativ de cretere extern, aa numita formul ab novo, este crearea unei noi firme (filial) care este controlat financiar de ctre firma principal (societatea-mam). n acest fel, se formeaz grupuri de firme bazate pe complexe sisteme de participaii, n care societatea mam deine un anumit drept de control asupra uneia sau mai multor societi-fiice.Cele dou ci de dezvoltare a firmei se situeaz n planuri diferite. Creterea intern se realizeaz, prin excelen, n sfera economiei reale, respectiv n procesele de transformare (producie) i de schimb (comer); ea se desfoar, cum se spune n literatur, ntr-o logic industrial. Creterea extern se desfoar n sfera economiei financiare, avnd ca obiectiv dobndirea unui anumit drept de control; ea se realizeaz ntr-o logic financiar. Pe de alt parte, creterea intern i extern pot fi utilizate concomitent de o firm n cadrul strategiei generale de expansiunea pe pia. De exemplu, capitalul mobilizat prin emisiunea de noi aciuni proprii, poate fi utilizat, n parte, pentru achiziionarea de aciuni ale altor societi, iar, n parte, pentru dobndirea de active reale.Creterea extern angajeaz firmele n lupta pentru putere, concretizat n controlul financiar pe care acestea l dein asupra altor firme. Aceast lupt se d pe o pia specific numit piaa tranzaciilor corporaionale (inter-firme). Este vorba, de fapt, de piaa secundar a aciunilor, care, n form organizat, se materializeaz n instituia bursei de valori.

8.4. STRATEGII DE CRESTERE

Strategiile de cretere, de concentrare, de integrare vertical i de diversificare- sunt cele caracterizate prin urmtoarele:- prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;- orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia;- asigur satisfacerea cererilor n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere.Strategiile de cretere sunt, prin excelen, active sau ofensive, adic firmele care le practic anticipeaz oportunitile i ameninrile mediului i acioneaz n direcia acestora nainte de a fi nevoite s reacioneze la apariia lor.n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filozofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere:a) Cretere stabil, care const n urmrirea atingerii acelorai obiective sau a unor obiective similare cu cele vizate anterior, precum i n adoptarea unei traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung.b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore.

8.5. Strategia de concentrare

Strategia de concentrare este cea focalizat pe un singur produs/serviciu, pe o gam restrns de produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmrete integrarea n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia.Strategia de concentrare se poate aplica n trei variante: Dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firm cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa curent, prin expansiunea de noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de pia. Armele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense promoionale sau diferenierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor curente; Dezvoltarea produsului, care const n modificarea produsului/serviciului de baz sau n adugarea de noi produse/servicii strns legate de cele comercializate pn n prezent pe canalele de distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care determin succesul unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i n interesul pe care l suscit produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axat pe dezvoltarea produsului l ofer expansiunea spectaculoas a telefoniei mobile n ara noastr, n cadrul creia firmele concurente se ntrec n oferirea unei game n continu extindere de servicii adiionale la cele de baz; Integrarea orizontal, care const n adugarea de noi afaceri care produc bunuri/servicii similare cu cele ale firmei i opereaz n aceleai secvene ale lanului cercetare dezvoltare producie-vnzri. Forma cea mai rspndit de integrare orizontal const n achiziionarea de ctre o firm a unei alte firme de acelai profil, deci care i desfoar activitatea n acelai domeniu de afaceri. Avantajul major al integrrii orizontale este c ofer firmei achizitoare accesul imediat pe pieele pe care i comercializa produsele/serviciile firma achiziionat.