по Управление проектами obespechenie...5 iii...

1

Автономная образовательная некоммерческая организация Высшего образования Институт менеджмента, маркетинга и финансов Липецкий филиал

УЧЕБНО

-МЕТОДИЧЕСКИЙ

КОМПЛЕКС

Кафедра менеджмента

по дисциплине

«Управление проектами»

Специальности: 080505 «Управление персоналом»

Липецк - 2015

2

Составитель: Малиновская Анелина Ивановна – кандидат экономических

наук, доцент

Утверждено на заседании кафедры от «29» 10.2015 г. (протокол № 3). Учебно-методический комплекс содержит учебно-тематический план лекционных и практических занятий, краткое содержание каждой темы, аттестационные и методические материалы, определяет требования к уровню освоения программы. Учебно-методический комплекс предназначен для обучающихся всех форм обучения специальностей 080505 «Управление персоналом», изучающих дисциплину «Управление проектами».

3

СОДЕРЖАНИЕ I Цели и задачи курса………………………………………………………………..4

II Государственный образовательный стандарт…………………………………...4

III Учебно-тематический план курса «Управление проектами»…………………5

IV Программа курса «Управление проектами»…………………………………...6

Тема 1 Проекты и управление проектами………………………………………6

Тема 2. Планирование проекта….…………………………..…………………...9

Тема 3. Организация управления проектом……………………………………18

Тема 4. Исполнение проекта и контроль ………………………………………22

Тема 5. Информационная система управления проектом……...……………..28

V Фонд оценочных средств для проведения промежуточной аттестации

обучающихся по дисциплине ……………….……………………………………35

5.1 Тесты для текущей аттестации………………………..……………………35

5.2 Вопросы к экзамену по курсу «Управление проектами»…………...…...41

5.3 Критерии определения оценок на экзаменах (зачетах)………………….42

VI Требования к уровню освоения программы………………………………….45

VII Методические материалы по видам занятий ………………………………..46

7.1 Тематика семинарских и практических занятий………………………… 46

7.2 Перечень контрольных вопросов для самостоятельной работы………..101

7.3 Тематика контрольных работ……………………….……………………..105

7.4 Информационные технологии, используемые при осуществлении

образовательного процесса по дисциплине……………………………………..122

VIII Глоссарий ……………………………………………………………………123

4

1 Цель и задачи изучения дисциплины

Цель преподавания дисциплины «Управление проектами» - приобретение

теоретических знаний и практических навыков в области управления

реализацией проектов различных видов и сложности.

Основные задачи, решаемые в ходе изучения дисциплины:

Развитие навыков управленческого мышления в сфере управления

проектами.

Овладение методологией управления проектами.

Приобретение навыков планирования, организации и контроля за ходом

реализации проекта.

Овладение теорией и практикой формирования эффективной команды

проекта.

II Государственный образовательный стандарт

Учебная дисциплина «Управление проектами» входит в региональный

компонент блока специальных дисциплин подготовки специалистов по

специальности 080505 «Управление персоналом».

Для изучения дисциплины необходимо предварительно изучить такие

дисциплины, как «Основы менеджмента», «Теория организации»,

«Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент»,

«Организационное поведение», «Управление персоналом». Данная дисциплина

неразрывно связана с такими предметами, как «Управление рисками» и

«Технико-экономическое обоснование эффективности инвестиционных

проектов».

5

III Учебно-тематический план курса «Управление проектами»

Наименование разделов и тем

Количество часов по формам обучения и видам учебной работы: лекции (Л), практические занятия (П),

лабораторные занятия (ЛЗ) и самостоятельная работа обучающихся (С)

Очная Очная Заочная Заочная

Всего

по

теме полная ускоренная полная

ускоренная

Л П С Л П С Л П С Л П С Тема 1. Проекты и управление проектами

6 3 8 3 3 7 3 - 14 1 - 15 17

Тема 2. Планирование проекта

6 3 8 3 3 7 3 - 14 2 - 16 17

Тема 3. Организация управления проектом

8 4 7 3 3 7 3 - 14 2 - 15 19

Тема 4. Исполнение проекта и контроль

6 3 7 3 3 7 2 - 15 2 - 16 16

Тема 5. Информационная система управления проектом

6 3 8 3 3 7 3 - 14 1 - 16 17

ИТОГО 32 16 38 15 15 35 14 - 72 8 - 78 86

6

IV Программа курса «Управление проектами»

Тема 1. Проекты и управление проектами 1.1 Проекты 1.2. Жизненный цикл проекта 1.3. Управление проектами 1.4. Команда и участники проект Тезаурус: проект, проектно-ориентированные организации, жизненный

цикл проекта, концепция жизненного цикла проекта, концепция команды проекта, концепция финансирования проекта.

1.1. Проекты

Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся процессы (операции) и проекты. Любая деятельность требует ресурсов, выполняется людьми и соответственно требует планирования и контроля.

Основными отличиями этих двух видов деятельности является то, что процессы носят повторяющийся, циклический характер, а проекты направлены на достижение уникальных целей в определенные сроки.

Признаки проектов: 1. они направлены на достижение конкретных целей; 2. они предполагают координированное выполнение взаимосвязанных

действий; 3.они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным

началом и концом; 4. все они в определенной степени неповторимы и уникальны. Современная организация способна существовать и успешно

конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса.

Проекты развития: модернизация оборудования, выход на новые рынки и т.п.

Существуют области деятельности, где реализация проектов является основным видом организации работ. Например, строительная индустрия, уникальное, штучное производство, разработка информационных систем и другие. Компании, в которых основные процессы производства планируются и осуществляются на проектной основе, называют проектно-ориентированными организациями.

7

1.2. Жизненный цикл проекта Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии,

называемые в совокупности жизненным циклом. Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта.

Например, проект разработки нового автомобиля - это лишь отдельная фаза жизненного цикла продукта.

Рисунок 1 – Жизненный цикл проекта

1.3. Управление проектами Под управлением проектом подразумевается деятельность,

направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Три концепции управления проектами: Концепция «ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА»: единый, неразрывный

процесс достижения цели. Концепция «КОМАНДЫ ПРОЕКТА»: единая организационная структура,

отвечающая за успех проекта на всех стадиях. Концепция «ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТА»: соответствия затрат объемам

и качеству выполненных работ. 1.4. Команда и участники проекта Основная сила проектной концепции управления заключается в

делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Администратор проекта - специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения,

8

прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта.

В крупных проектах могут быть также: Контролер проекта — осуществляет сбор, обработку и учет информации

о ходе выполнения работ и фактических затратах. Руководитель служб поддержки - отвечает за функционирование служб

информационной поддержки и поддержки общеуправленческих функций. Офис проекта. Полезно иметь офис проекта (штаб проекта) даже для

небольших проектов. Офис проекта является центром, в который стекается информация по проекту, проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе.

Литература Основная

1. Балашов,А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А.И.Балашов, Е.М.Рогова.М.В. Тихонова,Е.А., Е.А.Ткаченко; под ред.Е.М.Роговой.- М.:Издательство Юрай,2013.- 383с. 2. Гонтарева, И.В. Управление проектами /И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А.Новиков.- М.: Либроком,2014.- 384с. 3. Мазур, И.И Управление проектами: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге Под общ. ред. И.И. Мазура. – 3-е изд. М.: Омега-Л, 2005. – 664 с.

Дополнительная 1. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006. 208 с. 2. Ильин В.В. Проектный офис – Центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией/ В.В.Ильин – М.: Вершина, 2007. – 264 с. 3. Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред. М.Л.Разу.- М.: Кнорус,2011.- 768с. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учеб. пособие/ Ю.И.Попов, О.В.Яковенко – М.: ИНФРА-М.2007. – 208 с.

9

Тема 2. Планирование проекта 2.1. Стадии планирования и виды планов 2.2. Процедура построения календарного план 2.3. Ключевые определения и концепции методов планирования,

организации и контроля проектов. 2.4. Построение Иерархической Структуры Работ 2.5. Назначение ответственных 2.6. Определение основных вех 2.7. Разработка сетевых моделей 2.8. Календарное планирование по методу критического пути 2.9. Ресурсное планирование проекта 2.10 Стоимостной анализ 2.11. Документирование плана проекта Тезаурус: концептуальный план, стратегический план, тактические

планы, договорные требования, календарный план, работа, веха, сетевая диаграмма, сетевые методы планирования, диаграмма Ганта, иерархическая структура работ, структурная схема организации, ресурсная диаграмма, ресурсное календарное планирование, матрица ответственности, сетевая модель, критический путь, метод критического пути.

2.1. Стадии планирования и виды планов Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и

продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений. Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с

наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей.

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:▫ концептуальный план; ▫ стратегический план реализации проекта; ▫ тактические (детальные) планы.

Входными данными для разработки плана проекта являются: ▫ договорные требования; ▫ описание доступных ресурсов; ▫ оценочные и

стоимостные модели; ▫ документация по аналогичным разработкам. 2.2. Процедура построения календарного плана Хотя планирование и является итеративным процессом, существует

логическая последовательность шагов разработки плана проекта, которая составляет цикл планирования.

10

Основные шаги цикла показаны в таблице 2. Таблица 2 - Последовательность шагов календарного планирования

Шаг Содержательная сущность шага

Разработка концепции и целей проекта

Почему?

Построение ИСР Что? Построение ССО Назначение ответственных

Кто?

Разработка стратегии реализации

Определение основных вех

Как?

Разработка сетевых моделей Как? Расчет календарного графика

по МКП Когда? Идеальные сроки

Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы

Когда? Реальные сроки

Анализ стоимостной информации

Разработка финансового плана

Сколько это будет стоить?

2.3. Ключевые определения и концепции методов планирования,

организации и контроля проектов. Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность,

необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня).

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.

Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.

Связи предшествования (логические зависимости) — отображают природу зависимостей между работами.

11

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Методы сетевого планирования — методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов РЕRТ (Program Evaluation and Review Technique).

Диаграмма Ганта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

Иерархическая Структура Работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи.

Структурная Схема Организации. Структурная Схема Организации (ССО) имеет иерархический формат. Каждому элементу нижнего уровня в ИСР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно, с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах.

Назначение и выравнивание ресурсов. Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой, как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах.

Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.

Ресурсное календарное планирование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах.

Анализ реализуемости проекта - понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических

12

ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).

Исходный план - план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.

2.4. Построение Иерархической Структуры Работ Построение иерархической структуры работ (ИСР) является первым

шагом планирования проекта. ИСР устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ.

Существует несколько подходов к построению ИСР. Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

▫ компоненты продукции проекта; ▫ функциональные элементы деятельности; ▫ этапы жизненного цикла проекта; ▫ элементы организационной структуры.

Рисунок 2 - Пример ИСР, построенной с использованием смешанного

подхода к структуризации 2.5. Назначение ответственных ИСР является основой для понимания членами команды структуры и

взаимозависимости основных элементов деятельности по проекту.

13

Однако работа может быть выполнена только в процессе согласованной деятельности отдельных людей или организаций.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта, с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.

В таблице 2.2 показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О - Ответственный исполнитель, И — Исполнитель, П - Приемка работ, К - Консультации.

Таблица 3 - Матрица ответственности

Исполнители Задачи Мен

еджер проекта

Администратор проекта

Планово-финансовый отдел

Отдел сбыта

Согласование целей О К План по вехам О И К Бюджет проекта О И К План проекта П О Утверждение плана О К К

2.6. Определение основных вех После построения ИСР и ССО, команда, выполняющая работы по

планированию, может перейти к задаче определения основных вех. Определение вех устанавливает основу для взаимодействия по согласованию основных стадий разработки проекта, а также для оценки и контроля на высшем уровне и, таким образом, является ключевой частью процесса планирования на раннем этапе.

Определение вех требует ясного понимания ключевых стадий или состояний, через которые проходит программа в течение своего жизненного цикла и четких характеристик точек перехода. Вехи отмечают эти ключевые переходы и, следовательно, обеспечивают естественную серию контрольных точек.

Эти контрольные точки соответствуют специфическим промежуточным целям, требуемым для достижения общей цели. При обзоре выполнения работ

14

вехи позволяют руководству быстро понять, на какой стадии находится проект и оценить, достигнуты ли основные состояния, необходимые для успешного завершения работ.

В отличие от работ, вехи не имеют продолжительности. Веха является мерой выполнения (контрольной точкой), ее завершенность имеет только две оценки - выполнена или нет.

2.7. Разработка сетевых моделей Сетевые модели являются основой разработки календарных графиков

работ и вех. Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или задач с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур известных под названием процедуры метода критического пути.

Ниже рассматриваются три шага разработки сетевой модели: ▫ Определение комплекса работ проекта. ▫ Оценка параметров работ. ▫ Определение взаимосвязей между работами. Для описания зависимостей между работами может использоваться

четыре типа связей предшествования: ▫ Конец-Начало. Это стандартная последовательность, при которой

предшествующая задача должна завершиться до начала последующей. ▫ Начало-Начало. Это наиболее общая последовательность при

моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В этом случае, не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая задача только началась.

▫ Конец-Конец. Этот тип взаимосвязи так же используется для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы.

▫ Начало-Конец. Этот тип используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы. Такая связь, например, может быть использована, когда нужно спланировать поставку дорогого оборудования и подготовительные работы должны вестись все имеющееся до поставки время.

На практике часто оказывается, что между задачами должна быть установлена нежесткая связь (связь с перекрытием). Под нежесткой понимается связь с временной задержкой или перекрытием.

15

2.8. Календарное планирование по методу критического пути МКП предлагает менеджерам из различных областей гибкий инструмент

составления календарного плана и анализа его выполнения. Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь

в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Временной резерв или запас времени — это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения.

2.9. Ресурсное планирование проекта Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов.

1. Ресурсы типа "энергия", либо складируемые, накапливаемые, а также невоспроизводимые.

2. Ресурсы типа "мощности", а также воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые. Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в

складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы, в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того,

16

как такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих ограничениям проекта по наличным ресурсам и срокам выполнения, часто называется также процедурой выравнивания загрузки ресурсов. Выравнивание заключается в разнесении задач, использующих наиболее критичные ресурсы во времени.

Существуют два основных пути разрешения ресурсных перегрузок: □ Ресурсное планирование при ограничении по времени; □ Планирование

при ограниченных ресурсах.

2.10. Стоимостной анализ Расписание проекта необходимо проанализировать на предмет

обеспеченности его финансовыми средствами: должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей, должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемыми фронтами работ.

Финансовый план (бюджет) проекта содержит детальное повременное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла проекта. Он утверждает систему учета затрат и правила выполнения финансовых оценок по выполненным работам.

Финансовый план имеет две функции: функцию бюджета и функцию распределения денег во времени. Как бюджет он показывает принятый уровень затрат и структуру затрат по всем затратным элементам проекта, которые обычно включают следующие категории:

□ рабочие (трудовые ресурсы); □ материалы; □ оборудование; □ соисполнители; □ накладные расходы; □ другие источники затрат. В дополнение к этим источникам затрат бюджет должен содержать

некоторый управленческий резерв, необходимый для управления рисками. Его количество определяется исходя из вероятностного анализа. Любые непрямые затраты или перерасходы могут быть распределены среди категорий прямых расходов, чтобы избежать трудностей, связанных с их учетом.

17

Что касается распределения денег во времени, финансовый план представляет собой некоторый профиль затрат по всему жизненному циклу проекта. По существу, он является планом финансового обеспечения графика работ проекта. Наличие такого плана позволяет руководству планировать необходимые поступления по проекту в соответствии со сроками начала и окончания работ.

Рисунок 3 - Пример календарного плана, совмещенного с гистограммой

расходов по проекту 2.11. Документирование плана проекта Результаты стадии планирования проекта должны быть

задокументированы и представлены для утверждения. Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены

на достижение следующих основных целей: □ Обеспечить понимание и одобрение целей проекта и средств их

достижения. □ Обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов

(времени, денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты. □ Являться основанием для оценки и отображения прогресса. □ Являться основанием для контроля изменений. Литература Основная

1. Балашов,А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А.И.Балашов, Е.М.Рогова.М.В. Тихонова,Е.А., Е.А.Ткаченко; под ред.Е.М.Роговой.- М.:Издательство Юрай,2013.- 383с. 2. Гонтарева, И.В. Управление проектами /И.В. Гонтарева, Р.М.

18

Нижегородцев, Д.А.Новиков.- М.: Либроком,2014.- 384с. 3. Мазур, И.И Управление проектами: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге Под общ. ред. И.И. Мазура. – 3-е изд. М.: Омега-Л, 2005. – 664 с.


Тема 3. Организация управления проектом

3.1. Цели организации управления проектом 3.2.Организационные уровни планирования и управления 3.3. Выбор организационной формы управления Тезаурус: план проекта, организационные уровни проекта,

организационная форма управления проектом, функциональная структура, матричная структура, проектная структура, слабая матрица, сбалансированная матрица, жесткая матрица.

3.1. Цели организации управления проектом Иначе говоря, план проекта обеспечивает структуру для организации

работ по проекту. Цели организации управления проектом включают: □ Обеспечение взаимодействия; □ Разделение ролей и ответственностей; □ Определение ответственности за принятие решений; □ Обеспечение эффективного распределения информации; □ Обеспечение гибкости использования ресурсов. Обеспечение взаимодействия Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

19

□ Обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством;

□ Установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Линейные менеджеры должны обеспечивать проект ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер проекта может быть уверен в доступности необходимых ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач проекта должна быть согласована на основе матрицы ответственности.

Разделение ролей и ответственности В рамках проекта взаимодействуют различные организации и отдельные

исполнители: □ Внутренние и внешние пользователи результатов проекта; □ Внутренние и внешние поставщики ресурсов; □ Внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т.д. 3.2.Организационные уровни планирования и управления Проекты обычно являются составной частью деятельности более крупных

организационных структур. Результаты реализации проектов направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение проекта может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций. Таким образом, организационная структура проекта определяется как его целями и содержанием работ, так и структурами организаций, участвующих в проекте.

В любом случае концепция и организационная структура проекта должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации и структурой организации производства.

В организационной структуре проекта могут быть выделены три основных уровня:

□ Организация на концептуальном уровне. На данном уровне определяются основные принципы взаимодействия, разъясняется степень участия

различных участников проекта, определяются взаимоотношения на уровне компаний, отделов и управленческого аппарата.

□ Организация на уровне стратегии. На данном уровне определяется ответственность за достижение ключевых вех. Организационными элементами здесь могут быть компании, отделы, ключевые менеджеры.

□ Организация выполнения работ. На данном уровне определяется ответственность за выполнение отдельных работ, назначаются исполнители и поддерживающие ресурсы.

20

3.3. Выбор организационной формы управления Выбирая организационную форму управления проектом, руководство,

компании должно ответить на два основных вопроса: □ Должны ли участники проекта быть освобождены от их

повседневных обязанностей и переведены в отдельное помещение или они должны продолжать находиться на своих рабочих местах, разделяя свое рабочее время между текущими делами и работами по проекту? Другими словами, должны ли работы по проекту быть изолированы от текущего производственного процесса в компании или интегрированы с ним?

□ Должна ли организационная структура проекта быть приближена к функциональной структуре организации, либо базироваться на независимой модели?

Обычно выделяют три основных подхода к организации проекта: □ Функциональная структура. □ Матричная структура. □ Проектная структура. Функциональная и проектная структуры представляют собой два

противоположных подхода к организации проекта. Функциональная структура. Данный подход предполагает использование

существующей функциональной иерархической структуры организации. Пакеты работ проекта распределяются между функциональными подразделениями. Руководители подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.

Проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

Матричная структура. Теоретически все сотрудники организации доступны для выполнения работ проекта. Менеджер проекта имеет возможность более разумно планировать назначение ресурсов на задачи.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

□ Слабая матрица. □ Сбалансированная матрица. □ Жесткая матрица.

21

Слабая матрица. Координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Недостатком подхода является несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий.

Сбалансированная матрица. Менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений. Менеджер проекта отвечает за временные и стоимостные параметры задач. Функциональные менеджеры - за содержание работ и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства).

Жесткая матрица. Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи проекта. Менеджер проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над проектом, но влияние организации на результаты проекта ослабевает.

В общем, матричная форма организации проекта требует более четкой и формализованной системы коммуникаций, контроля и управления.



Дополнительная 1. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006. 208 с. 2. Ильин В.В. Проектный офис – Центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией/ В.В.Ильин – М.: Вершина, 2007. – 264 с. 3. Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред. М.Л.Разу.- М.: Кнорус,2011.- 768с. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учеб. пособие/ Ю.И.Попов,

22

О.В.Яковенко – М.: ИНФРА-М.2007. – 208 с. Тема 4. Исполнение проекта и контроль 4.1. Цели и содержание процесса контроля проекта 4.2. Отслеживание фактического выполнения работ 4.3. Измерение прогресса и анализ результатов 4.4. Управление изменениями Тезаурус: система контроля, простой контроль, детальный контроль,

Плановая Стоимость Запланированных Работ (ПСЗР), Фактическая Стоимость Выполненных Работ (ФСВР), Плановая Стоимость Выполненных Работ (ПСВР).

4.1. Цели и содержание процесса контроля проекта Все основные элементы проекта должны контролироваться

руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Основные принципы построения эффективной системы контроля Основные принципы построения эффективной системы контроля

включают: □ Наличие четких планов. □ Наличие ясной системы отчетности. □ Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и

тенденций. □ Наличие эффективной системы реагирования. В процессе контроля можно выделить три основных шага: 1. Отслеживание фактического состояния работ - сбор и

документирование фактических данных; 2. Анализ результатов и измерение прогресса - оценка текущего

состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; 3. Корректирующие действия - планирование и осуществление действий,

направленных на выполнение работ в соответствии с планом или минимизацию несоответствий.

4.2. Отслеживание фактического выполнения работ Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта,

определять степень завершенности работ и, исходя из текущего состояния,

23

делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями.

При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора.

Существует два основных метода контроля фактического выполнения: "простой контроль" и "детальный контроль".

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

□ Метод 50/50 - признает возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда работа израсходовала 50% бюджета.

□ Метод по вехам применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

4.3. Измерение прогресса и анализ результатов. Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ

проекта по показателям: время, стоимость, качество, организация проекта, содержание работ.

Таблица 4 - Показатели временных параметров и объемов работ Показатель Формула расчета

Плановая Длительность Длительность задачи, записанная в исходном плане.

Плановый Объем Работ - Объем работ для задачи, записанный в исходном плане.

Плановая Конечная Дата - Дата окончания задачи, записанная в исходном плане.

Плановая Начальная Дата - Дата начала задачи, записанная в исходном плане.

Объем Работ - Вводится для задач с фиксированным объемом работ и рассчитывается для задач с фиксированной продолжительностью.

Оставшийся объем работ. - Сэкономленный объем б

Плановый объем работ — Объем бИсчерпано времени, %. - Процентное выражение

истекшей части задачи (относительная часть израсходованного времени).

(Пороговая Дата – Начальная Дата)/Продолжительность.

24

Задержка Даты Завершения. Плановая Конечная Дата –Конечная Дата.

Свободный Временной Резерв.- Время, на которое может быть задержана задача без задержки всех следующих за ней задач.

Поздняя Свободная Дата Окончания - Дата Окончания

Проекция Продолжительности.- Оценка полной длительности задачи, базирующаяся на текущих результатах.

Продолжительность * (Процент Потраченного Времени / Процент Выполнения)

Проекция Объема Работ.- Оценка полного объема работ по задаче, базирующаяся на текущих результатах.

Проекция Конечной Даты.- Оценка даты окончания задачи.

Дата Начала + Проекция Продолжительности.

Текущий процент отработанного времени.-Показывает, насколько близки действительно затраченное на задачу время и первоначальные оценки.

Потраченное время/Плановая длительность.

Фактический объем работ (к текущему моменту).

Оставшееся Время. Оставшееся время до окончания задачи

Оставшийся Объем Работ. Оставшаяся часть объема работ.

(Объем работ -(Затраченный объем работ + Сверхурочный объем

Полный Резерв.- Время, на которое может быть задержана задача без задержки последующих задач с фиксированной датой начала или конечной датой проекта.

Относительный полный резерв. Полный резерв/Длительность.

Стоимостной анализ с учетом фактической выработки основан на

измерении соотношения фактических затрат с объемом работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. Для этого, объединяется информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и генерируется общая оценка по состоянию работ на данный момент. Тенденции, заложенные в текущем состоянии, используются для предсказания будущей стоимости общего объема работ при завершении и факторов оказывающих влияние на график работ.

Стоимостной анализ с учетом фактической выработки использует три текущих элемента данных для того, чтобы зафиксировать расхождения в графике работ и стоимости:

□ Плановая Стоимость Запланированных Работ (ПСЗР) представляет запланированную стоимость выполнения работ каждого периода по графику. Плановые стоимостные показатели были заложены в финансовом плане.

25

□ Фактическая Стоимость Выполненных Работ (ФСВР) является результатом сбора информации по затратам на работы к определенной дате.

□ Плановая Стоимость Выполненных Работ (ПСВР) представляет стоимость работ, выполненных к дате проведения анализа, полученную исходя из плановых оценок.

Перерасход представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ФСВР) и плановой стоимости выполненных работ (ПСВР). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат).

Отставание от графика определяется разностью между бюджетной стоимостью работ по графику (ПСЗР) и плановой стоимостью выполненных работ (ПСВР).

Таблица 5 - Данные показатели в MS Project 98 A Фактичес

кая Стоимост

ь Выполненных

Рассчитывается показывает суммарную стоимость всех работ, выполненных на дату

анализа (Status Date или текущую дату). Используется как элемент анализа состояция работ на основании

B Плановая Стоимост

ь Выполне

нных Работ, ПСВР

Рассчитывается показывает плановую суммарную стоимость всех работ задачи,

выполненных на дату анализа (Status Date или текущую дату). Данный показатель также называют earned

value («заработанная стоимость»). Элемент анализа состояния работ на основании фактической

выработки (earned value analysis).

B Плановая Стоимост

ь Запланир

ованн ых Работ, ПСЗР

Рассчитывается Показывает плановую суммарную стоимость всех работ, которые

должны были бытьвыполнены на дату анализа (Status Date или текущую дату) по плану.

Элемент анализа состояния работ на основании фактической выработки (earned value analysis).

Значение BCWS также может сравниваться с величиной BCWP(Плановая Стоимость Выполненных Работ) для определения случаев отклонений в освоении бюджета от графика на дату анализа. Поле SV(Отклонение от графика) показывает разницу между данными показателями.

С Отклонение по

затратам на

дату

Рассчитывается Поле CV (Отклонение по затратам) показывает разницу между

показателями BCWP (Плановая Стоимость Выполненных Работ) и ACWP (Фактическая Стоимость Выполненных Работ) для определения случаев перерасхода бюджета на выполненном объеме работ: CV = BCWP- ACWP

Другими словами, разница между тем, сколько планировалось

26

затратить на достижение полученных ресурсом результатов, и сколько фактически затрачено.

Если отклонение положительно, то стоимость выполненных на текущий момент работ ниже запланированной.

S Отклонение от

расписания на

дату

Рассчитывается Поле SV (Отклонение от графика) показывает разницу между

показателями BCWP (Плановая Стоимость Выполненных Работ) и BCWS (Плановая Стоимость Запланированных Работ) для определения случаев отклонений в освоении бюджета от графика на дату анализа: SV =BCWP - BCWS

Другими словами, разница между тем, сколько средств планировалось освоить по графику на дату анализа, и сколько было бы освоено (при условии, что стоимость фактически выполненных работ соответствует плановым оценкам).

Если значение положительно, то выполнение работ (освоение бюджета) опережает график, и наоборот.

4.4 Управление изменениями Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта

должны быть определены формальные процедуры управления изменениями. Следующие элементы проекта могут быть подвергнуты изменению: □ Цели проекта □ Специфические планы □ Организация проекта □ Использование ресурсов □ Контракты □ Используемые стандарты □ Внешние факторы, влияющие на проект. Причинами изменений в содержании работ проекта могут быть: □ Изменения на рынке □ Действия конкурентов □ Технологические изменения □ Изменения в ценах и доступности ресурсов □ Экономическая нестабильность □ Ошибки в планах и оценках □ Ошибки в выборе методов, инструментов, организационной

структуре или стандартах

□ Изменения в контрактах и спецификациях

27

□ Задержки поставок или поставки низкого качества □ Необходимость ускорения работ □ Влияние других проектов. Все множество изменений можно разделить на два основных типа: □ Осознанные (желательные) изменения □ Вынужденные изменения. Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации

проекта, могут носить чрезвычайно разрушительный характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходима соответствующая методика.

В общем виде данная методика должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий.

1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое

изменение. Предложение документируется и обсуждается. 2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния

предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований, и принимается решение:

одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется. 5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного

изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:

□ "Отчет о проблеме" - описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии.

□ "Запрос на осуществление изменения". Формируется на начальной стадии.

28

□ "Описание предлагаемого изменения" - информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях.

□ «Сводная форма контроля изменения» - содержит обобщенную информацию об изменении.




Тема 5. Информационная система управления проектом 5.1. Основные определения 5.2. Управление коммуникациями проекта. Процессы управления

коммуникациями 5.3. Цели и принципы создания автоматизированной

информационной системы управления проектом 5.4. Структура и основные элементы информационной системы 5.5. Программное обеспечение календарного планирования 5.6. Разработка и внедрение информационной системы

29

Тезаурус: коммуникации проекта, управление взаимодействием, информационные связи, информационная технология, информационная система управления проектом (ИСУП), программное обеспечение календарного планирования и контроля, информационная система управления проектом (ИСУП)

5.1. Основные определения Быстрая смена текущих задач и высокая степень неопределенности

являются характерными чертами осуществления большинства проектов. В данных условиях доступность точной и своевременной информации часто определяет успех проекта в целом.

Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием, информационными связями) - управленческая функция, направленная на

обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Данные и информация. Информация - собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме. Это решается использованием современных информационных технологий в рамках системы управления проектом.

Информационная технология - совокупность процессов сбора, передачи, переработки, хранения и доведения до пользователей информации, реализуемых с помощью современных средств.

Информационная система управления проектом (ИСУП) - организационно-технологический комплекс методических, технических,

программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом.

Программное обеспечение календарного планирования и контроля (в компьютерных изданиях часто называются системами управления

проектами)-системы, обеспечивающие поддержку основных процессов временного, ресурсного и стоимостного планирования и контроля на основе алгоритмов сетевого планирования и МКП.

5.2. Управление коммуникациями проекта. Процессы управления

коммуникациями Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи

(взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к

30

взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы:

□ Планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки).

□ Сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта.

□ Оценка и отображение прогресса - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование.

□ Документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.

5.3. Цели и принципы создания автоматизированной

информационной системы управления проектом Решение о необходимости использования автоматизированной

информационной системы для управления проектом в первую очередь связано с ответом на вопрос о необходимости системы управления. Несистемное (неформальное) управление проектом может работать хорошо для малых проектов с ограниченными задачами и ресурсами, но перестает работать уже на проектах относительно невысокой сложности. Без некоторой формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно будут сталкиваться с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений и отчетности. Потери, связанные с ошибками управления и с дополнительными затратами времени и ресурсов, расходуемых на разрешение возникающих конфликтов, неизбежно влияют на качество результатов и приводят к удорожанию проекта.

В данной ситуации держать проект под контролем позволяет разработка и внедрение формализованной информационной системы, которая поддерживала бы выполнение основных функций контроля и управления.

Наибольшую пользу приносит использование автоматизированной модели для поддержки планирования крупных проектов. Основные преимущества данного подхода включают:

□ централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;

□ возможности быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;

31

□ возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме;

□ возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту.

Автоматизация рутинных процедур сбора и обработки информации оставляет менеджерам больше времени для анализа и принятия решений, для реализации творческих подходов к управлению.

5.4. Структура и основные элементы информационной системы Информационная система управления проектом (ИСУП) обеспечивает

поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом. Таким образом, структура и содержание принятых в рамках проекта и организации процессов управления во многом определяют структуру информационной системы.

Информационная система управления проектом может быть структурирована:

- по этапам проектного цикла; - по функциям; - по уровням управления. 5.5. Программное обеспечение календарного планирования Первые программы для управления проектами были разработаны почти

сорок лет назад. В основе данных систем лежали алгоритмы сетевого планирования и расчета временных параметров проекта по МКП. Первые системы позволяли представить проект в виде сети, рассчитать ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта и отобразить работы на временной оси в виде диаграммы Ганта. Позже в системы были добавлены возможности ресурсного и стоимостного планирования, средства контроля за ходом выполнения работ.

Использование систем долгое время ограничивалось традиционными областями - крупными строительными, инженерными или оборонными проектами и требовало профессиональных знаний. Однако за последнее десятилетие ситуация в области использования ПО календарного планирования резко изменилась.

Благодаря повышению мощности и снижению стоимости персональных компьютеров, а также, при участии таких корпораций, как Microsoft и Symantec, буквально заваливших рынок дешевыми системами для управления проектами, программное обеспечение и методики управления, доступные раньше только состоятельным организациям, пришли на рабочие столы и

32

вошли в повседневную практику менеджеров и сотрудников средних и малых компаний. А наиболее мощные из систем для персональных компьютеров, такие как Open Plan Professional, позволили управлять проектами в таких областях, где раньше управление без использования больших ЭВМ и не мыслилось.

В настоящее время на рынке представлено значительное количество универсальных программных пакетов для персональных компьютеров, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ.

Как правило, современные системы календарного планирования, распространяемые на рынке, обеспечивают основной набор функциональных возможностей, которые включают в себя:

□ средства проектирования структуры работ проекта, □ средства планирования по МКП, □ средства ресурсного планирования (описание, назначение и

оптимизация загрузки ресурсов), □ некоторые возможности стоимостного анализа, □ средства контроля хода исполнения проекта,

□ средства создания отчетов и графических диаграмм. 5.6. Разработка и внедрение информационной системы Информационная система управления в той или иной степени уникальна

для каждого проекта. ИСУП создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и задокументированы. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов.

В общем виде три основных стратегии должны быть рассмотрены при выработке подхода к разработке системы управления проектами в организации:

□ Разработка собственной специализированной системы или настройка существующих систем.

□ Использование унифицированных систем календарного планирования и управления проектами, доступных на рынке.

33

□ Интеграция существующих подсистем по функциям и по данным.

Можно выделить три основных стадии разработки информационной системы управления:

□ Изучение и анализ возможностей автоматизации процедур управления;

□ Проектирование и разработка системы; □ Тестирование и подготовка документации.

Определенные трудности освоения системы управления проектами могут быть связаны с необходимостью внедрения и использования новых управленческих технологий. Таким образом, разработка и настройка программного обеспечения еще не дает гарантии, что данное ПО будет эффективно применено. Процедура внедрения системы призвана помочь в преодолении данной проблемы.

Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем:

□ Цели проекта и ожидаемые результаты не определены заранее или определены не в полном объеме.

□ Планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы управления проектами одновременно.

□ Планирование перевода сразу всей организации на использование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть, вместо того, чтобы осуществлять подключение пользователей последовательно, отдел за отделом.

Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления проектами включают следующее:

□ Важно четко представлять преимущества, ожидаемые от внедрения новой системы. Результаты внедрения системы должны быть согласованы со всеми, кого это может касаться на разных уровнях управления в организации (как с непосредственными пользователями системы, так и с пользователями/поставщиками информации для системы).

□ Последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному. Рекомендуется начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования и контроля и только после этого переходить к ресурсному планированию. К интеграции системы

34

управления проектами с другими системами лучше переходить после того, как процедуры использования основных ее функций освоены. □ Последовательное внедрение системы, начиная с отдельных

небольших проектов и функциональных отделов. Начать лучше с небольшого проекта с достаточно квалифицированной командой исполнителей.




35

V Фондоценочныхсредствдляпроведенияпромежуточнойаттестацииобучающихсяподисциплине

5.1 Тесты для текущей аттестации 1. В управлении проектами под проектом понимают: а) комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на

достижение уникальной цели и ограниченных по ресурсам и времени; б) документально оформленный план сооружения или конструкции.

2. Отличительными признаками проекта являются (выберите несколько):

а) постоянно повторяющиеся одни и те же действия; б) уникальность результата; в) наличие четко обозначенного начала и конца; г) одинаковый результат каждый раз при выполнении задачи; д) отсутствие должностных инструкций для участников проекта.

3. Предметная область проекта (содержание проекта) — это: а) совокупность целей, работ и участников проекта; б) перечень целей, работ и ресурсов проекта; в) совокупность поставленных целей и связей между ними. 4. Инициатором проекта является: а) субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели

проекта; б) участник, осуществляющий финансирование проекта и

заинтересованный в достижении финансовых результатов проекта; в) субъект, являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы

по его реализации. 5. Окружающая среда проекта – это: а) совокупность всех участников проекта и других физических лиц и

юридических лиц, заинтересованных в его результатах; б) совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих

участие в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами;

в) совокупность независимых хозяйствующих субъектов, взаимодействующих с участниками проекта напрямую.

6. Субъекты, самостоятельно реализующие деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект – это:

а) пассивные участники проекта; б) активные участники проекта; в) косвенные участники проекта.

36

7. Руководитель проекта относится к: а) активным непосредственным участникам; б) пассивным непосредственным участникам. 8. Мультипроекты – это проекты: а) развития отдельных сфер деятельности предприятия; б) развития отдельных отраслей, регионов. 9. Которое из утверждений верно: а) Проект включает в себя некоторую совокупность программ,

обеспечивающих его успешное завершение; б) Программа – это совокупность проектов, объединенных общей

конечной целью. 10. В качестве целевой комплексной программы можно рассматривать: а) долговременную государственную программу комплексного развития

производительных сил региона; б) программу телевизионных передач; в) учебную программу подготовки студентов пятого курса, обучающихся

по специальности «Менеджмент организации»; г) программу сокращения издержек на Воронежском механическом

заводе. 11. Полный перечень видов деятельности, обеспечивающих

управление проектом, включает в себя: а) согласование, визирование, исполнение работ, предоставление

информации, подготовку предложений; б) инициацию, планирование, обеспечение, контроль; в) управление ресурсами, управление работами, управление

результатами, управление рисками; г) планирование, организацию, координацию, активизацию, контроль. 12. Полный перечень базовых элементов управления проектом включает

в себя: а) ресурсы, работы, результаты; б) цели, ресурсы, работы; в) время, стоимость, качество; г) ресурсы, работы, результаты, риски; д) цели и мероприятия по их достижению. 13.Полный перечень специальных функций управления проектом

(называемых также подсистемами системы управления проектом) включает в себя:

а) управление предметной областью (содержанием), управление временем, управление стоимостью, управление качеством, управление

37

ресурсами, управление рисками, управление интеграцией; б) управление предметной областью, управление временем, управление

стоимостью, управление качеством, управление рисками, управление персоналом, правление обеспечение, управление коммуникациями;

в) планирование, организацию, мотивацию, контроль; г) концептуальное проектирование, проектный анализ, реализацию

проекта, мониторинг и контроль, завершение проекта. 14. К базовым функциям управления проектами относятся:: а) управление предметной областью, управление персоналом,

управление качеством, управление рисками; б) управление предметной областью, управление качеством,

управление временем, управление рисками; в) управление предметной областью, управление временем,

управление стоимостью, управление качеством. 15. К интегрирующим функциям управления проектами относятся: а) управление временем, управление рисками, управление

коммуникациями, управление обеспечением; б) управление стоимостью, управление рисками, управление

персоналом, управление коммуникациями; в) управление рисками, управление персоналом, управление

коммуникациями, управление обеспечением. 16. Деятельность по управлению проектом, направленная на

достижение соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям называют:

а) управление предметной областью проекта; б) управление качеством; в) управление рисками. 17. Деятельность по управлению проектами, направленная на

обеспечение достижений целей проекта в необходимые сроки, называется: а) управление стоимостью; б) управление рисками; в) управление временем. 18. Управление рисками – это: а) деятельность, направленная на достижение соответствия

результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям; б) деятельность, направленная на определение необходимого

финансового результата и его достижение; в) деятельность, направленная на оптимизацию взаимодействия

проекта с внешней средой в целях минимизации отклонений проекта от

38

ранее поставленных целей. 19. Соотнесите периоды развития управления проектами (УП)

за рубежом с их характеристиками 1) 1930 -1950 годы а) развитие системного подхода к УП 2) 1960-е годы б) зарождение УП 3) 1970-е годы в) развитие методов сетевого планирования 4) 1980-е годы г) УП как сфера профессиональной

деятельности 20. Определите, какие из перечисленных ниже особенностей

соответствуют проектному, а какие - традиционному (функциональному) менеджменту: а) полномочия определены структурой управления; б) успех определяется достижением установленных конечных целей; в) круг задач, подлежащих выполнению, незыблем; г) неопределенность полномочий, постоянно меняющийся круг задач. 21. Для чего необходимо проводить структуризацию проекта? Отметьте

правильные ответы. а) для разделения проекта на управляемые элементы; б) для определения состава работ проекта; в) для определения продолжительности работ, связанных с

выполнением проекта; г) для определения взаимосвязи между работами; д) только а и г; е) все упомянутое выше.

22. В проекте должно планироваться: а) только временные параметры выполнения работ и стоимостные

показатели; б) временные параметры, стоимость и риски; в) планирование должно осуществляться в рамках всех подсистем

управления проектом. 23. График Гантта позволяет:

а) отразить продолжительность выполнения работ по проекту; б) показать логическую связь работ по проекту; в) спрогнозировать ход выполнения работ по проекту.

24. Методы управления на основе сетевых моделей получили название: а) программно-целевой подход; б) методы критического пути; в) методы сетевого планирования и управления.

39

25. К недостаткам линейных моделей относятся: а) сложность корректировки при изменении условий; б) сложность вариантной проработки; в) невозможность прогнозирования хода работ по проекту; г) невозможность оптимизации потребности в ресурсах.

26. Работа (операция) на сетевом графике – это: а) трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов; б) совокупность операций, направленных на получение полезного

результата; в) процесс, не требующий затрат труда, но имеющий

продолжительность. 27. Фиктивная работа на сетевом графике – это:

а) трудовой процесс, не имеющий результатов б) неоплачиваемая работа в) зависимость между двумя или несколькими событиями, не требующая

ни затрат времени, ни ресурсов, но показывающая логическую связь работ 28. Событие на сетевом графике – это:

а) операция, не имеющая длительности; б) момент окончания всех работ по проекту; в) момент времени, когда завершаются и (или) начинаются операции.

29. Критический путь – это: а) путь, ведущий из начального в конечное событие сетевого графика,

имеющий минимальную продолжительность; б) путь, ведущий из начального в конечное событие сетевого графика,

имеющий максимальную продолжительность; в) путь, который включает все работы сетевого графика.

30. Упорядочение сетевого графика представляет собой: а) нумерацию событий; б) установление оптимального соотношения между количеством работ и

количеством событий; в) ликвидацию излишних логических связей и событий, сокращение

количества пересечений. 31. Полный резерв времени работы показывает:

а) максимальное время выполнения работы; б) время, на которое можно увеличить продолжительность работы или

отсрочить ее начало, не удлиняя длины критического пути; в) время, на которое можно уменьшить продолжительность работы, не

нанеся ущерб качеству результатов. 32. Свободный резерв времени работы показывает:

40

а) время, на которое можно увеличить продолжительность работы или отсрочить ее начало, не удлиняя длины критического пути;

б) время, на которое можно уменьшить продолжительность работы, не нанеся ущерб качеству результатов;

в) время, на которое можно увеличить продолжительность работы или отсрочить ее начало, не удлиняя длины критического пути и не изменяя никаких других параметров сетевого графика.

33. Стохастическими можно назвать сетевые модели: а) работы которых имеют вероятностную продолжительность; б) все события которых обязательно произойдут; в) некоторые события которых имеют вероятностную характеристику.

34. Детерминированными можно назвать сетевые модели: а) все события которых обязательно произойдут в установленной

последовательности; б) некоторые события которых имеют вероятностную характеристику; в) продолжительность работ которых имеет строго определенную

величину. 35. Оптимизация сетевого графика по времени проводится в

случаях: а) когда проект не укладывается в заданные сроки; б) когда проект заканчивается раньше запланированного времени; в) когда проект не укладывается в заданную смету расходов.

36. Для оптимизации сетевого графика по времени применяется: а) перенос директивных сроков на более позднее время; б) изменение топологии сетевого графика за счет изменения технологии

работ; в) сокращение продолжительности работ, лежащих на критическом

пути. 37. Оптимизация сетевых графиков по трудовым ресурсам

осуществляется в случаях: а) когда есть необходимость равномерной и ритмичной загрузки

персонала на всем времени выполнения проекта; б) когда трудовых ресурсов недостаточно для выполнения проекта; в) когда численность проектной группы строго ограничена.

38. Для оптимизации сетевого графика по трудовым ресурсам применяется: а) сокращение продолжительности работ, лежащих на критическом

пути;

41

б) перенос сроков выполнения работ, не лежащих на критическом пути, в пределах имеющихся у них резервов;

в) привлечение дополнительных исполнителей на работы критического пути.

39. При использовании метода освоенного объема реализуются следующие виды управленческой деятельности: а) планирование; б) организация; в) активизация; г) контроль.

40. В рамках метода освоенного объема затрагиваются такие функции управления проектом, как: а) управление качеством; б) управление временем; в) управление коммуникациями; г) управление стоимостью.

41. Метод освоенного объема применяется: а) на стадии разработки проекта; а) на стадии реализации проекта; а) на стадии завершения проекта; а) на всех стадиях. 5.2 Вопросы к экзамену по курсу «Управление проектами»

1. Сущность и классификация проектов 2. Жизненный цикл проекта 3. Управление проектами 4. Команда и участники проекта

5. Стадии планирования проекта и виды планов 6. Процедура построения календарного плана 7. Ключевые определения и концепции методов планирования,

организации и контроля проектов 8. Построение Иерархической Структуры Работ 9.Назначение ответственных 10.Определение основных вех 11.Разработка сетевых моделей 12.Календарное планирование по методу критического пути 13.Ресурсное планирование проекта 14.Стоимостной анализ 15. Цели организации управления проектом

42

16.Организационные уровни планирования и управления 17.Выбор организационной формы управления 18. Цели и содержание процесса контроля проекта 19. Измерение прогресса и анализ результатов 20.Корректирующие действия 21.Управление изменениями 22.Цели и принципы создания автоматизированной информационной

системы управления проектом 23. Конктрактная стратегия и управление риском проекта 24. Типы контрактов 25. Зависимость типа контракта от уровня риска 26. Эволюция концепций качества 27. Стандарт ИСО 10006:1997 «Управление качеством проекта» 28. Управление качеством проекта 29. Управление персоналом проекта 30.Создание эффективной команды проекта 31. Лидерские качества менеджера проекта 32. Мотивационные программы для команды проекта

5.3 Критерии определения оценок на экзаменах (зачетах)

Выставление оценок на экзамене (зачете) осуществляется на основе принципов объективности, справедливости, всестороннего анализа уровня знаний студентов.

При выставлении оценки экзаменатор учитывает: знание фактического материала по программе, в том числе; знание

обязательной литературы, современных публикаций по программе курса, а также истории науки;

степень активности студента на семинарских (практических) занятиях;

логику, структуру, стиль ответа; культуру речи, манеру общения; готовность к дискуссии, аргументированность ответа; уровень самостоятельного мышления; умение приложить теорию к практике, решить задачи;

наличие пропусков семинарских и лекционных занятий по неуважительным причинам.

1. Оценка «отлично» ставится студенту, ответ которого содержит: глубокое знание программного материала, а также основного содержания и новаций лекционного курса но сравнению с учебной литературой; знание концептуально-понятийного аппарата всего курса; знание монографической литературы по курсу, а также свидетельствует о способности: самостоятельно

43

критически оценивать основные положения курса; увязывать теорию с практикой.

Оценка «отлично» не ставится в случаях систематических пропусков студентом семинарских и лекционных занятий по неуважительным причинам, отсутствия активного участия на семинарских занятиях, а также неправильных ответов на дополнительные вопросы преподавателя.

2. Оценка «хорошо» ставится студенту, ответ которого свидетельствует: о полном знании материала по программе; о знании рекомендованной литературы, а также содержит в целом правильное, но не всегда точное и аргументированное изложение материала. Оценка «хорошо» не ставится в случаях пропусков студентом семинарских и лекционных занятий по неуважительным причинам.

3. Оценка «удовлетворительно» ставится студенту, ответ которого содержит: поверхностные знания важнейших разделов программы и содержания лекционного курса; затруднения с использованием научно-понятийного аппарата и терминологии курса; стремление логически четко построить ответ, а также свидетельствует о возможности последующего обучения.

Оценка «зачтено» ставится на зачете студентам, уровень знаний которых соответствует требованиям, установленным в вышеприведенных п. п. 1,2,3 .

Оценки «неудовлетворительно» и «не зачтено» ставятся студенту, имеющему существенные пробелы в знании основного материала по программе, а также допустившему принципиальные ошибки при изложении материала, которые не может исправить.

Критерии оценки теоретического задания. ОЦЕНКА «5»(отлично) ставится, если вопросы билета раскрыты в

полном объеме, изложены логично, без существенных ошибок. Ответ не требует дополнительных вопросов, сделаны выводы, речь хорошая.

ОЦЕНКА «4»(хорошо) ставится, если в ответе допущены незначительные ошибки, изложение вопросов билета недостаточно систематизированное и последовательное, в выводах имеются неточности.

ОЦЕНКА «3»(удовлетворительно) ставится, если в ответе имеются существенные ошибки, в том числе в выводах, аргументация слабая, изложение вопросов недостаточно самостоятельное, речь бедная.

ОЦЕНКА «2»(неудовлетворительно) ставится, если главное содержание вопросов билета не раскрыто.

Критерии оценки практического задания. ОЦЕНКА «5»(отлично) ставится, если: -полностью правильно выполнены пункты задания и дан правильный и

полный ответ на дополнительные вопросы; -понята суть выполненного задания; -самостоятельно найдены решения возникших проблем с помощью

справки программных средств, справочника или словаря.

44

ОЦЕНКА «4»(хорошо) ставится, если: -полностью выполнены пункты задания, но допущены ошибки или дан

неполный ответ на дополнительные вопросы; -понята суть выполненного задания; -самостоятельно найдены решения для исправления указанных ошибок с

помощью справки программных средств, справочника или словаря. ОЦЕНКА «3»(удовлетворительно) ставится, если -выполнены пункты задания, но допущены грубые ошибки или не дан

ответ на дополнительные вопросы; -не понята суть выполненного задания; -не найдены решения для исправления указанных ошибок с помощью

справки программных средств, справочника или словаря. ОЦЕНКА «2»(неудовлетворительно) ставится, если: -задание не выполнено. Критерии оценки решения задачи. ОЦЕНКА «5» (отлично) ставится, если: -полностью правильно выполнена задача и дан правильный и полный

ответ на дополнительные вопросы; -понята суть решаемой задачи; -сделаны правильные выводы; ОЦЕНКА «4»(хорошо) ставится, если: -полностью правильно выполнена задача, но допущены ошибки или дан

неполный ответ на дополнительные вопросы; -понята суть решаемой задачи; -самостоятельно найдены решения для исправления указанных ошибок. ОЦЕНКА «3»(удовлетворительно) ставится, если: -задача выполнена, но допущены грубые ошибки или не дан ответ на

дополнительные вопросы; -не понята суть решаемой задачи; -не найдены решения для исправления; ОЦЕНКА «2»(неудовлетворительно) ставится, если: -задача не решена.

45

VI Требования к уровню усвоения программы В результате освоения программы курса «Управление проектами»

обучающийся должен: иметь представление: - о круге проблем, возникающих входе реализации проектов; - о существующих подходах к управлению проектами; - о современных методах и средствах управления проектами. знать: - основные понятия дисциплины; - классификацию проектов; -сущность методологии управления проектами; -функции управления проектами. уметь: - выявлять и оценивать проблемы, возникающие в ходе реализации

проекта; - применять на практике эффективные формы организации работ по

проекту; - выбирать рациональные методы и средства управления проектом. владеть навыками: - разработки структурной схемы проекта; - формирования графика хода реализации и контроля проекта; - проектирования организационной структуры, соответствующей типу и

масштабу конкретного проекта.

46

VII Методические материалы по видам занятий 7.1 Тематика семинарских и практических занятий Тема 1. Проект как объект управления Изучаемые вопросы:

1. Понятие проекта. Отличительные признаки проекта. 2. Классификация проектов. 3. Внешняя и внутренняя среда проекта. 4. Участники проекта и их роли. 5. Цели проекта и требования, предъявляемые к ним 6. Жизненный цикл проекта и его основные фазы

После изучения темы студенты должны: -знать суть понятия «проект» и его отличительные признаки

признакам; многообразие видов проектов; составляющие внешней и внутренней среды проекта; последовательность и уникальность фаз жизненного цикла проекта.

-уметь идентифицировать принадлежность проекта к определенному виду; организовывать основные фазы проекта; определять элементы внешней и внутренней среды проекта.

Задания для самостоятельной работы

1. Приведите существующие определения понятий «проект», сделав их анализ и обобщение.

2. В чем отличие традиционного понятия «проект» от понятия «проект», используемого в управлении проектами?

3. Перечислите основные признаки проекта и выделите наиболее существенные с соответствующими объяснениями.

4. Дайте определение понятия «программа». Объясните, в чем заключается различие и что общего между понятиями «программа» и «проект».

5. Приведите примеры разных программ на федеральном, муниципальном и корпорационном уровнях.

6. Охарактеризуйте проект как объект управления, приведите его характеристики.

7. Приведите основания классификации проектов. 8. К какому классу, виду и типу проектов относится: а) строительство школы?

б) постановка спектакля в театре?

47

в) реконструкция ТЭЦ? г) разработка и введение системы социального страхования населения? д) проведение избирательной кампании в Государственную Думу? е) разработка и ввод в действие новых денежных знаков? ж) реконструкция проектной организации и преобразование ее в инжиниринговую компанию?

9. Дайте определение понятия «цель проекта». Что собой представляют явные и неявные цели проекта? Инструментальные цели? Приведите примеры.

10. Отметьте в приведенном списке те характеристики проекта, которые включаются в описание цели: а) назначение проекта; б) результаты проекта; в) продолжительность проекта; г) стоимость проекта; д) качество проекта; е) риск проекта; ж) порядок изменения и иерархия цели; з) все отмеченные выше; и) только б, в, г, ж.

11. Дайте определение жизненного цикла проекта. 12. Отметьте правильные варианты ответов на вопрос: «Из каких фаз состоит

жизненный цикл?» а) Инициация, разработка, реализация, регулирование. б) Концепция, разработка, реализация, завершение. в) Бизнес-план, планирование, контроль, регулирование. г) Концепция, проектирование, строительство, монтаж и наладка оборудования, испытание, завершение д) б и г. е) а и б. ж) Ни один из приведенных.

13. Охарактеризуйте фазы проекта. 14. Назовите основных участников проекта и покажите возможное

распределение ответственности и функций между ними. 15. Приведите возможный состав участников для реализации проектов,

приведенных в вопросе 8 (а, б, ж). 16. В чем состоит различие между функциями и ответственностью

генконтрактора и генподрядчика? 17. Охарактеризуйте роль и влияние на проект потребителя конечной

продукции проекта.

48

18. Дайте определение понятия «окружение проекта». Объясните, какое влияние может оказывать окружение проекта на его успех и процесс осуществления.

19. Охарактеризуйте фактор ближнего и дальнего окружения проекта и степени их влияния на проект.

Тема 2. Методология управления проектами Изучаемые вопросы:

1. Предметные области управления проектом. 2. Многодисциплинарность труда управляющего проектом. 3. Методы управления проектом. 4. История развития методов управления проектами.

После изучения темы студенты должны: - знать суть понятия «управление проектами»; состав и специфику

областей управления проектами; состав и назначение методов управления проектами.

- уметь определять методы и состав специалистов необходимых для реализации проекта.

Задания для самостоятельной работы А. Методология управления проектами

1. Раскройте содержание понятий «проект» и «операция». В чем их сходство и различие? Приведите примеры проектов и операций и сделайте их анализ.

2. Раскройте содержание понятия «управление проектом» (УП) и его основные признаки, дайте его определение.

3. Раскройте основное содержание современной концепции «управление проектами»

4. Перечислите основные процессы УП и дайте их краткую характеристику. 5. Какие основные работы включают процессы УП? 6. Что рассматривается в качестве объектов управления при управлении

проектами? Перечислите основные функции УП. 7. Зачем и в каких случаях требуется применение УП? Есть ли

альтернативы УП? 8. Кто заинтересован в применении УП? В чем состоит интерес различных

участников проекта? Приведите примеры проектов и проанализируйте интересы их основных участников. 9. В чем состоит актуальность применения УП в современных условиях? Что

может дать применение УП? 10. В чем сущность успешного УП? Приведите основные критерии

оценки успеха проекта. Дайте пояснение по каждому критерию.

49

11. Перечислите основные средства УП. В каких случаях их применение целесообразно? Приведите примеры.

12. Перечислите известные вам методы УП. Объясните их сущность и назначение.

13. Что является предметом изучения дисциплины «управление проектами»? Раскройте структуру содержания дисциплины УП и ее связь с другими областями знаний профессионального менеджера проекта.

14. Что характеризует УП как самостоятельную сферу профессиональной деятельности?

15. В чем состоит сущность комплексности и многодисциплинарности профессии менеджера проекта?

16. Каковы наиболее перспективные сферы применения УП в России? Приведите примеры и дайте пояснения к ним.

17. Приведите примеры проектов и дайте пояснения для случаев, когда: а) можно использовать существующие методы и средства УП; б) требуется их адаптация; в) нужны новые подходы, методы и средства УП.

18. Охарактеризуйте основные этапы развития УП за рубежом. Приведите примеры известных проектов и оцените их влияние на УП.

19. Перечислите основные этапы развития УП в России и дайте их характеристику. Приведите примеры проектов на каждом этапе, оказавших влиянием на развитие организации и управления проектно-ориентированной деятельностью.

2200.. Какие вы знаете профессиональные организации по управлению проектами? Каковы их миссия, цели и задачи? Какова их роль и значение в развитии управления проектами? Назовите примеры и дайте пояснения.

Б. Основные функции управления проектом 21. Что такое предметная область проекта? Приведите примеры. Раскройте

понятия и основное содержание управления предметной областью проекта.

22. В чем сущность и что включает управление качеством в проекте? 23. Раскройте понятие и основное содержание УП по временным

параметрам. 24. В чем сущность и каково содержание управления стоимостью в

проекте? 25. Раскройте понятие и основное содержание управления риском в

проекте. Приведите пример проекта и перечислите возможные типы рисков в нем.

50

26. В чем состоит сущность управления человеческими ресурсами в проекте.

27. Раскройте понятие управления контрактами и поставками в проекте. 28. Раскройте понятие и содержание управления коммуникациями в

проекте. Тема 3. Разработка структурной модели проекта

Изучаемые вопросы: 1. Цель разработки и назначение структурной модели проекта 2. Принципы декомпозиции, применяемые при построении структурной

модели проекта 3. Виды моделей проекта и сферы их использования

После изучения темы студенты должны: - знать суть понятия «структурная модель проекта», принципы

декомпозиции проекта; сферы применения структурной модели проекта; - уметь разрабатывать структурные модели проектов и анализировать их. Теоретические положения

Для планирования и управления проектом необходимо определить и построить его структуру. Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части, необходимые и достаточные для эффективного планирования и контроля реализации проекта. На рисунке 4 приведена общая схема структурной декомпозиции проекта (структурная модель проекта).

Рисунок 4 – Структурная модель проекта Структура проекта должна удовлетворять следующим требованиям: 1. Совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции

проекта должна представлять весь проект. Уровни декомпозиции различаются между собой степенью детализации.

Проект

Часть проекта 1 Часть проекта N Часть проекта 2

Комплекс работ M Комплекс работ 2 Комплекс работ 1

Детальная работа 1 Детальная работа 2 Детальная работа K

Единичная работа 1 Единичная работа 2 Единичная работа L

51

2. Исходя из первого требования суммарное значение характеристик проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать.

3. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом.

Принципы декомпозиции проекта. Структура проекта или, точнее, структурная модель (схема) проекта может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта.

Принципами декомпозиции могут служить:

компоненты объекта (товара, услуги), получаемого в результате реализации проекта;

процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

этапы жизненного цикла проекта, его основные фазы;

подразделения организационной структуры организации, выполняющей проект;

географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике при построении структурных моделей часто используют одновременно несколько принципов декомпозиции.

Вне зависимости от выбранного принципа декомпозиции существуют некоторые общие правила построения структурной схемы проекта.

1. Нижний уровень иерархической декомпозиции проекта содержит самый подробный перечень работ проекта. Нижние уровни иерархических структур проекта независимо от принципа декомпозиции проекта совпадают между собой, в противном случае это означает, что проект не полностью представлен своими работами или представлен избыточными работами, которые не входят в состав проекта.

2. Нет строгой регламентации по числу уровней иерархии структуры проекта. Число уровней обычно колеблется в пределах от 6 до 8 в зависимости от сложности, масштабов проекта и других его характеристик.

3. Верхние уровни структурной декомпозиции работ проекта ориентированы на результаты и (или) фазы жизненного цикла проекта, а нижние уровни отражают дальнейшую детализацию с ориентацией на работы проекта вплоть до работ конкретного исполнителя.

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов образует основу информационного языка проекта, на котором

52

общаются все участники проекта и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она, должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае во всю документацию проекта должны быть внесены соответствующие изменения.

Понимание проекта как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом.

Необходимым инструментом структуризации служит код элемента структуры проекта. Он должен проходить по всей системе документации проекта: технологической, экономической, финансовой, организационной, управленческой и другим видам документации. Структурный код элемента проекта вместе с другими присущими этому элементу данными (объемы, стоимость, время, исполнитель и др.) позволяет формализовать расчетные процедуры по различным функциям управления проектами и обеспечить всех участников проекта необходимой и достаточной для них информацией. Задания для самостоятельной работы Контрольные вопросы

1. Для чего необходимо проводить структуризацию проекта? Отметьте правильные ответы. а) Для разделения проекта на управляемые элементы б) Для определения состава работ проекта. в) Для определения продолжительности работ, связанных с выполнением проекта. г) Для определения взаимосвязи между работами. д) Только а и г. е) Все упомянутое выше

2. Приведите различные принципы декомпозиции проектов и, объясните, в каких, случаях какой удобнее использовать.

3. Назовите типы структурных моделей и объясните их назначение. Упражнения

Задание 1. Проанализируйте приведенную ниже бизнес-ситуацию. Разработайте структурную схему проекта для строительства садового домика. Представьте его на рабочем листе графически. Отчет необходимо выполнить в письменном виде.

Описание ситуации: Вами принято решение построить садовый домик для отдыха Вашей семьи. Для этого необходимо разработать структурную схему (модель) проекта этого строительства.

53

Обдумайте, пожалуйста, при распределении частных заданий, чтобы садовый дом удовлетворял следующим претензиям:

Это должно быть стационарное бетонное сооружение с красной остроконечной крышей, к которому от Вашего особняка вела бы посыпанная гравием дорожка.

Кроме того, садовый домик должен иметь два одинакового размера больших окна на уровне глаз и запирающуюся входную дверь из массивного дерева. Внутреннее помещение площадью не менее 25 м2 должно быть обшито деревянными панелями, освещаться электричеством и снабжено умывальником.

Вы можете себе представить, что с выемкой грунта под фундамент, рытьем канав для прокладки водопровода и канализации Вы справитесь сами, а также, после бетонирования фундамента, проложите водопроводные и канализационные трубы. Кроме того, вы также возьмете на себя рытье канав и прокладку труб для электропроводки.

Все прочие строительные работы передаются строительному предприятию, которое бетонирует фундамент, возводит стены и штукатурит внутри. Кроме того, оно насыпает дорожку.

Предприятие по кровельным и жестяным работам, после окончания всех работ по возведению стен, укладывает перекрытия, закрепляет кровельные плиты и устанавливает желоба.

Нижняя облицовка крыши позже монтируется кровельщиком, который под конец соединяет желоба и водосточные трубы с канализацией. Однако до этого должны быть проложены канализационные трубы и закончена наружная штукатурка.

После внутренних и наружных штукатурных работ приглашенный столяр устанавливает готовую входную дверь и окна. Внешняя штукатурка поручена штукатуру.

Специалист-электрик может осуществить электропроводку в домик и заземление только тогда, когда будет закончена нижняя облицовка крыши. Обшивка деревянными панелями проводится только после окончания работ по электропроводке и установки входной двери и окон. Для окончания всех работ и озеленения маляр должен еще выкрасить водосточные трубы и внутренние стены. Вам, кроме всего прочего, может быть предоставлено удовольствие по окончании всех работ, вместе с Вашим соседом, провести озеленение.

Задание 2. Приведите пример реального проекта, определите для него явные, неявные и инструментальные цели, состав участников, требуемые ресурсы и оборудование. Разработайте структурную модель этого проекта.

54

Тема 4. Планирование хода выполнения проекта Изучаемые вопросы:

1. Система планов управления проектами 2. Принципы и последовательность разработки планов управления

проектами 3. Методы планирования хода выполнения проекта. 4. Линейные графики и их использование в ходе календарного

планирования и управления проектами. 5. Сетевые методы и их использование в планировании и управлении

проектами. 6. Ресурсное планирование проекта. 7. Оценка стоимости проекта. 8. Система плановых документов проекта.

После изучения темы студенты должны: - знать состав планов, разрабатываемых в ходе управления проектами;

современные методы планирования хода выполнения проектов; способы организации разработки планов проекта.

- уметь разрабатывать календарные и ресурсные планы проекта. Теоретические положения Сетевое представление проекта

Сетевая модель отображает взаимосвязи между операциями и порядок их выполнения (отношение упорядочения или следования). Для представления операции используется стрелка (ориентированная дуга), направление которой соответствует процессу реализации проекта во времени. Отношение упорядочения между операциями задается с помощью событий. Событие определяется как момент времени, когда завершаются одни операции и начинаются другие. Начальная и конечная точки любой операции описываются парой событий, которые называют начальным событием и конечным событием. Операции, выходящие из некоторого события, не могут начаться, пока не будут завершены все операции, входящие в это событие. По принятой терминологии каждая операция представляется ориентированной дугой, а каждое событие - узлом (вершиной).

55

Рисунок 5 На рисунке 5(а) приведен пример графического изображения операции

(i,j) с начальным событием i и конечным j. На рис.5(б) показан другой пример, из которого видно, что для возможности начала операции (3,4) требуется за-вершение операций (1,3) и (2,3). Протекание операций во времени задается путем нумерации событий, причем номер начального события всегда меньше номера конечного.

Приведем правила построения сетевой модели. Правило 1. Каждая операция в сети представляется одной дугой (стрелкой). Правило 2. Ни одна пара операций не должна определяться одинаковыми

начальным и конечным событиями. Возможность неоднозначного определения операций через события

появляется в случае, когда две или большее число операций допустимо выполнять одновременно. Чтобы исключить такую ситуацию вводится фиктивная операция.

Рисунок 6

Рисунок 6 (б) иллюстрирует различные варианты введения такой фиктивной операции D. В результате операций А и В определяются теперь однозначно парой событий, отличающихся либо номером начального, либо номером конечного события. Заметим, что фиктивные операции не требуют затрат ни времени, ни ресурсов.

Фиктивные операции позволяют также правильно отображать логические связи, которые без их помощи нельзя задать на сети. Предположим, что в некотором проекте операции А и В должны непосредственно предшествовать С, а операции Е непосредственно предшествует только В. На рис. 7 (а) эти условия отражены неверно, так как, хотя упорядочения между А, В и С показаны правильно, из этого фрагмента следует, что операции Е должны непосредственно предшествовать обе операции А и В. Правильное представление указанных условий дает фрагмент (б), в котором используется

56

фиктивная операция D. Поскольку на операцию D не затрачиваются ни время, ни ресурсы, заданные отношения упорядочения выполняются.

Рисунок 7 Правило 3. При включении каждой операции в сетевую модель для

обеспечения правильного упорядочения необходимо дать ответы на следующие вопросы.

а) Какие операции необходимо завершить непосредственно перед началом рассматриваемой операции?

б) Какие операции должны непосредственно следовать после завершения данной операции?

в) Какие операции могут выполняться одновременно с рассматриваемой?

Пример: Постройте сетевую модель, включающую операции А, В, С,..., L, которая

отображает следующие отношения упорядочения. 1. А, В и С - исходные операции проекта, которые можно начинать

одновременно. 2. А и В предшествуют D. 3. В предшествует Е, F и Н. 4. F и С предшествуют G. 5. Е и Н предшествуют I и J. 6. С, D, F и J предшествуют К. 7. К предшествует L. 8. I, G и L - завершающие операции проекта.

Сеть, соответствующая этим отношениям упорядочения, приведена на рис. 8.

57

Рисунок 8 Фиктивные операции D1 и D2 введены для того, чтобы правильно

отразить отношения следования. Операция D3 использована для однозначного определения операций Е и Н по конечным событиям.

Для правильной нумерации событий используем следующий алгоритм: Шаг 1. Присвоить событию, в которое не входит ни одной дуги

начальный номер. Шаг 2. Присвоить следующий номер любому неперенумерованному

событию для которого все предшествующие события перенумерованы. Повторять шаг 2 до тех пор, пока все события не будут перенумерованы. В результате получим следующую сеть.

Рисунок 9

События сети пронумерованы таким образом, что возрастание номеров соответствует ходу выполнения проекта. Расчет параметров сетевого графика

Расчет сетевой модели ведется по следующим параметрам: 1. Критический путь (события и работы, лежащие на критическом пути) и

продолжительность критического пути tкр. Критический путь – это максимальный из путей, ведущих из начального

события J в завершающее событие С. Работы, составляющие критический путь, на сетевом графике обозначаются двойными отрепками.

2. Параметры событий: 2.1. Ранний срок свершения события определяет срок, необходимый для

выполнения всех работ, предшествующих данному событию. Ранний срок свершения начального события J принимается равным нулю:

JPt = 0. Ранние

сроки свершения всех последующих событий определяются в строгой последовательности по возрастающим номерам событий. Для определения раннего срока свершения любого события j рассматриваются все работы, входящие в это событие; по каждой работе определяется ранний срок

58

свершения конечного события как сумма раннего срока свершения начального события работы и продолжительности этой работы ti,j. Из полученных значений выбирается максимальное, что и представляет собой ранний срок свершения события j:

2.2. Поздний срок свершения события. Поздний срок свершения

завершающего события С принимается равным его раннему сроку свершения, т.е. tnc = tpc = tкр. Расчет поздних сроков свершения всех остальных событий ведется в обратной последовательности, по убывающим номерам событий. Для определения позднего срока свершения события i рассматриваются все работы, выходящие из i -го события. По каждой работе ведется расчет позднего срока свершения начального события tpi как разность между поздним сроком свершения конечного события этой работы tpj и продолжительностью данной работы tij. Из полученных значений выбирается минимальное время, которое и определяет поздний срок свершения i -го события:

min)( ijnjni ttt

2.3. Резерв времени i -го события определяется разностью между поздним и ранним сроками его свершения:

Рассчитанные параметры событий целесообразно разместить на сетевом графике следующим образом (см. рисунок).

Рисунок 10 Размещение на сетевом графике исходных данных и расчетных параметров

3. Параметры работ. В качестве параметров работ определяются: а) полный резерв времени работы, т.е. время, на которое можно

увеличить продолжительность данной работы, не изменяя при этом продолжительности критического пути:

ijpnn tttRijij .

max)( ijPP tttij

59

б) свободный резерв времени работы, то есть время, на которое можно увеличить продолжительность работы, не изменяя ранних сроков начала последующих работ:

ijррсв tttRijij .

Результаты расчетов параметров работ целесообразно отразить в виде таблицы:

Код работы i-j Полный резерв ijnR Свободный резерв ijсвR

Пример решения проблемы Таблица 6 - Исходные данные для построения и расчета сетевого графика

Сетевой график и карта проекта, построенные в соответствии с

заданием, приведены на рисунке. Критический путь проходит по событиям и работам 1-2-3-5 и равен 13

дням, что означает, что для выполнения всего комплекса работ, указанного в задании, потребуется 14 дней.

Таблица 7 - Результаты расчета параметров событий

Параметры Событие 1 Событие 2 Событие 3 Событие 4 Событие 5 Ранний срок свершения

0 5 5 7 13

Поздний срок свершения

0 5 5 11 13

Резерв времени 0 0 0 4 0

Работа (операция) Предшествующая работа

Продолжительность работы, дни

Число исполнителей, чел.

А - 4 1 B - 5 2 C A,B 2 1 D A,B 8 2 E B 3 1 F C 2 1

60

Таблица 8 - Результаты расчета параметров работ Параметры Работы

1-2 1-3 3-4 3-5 2-5 4-5 Полный резерввремени работы

0 1 4 0 5 4

Свободный резерввремени работы

0 1 0 0 5 4

Рисунок 11 – Карта проекта

5

1

1

1

2

1

2

4

2

3

1 8

3

2

2

4

5 0

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Время, недели

Человек 4 3 2 1 0

1 2,3

3`

3`

2`

5`

5``

5

1

2 2

1 1

1

61

Задания для самостоятельной работы Задание 1. Для ситуации по проекту строительства садового домика

разработать сетевую модель. Порядок выполнения работы:

1. Определить логику выполнения работ, заполнив таблицу следующей формы:

Таблица 9 Задача Предшествующие задачи А. Вырыть котлован под фундамент - Б. Забетонировать фундамент А В. .....и т.д.

2. Построить сетевую модель проекта строительства садового домика с

соблюдением правил разработки сетевых графиков. Задание 2.Проанализируйте следующую бизнес ситуацию.

Ситуация. ЗАО «Уральские самоцветы» выпускает средства ухода за кожей лица, волосами и для бритья, включая опасные бритвы. Ее конкурент организовал недавно производство нового вида опасных бритв, которые за последние шесть месяцев приобрели большую популярность на потребительском рынке, что оказало негативное воздействие на объем продаж ЗАО. Руководство ЗАО приняло решение о скорейшем внедрении в производство конкурентоспособной продукции и поручило главному менеджеру составить проект разработки нового продукта и внедрения его на потребительский рынок.

Первый шаг, предпринятый менеджером при разработке проекта, состоял в определении основных задач, которые необходимо решить в процессе создания нового продукта, и времени, которое необходимо для их решения (см. таблицу 10). Таблица 10

Задача Время

(недель) Предшествующие

задачи

А Создание новой продукции 8

В Создание упаковки 4 С Подготовка производственных мощностей 4 А

D Получение сырья и материалов 2 А

Е Выпуск пробной партии продукции 3 C,D

62

F Изготовление упаковки 2 В

G Принятие решения о выборе пробного рынка сбыта

1

Н Упаковка опытной партии 2 E,F

I Поставка продукции на пробный рынок сбыта 3

Н,G

J Продажа продукции на пробном рынке сбыта 4

I

К Оценка результатов внедрения продукции на рынок

3

J

L Планирование выпуска продукции на внутреннем рынке

4

К

Время, которое потребуется для выполнения задач А, В, D, К и L,

подвержено влиянию неопределенности. В этой связи для получения наиболее вероятных значений сроков выполнения этих операций были разработаны следующие оценки оптимистических и пессимистических сроков:

Таблица 11 Задача Оптимистический срок, недель Пессимистический срок, недель

А 5 13

В 2 6

D 1 4

К 2 6

L 2 8 С учетом приведенной информации, ответьте на ВОПРОСЫ:

1. Постройте сетевой график и карту проекта, отражающие принятое менеджером решение по осуществлению проекта.

2. Какое ожидаемое время пройдет до момента серийного выпуска продукции и какова вероятность, что этот период превысит 35 недель?

3. Какой резерв времени соответствует каждой из некритических операций?

Задание 3. По данным, приведенным в таблице, составить сетевой график и карту проекта и оптимизировать календарный план по времени при общем ресурсе, равном 16 исполнителям, и ограниченном числе исполнителей по работам. Таблица 12 Код Объем Число Код Объем Число

63

работы работ, человеко-дни

исполнителей работы работ, человеко-дни

исполнителей

0-1 20 5 3-4 16 4 0-2 6 3 3-5 20 4 0-4 12 4 1-6 20 5 2-3 6 3 3-6 10 5 1-4 20 4 4-6 12 4 2-4 8 4 5-6 16 4

Задание 4. “Студенческая свадьба” 31 марта прошлого года Мэри Джексон ворвалась в гостиную своих

родителей и объявила, что она и ее друг по колледжу Лэрри Адамс решили пожениться. Оправившись от первого потрясения, мама обняла Мэри, поздравила ее и спросила: “И когда же свадьба?”. За этим вопросом последовал следующий диалог. Мэри: 22 апреля Мама: Что?! Папа: Свадьба Адамс-Джексон будет главным событием года в нашем городке. Зачем же так спешить? Мэри: Потому что в это время цветут вишни, и свадебные фотографии получатся очень красивыми! Мама: Но, дорогая, мы не успеем все подготовить. Помнишь, сколько всего нам пришлось делать, когда выходила замуж твоя сестра? Даже если мы приступим к работе завтра, все равно потребуется время чтобы заказать церемонию венчания в церкви и зал для приемов. Они требуют, чтобы заявку подавали минимум за 17 дней. На украшение церкви также уйдет не меньше трех дней. Хотя… Думаю, если заплатить долларов на 100 больше, то этот срок можно было бы сократить до 10 дней.

Папа: Ничего себе! Мэри: Да, знаете, я хочу, чтобы свидетельницей на моей свадьбе была Джейн Саммерс. Папа: Но она же сейчас в Гватемале, в Корпусе Мира? Ей понадобится не меньше 10 дней, чтобы собраться и приехать сюда. Мэри: Да, но если она полетит самолетом, то будет здесь уже через два дня. А это всего какие-то 500 долларов. Ей все равно стоит приехать раньше, ведь надо еще подогнать ее наряд. Папа: Ничего себе!

64

Мама: А угощенье! Чтобы отобрать продукты, приготовить еду и сервировать столы, нам понадобится два дня, а в ресторане “У Джека” требуют, что- бы заявка подавалась не менее чем за 10 дней до пробного ужина (накануне свадьбы). Мэри: Да, мам, а можно, я буду в твоем платье? Мама: Ну, конечно, но надо будет заменить кружева. Их можно заказать в Нью-Йорке, ведь нам все равно придется заказывать материал для платьев свидетельниц. На заказ и получение материала уйдет восемь дней. Но сначала надо, чтобы они прислали образцы, а это еще три дня. Папа: Если сделать заказ авиапочтой, а это будет стоить на 25 долларов дороже, можно будет получить материал и кружева уже через пять дней. Мэри: И я хочу, чтобы платья сшила миссис Уатсон. Папа: Но она берет 120 долларов в день! Мама: Если бы мы все сшили сами, на это ушло бы 11 дней. А если бы миссис Уатсон согласилась помочь, то этот срок можно было бы сократить до шести дней, и мы заплатили бы по 120 долларов только за эти дни. Мэри: Но я хочу, чтобы это делала именно она, и никто другой! Мама: Два дня займет последняя примерка. Обычно еще два дня уходит на то, чтобы почистить и отгладить новые платья, но если заплатить в нашей новой химчистке дополнительно 30 долларов, это сделают за день. Папа: Все должно быть сделано до свадьбы, а это уже через 21 день. Мама: Но мы кое о чем забыли. О приглашениях. Папа: Надо заказать их в типографии Боба, а у него на изготовление приглашений обычно уходит 12 дней. Но я совершенно уверен, что, если мы заплатим ему на 35 долларов больше, он сделает все за пять дней. Мама: Дня три уйдет на то, чтобы выбрать образец приглашения. И, кроме того, надо, чтобы на всех приглашениях был напечатан наш адрес. Мэри: Да-да, это будет так элегантно! Мама: Приглашения необходимо отправить не позже, чем за 10 дней до свадьбы. Если этот срок задержать, то некоторые родственники получат их слишком поздно и не успеют приехать, и это, конечно, их страшно огорчит. Бьюсь об заклад, что если мы не разошлем приглашения хотя бы за восемь дней до свадьбы, тетя Этель не сможет приехать и наверняка уменьшит свой свадебный подарок долларов на 200. Папа: Ничего себе! Мама: Надо будет отвезти приглашения прямо на почту, а это тоже займет день. На то, чтобы надписать все адреса, потребуется дня четыре, если только мы не наймем кого-нибудь помочь нам. И, кроме того, мы не сможем начать эту работу до тех пор, пока приглашения не будут напечатаны. А если кого-то

65

нанять, мы сможем сэкономить два дня, потратив по 25 долларов за каждый из этих дней. Мэри: Надо еще приготовить подарки для подружек. Я думаю, что смогу сделать это за день. Мама: Прежде чем начинать писать приглашения, надо составить список гостей. Боже, это займет не меньше четырех дней, и только я могу разобраться в наших адресных данных. Мэри: Ах, мама, я так взволнована! Мне кажется, что можно было бы привлечь к подготовке родственников. Мама: Дорогая, я просто не представляю, как мы это можем сделать. Итак, нам надо выбрать образец приглашений, заказать церемонию в церкви. Папа: Послушай, Мэри, а почему бы тебе просто не взять 1500 долларов и не сбежать с женихом. Свадьба твоей сестры стоила 1200 долларов, а ведь нам не пришлось никого привозить из Гватемалы, пользоваться авиадоставками и прочее в этом роде. Вопросы 1. С учетом необходимых действий и их последовательности, описанных в ситуации для анализа, постройте сетевой график подготовки свадьбы. 2. Определите критические пути проекта? 3. Какие минимальные затраты понадобятся для того, чтобы сыграть свадьбу 22 апреля?

Дополнение к практическому заданию № 4 Во время подготовки в свадьбе возник ряд проблем, препятствующих выполнению всех заданий ко дню предшествующему брачной церемонии Адамс-Джексон, т.е. к 21 апреля. Поскольку Мэри Джексон была непреклонна в своем стремлении сыграть свадьбу именно 22 апреля (как и Лэрри Адамс, который хотел, чтобы его невеста была счастлива), необходимо оценить к каким последствиям могут привести следующие осложнения.

1 апреля председатель собрания налогоплательщиков церковного прихода решил, что дополнительная сумма, предложенная семьей Джексонов с целью ускорить церемонию венчания, недостаточна, и он не сможет сократить время подачи заявки с 17 до 10 дней.

В результате звонка в Гватемалу выяснилось, что потенциальная свидетельница должна закончить кое-какие дела и не сможет уехать до 10 апреля.

Мама, только начав составлять список гостей, на четыре дня заболевает гриппом.

66

Кружева и материал на платья потерялись во время авиадоставки. Извещение о потере пришло Джексонам только утром 10 апреля.

В помещении ресторана, в котором Джексоны собирались заказывать свадебное угощение, 8 апреля произошел небольшой пожар, и ресторан закрылся на ремонт на два-три дня.

Кроме того, папа Мэри Джексон продолжал беспокоиться о слишком больших расходах и не переставал предлагать Мэри и Лэрри взять 1 500 долларов и сбежать. Вопрос: Опишите, как каждая из описанных в ситуации проблем повлияет на планирование брачной церемонии. Задание 5. Студентам предлагается тест по Д. Стокману, который используется при подготовке управленческих кадров для закрепления знаний о содержании работы руководителя проекта. Предложенная ситуация рассматривается сначала индивидуально каждым студентом, а затем совместно всеми членами команд, на которые разбивается учебная группа. Ситуация. Ваша организация только что поручила Вам принять участие в созданной команде, задачей которой является работа над секретным проектом, переданным ей научно-исследовательским отделом, занимавшимся этим проектом ранее. Команда облечена полнотой ответственности и полномочий для, во-первых, разработки плана работ над данным проектом и, во-вторых, осуществления этого проекта после утверждения Ваших планов руководством. Ваша команда сознательно и целенаправленно сформирована из опытных работников, представляющих разные отделы, так как чувствовалась необходимость в большом диапазоне знаний и умений для выработки самых эффективных планов. Ни одному из участников до сих пор ничего не было сказано о проекте, за исключением того, что у проекта замечательные перспективы развития, что потребует привлечения дополнительного количества людей. Задание. Несмотря на недостаток информации относительно данного проекта, Вашей команде для начала необходимо разработать предварительный план работы над ним. Далее Вам предлагается список из 20 направлений менеджерской деятельности (от А до Ф), причем направления эти расположены в произвольном порядке. В Вашу задачу входит расположить их в соответствии с той последовательностью, которой Вы будете придерживаться в работе над проектом. Эта последовательность будет

67

проанализирована руководством, и только после этого Вам будет дано «добро» на начало работы над проектом. Работа по составлению плана выполнения проекта включает несколько этапов. Этап1. В Вашем распоряжении несколько минут. Посмотрите список видов деятельности и, не обсуждая его ни с кем, расположите эти виды в той последовательности, которой, по Вашему мнению, необходимо придерживаться в работе над проектом. Результаты отразите в графе этап 1 таблицы. Этап 2.Придите к согласию в команде относительно порядка предпринимаемых действий и заполните в таблице графу этап 2.Данные, полученные по этапам 1 и 2, необходимо сравнить с оценкой экспертов по планированию (графа таблицы этап 3 заполняется по данным, полученным у преподавателя). Далее следует сделать необходимые сравнения и заполнить и заполнить графы этап 4 и этап 5. Этап 6. Проверка на срабатывания принципа синергизма в команде. Для этого необходимо сравнить отклонения индивидуального и командного ранжирования от экспертного. Таблица 13

Виды деятельности руководителя

Этап 1 Ваше ранжирование

Этап 2 Ранжирование команды

Этап 3 Ранжирование экспертов

Этап 4 Разница между этапами 1 и 3

Этап 5 Разница между этапами 2 и 3

А. найти квалифицированных работников на все должности

Б. измерять степень продвижения к целям проекта и/или отклонений

В. определить и проанализировать различные задания в соответствии со специальностями для осуществления проектов

Г. разработать стратегии (приоритеты, последовательности распределения во времени основных этапов)

Д. разработать возможные альтернативные варианты

68

Е. продумать возможные последствия деятельности каждого специалиста

Ж. распределить ответственность, подотчетность, полномочия

З. определить цели проекта (желаемые результаты)

И. подготовить (обучить) кадры в соответствии с новыми обязанностями и полномочиями

К. проанализировать состояние проекта на настоящее время

Л. определить необходимую квалификацию для новых должностей

М. принять меры коррекции к проекту (пересмотреть планы)

Н. скоординировать текущую деятельность

О. определить размер выделяемых средств (включая бюджет, техническое обеспечение и т.д.)

П. сопоставить качество работы участников с должным уровнем

Р. определять негативные последствия каждого предпринятого действия

С. определить необходимый уровень качества работы, который будет удовлетворять и самого работника, и его менеджера

Т. определить объем, а также сферы взаимодействия, ответственности и полномочий для каждой новой должности

У. определить основной план действий

Ф. определить промежуточные пункты подведения результатов

69

Всего очков

Тема 5. Контроль и регулирование хода выполнения проекта Изучаемые вопросы:

1. Цели и содержание контроля проекта. 2. Мониторинг работ по проекту. Контролируемые показатели. 3. Измерение прогресса и анализ результатов. 4. Учет неопределенности и риска в процессе контроля хода выполнения

проекта. 5. Регулирование процесса выполнения проекта.

После изучения темы студенты должны: - знать принципы организации контроля хода выполнения проекта; состав

показателей, применяемых для контроля реализации проектов; системы наблюдения за прогрессом проектов.

- уметь составить план и осуществить контроль и регулирование хода работ по проекту.

Задания для самостоятельной работы Контрольные вопросы 1. Какие задачи решаются в процессе реализации проекта? 2. Какая информация необходима при управлении выполнением

сводного плана проекта? 3. В чем сущность анализа и контроля в предметной области на стадии

реализации проекта? 4. Какие действия предполагает контроль и регулирование хода

реализации проекта? 5. Как осуществляется контроль изменений при выполнении проекта? 6. Для чего необходим контроль выполнения расписания? 7. С какой целью осуществляется контроль стоимости проекта, и что он в

себя включает? 8. Как вычисляется прогнозируемая оценка стоимости проекта? 9. Каковы этапы организации информационной системы проекта? 10. Как выбираются методы и средства коммуникации в проекте? Упражнения

Задание 1. Проанализировать ход выполнения проекта с использованием метода освоенного объема.

Теоретические положения управления стоимостью и продолжительностью проекта с использованием метода освоенного объема

70

Метод освоенного объема (Earned Value Analysis — EVA, Earned Value Management — EVM, Earned Value Management System — EVMS, Earned Value Project Management — EVPM, Earned Value Project Management System — EVPMS) является мощным средством измерения и оценки проекта, а также инструментом для реализации обратной связи в рамках управления проектом. Метод освоенного объема следует рассматривать не только как инструмент мониторинга и учета текущего состояния проекта, но и как инструмент прогнозирования и оперативного планирования. В связи с этим метод освоенного объема, по сути, является одним из основных средств контроля и оперативного управления на стадии реализации проекта.

Для эффективного использования метода освоенного объема тщательно разрабатывается план проекта, который выступает в качестве основы для измерения прогресса проекта и показателей выполнения работ — базовый план выполнения проекта (Performance Measurement Baseline — РМВ). Такой план позволяет представить весь проект в виде понятной, выполнимой, управляемой, измеримой совокупности работ, имеющих адресную ответственность.

С помощью структуры разбиения работ (Work Breakdown Structure — WBS) проект делится на выполняемые задачи, управляемые элементы, пакеты работ. Все они в контексте метода освоенного объема называются Control Accouitts (CA), что дословно можно перевести как «контрольные счета», но лучше использовать термины «контрольные элементы», «элементы контроля» и «элементы управления».

Метод освоенного объема существенно дополняет и увеличивает эффективность управления проектом, так как облегчает оперативное управление реализацией проекта. Ключевыми шагами в применении метода освоенного объема являются:

разработка и утверждение базового плана выполнения проекта (РМВ):

декомпозиция содержания проекта до управляемого уровня,

разработка прозрачной и недвусмысленной системы ответственности за выполнение работ по проекту,

разработка бюджета проекта и каждой работы в отдельности,

выбор методов и средств оценки освоенного объема выполнения работ,

поддержка целостности и стабильности базового плана выполнения проекта;

учет фактического состояния проекта и сравнительный анализ полученных данных с показателями базового плана:

71

регистрация первичных данных об использовании ресурсов в ходе выполнения работ,

объективное измерение фактических объемов выполнения работ,

установление показателей освоенного объема в соответствии с выбранными методами и средствами,

анализ и прогнозирование показателей продолжительности - и стоимости проекта,

подготовка отчетов о состоянии проекта и выявленных проблемах,

рассмотрение отчетов и принятие корректирующих и предупреждающих мер.

Базовыми показателями метода освоенного объема являются: • плановые объемы (Planned Value — PV); • освоенные объемы (Earned Value — EV); • фактические затраты (Actual Cost — AC). Плановые объемы показывают, сколько работ должно быть

выполнено в конкретный момент времени в соответствии с планом проекта, т.е. каков должен быть прогресс в выполнении проекта на определенную дату. Плановые объемы — это численное выражение объемов работ, запланированных к выполнению в соответствии с графиком на текущую дату. Плановые объемы представляют собой официально установленную базу для сравнения всех фактических показателей, то есть это показатель базового плана выполнения проекта.

Освоенные объемы показывают фактически выполненные объемы работ, выраженные в показателях плановой стоимости этих работ, на контрольную дату. Этот показатель часто называют плановой (сметной) стоимостью фактически выполненных работ, бюджетной стоимостью выполненных работ.

Фактические затраты показывают фактическую (реально сложившуюся) стоимость выполненных объемов работ, то есть совокупность всех затрат, возникших в ходе выполнения работ на текущую дату.

Анализ и прогнозирование состояния проекта с помощью метода освоенного объема

Анализ текущего состояния проекта и прогнозирования его будущих тенденций осуществляется на основе производных показателей метода освоенного объема.

К таким производным (расчетным) показателям обычно относят следующие аналитические и прогнозные показатели:

отклонения (Variances):

72

— отклонение по расписанию (по срокам) (Schedule Variance — SV), — отклонения по затратам (по стоимости) (Cost Variance — CV), — отклонение при завершении (Variance at Completion — VAC); индексы (Indices): — индекс выполнения расписания (Schedule Performance Index — SPI), — индекс выполнения бюджета (Cost Performance Index — CPI), — индекс необходимой эффективности (To-Complete Performance

Index — TCPI); прогнозы (Forecasts): — прогнозная продолжительность проекта (Time Estimate

at Completion — EAC), — прогнозная стоимость проекта (Estimate at Completion — EAC), — отклонение при завершении (Variance at Completion — VAC). При расчете аналитических показателей используется также

показатель полного бюджета проекта (Budget at Completion — ВАС), который характеризует полную сумму всех плановых объемов работ проекта, итоговое значение базового плана выполнения проекта.

На рисунке 12 представлена взаимосвязь аналитических показателей метода освоенного объема.

Рисунок 12 - Взаимосвязь аналитических показателей метода освоенного

объема Эти показатели используются для ответа на основные вопросы, возникающие в ходе контроля и оперативного управления проектом на стадии реализации.

73

Взаимосвязи между этими вопросами и показателями метода освоенного объема показаны в таблице 14. Таблица 14 - Метод освоенного объема и вопросы оперативного управления проектом Вопросы оперативного управления проектом

Показатели метода освоенного объема

Отстает проект от графика или опережает его?

Отклонение по расписанию [по срокам) (SV)

Насколько эффективно используется время? Индекс выполнения расписания (SPI) Какая вероятная продолжительность проекта? Прогнозная продолжительность проекта (ЕАС) Находится проект в рамках или за рамками бюджета?

Отклонение по затратам (по стоимости) (CV)

Насколько аффективно используются ресурсы?

Индекс выполнения бюджета (CPI)

Насколько эффективно должны использоваться ресурсы для успешного завершения проекта?

Индекс необходимой эффективности (TCPI)

Какова ожидаемая стоимость проекта? Прогнозная стоимость проекта (ЕАС) Будет проект завершен в рамках или за рамками бюджета?

Отклонение при завершении (VAC)

В таблице 15 представлены значения основных показателей проекта по методу освоенного объема. Эту таблицу можно рассматривать как своего рода компас проекта. Таблица 15 - Компас проекта

Показатели проекта

SV и SPI

SV >0 SPI>1

SV=0 SPI=1

SV<0 SPI<1

CP и CPI

CV>0 CPI>1

Опережение графика Экономия бюджета

Соблюдение графика Экономия бюджета

Нарушение графика Экономия бюджета

CV=0 CPI=1

Опережение графика Исполнение бюджета

Соблюдение графика Исполнение бюджета

Нарушение графика Исполнение бюджета

CV<0 CPI<1

Опережение графика Перерасход бюджета

Соблюдение графика Перерасход бюджета

Нарушение графика Перерасход бюджета

74

Исходные данные Базовый план выполнения проекта представлен в графе 2 таблицы 16, а

данные о его состоянии на момент проведения контроля хода его реализации – в графах 3 и 4 той же таблицы.

Таблица 16 - Базовые показатели проекта на момент контроля

Работа Плановые объемы (PV)

Освоенные объемы (EV) Фактические затраты (AC)

1 2 3 4 A 10 10 9 B 15 15 22 C 10 10 8 D 25 10 30 E 20 20 22 F 20 0 0 Итого 100 65 91

Расчет аналитических показателей соблюдения расписания проекта

представить в виде таблицы 17. Расчет аналитических показателей выполнения бюджета представить в виде

таблицы 18. Далее рассчитать индекс необходимой эффективности, прогнозную

стоимость и отклонение при завершении для проекта в целом и сделать выводы.

Таблица 17 - Аналитические показатели соблюдения расписания проекта

Работа

Плановые объемы (PV)

Освоенные объемы (EV)

Фактические затраты (AC)

Отклонение по расписанию (SV=EV-PV)

Отклонение по расписанию, % (SV%=SV/PV)

Индекс выполнения расписания (SPI=EV/PV)

A B C D E F Итого

75

Таблица 18 - Аналитические показатели выполнения бюджета проекта Работа

Плановые объемы (PV)



Отклонение по расписанию (CV=EV-AC)

Отклонение по расписанию, % (CV%=CV/EV)

Индекс выполнения расписания (CPI=EV/AC)

A B C

D E F Итого

Задание 2. Проанализировать ход выполнения проекта с использованием метода освоенного объема.

Основные показатели анализируемого проекта представлены в таблице 19.

Таблица 19 - Базовые показатели проекта

Работа Плановые объемы (PV)



Предварительный план проекта

63000 58000 62500

Согласование 64000 48000 46200 Презентация 23000 20000 23500 Предварительный анализ проекта

68000 68000 72500

Организация управления проектом

12000 10000 10000

Организационная документация

7000 6200 6000

Рабочий план проекта 20000 13500 18100 Итого 257000 223700 239400

Задание 3. Изучите ситуацию и ответьте на вопросы: 1. Каковы преимущества и недостатки информационной системы,

применяемой фирмой Toyota? 2. Какие меры принимаются на фирме Toyota для предотвращения излишней

бюрократизации управления?

76

Ситуация:: Система коммуникации и документации на японской фирме Toyota

Одним из наиболее действенных способов координировать усилия сотрудников из различных функциональных подразделений, но работающих над одним проектом является обсуждение. Таким образом, каждая сторона получает информацию о точке зрения другой стороны без искажений и может ее адекватно понять и выработать действия по нахождению общего мнения. Такое взаимное приспособление часто носит характер личных встреч: разработчик продукта и производственный менеджер, например, встречаются, чтобы обсудить воздействие предложенных разработчиком моделей кузова автомобиля на стоимость производства.

Прямой контакт между работниками различных функциональных подразделений, по мнению некоторых, является основным инструментом интеграции всей деятельности по проекту. Многие наблюдатели, инженеры, менеджеры фирмы Toyota считают, что личные встречи — наиболее, богатый, насыщенный и полноценный способ коммуникации для развития проекта. Другие компании также объединяют функциональные подразделения или отдельных специалистов из них для упрощения и улучшения межфункционального взаимодействия. Часто эти компании обходятся без письменных форм коммуникации, так как письменные документы не обладают коммуникационными свойствами, необходимыми для интеграции проектной деятельности.

Встречи и личные беседы являются, однако, дорогостоящим удовольствием. Более того, они часто бывают низкопродуктивными с точки зрения вклада в общую ценность конечного продукта. Они легко уходят в сторону от проблем, представленных для обсуждения, длятся дольше необходимого. Менеджеры и инженеры часто жалуются на нехватку времени для их непосредственной работы из-за большой загруженности различного рода встречами и совещаниями.

Toyota, напротив, не объединяет своих инженеров и не назначает их в команды проектов: Большинство сотрудников работают внутри функциональных областей и просто прикреплены к работам по одному или нескольким проектам. Такая привязка специалистов к функциональным областям помогает компании использовать их знания и опыт.

Вместо различных плановых встреч компания делает упор на письменной коммуникации. Когда появляется проблема, требующая межфункционального взаимодействия, прежде всего разрабатывается документ, который представляет проблему и ее предварительный диагноз, основную информацию по проблеме, и затем распространяется заинтересованным сторонам. Обычно рассылка

77

документа сопровождается или телефонным звонком, или короткой встречей автора документа и адресата для того, чтобы объяснить возможные неясности, подчеркнуть основные моменты и важность проблемы. Получатель изучает этот документ и дает обратную связь иногда в форме другого отдельного документа. В ходе одного или двух циклов такой коммуникации удается обычно достигнуть соглашения по большинству, если не по всем пунктам проблемы. При возникновении чрезвычайных трудностей и противоречий проводится личная встреча для выработки взаимоприемлемого решения.

На таких проблемных встречах участники, зная основные моменты проблемы, имеют единую информационную платформу и обладают уже продуманными предложениями и возможными ответами. Встреча при таких условиях фокусируется сразу на решении конкретных противоречий и проблем, вместо того чтобы тратить время на общие вопросы.

Напротив, во многих американских компаниях участники совещаний и заседаний приходят на них практически неподготовленными. Они могут потратить половину встречи на определение предмета разговора и нахождение общего языка, а предлагаемые решения и ответные меры в таком случае являются неподготовленными и непродуманными.

Toyota серьезно относится к такому «фокусированному» методу проведения встреч. Один из сотрудников говорил, что две встречи в различное время с одними и теми же людьми — это не редкость для него. И происходит это для предупреждения смешения предметов различных встреч, которое может легко произойти в случае объединения двух встреч.

После того как автор первоначального документа провел все необходимые согласования со всеми заинтересованными сторонами, готовится заключительный, итоговый документ, в котором представляются все точки зрения на проблему. Общий процесс, таким образом, имеет два преимущества: он документирует и суммирует результаты анализа и принятие решения в удобной для всей остальной организации форме; он заставляет инженеров различных функциональных подразделений собирать мнения относительно проблемы и различных ее аспектов из других подразделений.

Следует отметить, что Toyota, полагаясь на письменную документацию, при этом не страдает от переизбытка бумажной работы. В большинстве случаев пишутся краткие, четкие отчеты на одной стороне листа размером A3.

Документы всегда соответствуют одной и той же стандартной форме, так что каждый работающий с документом знает, где искать определение проблемы, ответственного сотрудника и подразделение, результаты анализа и рекомендации. Стандартная форма также помогает обеспечить полноту представления информации. В результате получается ясное изложение проблемы и ее решений,

78

которые доступны не только сотрудникам внутри данного проекта, но и другим работникам и другим проектам.

Написание таких документов — трудное, но полезное умение, так что компания дает в этой области своим сотрудникам серьезную формальную подготовку. На фирме также создана обстановка, которая рассматривает чтение и изучение документов как весьма важное занятие и как основу для успешного выполнения своей работы.

Источник: Harvard Business Review, 1998. July-August.

Тема 6. Управление человеческими ресурсами в проекте Изучаемые вопросы: Принципы формирования команды проекта. Ролевые функции членов команды проекта.

1. Методы формирования команды проекта. 2. Организационная политика и психологический климат в команде

проекта. Мотивирование членов команды. Организационная культура команды. 3. Межфункциональное сотрудничество в процессе выполнения

проекта. 4. Роль менеджера в эффективном управлении проектами.

Требования, предъявляемые к менеджеру проекта. Стили управления проектами После изучения темы студенты должны: - знать основные принципы и методы формирования команды проекта;

подходы к организации межфункционального сотрудничества; роль и функции менеджера проекта; особенности выбора стиля управления проектом.

- уметь подбирать членов команды проекта, выбирать способы их мотивирования, планировать деятельность менеджера проекта.

Задания для самостоятельной работы Контрольные вопросы

1. Назовите основные проблемы управления человеческими ресурсами проекта.

2. .Дайте определение понятию «команда проекта» и назовите основные проблемы управления ею.

3. Назовите известные вам типы команд. Приведите по одному примеру из окружающей жизни для каждого типа команды.

79

4. Назовите и опишите основные факторы формирования команды. 5. Перечислите этапы формирования команды и стадии развития команды

проекта. 6. Перечислите типы совместной деятельности. 7. В чем суть проблемы расформирования команды проекта? 8. Какие типы конфликтов вы знаете? Перечислите методы управления

конфликтной ситуацией. 9. Особенности мотивации членов проектной группы и команды проекта. 10.Организационная культура команды проекта и ее влияние на

эффективность проекта? Упражнения Задание 1. Сформировать в составе студенческой группы команды,

эффективные с точки зрения наличия представителей всех командных ролей (согласно классификации М. Белбина). Для этого необходимо протестировать каждого студента по нижеприведенному тесту и установить, какие роли ему наиболее свойственны.

Методика тестирования Мередит Белбин — американский психолог, который свыше десяти лет

посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности управленческих команд. Предположение Белбина состоит в том, что каждый член рабочей группы играет двойную роль. Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал «командной ролью», гораздо менее очевидна, однако именно она важна для успешной деятельности группы.

Белбину удалось создать модель, подтвержденную необычайно большим массивом экспериментальных данных. В результате масштабных и тщательно спланированных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все «ролевое разнообразие» группы. Эти восемь ролей условно (в литературе эти роли обозначаются по-разному) были названы так: «исполнитель» (И), «председатель» (П), «формирователь» (Ф), «мыслитель» (М), «исследователь ресурсов» (ИР), «оценивающий» (О), «коллективист» (К) и «доводящий до конца» (Д).

При подборе команды следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное — чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного

80

партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам команды проекта. В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.

Тест Белбина Тест Белбина состоит из семи разделов. В каждом из разделов нужно

распределить 10 баллов между возможными ответами согласно вашему представлению об их соответствии вашему собственному поведению. Эти десять баллов могут быть распределены между несколькими утверждениями или, возможно, все приписаны одному-единственному ответу.

1. Что, по моему мнению, я могу внести в работу команды: (a) я полагаю, что могу сразу увидеть новые возможности и извлечь из них пользу; (b) я могу хорошо сработаться с самыми разными людьми; (c) генерирование идей является одним из моих природных качеств; (d) у меня есть способность привлекать людей, которые могут внести

ценный вклад в работу группы; (e) моя личная эффективность во многом основана на способности

доводить начатое до конца; (f) я готов смириться с временной непопулярностью, если это приведет к

значительным результатам в дальнейшем; (g) обычно я быстро «схватываю», что будет «работать» на практике в

известных мне ситуациях; (h) я могу предложить нечто разумное для альтернативного курса

действий без проявления пристрастия или предвзятости. 2. Мои возможные недостатки при работе в команде могут проявляться

следующим образом: (а) я ощущаю беспокойство, если собрания команды недостаточно

структурированы, их ход плохо контролируется и они проводятся в недостаточно организованной манере; (Ь)в противовес команде я склонен поддерживать людей, чья обоснованная точка зрения не получила должной оценки;

(c) я склонен много говорить в моменты, когда группа переходит к предложению новых идей;

(d) мой объективизм затрудняет нахождение компромисса с коллегами;

81

(e) когда возникает необходимость дать ход какому-либо делу, окружающие порой воспринимают меня как человека, склонного к авторитарным методам;

(f) мне трудно принимать руководящие решения, потому что я слишком чуток к атмосфере в группе;

(g) я склонен увлекаться идеями, которые приходят мне в голову, и таким образом терять «нитьв происходящего вокруг;

(h) мои коллеги нередко считают меня человеком, излишне бес-покоящимся о деталях и преувеличивающим возможность неблагоприятного исхода событий.

3. Когда я участвую в работе над каким-либо проектом с другими людьми:

(а) я обладаю способностью влиять на людей, не оказывая давления на них; (b)моя внимательность позволяет избегать многих ошибок и

оплошностей; (c) я готов настаивать на немедленных действиях для того, чтобы

участники не тратили времени впустую и не теряли из виду основной цели; (d) я способен внести оригинальный вклад в работу группы; (e) я всегда готов поддержать разумное предложение, отвечающее

общим интересам; (f) я всегда веду поиск новейших идей и разработок; (g) я полагаю, что окружающие ценят мою способность к беспри-

страстным суждениям; (h) на меня можно положиться в том, что все основные виды работ будут

организованы. 4. Характерный для меня подход к групповой работе состоит в следу-

ющем: (a) я искренне заинтересован в том, чтобы лучше узнать коллег; (b) если я с чем-то не согласен, я достаточно легко бросаю вызов

мнению окружающих или поддерживаю точку зрения меньшинства; (c) обычно я умею находить аргументы для опровержения необос-

нованных предложений; (d) я думаю, у меня есть талант к организации работы надлежащим

образом, когда необходимо воплотить на практике намеченный план; (e) я склонен избегать банальностей и выступать с неожиданными

предложениями; (f) я обычно стремлюсь достичь совершенства в любой деятельности; (g) я умею извлекать выгоду для группы, используя внешние контакты;

82

(h) я выслушиваю разные точки зрения, но при принятии окончательного решения руководствуюсь собственным мнением.

5. Я подучаю удовлетворение от работы, потому что: (a) мне нравиться анализировать ситуации и взвешивать возможные

альтернативы; (b) мне интересно заниматься практическим решением проблем; (c) мне нравится осознавать, что я способствую хорошим рабочим

отношениям; (d) я могу лоббировать принятие необходимого решения; (e) я умею сходиться с людьми, которые могут предложить новые

идеи; (f) я умею добиваться согласия людей действовать необходимым

образом; (g) я чувствую себя комфортно, когда могу полностью сосредото-

читься на выполнении задачи; (h) мне нравится находить область деятельности, где нужно напрягать

свое воображение. 6. Если бы мне вдруг поручили решение трудной задачи, ограничив время

и предоставив в мое распоряжение незнакомых людей: (a) я, скорее всего, уединился бы для того, чтобы найти выход из

создавшегося положения перед тем, как разрабатывать единую линию поведения;

(b) я был бы готов поддержать того, чей подход к решению задачи окажется самым позитивным, каким бы сложным он ни был;

€ я бы нашел способ сократить время решения задачи, установив, какой наилучший вклад могли бы внести различные люди;

(d) моя склонность к безотлагательному решению задачи помогла бы мне обеспечить выполнение графика;

€ я полагаю, что сохранил бы хладнокровие и способность мыслить объективно;

(f) я был бы готов добиваться цели, несмотря на любое давление; (g) я был бы готов взять на себя роль лидера, если бы сознавал, что

группа не продвигается вперед; (h) я прибег бы к групповым обсуждениям для того, чтобы стимулировать

поиск новых идей и сдвинуть дело с «мертвой точки». 7. Работая в группе и думая об имеющихся у меня проблемах: (a) я склонен высказывать свое недовольство тем, кто препятствует

прогрессу в работе;

83

(b) я готов признать, что окружающие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен и недостаточно полагаюсь на интуицию;

€ я готов признать, что мое стремление к тому, чтобы все выполнялось надлежащим образом, может задерживать продвижение работы;

(d) я склонен быть требовательным к работе других и полагаться на одного или двух членов команды, к которым я испытываю расположение;

€ мне сложно начать что-либо делать, если не ясны цели; (О иногда я не в состоянии объяснить сложные идеи, которые приходят

мне в голову; (g) я сознаю, что хочу от других того, чего не могу сделать сам; (h) я не решаюсь изложить мои возражения, когда сталкиваюсь с

реальной оппозицией. Убедитесь, что сумма баллов за все вопросы каждого раздела -. Равна 10

и итог для всех семи разделов равен 70. В табл. А представлено распределение утверждений по всем семи разделам для восьми основных ролей в команде, описанных Белбином (в шапке таблицы указаны первые буквы названия ролей). Для подсчета очков по каждой роли впишите в таблицу баллы по каждому из утверждения. Например, для первого раздела 10 баллов могли быть распределены следующим образом:

а = 3; Ь = 1; с = 4; d = 0; е = 1 ;f= 0; g = 0; А = 1. Эти баллы необходимо вписать в соответствующие столбцы первой

строки таблицы. То же самое необходимо сделать по всем остальным разделам вопросника, а затем просуммировать баллы для каждого из восьми столбцов.

Таблица 20 - Результаты теста

Раздел «И» «П» «Ф» «М» «ИР» «О» «К» «Д»

1 g/ d/ f/ c/ a/ h/ b/ e/ 2 a/ b/ e/ g/ c/ d/ f/ h/ 3 h/ a/ c/ d/ f/ g/ e/ b/ 4 d/ h/ b/ e/ g/ c/ a/ f/ 5 b/ f/ d/ h/ e/ a/ c/ g/ 6 f/ c/ g/ a/ h/ e/ b/ d/ 7 e/ g/ a/ f/ d/ b/ h/ c/ Итого

Типы командных ролей «Коллективист». Представители этой роли оказывают «сглаживающее»

воздействие на команду: их присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества между членами команды. Нередко команды вынуждены включать в свой состав сложных в общении людей, чье участие в

84

работе чревато конфликтами. В таких случаях особенно важна роль «коллекти-вистов», способных оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказав неоценимую помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Такое воздействие «коллективистов» на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения с окружающими.

«Оценивающий». Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи («мыслитель» и «исследователь ресурсов»), редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Здесь на передний план и выходит «оценивающий». По результатам тестирования представители этой роли в команде обладают высоким интеллектуальным уровнем, критичным мыш-лением, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Им присуши реалистичность и здравость суждений которая «не замутняется» доводами, основанными на эмоциях или предубеждениях. Их отличают серьезность, благоразумие и «врожденный* иммунитет против энтузиазма. Это второй после «мыслителя» интеллектуал в команде, способный на равных (в интеллектуальном смысле) беседовать с последним. Причем он может убедить «мыслителя» изменить свою точку зрения и сохранить при этом его уважение к себе.

«Исполнитель». Основным качеством «исполнителей*, отражающим их установки и характер, является дисциплинированность, другие же природные способности или интеллект почти всегда вторичны. Будучи дисциплинированными по сути, они упорядо-ченно подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать: организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружа-ющим и консервативность (в смысле уважительного отношения к устоявшимся правилам и взглядам). Результаты тестирования помимо этого свидетельствуют об их внутренней стабильности и низком уровне беспокойства. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость.

«Исполнители», как правило, принимают существующие ограничения и, не задавая вопросов, делают то, что требуется. Еще одно название этой роли — «человек компании». Это не просто человек, который делает или организует что-либо, это человек, который действительно работает на компанию и в меньшей мере преследует личные интересы. Такие люди принимают поставлен-

85

ные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работы. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравится или не вызывает интереса.

«Исследователь ресурсов». Это член команды, как и «мысли-тель», ориентированный на предложение новых идей. Однако способ генерации идей «исследователями ресурсов» и сам характер предлагаемых ими идей отличны от аналогичных у «мыслителей». Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов искусны в изучении ресурсов за пре-делами команды. Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются ценными для ее дальнейшей работы. Их подход — поиск и развитие идей через сеть личных контактов и знакомств. «Исследователи ресурсов» обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение с людьми умело направляется на поиск интересующих их ответов. Они ходят, наблюдают, встречаются с людьми и задают им хорошо продуманные вопросы.

«Формирователь». В группе «формирователи» выступают как по-будители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, присутствие «формирователя» выведет ее из этого состояния. Он меняет «точку равновесия» в команде, нарушает покой и делает команду способной выйти из привычной колеи. Это более индивидуалистичный, чем «председатель», тип лидера, который, подталкивая команду к действиям и увлекая ее членов за собой, столь же часто приводит команду как к неудаче, так и к успеху. С другой стороны, «формирователи» — это обычно разрушительная сила в хорошо сбалансированной команде, особенно руководимой человеком с типичными качествами «председателя», способная разладить работу команды. Как правило, «формирователь» и «председатель» не могут комфортно действовать в одной команде, если только один из них не будет идти на компромисс или не переключится на другую роль. Команды нуждаются в обоих типах лидеров, но в разное время и при разных обстоятельствах.

Представители этой роли по многим параметрам являются антиподами «коллективистов»: они бросают вызов команде, спорят, не соглашаются.

«Председатель». Основной залог успеха «председателя» — его личностные качества. Прежде всего, по своей натуре он склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявлений ревности или подозрительности. В противовес этому качеству он должен уметь доминировать в группе и быть приверженным целям и задачам группы, что

86

усиливает и морально обосновывает его доминирующую позицию. Успешный «председатель» должен быть спокоен, уравновешен и невозмутим перед лицом споров и разногласий в группе. Его кредо — практический реализм.

По своей природе «председатель — энтузиаст с присущей экстравертам способностью воодушевлять и мотивировать окружающих. Но поскольку его экстравертность носит, как правило, весьма умеренный характер, он склонен к определенной обособленности и дистанцированности в социальных отношениях. Успешный «председатель» — это человек, думающий преимущественно в позитивных категориях. Он использует словесные конструкции, демонстрирующие одобрение членов группы, которые признают и поддерживают цели группы и стремятся внести вклад в ее работу. Он ориентирован на эффективное использование потенциала группы и поэтому признает и поощряет таланты и возможности людей, которые способствуют достижению ее целей. Он интегрирует и координирует усилия команды, назначая каждому ее участнику соответствующую роль для достижения обшей цели.

В принципе идеальный «председатель» — хороший менеджер, т.е. человек, знающий, как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий контроля над ситуацией и способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы. «Председатель» не склонен к постоянной опеке членов команды, и его вмешательство в работу команды происходит, как правило, в критические моменты. Он никогда не пускает на самотек командных совещаний и при любых разногласиях выдерживает направление, отвечающее основной цели совещания.

«Доводящий до конца». Об успехе команды, как правило, судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. «Доводящие до конца» — это люди, обладающие этим качеством в полной мере. Они завершают все, что начинают, и неохотно предпринимают что-либо, если есть сомнения по поводу того, что удастся довести дело до завершения. Они заботятся о завершении намеченного и настаивают на этом, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Их присутствие не дает команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца. Таких людей отличают внимание к деталям, поскольку маленькая ошибка может привести к большим неприятностям, а также умение держать в голове запланированное, ничего не

87

упуская и доводя до завершения все детали плана. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалерийским атакам».

«Доводящие до конца» ориентированы на выполнение обязательств, а не на эффектный и громкий успех. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного – их непременные качества.

Задание 2. Проанализируйте следующую ситуацию и ответьте на вопросы, помещенные в ее конце. Ситуация: «В ожидании завершения проекта» Проект разработки программного продукта, предназначенного для

управления персоналом, подходил к успешному завершению. В течение 1,5 лет старший программист работал в этом проекте и был весьма доволен работой. Он оказался среди людей, которые его понимали и которых понимал он. Руководитель проекта сумел создать команду, в которой гармонично присутствовал дух неформального сотрудничества и четкого понимания своей ответственности за проект. Это послужило одной из причин успеха проекта — он завершался в срок и с экономией бюджета в 23 тыс. долл. Но в ожидании завершения проекта у отдельных членов команды стало нарастать негативное отношение к работе по проекту. На одном из совещаний старший менеджер решил поставить вопрос о своей судьбе после завершения проекта.

Старший менеджер: "Через неделю завершается этап опытной эксплуатации нашей системы и проект завершится. Вместе с проектом исчезнет и его команда. Меня это очень сильно огорчает".

Руководитель проекта: "Действительно, в успехе есть некий горький осадок. Честно говоря, я не могу гарантировать тебе, что в следующем проекте мы будем работать вместе. Но даже если это и произойдет, то многие из команды все же попадут в другие проекты. Я думаю, что сильно огорчаться на этот счет не стоит. Все будет нормально. В нашей компании сложилась хорошая система управления проектами, которая обеспечивает создание новых успешных команд проектов. Что касается тебя, то я готов буду взять тебя в свою новую команду или рекомендовать одному из моих коллег. Хотя, повторяю, никаких гарантий дать не могу".

Старший менеджер: "Новая команда — это всегда неопределенность. Создание команды — весьма тонкий процесс. Здесь может все испортить один человек, который по тем или иным причинам не сумеет вписаться в складывающуюся организационную культуру. Но не это самое страшное. Я готов работать в новом проекте. Но меня больше пугает возвращение в отдел в качестве

88

функционального работника. В ходе проекта я окончательно утратил какие бы то ни было связи с моими бывшими коллегами. В двух случаях в ходе нашего проекта я действовал откровенно против них, но это было в интересах проекта. По-другому я не мог поступить. Представляю, какой прием мне окажут в отделе информационных технологий».

После совещания старшему программисту предстояло отладить отдельную часть программы, относительно которой были высказаны некоторые замечания. После трех дней работы он заявил руководителю проекта, что обнаружил в программе значительно более серьезные недостатки, нежели обнаруженные во время опытной эксплуатации. После обсуждения выявленных недостатков с остальными членами команды проекта было принято решение об остановке передачи программы в опытную эксплуатацию и возобновлении работ по программированию. Проект был завершен с опозданием на 8 месяцев и превышением бюджета на 75 тыс. долл.

Вопросы для анализа: 1. В чем суть проблемы, описанной в приведенной выше ситуации? 2. Каким образом руководителю проекта можно было погасить

негативные тенденции в развитии команды? 3. Каким образом сложившиеся негативные тенденции могли повлиять на

судьбу проекта? Тема 7. Формирование организационной структуры управления проектом Изучаемые вопросы:

1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами.

2. Организационная структура и системы взаимоотношений участников проекта.

3. Проектная, матричная и бригадная структуры: особенности, достоинства, проблемы.

4. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами.

После изучения темы студенты должны: -знать принципы построения структур управления проектами, особенности матричных, проектных и бригадных организационных структур

- уметь проектировать организационные структуры управления проектами Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Открытие проекта в рамках программы развития предприятия Ситуация: Вас назначили руководителем одного из проектов в рамках

89

программы развития предприятия (перечень проектов приведен ниже). Вам необходимо сформировать заявку на выделение работников разных отделов в состав проектной группы, которую Вы будете возглавлять. Продумайте возможный квалификационный состав участников группы и заполните документы (Приложение 1), которые нужны для издания приказа директора предприятия.

Примерный перечень проектов, которые необходимо выполнить в рамках программы развития предприятия:

1. Расширение и обновление номенклатуры выпускаемой продукции 2. Подготовка производства нового изделия 3. Проект реконструкции цеха 4. Проект разработки новой системы материального стимулирования

работников предприятия 5. Проект проведения реинжиниринга процесса снабжения 6. Проект проведения рекламной кампании по выводу на рынок нового

изделия 7. Проект внедрения новой системы учета расходования материальных

ресурсов 8. Проект подготовки и переподготовки кадров для работы в новых

условиях 9. Проект создания нового регионального торгового представительства 10. Проект внедрения системы менеджмента качества Состав подразделений предприятия, работники которых могут быть привлечены к выполнению проектов:

Отдел главного конструктора (ОГК)

Отдел главного технолога (ОГТ)

Отдел главного механика (ОГМех)

Отдел материально-технического снабжения (ОМТС)

Отдел маркетинга и рекламы (ОМР)

Отдел сбыта

Отдел кадров (ОК)

Планово-экономический отдел (ПЭО)

Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ)

Финансовый отдел (ФО)

Отдел капитального строительства (ОКС)

Отдел технического контроля (ОТК)

Юридический отдел

90

Задание 2. Разработать матрицу ответственности для проекта строительства гостиничного комплекса.

Исходные положения В проектном управлении матрица ответственности (ее еще называют

функциональной (компетентстной) схемой распределения полномочий и ответственности в сфере реализации проекта) согласовывает структуру разбиения работ по проекту с организационной структурой, в рамках которой выполняется проект.

Матрица ответственности обычно имеет вид таблицы, в которой по горизонтальным строкам изображаются отдельные работы, функции или процессы проекта, а по вертикальным столбцам – структурные единицы, такие как подразделения, должности или иные организационные образования (комитеты, советы и пр.). На пересечении столбцов и строк ставят условный знак, отражающий степень участия структурной единицы в выполнении указанной работы (процесса, функции)

Наиболее проработанной разновидностью матрицы ответственности является матрица разделения административных задач управления — матрица РАЗУ. В этой матрице используются символы, отражающие три принципиальных аспекта выполнения каждой работы.

1. Принятие решения по работе; Я — единоличное принятие решения; ! — участие в коллективном принятии решения с правом решающей

подписи; Р — участие в коллективном принятии решения без права решающей

подписи. 2. Управление работой: П — планирование; О — организация; К — контроль; X — координация; А — активизация. 3. Выполнение работы и ее техническое и информационное

обслуживание: С — согласование и консультирование; Т — выполнение рабочих операций; М — подготовка предложений; И — получение информации; ± — выполнение расчетных операций; прочерк — неучастие в выполнении работы.

91

При заполнении символами матрицы РАЗУ необходимо придерживаться нескольких логических правил. В каждой строке:

• символы «!» и «Р» всегда должны соприсутствовать в строке. При этом символ «!» может присутствовать только один раз, символ «Р» — более одного раза. Если в строке присутствует символ «!» без символов «Р» или символы «Р» без символа «!», то это является ошибкой;

• символ «Я» должен присутствовать в строке только один раз; • символ «Я» и группа символов по коллегиальному решению «!» и «Р»

являются взаимоисключающими. По работе может приниматься решение либо коллегиально, либо единолично, но никак ни коллегиально и единолично одновременно;

• символы принятия решения должны присутствовать в строке обязательно;

• символы управления работой — «П», «О», «К», «А» обязательно должны присутствовать в каждой строке один или несколько раз, символ «X», т.е. символ координации, можно опускать в случае, если работа предполагает участие не более трех структурных единиц;

• символ «Т», изображающий выполнение рабочих операций, обязательно должен присутствовать в каждой строке. Таких символов может быть более одного. При этом ответственного исполнителя выделяют специальным образом, например, подчеркиванием, кружком, жирным шрифтом или курсивом.

Приведенные правила должны выполняться в любом случае. Все остальные комбинации символов разрешены.

Ситуация для анализа Компания «АТТ» специализируется на девелопменте. Девелопмент – развитие объекта недвижимости (строительство зданий и

сооружений или реконструкция зданий) с целью повышения его стоимости. Цель девелопмента – это получение максимальной выгоды от развиваемого объекта.

Суть девелопмента — управление инвестиционным проектом в сфере недвижимости, включающее в себя:

— выбор экономически эффективного проекта; — получение всех необходимых разрешений на его реализацию от

соответствующих органов власти; — определение условий привлечения инвестиций, разработка механизма и

форм их возврата при необходимости; — поиск и привлечение инвесторов; — отбор подрядчиков, финансирование их деятельности и контроль за их

работой;

92

— реализация созданного объекта недвижимости или передача его в эксплуатацию арендаторам.

Компания «АТТ» планирует осуществить проект создания четырехзвездочного гостиничного комплекса.

Учитывая требования Межгосударственного стандарта туристско-экскурсионного обслуживания, такой комплекс должен включать:

• 72 номера, из них: 12 одноместных, 44 двухместных, 9 полулюксов и 7 люксов. В каждом номере должен иметься кондиционер, телефон, мини-бар, фен, спутниковое и интерактивное телевидение, компьютер с выходом в Интернет, охранная система TimeLox;

• 2 ресторана с европейской и испанской кухней, банкетный зал, лобби-бар, винный погребок. Должна быть предусмотрена возможность круглосуточного заказа еды в номер;

• конференц-зал на 100 мест, оборудованный для проведения семинаров и конференций, снабженный аудио- и видеоаппаратурой; 4 переговорные комнаты на 20—25 мест каждая с электронными средствами связи и копировальной техникой;

• фитнес-центр с турецкой баней, финской сауной и двумя плавательными бассейнами, отдельный тренажерный зал;

• .парикмахерскую и косметический салон; Также гостиничный комплекс должен предоставлять услуги:

• автостоянки, круглосуточной службы приема, доставки в номер багажа, ежедневной уборки номера, прачечной, химчистки и гладильной;

• хранения ценностей в сейфе у администратора; • отправления и доставки заказной корреспонденции; • бронирования авиабилетов и аренды автомобилей; • заказа экскурсий по городу; • заказа билетов в театры и концертные залы; • секретаря, стенографиста и синхронного переводчика.

Укрупненная структура работ по проекту выглядит следующим образом: • формирование концепции; • исследование рынка; • проектный анализ; • разработка схем финансирования и поиск инвесторов; • формирование команды проекта; • оформление и согласование исходно-разрешительной документации;

• организация торгов и заключение контрактов на проектирование; • архитектурно-строительное и технологическое проектирование объекта;

93

• организация финансирования; • организация торгов и заключение контрактов на строительные работы; • выполнение строительно-монтажных работ; • сдача объекта государственной комиссии; • технико-технологическое оснащение объекта; • эксплуатационные испытания;

• оформление прав собственности (долгосрочной аренды); • поиск якорного арендатора и заключение договоров на аренду; • сдача объекта в эксплуатацию; • проведение рекламной кампании; • контроль за эксплуатацией гостиничного комплекса; • развитие объекта недвижимости В компании «АТТ», реализующей проект создания гостиничного

комплекса, создана проектная группа, возглавляемая управляющим проектом, который непосредственно подчиняется генеральному директору фирмы.

В состав проектной группы входят: а) постоянные члены: специалист по перспективным программам,

специалист отдела технического заказчика, специалист по развитию и рекламе, юрист, экономист, сметчик;

б) временные члены: бухгалтер, специалист производственно-технического отдела, специалист отдела материально-технического снабжения, специалист по проектированию и дизайну. Тема 8. Управление заинтересованными сторонами Изучаемые вопросы:

1. Типичные заинтересованные стороны 2. Цели и ценности заинтересованных сторон 3. Схема поля сил проекта 4. Стратегия управления заинтересованными сторонами

После изучения темы студенты должны: - знать стандартные типы заинтересованных сторон, подходы к

выявлению силы и слабости заинтересованных сторон, а также основные приемы управления заинтересованными сторонами

- уметь выделять заинтересованные стороны, анализировать поле сил проекта и разрабатывать планы управления заинтересованными сторонами.

Задания для самостоятельной работы Контрольные вопросы

94

1. Перечислите первичных и вторичных заинтересованных лиц. В чем между ними разница?

2. Укажите последовательность и раскройте содержание стратегии управления заинтересованными сторонами.

3. Откуда можно получить информацию о заинтересованных сторонах? 4. Приведите примеры успешного взаимодействия с вторичными

заинтересованными сторонами. Упражнения

Задание 1. Строительство атомной станции Вы являетесь руководителем проекта по строительству атомной станции

в городе №. Город растет, ему необходима энергия, однако реализация подобного проекта может встретить трудности. В городе № есть ряд районов, который уже сейчас испытывает нехватку энергии, что заключает в отсутствии горячей воды, в сбоях в электрических цепях, возникающих зимой в отсутствии нормального отопления вследствие включения обогревательных приборов. Местные власти полностью поддерживают проект. В городе есть партия “зеленых”, настроенная против строительства атомной станции, однако число активистов этой партии невелико. Тревогу вызывают предстоящие выборы, на которых реальную силу представляют только три партии: патриоты, аргументы которой уже известны и электорат которой трудно переманить; партия власти, которая и так поддерживает ваш проект; коммунисты, теряющие свои позиции и ищущие как новые возможности, так и финансовые средства для предвыборной компании.

Опишите свою стратегию взаимодействия с заинтересованными сторонами?

97

Формы документов, которые необходимо составить для формирования проектной группы

Форма УП-1 Служебная записка.

"Инициатива на открытие проекта" Кому: Должность: Директор по развитию

От кого: __________________________________ Должность: _______________________________ «____»___________________ 2010 г.

Служебная записка

Прошу рассмотреть вопрос открытия Проекта «________________________________________________________________________________». (Название Проекта)

Описание Проекта

Цели:

Ожидаемые результаты:

Основные этапы:

Длительность:

Бюджет:

Основные участники:

Тип проекта:

Резолюция: - Проект запланирован в Комплексной Программе Развития.

- Рассмотреть вопрос внесения предложения в Комплексную Программу Развития.

- Рассмотреть вопрос открытия Проекта. Директор по развитию _______________ _____________________

98

Форма УП-2 "Распоряжение на открытие проекта".

Распоряжение № ____ В соответствии с Комплексной Программой Развития

1. Открыть Проект «_______________________________________________________________

___________________________________________________».

(Название Проекта) 2. Назначить:

Руководителем Проекта: Должность ___________________________________ Ф.И.О. ___________________________________

Куратором Проекта _________________________________

Должность ___________________________________ Ф.И.О. ___________________________________

3. Руководителю Проекта разработать План Проекта. Срок: «_____»__________________ ________г.

Генеральный директор _________________ «___»___________2010 г.

Подготовил ________________, тел. _______

Зарегистрировано в реестре проектов: № ___________ Управление проектами ______________/_______________/ «_____»__________________ _______ г. Доведено: ______________ /______________/ «___»_____________ 2010 г. ______________ /______________/ «___»_____________ 2010 г.

99

Форма УП-3

"Лист согласований участия сотрудников в реализации проекта"

Кому: ______________ Должность: ___________________________ (начальник отдела - исполнителя)

От кого: _____________ Должность: ____________________________ (руководитель проекта)

ПРЕДМЕТ: Формирование команды Проекта __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ В связи с открытием Проекта " _________________________________________ __________________________________________________________________" Прошу Вас согласовать участие сотрудника Вашего отдела, необходимые для его выполнения:

№ Сотрудник Ф.И.О.

Статус в проекте

Дни недели

Время Выделить ресурсы:

(заполняется начальником отдела -

исполнителя)

1 2 3 4 5 6 7

(руководитель проекта) ____________________ /_________________/ "______" ____________ 2010 г. Резолюция ___________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ (начальник отдела - исполнителя)

____________________ /_______________/ "______" ______________ 2010 г.

100

Форма УП-4

"Приказ на формирование рабочей группы проекта".

Приказ № ___ от «__» ___________ 2010 г.

В целях начала работ по проекту "_________________________________________________________________________________" в соответствии с Комплексной программой развития.

Приказываю

Утвердить следующий состав исполнителей проекта

№ Ф.И.О. Должность 1.

2.

3.

4.

Генеральный директор Доведено: ______________ /______________/ «___»_____________ 2010 г. ______________ /______________/ «___»_____________ 2010 г.

101

7.2 Перечень контрольных вопросов для самостоятельной работы

1. Приведите существующие определения понятий «проект», сделав их

анализ и обобщение.

2. В чем отличие традиционного понятия «проект» от понятия «проект»,

используемого в управлении проектами?

3. Перечислите основные признаки проекта и выделите наиболее

существенные с соответствующими объяснениями.

4. Дайте определение понятия «программа». Объясните, в чем

заключается различие и что общего между понятиями «программа» и

«проект».

5. Приведите примеры разных программ на федеральном, муниципальном

и корпорационном уровнях.

6. Охарактеризуйте проект как объект управления, приведите его

характеристики.

7. Приведите основания классификации проектов.

8. К какому классу, виду и типу проектов относится:

а) строительство школы?

б) постановка спектакля в театре?

в) реконструкция ТЭЦ?

г) разработка и введение системы социального страхования населения?

д) проведение избирательной кампании в Государственную Думу?

е) разработка и ввод в действие новых денежных знаков?

ж) реконструкция проектной организации и преобразование ее в

инжиниринговую компанию?

9. Дайте определение понятия «цель проекта». Что собой представляют явные

и неявные цели проекта? Инструментальные цели? Приведите примеры.

10. Отметьте в приведенном списке те характеристики проекта, которые

102

включаются в описание цели:

а) назначение проекта;

б) результаты проекта;

в) продолжительность проекта;

г) стоимость проекта;

д) качество проекта;

е) риск проекта;

ж) порядок изменения и иерархия цели;

з) все отмеченные выше;

и) только б, в, г, ж.

11. Дайте определение жизненного цикла проекта.

12. Отметьте правильные варианты ответов на вопрос: «Из каких фаз

состоит жизненный цикл?»

а) Инициация, разработка, реализация, регулирование.

б) Концепция, разработка, реализация, завершение.

в) Бизнес-план, планирование, контроль, регулирование.

г) Концепция, проектирование, строительство, монтаж и наладка

оборудования, испытание, завершение

д) б и г.

е) а и б.

ж) Ни один из приведенных.

13. Охарактеризуйте фазы проекта.

14. Назовите основных участников проекта и покажите возможное

распределение ответственности и функций между ними.

15. Приведите возможный состав участников для реализации проектов,

приведенных в вопросе 8 (а, б, ж).

16. В чем состоит различие между функциями и ответственностью

генконтрактора и генподрядчика?

103

17. Охарактеризуйте роль и влияние на проект потребителя конечной

продукции проекта.

18. Дайте определение понятия «окружение проекта». Объясните, какое

влияние может оказывать окружение проекта на его успех и процесс

осуществления.

19. Охарактеризуйте фактор ближнего и дальнего окружения проекта и

степени их влияния на проект.

20. Раскройте содержание понятий «проект» и «операция». В чем их сходство

и различие? Приведите примеры проектов и операций и сделайте их

анализ.

21. Раскройте содержание понятия «управление проектом» (УП) и его

основные признаки, дайте его определение.

22. Раскройте основное содержание современной концепции «управление

проектами»

23. Перечислите основные процессы УП и дайте их краткую

характеристику.

24. Какие основные работы включают процессы УП?

25. Что рассматривается в качестве объектов управления при

управлении проектами? Перечислите основные функции УП.

26. Зачем и в каких случаях требуется применение УП? Есть ли

альтернативы УП?

27. Кто заинтересован в применении УП? В чем состоит интерес различных

участников проекта? Приведите примеры проектов и проанализируйте

интересы их основных участников.

28. В чем состоит актуальность применения УП в современных условиях?

Что может дать применение УП?

29. В чем сущность успешного УП? Приведите основные критерии

оценки успеха проекта. Дайте пояснение по каждому критерию.

30. Перечислите основные средства УП. В каких случаях их применение

104

целесообразно? Приведите примеры.

31. Перечислите известные вам методы УП. Объясните их сущность и

назначение.

32. Что является предметом изучения дисциплины «управление

проектами»? Раскройте структуру содержания дисциплины УП и ее

связь с другими областями знаний профессионального менеджера

проекта.

33. Что характеризует УП как самостоятельную сферу профессиональной

деятельности?

34. В чем состоит сущность комплексности и многодисциплинарности

профессии менеджера проекта?

35. Каковы наиболее перспективные сферы применения УП в России?

Приведите примеры и дайте пояснения к ним.

36. Приведите примеры проектов и дайте пояснения для случаев, когда:

а) можно использовать существующие методы и средства УП;

б) требуется их адаптация;

в) нужны новые подходы, методы и средства УП.

37. Охарактеризуйте основные этапы развития УП за рубежом.

Приведите примеры известных проектов и оцените их влияние на

УП.

38. Перечислите основные этапы развития УП в России и дайте их

характеристику. Приведите примеры проектов на каждом этапе,

оказавших влиянием на развитие организации и управления проектно-

ориентированной деятельностью.

3399.. Какие вы знаете профессиональные организации по управлению

проектами? Каковы их миссия, цели и задачи? Какова их роль и

значение в развитии управления проектами? Назовите примеры и дайте

пояснения.

40. Что такое предметная область проекта? Приведите примеры.

105

Раскройте понятия и основное содержание управления предметной

областью проекта.

41. В чем сущность и что включает управление качеством в проекте?

42. Раскройте понятие и основное содержание УП по временным

параметрам.

43. В чем сущность и каково содержание управления стоимостью в

проекте?

44. Раскройте понятие и основное содержание управления риском в

проекте. Приведите пример проекта и перечислите возможные типы

рисков в нем.

45. В чем состоит сущность управления человеческими ресурсами в

проекте.

46. Раскройте понятие управления контрактами и поставками в проекте.

47. Раскройте понятие и содержание управления коммуникациями в

проекте.

7.3 Тематика контрольных работ

Изучение дисциплины «Управление проектами» предусматривает

выполнение контрольной работы по курсу.

Задание на контрольную работу включает:

ответы на вопросы согласно варианту, определенного по

последней цифре номера зачетной книжки;

решение двух практических задач.

Вопросы теоретической части контрольной работы

Вариант 0.

1. Что представляет собой проект как объект управления? Назовите

отличительные признаки проектов.

106

2. Проектная структура: опишите принципы ее создания, назовите

достоинства и недостатки.

Вариант 1.

1. Понятие «проект». Фазы жизненного цикла проекта и содержание

работы на них.

2. Базисные и интегрирующие функции управления проектом. Каким

образом эти функции соотносятся с общими функциями управления

проектами?

Вариант 2.

1. Поясните суть методологии управления проектами.

2. Матричная структура управления проектами.

Вариант 3.

1. Содержание процесса управления проектом.

3. Планирование хода реализации проекта

Вариант 4.

1. Классификация проектов.

2. Требования, предъявляемые к руководителю проекта.

Вариант 5.

1. Основные признаки проекта.

2. Интегрирующие функции управления проектами: состав и

содержание.

Вариант 6.

1. Управление проектами как область научных знаний, ее взаимосвязь с

другими управленческими дисциплинами.

2. Базисные функции управления проектами « управление стоимостью»

и «управление временем».

Вариант 7.

1. Фазы жизненного цикла проекта и их содержание.

2. Базисные функции управления проектами « управление предметной

областью» и «управление качеством».

107

Вариант 8.

1. Объективные предпосылки выделения «Управление проектами» в

самостоятельную научную дисциплину.

3. Внешняя и внутренняя среда проекта.

Вариант 9.

1. Основные участники проекта.

3. Использование матричных структур управления для организации

выполнения проектов.

Практическаячастьконтрольнойработы

Практическоезадание1.«Разработкаструктурнойсхемыпроекта»

Теоретические положения

Для планирования и управления проектом необходимо определить и

построить его структуру. Структура проекта представляет собой стройную

иерархическую декомпозицию проекта на составные части, необходимые и

достаточные для эффективного планирования и контроля реализации проекта.

На рис. 1 приведена общая схема структурной декомпозиции проекта

(структурная модель проекта).

Структура проекта должна удовлетворять следующим требованиям:

1. Совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции

проекта должна представлять весь проект. Уровни декомпозиции

различаются между собой степенью детализации.

2. Исходя из первого требования суммарное значение характеристик

проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы,

количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры

проекта должны совпадать.

108

3. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие

элементы работ, на основе которых могут быть определены

количественные значения характеристик работ, необходимые и

достаточные для оперативного управления проектом.

Рисунок 13 – Структурная модель проекта

Принципы декомпозиции проекта. Структура проекта или, точнее,

структурная модель (схема) проекта может иметь различную степень

детализации и отражать различные аспекты проекта.

Принципами декомпозиции могут служить:

компоненты объекта (товара, услуги), получаемого в результате

реализации проекта;

процессные или функциональные элементы деятельности

организации, реализующей проект;

этапы жизненного цикла проекта, его основные фазы;

подразделения организационной структуры организации,

выполняющей проект;

географическое размещение для пространственно распределенных

проектов.

109

На практике при построении структурных моделей часто используют

одновременно несколько принципов декомпозиции.

Вне зависимости от выбранного принципа декомпозиции существуют

некоторые общие правила построения структурной схемы проекта.

1. Нижний уровень иерархической декомпозиции проекта содержит

самый подробный перечень работ проекта. Нижние уровни иерархических

структур проекта независимо от принципа декомпозиции проекта совпадают

между собой, в противном случае это означает, что проект не полностью

представлен своими работами или представлен избыточными работами,

которые не входят в состав проекта.

2. Нет строгой регламентации по числу уровней иерархии структуры

проекта. Число уровней обычно колеблется в пределах от 6 до 8 в

зависимости от сложности, масштабов проекта и других его характеристик.

3. Верхние уровни структурной декомпозиции работ проекта

ориентированы на результаты и (или) фазы жизненного цикла проекта, а

нижние уровни отражают дальнейшую детализацию с ориентацией на

работы проекта вплоть до работ конкретного исполнителя.

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых

элементов образует основу информационного языка проекта, на котором

общаются все участники проекта и ведется документирование. Поэтому

принятая структура, и только она, должна использоваться на протяжении

всего жизненного цикла проекта, хотя и может претерпеть изменения в ходе

выполнения проекта. В этом случае во всю документацию проекта должны

быть внесены соответствующие изменения.

Понимание проекта как структурированного информационного

объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам,

является основой профессиональных методов управления проектом.

Необходимым инструментом структуризации служит код элемента

структуры проекта. Он должен проходить по всей системе документации

проекта: технологической, экономической, финансовой, организационной,

110

управленческой и другим видам документации. Структурный код элемента

проекта вместе с другими присущими этому элементу данными (объемы,

стоимость, время, исполнитель и др.) позволяет формализовать расчетные

процедуры по различным функциям управления проектами и обеспечить

всех участников проекта необходимой и достаточной для них информацией.

Описание ситуации для практического рассмотрения

Вами принято решение построить садовый домик для отдыха Вашей

семьи. Для этого необходимо разработать структурную схему (модель)

проекта этого строительства.

Обдумайте, пожалуйста, при распределении частных заданий, чтобы

садовый дом удовлетворял следующим претензиям:

Это должно быть стационарное бетонное сооружение с красной

остроконечной крышей, к которому от Вашего особняка вела бы

посыпанная гравием дорожка.

Кроме того, садовый домик должен иметь два одинакового размера

больших окна на уровне глаз и запирающуюся входную дверь из

массивного дерева. Внутреннее помещение площадью не менее 25

м2 должно быть обшито деревянными панелями, освещаться

электричеством и снабжено умывальником.

Вы можете себе представить, что с выемкой грунта под фундамент

Вы справитесь сами, а также после бетонирования фундамента

проложите водопроводные трубы. В эту работу включено рытье

канав для электропроводки и труб. Все прочие строительные работы

передаются строительному предприятию, которое бетонирует

фундамент, возводит стены и штукатурит внутри. Кроме того, оно

насыпает дорожку.

Предприятие по кровельным и жестяным работам, после окончания

всех работ по возведению стен, покрывает крышу. Оно же

111

укладывает перекрытия, закрепляет кровельные плиты, производит

нижнюю облицовку крыши и устанавливает желоба.

Нижняя облицовка крыши позже монтируется кровельщиком,

который под конец соединяет желоба и водосточные трубы с

канализацией. Однако до этого должны быть проложены

канализационные трубы и закончена наружная штукатурка.

После внутренних и наружных штукатурных работ приглашенный

столяр устанавливает готовую входную дверь и окна. Внешняя

штукатурка поручена штукатуру.

Специалист-электрик может осуществить электропроводку в домик

и заземление только тогда, когда будет закончена нижняя облицовка

крыши. Обшивка деревянными панелями проводится только после

окончания работ по электропроводке и установки входной двери и

окон. Для окончания всех работ и озеленения маляр должен еще

выкрасить водосточные трубы и внутренние стены. Вам, кроме

всего прочего, может быть предоставлено удовольствие по

окончании всех работ, вместе с Вашим соседом, провести

озеленение.

Задание:

Проанализируйте бизнес-ситуацию № 1. Разработайте структурную

схему проекта для строительства садового домика. Представьте его на

рабочем листе графически.

Практическое задание 2: «Построение сетевого графика и карты

проекта»

Теоретические положения

Сетевое представление проекта

112

Сетевая модель отображает взаимосвязи между операциями и порядок

их выполнения (отношение упорядочения или следования). Для представле-

ния операции используется стрелка (ориентированная дуга), направление ко-

торой соответствует процессу реализации проекта во времени. Отношение

упорядочения между операциями задается с помощью событий. Событие оп-

ределяется как момент времени, когда завершаются одни операции и начина-

ются другие. Начальная и конечная точки любой операции описываются па-

рой событий, которые называют начальным событием и конечным

событием. Операции, выходящие из некоторого события, не могут начаться,

пока не будут завершены все операции, входящие в это событие. По

принятой терминологии каждая операция представляется ориентированной

дугой, а каждое событие - узлом (вершиной).

Рисунок 14

На рисунке 14(а) приведен пример графического изображения операции

(i,j) с начальным событием i и конечным j. На рисунке 14(б) показан другой

пример, из которого видно, что для возможности начала операции (3,4)

требуется завершение операций (1,3) и (2,3). Протекание операций во

времени задается путем нумерации событий, причем номер начального

события всегда меньше номера конечного.

Приведем правила построения сетевой модели.

Правило 1. Каждая операция в сети представляется одной дугой

(стрелкой).

113

Правило 2. Ни одна пара операций не должна определяться одина-

ковыми начальным и конечным событиями.

Возможность неоднозначного определения операций через события

появляется в случае, когда две или большее число операций допустимо вы-

полнять одновременно. Чтобы исключить такую ситуацию вводится фиктив-

ная операция.

Рисунок 15

Рисунок 15 (б) иллюстрирует различные варианты введения такой

фиктивной операции D. В результате операций А и В определяются теперь

однозначно парой событий, отличающихся либо номером начального, либо

номером конечного события. Заметим, что фиктивные операции не требуют

затрат ни времени, ни ресурсов.

Фиктивные операции позволяют также правильно отображать логиче-

ские связи, которые без их помощи нельзя задать на сети. Предположим, что

в некотором проекте операции А и В должны непосредственно

предшествовать С, а операции Е непосредственно предшествует только В.

На рисунке 3 (а) эти условия отражены неверно, так как, хотя упорядочения

между А, В и С показаны правильно, из этого фрагмента следует, что

операции Е должны непосредственно предшествовать обе операции А и В.

Правильное представление указанных условий дает фрагмент (б), в котором

114

используется фиктивная операция D. Поскольку на операцию D не

затрачиваются ни время, ни ресурсы, заданные отношения упорядочения

выполняются.

Рисунок 16

Правило 3. При включении каждой операции в сетевую модель для

обеспечения правильного упорядочения необходимо дать ответы на следую-

щие вопросы.

а) Какие операции необходимо завершить непосредственно перед на-

чалом рассматриваемой операции?

б) Какие операции должны непосредственно следовать после завер-

шения данной операции?

в) Какие операции могут выполняться одновременно с рассматривае-

мой?

Пример:

Постройте сетевую модель, включающую операции А, В, С,..., L, ко-

торая отображает следующие отношения упорядочения.

1. А, В и С - исходные операции проекта, которые можно начинать од-

новременно.

2. А и В предшествуют D.

3. В предшествует Е, F и Н.

4. F и С предшествуют G.

5. Е и Н предшествуют I и J.

115

6. С, D, F и J предшествуют К.

7. К предшествует L.

8. I, G и L - завершающие операции проекта.

Сеть, соответствующая этим отношениям упорядочения, приведена на

рисунке 17.

Рисунок 17

Фиктивные операции D1 и D2 введены для того, чтобы правильно

отразить отношения следования. Операция D3 использована для однознач-

ного определения операций Е и Н по конечным событиям.

Для правильной нумерации событий используем следующий алгоритм:

Шаг 1. Присвоить событию, в которое не входит ни одной дуги на-

чальный номер.

Шаг 2. Присвоить следующий номер любому неперенумерованному

событию для которого все предшествующие события перенумерованы.

Повторять шаг 2 до тех пор, пока все события не будут

перенумерованы. В результате получим следующую сеть.

Рисунок 18

116

События сети пронумерованы таким образом, что возрастание номе-

ров соответствует ходу выполнения проекта.

Расчет параметров сетевого графика

Расчет сетевой модели ведется по следующим параметрам:

1. Критический путь (события и работы, лежащие на критическом

пути) и продолжительность критического пути tкр.

Критический путь – это максимальный из путей, ведущих из на-

чального события J в завершающее событие С. Работы, составляющие

критический путь, на сетевом графике обозначаются двойными отрепками.

2. Параметры событий:

2.1. Ранний срок свершения события определяет срок, необходимый

для выполнения всех работ, предшествующих данному событию. Ранний

срок свершения начального события J принимается равным нулю: JPt = 0.

Ранние сроки свершения всех последующих событий определяются в строгой

последовательности по возрастающим номерам событий. Для определения

раннего срока свершения любого события j рассматриваются все работы,

входящие в это событие; по каждой работе определяется ранний срок

свершения конечного события как сумма раннего срока свершения

начального события работы и продолжительности этой работы ti,j. Из

полученных значений выбирается максимальное, что и представляет собой

ранний срок свершения события j:

max)( ijPP tttij

2.2. Поздний срок свершения события. Поздний срок свершения

завершающего события С принимается равным его раннему сроку

свершения, т.е. tnc = tpc = tкр. Расчет поздних сроков свершения всех

остальных событий ведется в обратной последовательности, по убывающим

117

номерам событий. Для определения позднего срока свершения события i

рассматриваются все работы, выходящие из i -го события. По каждой работе

ведется расчет позднего срока свершения начального события tpi как разность

между поздним сроком свершения конечного события этой работы tpj и

продолжительностью данной работы tij. Из полученных значений выбирается

минимальное время, которое и определяет поздний срок свершения i -го

события:

min)( ijnjni ttt

2.3. Резерв времени i -го события определяется разностью между

поздним и ранним сроками его свершения:

Рассчитанные параметры событий целесообразно разместить на сетевом

графике следующим образом (см. рисунок).

Рисунок 19

Размещение на сетевом графике исходных данных и расчетных параметров

3. Параметры работ.

В качестве параметров работ определяются:

а) полный резерв времени работы, т.е. время, на которое можно

увеличить продолжительность данной работы, не изменяя при этом

продолжительности критического пути:

ijpnn tttRijij .

118

б) свободный резерв времени работы, то есть время, на которое можно

увеличить продолжительность работы, не изменяя ранних сроков начала

последующих работ:

ijррсв tttRijij .

Результаты расчетов параметров работ целесообразно отразить в виде

таблицы:

Код работы i-j Полный резерв ijnR Свободный резерв ijсвR

Описание ситуации для практического рассмотрения.

ЗАО «Уральские самоцветы» выпускает средства ухода за кожей лица,

волосами и для бритья, включая опасные бритвы. Ее конкурент организовал

недавно производство нового вида опасных бритв, которые за последние

шесть месяцев приобрели большую популярность на потребительском рынке,

что оказало негативное воздействие на объем продаж ЗАО. Руководство ЗАО

приняло решение о скорейшем внедрении в производство

конкурентоспособной продукции и поручило главному менеджеру составить

проект разработки нового продукта и внедрения его на потребительский

рынок.

Задание:

Проанализируйте бизнес-ситуацию № 2. Первый шаг, предпринятый

менеджером при разработке проекта, состоял в определении основных задач,

которые необходимо решить в процессе создания нового продукта, и времени,

которое необходимо для их решения (см. таблицу 21 и 22).

119

Таблица 21 – Исходные данные

Задача Кол-во

исполнителей

Предшествующие задачи

А Создание новой продукции 5

В Создание упаковки 4 С Подготовка производственных мощностей 4 А D Получение сырья и материалов 2 А Е Выпуск пробной партии продукции 5 C,D F Изготовление упаковки 2 В G Принятие решения о выборе пробного рынка сбыта

1

Н Упаковка опытной партии 2 E,F I Поставка продукции на пробный рынок сбыта 3 Н,G J Продажа продукции на пробном рынке сбыта 4 I К Оценка результатов внедрения продукции на рынок 3 J L Планирование выпуска продукции на внутреннем рынке 4 К Таблица2 2 – Время, необходимое для решения поставленной задачи (недели) Код

задачи Варианты контрольной работы

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

А 8 9 10 7 8 9 10 7 8 9 В 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 С 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 D 2 2 3 1 2 2 3 1 2 2 E 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 F 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 G 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 H 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 I 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 J 4 5 5 4 4 3 3 4 4 5 K 3 4 4 3 4 4 4 3 4 3 L 4 4 4 3 3 5 5 4 4 4

120

С учетом приведенной информации:

1. Постройте сетевой график и карту проекта, отражающие принятое

менеджером решение по осуществлению проекта.

2. Какое ожидаемое время пройдет до момента серийного выпуска

продукции?

3. Какой резерв времени соответствует каждой из некритических

операций?

Пример решения проблемы

Таблица 23 - Исходные данные для построения и расчета сетевого

графика

Работа (операция) Предшествующая

работа Продолжительность

работы, дни Число

исполнителей, чел.А - 5 1 B - 6 2 C A,B 2 1 D A,B 8 1 E B 3 1 F C 2 1

Сетевой график и карта проекта, построенные в соответствии с

заданием, приведены на рисунке.

Критический путь проходит по событиям и работам 1-2-3-5 и равен 14

дням, что означает, что для выполнения всего комплекса работ, указанного в

задании, потребуется 14 дней.

Таблица 24 - Результаты расчета параметров событий

Параметры Событие 1 Событие 2 Событие 3 Событие 4 Событие 5 Ранний срок свершения

0 6 6 8 14

Поздний срок свершения

0 6 6 12 14

Резерв времени 0 0 0 4 0

121

Таблица 25 - Результаты расчета параметров работ

Параметры Работы 1-2 1-3 3-4 3-5 2-5 4-5

Полный резерв времени работы

0 0 4 0 5 4

Свободный резерв времени работы

0 0 0 0 5 4

Сетевой график выполнения проекта

Рисунок 20 – Карта проекта

5

1

1

1

2

11

4

2

3

1 8

3

2

2

5

6 0

4

1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Время, недели

Человек 4 3 2 1 0

1 2,3

3`

3`

2`

5`

5``

5

1

2 2

1 1

1

122

7.4 Информационные технологии, используемые при осуществлении образовательного процесса по дисциплине:

− операционные системы – MS Windows 7 Professional (Pro);

графические пакеты – Adobe Creative Suite CS3;

офисные пакеты – MS Office 2010;

антивирусное ПО – Kaspersky Anti-Virus 8.0;

архиваторы – RarSoft WinRAR 3.80;

системы бухгалтерского учета – 1С Предприятие 7.7;

информационно-справочные системы – Консультант

123

VIII Глоссарий

Административное закрытие (завершение) – сбор, документирование и распределение информации, касающейся формального завершения проекта или его отдельных частей.

Анализ качества – мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта

Анализ реализуемости проекта – понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).

Анализ ресурсов – определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

Анализ сроков – определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным.

Анализ стоимости – определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным.

Бюджетирование – выработка документов, содержащих общие оценки затрат по проекту.

Веха – событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для обозначения важных промежуточных результатов, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.

124

Внешнее окружение проекта – та часть окружающей среды, которая существует независимо от проекта.

Внутреннее окружение проекта – та часть окружающей среды, которая существует только во время осуществления проекта.

Временной анализ включает в себя планирование продолжительности задач, расчет дат начала и окончания каждой задачи и проекта в целом.

Временной резерв, или Запас времени – это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта.

Выбор поставщиков – определение наиболее эффективных поставщиков ресурсов, необходимых для реализации проекта.

Декомпозиция работ – процесс разделения, разбивки сложной задачи на несколько более простых. Главная цель декомпозиции работ – охватить все задачи.

Декомпозиция целей – дробление этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля.

Диаграмма Гантта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

Дробящаяся операция. Это операция, за которой сразу следуют несколько операций (от нее исходит более одной стрелки, обозначающей зависимость).

Заказчик проекта – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов.

Закрытие контрактов – документальное завершение взаимоотношений с контрагентами; включая разрешение всех возникших споров.

125

Идентификация рисков – определение и документирование наиболее вероятных факторов риска для проекта и оценка характеристик каждого из факторов.

Исполнение плана проекта – выполнение работ, содержащихся в плане проекта.

Исходный план – план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.

Календарный план – это план, в котором объемы работ разбиты по срокам.

Коммуникационное планирование (проектирование коммуникационной системы) – определение требований со стороны участников проекта к получаемой ими информации.

Контроль исполнения плана проекта – определение достигнутых в ходе исполнения плана проекта результатов и прогнозирование хода дальнейшей реализации проекта; сбор, документирование и распространение информации о текущем состоянии работ по проекту.

Контроль изменения содержания – контроль содержания проекта и вносимых в него изменений.

Контроль календарных планов – контроль внесения изменений во временные характеристики проекта и документы, содержащие эти данные.

Контроль качества – контроль изменений, вносимых в качественные характеристики проекта и в документы, содержащие ранее принятые решения по качеству проекта.

Контроль контрактов – контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками.

Контроль соблюдения бюджета – контроль внесения изменений в стоимостные (затратные) характеристики проекта и документы, содержащие ранее принятые решения по стоимости проекта.

Контроль рисков – реализация мероприятий, проводимых в ответ на рисковые события, а также реализация корректирующих мероприятий.

Критический путь – максимальный по продолжительности полный путь во всей системе операций, длительность которого опpеделяет наибольшую общую пpодолжительность pабот по пpоекту в целом. Если выполнение операции на этом отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время. Соответственно, длительность выполнения проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения

126

длительности задач, лежащих на критическом пути. Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Назначение персонала – назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта.

Назначение ресурсов – определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта.

Обеспечение качества – реализация мероприятий, необходимых для обеспечения соответствия показателей качества ранее запланированным.

Общее управление изменениями – определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.

Общий контроль изменений – координация всех действий по мониторингу изменений, возникающих в ходе реализации проекта, и управлению изменениями проекта.

Операция (или работа). Для руководителей проектов операция – это неделимый элемент проекта. Обычно выполнение операций связано с затратами времени и трудовых ресурсов. Иногда это может быть просто время: например: операция ожидания подписания контракта или ожидание поступления материалов, одобрения правительства, таможенное оформление грузов и т. д. Операции обычно состоят из наборов работ. Как правило, название операциям дается в повелительной форме: например, «разработать спецификацию продукта».

Операция слияния. Это операция, имеющая больше одной непосредственно предшествующей операции.

Определение взаимосвязей операций – составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями.

Определение критериев успеха – разработка критериев оценки исполнения проекта.

Определение последовательности работ – выявление временных и логических связей между работами, необходимыми для реализации проекта или его отдельных стадий.

Оценка продолжительности работ – определение и обоснование временных рамок выполнения отдельных работ и их комплексов.

127

Оценка рисков – определение вероятностных характеристик факторов риска.

Оценка стоимости работ – выработка оценочных заключений по затратам, необходимым для реализации работ по проекту.

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта – определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик.

Определение состава операций (работ) проекта – составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта.

Определение структуры работ – выявление и определение работ, необходимых для реализации проекта или его отдельных стадий.

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта – определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик

Оценка стоимостей – определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Оценка бюджета – приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам).

Оценка длительностей или объемов работ – оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций.

Оценка исполнения – анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта.

Оценка риска – оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект.

Оценка стоимостей – определение составляющих стоимости операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения.

Параллельные операции. Это операции, которые могут, по желанию менеджера, выполняться одновременно. (Хотя это и не обязательно).

Планирование качества – формулирование требований к качеству промежуточных и окончательных результатов проекта; определение того, какие стандарты качества использовать в проекте и как этих стандартов достичь.

128

Организационное проектирование – определение ролей и обязанностей участников проекта, а также схем организационного взаимодействия между ними.

Подбор кадров – поиск и привлечение персонала, необходимого для работы в проекте.

Планирование взаимодействия – определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта.

Планирование материально-технического (ресурсного) обеспечения – определение видов и объемов ресурсов, необходимых для реализации проекта, а также сроков предоставления этих ресурсов.

Планирование организации – определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации.

Планирование поставок – определение того, что, как и когда должно быть поставлено.

Планирование ресурсов – определение видов и количества ресурсов, необходимых для выполнения работ.

Планирование сбора информации – определение источников информации, касающейся поставщиков ресурсов и условий их поставки, и разработка мероприятий по приобретению такой информации.

Планирование содержания – разработка письменного документа, содержащего основные структурные характеристики проекта – основы для принятия дальнейших решений.

Планирование целей – разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта).

Подготовка предложений – сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.

Подготовка условий – выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Подтверждение качества – регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества.

Подтверждение целей – процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).

Позднее начало – самое позднее число, когда может начаться решение задачи при условии, что дата завершения проекта и целевые даты не будут сдвинуты.

Поздний конец – самое позднее число, когда может закончиться решение задачи при условии, что дата завершения проекта и целевые даты не будут сдвинуты.

129

Процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий.

Процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта.

Процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана.

Процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения.

Процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение.

Путь. Последовательность связанных, взаимозависимых операций. Pабота в плане проекта представляет некоторую деятельность,

необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Работа является основным элементом дискретной, компонентой деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания pаботы означает факт получения конечного пpодукта (pезультата pаботы).

Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин задача, однако, принимает и другие формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ.

Развитие команды проекта – повышение квалификации участников команды проекта.

Разработка календарных планов – анализ структуры и последовательности работ, потребности в ресурсах в целях выработки; календарных планов и графиков выполнения работ.

Разработка мероприятий по снижению рисков – определение шагов, способствующих минимизации выявленных рисков.

Разработка плана исполнения проекта – интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

130

Разработка плана проекта – сведение всех результатов процесса планирования в единый, адекватный целям проекта документ.

Разработка реагирования – определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события.

Раннее начало – самое раннее число, когда может быть начато решение задачи.

Ранний конец – самое раннее число, когда решение задачи может закончиться.

Распределение информации – распределение информации по проекту его участникам в соответствии с их требованиями, определенными в процессе коммуникационного планирования.

Pесуpсное календаpное планиpование – планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Пpовеpка pесуpсной pеализуемости календаpного плана тpебует сопоставления функций наличия и потpебности в pесуpсах пpоекта в целом. Сдвигая некpитические pаботы вплоть до их поздних сpоков начала (окончания), можно видоизменить pесуpсный пpофиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.

Сбор информации по материально-техническому (ресурсному) обеспечению – осуществление мероприятий по сбору информации, необходимой для определения оптимальных поставщиков; ресурсов для проекта.

Связи предшествования (логические зависимости) отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в пpоектах относятся к типу «конец – начало», когда последующий этап pаботы может начаться только по завеpшении пpедшествующего. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Событие. Термин используется для обозначения точки времени начала или завершения операции. Событие не требует времени.

Создание и развитие команды – подбор персонала и выработка у него умений эффективной командной работы.

Составление расписания выполнения работ – определение последовательности выполнения работ проекта, длительности операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей.

Стоимостной анализ проекта включает в себя вычисление стоимостей каждой задачи и проекта в целом.

131

Структурная Схема Организации. Структурная Схема Организации (ССО) имеет формат, подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Управление качеством – разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Управление контрактами – координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Управление проектом – методология организации, планирования руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических и информационных ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, срокам, качеству.

Управление ресурсами – внесение изменений в состав и назначение ресурсов на работы проекта.

Управление рисками – реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта.

Управление целями – корректировка целей проекта по результатам процессов анализа.

Уточнение (экспертиза) содержания проекта – формальная проверка и обеспечение соответствия хода работ по проекту ранее запланированному содержанию проекта.

Учет исполнения – подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью.

Цель – формулировка, которая говорит о том, какой должен быть получен результат.\цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реальной, ограниченной во времени.

по Управление проектами obespechenie...5 iii...

Documents