1

УДК 001.895:339.138

ИННОВАЦИОННЫЕ ФОРМЫ

РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

С. М. Солдаткина, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и

торгового дела Саранского кооперативного института (филиала) автономной

некоммерческой образовательной организации высшего образования Центросоюза

Российской Федерации «Российский университет кооперации» (г. Саранск, Республика

Мордовия), ssm1509@yandex.ru,

Н. В. Ломова, студентка III курса направления «Экономика» Саранского кооперативного

института (филиала) автономной некоммерческой образовательной организации высшего

образования Центросоюза Российской Федерации «Российский университет кооперации»

(г. Саранск, Республика Мордовия), natalialomova1996@yandex.ru,

Р. Р. Хайрова, студентка III курса направления «Экономика» Саранского кооперативного

института (филиала) автономной некоммерческой образовательной организации высшего

образования Центросоюза Российской Федерации «Российский университет кооперации»

(г. Саранск, Республика Мордовия), regina_1801@mail.ru

Рассматриваются инновационные формы развития маркетинговой деятельности

телекоммуникационного предприятия.

Ключевые слова: маркетинг, инновации, комплекс маркетинга, организация маркетинга,

управление маркетингом.

Руководство в управлении предприятием может исходить из разных

концепций: финансовой, просчитывая оптимальные сферы расходов и

инвестиций; конкурентной, вытесняя любыми способами конкурентов с рынка;

товарной, улучшая качественные показатели своей продукции, и др. Однако в

настоящее время наибольший эффект в управлении дает маркетинговая

концепция, ориентированная на выяснение и удовлетворение запросов

потребителей определенного целевого рынка. Характерной чертой

маркетинговой деятельности является ее быстрое развитие, поэтому

инновационные продукты и процессы становятся ее неотъемлемой частью [3].

Макрорегиональный филиал «Ростелеком – Волга» (далее филиал) был

образован в апреле 2011 г. на базе ОАО «Ростелеком», присоединившегося к

ПАО «Ростелеком», и стало частью созданной на его основе национальной

телекоммуникационной компании, занимающей лидирующие позиции в

ключевых сегментах российского рынка связи. Отрасль телекоммуникаций

2

очень молода и в настоящее время набирает обороты, поэтому значимость и

масштаб инновационного развития филиала – условие существования

предприятия в целом. Несмотря на отсутствие в филиале четкого структурного

подразделения, занимающегося этим вопросом, компания успешно внедряет и

развивает новые технологии и услуги. Можно выделить три основных звена, в

которых эта тенденция прослеживается особенно ярко: инновации в сфере

связей с общественностью, рекламная деятельность и непосредственно новые

технологические достижения и технические средства в области

телекоммуникаций. Также инновационный подход реализован в сфере

тарифной политики, в системе продаж и обслуживания.

Рассмотрим инновационные формы развития маркетинга филиала,

касающиеся связи с общественностью. Информация о предприятии

распространяется сектором по связям с общественностью в виде пресс-релизов,

ответов на запросы заинтересованных лиц, информационных писем, статей,

справок, буклетов, годовых отчетов, аналитических обзоров, предложений и пр.

путем публикации в печатных и электронных средствах массовой информации

(СМИ), прямой рассылки заинтересованным лицам, размещения на

официальном веб-сайте филиала и участия представителей общества в пресс-

конференциях, форумах, семинарах, конференциях и т. п. [7].

Инновационной формой развития маркетинговой деятельности филиала в

области связей с общественностью является организация PR-мероприятий в

сети Интернет, что предполагает:

1) работу с аудиторией на онлайн-конференциях, дискуссионных листах,

рассылках. За последние 5 лет было инициировано и организовано более 15

конференций и трансляций различного характера и масштаба;

2) осуществление контакта с представителями традиционных СМИ.

Специальное структурное подразделение филиала размещает различные

информационные материалы (новости, интервью, обзоры, аналитические статьи

и т. д.) в сетевых изданиях, что служит весьма эффективным методом

продвижения в сети. Это не только привлекает больше посетителей на сайт (в

3

ряде случаев это не главная задача), но и доносит до них информацию об

особенностях услуг организации, улучшает имидж компании и т. п.

Определенное преимущество при этом заключается в долгой (возможно,

постоянной) доступности статьи в архиве ресурса;

3) проведение рекламных акций (награждений), лотерей, конкурсов;

4) создание и обслуживание корпоративного сайта, играющее

немаловажную роль в реализации маркетинговой деятельности филиала.

Именно поэтому его развитие нацелено на инновационный характер.

Следующий блок инновационных форм развития – реклама и другие

каналы продвижения услуг. Анализ системы коммуникации с пользователями

показал, что таковыми выступают предоставляемые филиалом печатные и

электронные СМИ, которые выбираются по результатам постоянных опросов

потребителей услуг. Учреждение активно реализует рекламную политику.

Маркетинговые рекламные мероприятия эффективны, о чем свидетельствуют

положение филиала на рынке, размер его абонентской базы по сравнению с

конкурентами, а также величина прироста абонентов. Тем не менее

специалисты внедряют в рекламную деятельность различные новинки.

Представим некоторые из них.

Наружная реклама соответствующим отделом рассматривается как один

из оптимальных способов имиджевой рекламы и продвижения нового

продукта. Партнером филиала в организации наружной рекламы выступает

компания «Бьюти», зарекомендовавшая себя как опытный и надежный

поставщик заказной продукции и услуг с большим ассортиментом и высоким

качеством. Сравнительно мелкие потребности филиала удовлетворяет

рекламно-производственная компания «Рекламир».

Транзитная реклама (на транспорте). Ежедневно услугами

общественного транспорта пользуются сотни людей в нашем городе. В

качестве массового средства воздействия на них реклама на транспорте

незаменима. В настоящий момент в Саранске работают 4 автобуса с рекламой

тарифов Интернет ПАО «Ростелеком», в салонах 14 троллейбусов и автобусов

4

находятся рекламные планшеты той же марки. В организации этого вида

рекламы филиал сотрудничает с мастерской «Пронеон».

Формат ситиборд. ПАО «Ростелеком», филиал в РМ, расширяет границы

рекламной деятельности и активно использует новейшие технологии, примером

чего являются ситиборды в местах массового скопления населения города.

Крупнейший провайдер услуги – рекламное агентство «Креатор». Реклама на

светодиодных экранах города размещается с 2008 г.

Below the line (BTL) – комплекс маркетинговых коммуникаций,

включающий в себя стимулирование сбыта, мерчендайзинг, POS-материалы,

прямой маркетинг, связи с общественностью. Это одно из самых новых и

быстроразвивающихся направлений.

Рассмотрим методические формы BTL-рекламы, которые уже стали базой

для ПАО «Ростелеком», сформировались как четкие, отработанные технологии

и используются наиболее часто, поскольку доказали действенность в

стимулировании спроса населения:

– подарок за покупку, полагающийся покупателю в ситуации

приобретения продвигаемого товара или услуги. Как правило, это товар/услуга

более низкой стоимости и дополняющий потребительские функции основного

товара или уместный по контексту потребления (например, при подключении

Интернет в период действия акции в подарок предлагался модем);

– игровой промоушен, когда покупка товара автоматически делает

потребителя участником лотереи, дающей возможность выиграть что-либо

ценное, интересное, как правило, тематически или идеологически связанное с

товаром/услугой. Механика розыгрышей здесь достаточно разнообразна.

Практика ПАО «Ростелеком» показывает, что степень отзывчивости среднего

потребителя на данную акцию очень высока;

– распространение рекламных материалов посредством вручения, что,

несмотря на вопиющую простоту технологии, очень эффективно при

выполнении небольшого перечня условий: удачная площадка с целевой

аудиторией (перед образовательными учреждениями, супермаркетом и

5

универмагом, в парке, месте отдыха и т. д.), отличное качество полиграфии,

«брендированный» внешний вид промоперсонала (кепка и футболка с

логотипом «Ростелеком») и по возможности «симпатичное» текстовое

сопровождение жеста вручения;

– скидки, казалось бы, общее место любого процесса продаж. Чаще всего

эта форма реализуется с помощью промоперсонала и выполняет роль

добавочного эффекта к сообщению в эфире или на иллюстрированном

носителе. Такой комплекс, как считают сотрудники отдела рекламы филиала,

становится максимально эффективным и носит массовый, всеобщий, характер.

В связи с низкой рекламной активностью основных конкурентов филиала

значительных изменений в коммуникативной политике не требуется. Однако

мы считаем, что с помощью новых форм непрямой рекламы можно достичь

сравнительно больших результатов. Необходимо усилить работу с сегментом

«физические лица» посредством BTL-мероприятий, а именно участием в

студенческих культурно-массовых мероприятиях в качестве спонсоров, что в

связи с массовостью сегмента может дать серьезное увеличение доходов.

Основополагающим фактором при выборе услуг телекоммуникаций

служат тарифные предложения компании. Учитывая это, филиал постоянно

совершенствует систему тарифообразования и добавляет инновационные

формы для успешного развития данной части маркетинга. Анализ

конкурентоспособности тарифной политики показал, что услуги,

предоставляемые по регулируемым тарифам, соответствуют предельным

тарифам, установленным конкурентами. Основное различие в тарифах

наблюдается на рынке новых услуг.

Филиал имеет четкие предложения по изменению тарифной политики

компании. С целью прироста абонентской базы по новым услугам (Интернет)

вводится снижение тарифов на них до конкурентоспособного уровня как для

сегмента «физические лица», так и для сегмента «юридические лица».

Ожидается изменение среднего счета абонентов в первом сегменте в сторону

снижения примерно на 15–20 %, во втором – в сторону роста на 10–15 % за счет

6

предоставления новых услуг. На рынке услуг цифрового телевидения

необходимо оставить прежние тарифы при увеличении объема услуг. Средний

счет на абонента при этом останется неизменным. Тарифы на услуги

справочно-информационных служб тоже следует оставить прежними при

повышении их качества и увеличении количества сервисов.

Несмотря на достаточно эффективное развитие маркетинга компании,

кардинально новаторских решений замечено не было. Те формы инноваций,

которые выбраны сотрудниками филиала для развития своих товаров и услуг,

прошли апробацию на других крупных предприятиях, и примерный

положительный эффект или риск от нереализации проектов с их

использованием в большей степени предсказуем. Это удобно с точки зрения

устойчивого поступательного развития, но для масштабных маркетинговых

рывков нерезультативно.

Филиал занимает в республике положение монополиста, поэтому нет

весомых причин менять стратегию его развития. Предполагаем, что рост

конкуренции в области телекоммуникаций в скором времени превратится в

угрозу, стоит только конкурентам реализовать пару крупных маркетинговых

проектов. Отсутствие централизованных управления и организации

инновациями негативно сказывается на эффективности функционирования

различных смежных с маркетингом структурных подразделений филиала.

В последнее десятилетие такие важные для бизнеса понятия, как

«команда», «командообразование», «умение работать в команде»,

использовались настолько часто, что потеряли глубокий смысл, присущий им

изначально. Тем не менее именно работа в команде порождает нетипичные

идеи, эффект синергии, умножая конечный результат. Сегодня все более

популярным становится инструмент «кросс-функциональная команда». Чаще

всего организации применяют его для решения задач, связанных с

совершенствованием бизнеса и внутренних процессов и т. п. [5].

«Кросс-функциональная команда» собирается для решения какой-либо

задачи, важной для бизнеса, т. е. для работы по конкретному проекту, обычно

7

внутреннему, в течение определенного периода. В нее входят люди из

различных подразделений компании, в той или иной степени имеющие

отношение к реализации проектной задачи, например из финансового отдела,

HR-отдела, НИОКР, ИТ-отдела, отдела продаж и т. д. Наличие специалистов с

разными опытом и знаниями позволяет максимально полно и подробно

проанализировать данные, потенциальные выгоды и риски, а также выбрать

оптимальный вариант решения. Создание кросс-функциональных команд в

корне меняет не только структуру отдела или блока, но и подход к управлению

деятельностью предприятия в целом.

Образование в филиале «Ростелеком» кросс-функциональных команд

(для начала хотя бы одной), на наш взгляд, станет не только инновацией в

развитии маркетинга компании, но положительным изменением в структуре и

корпоративном духе организации. Перед филиалом стоят задачи создания и

реализации крупномасштабных и инновационных проектов, что требует

совершенно нового подхода к их исполнению. Основной формой деятельности

таких команд будет применение инноваций по всем направлениям маркетинг-

микса.

Мы разработали предложения и рекомендации по формированию такой

команды с учетом особенностей филиала. Руководству необходимо начать с

определения того, какие задачи ставит перед собой проект и каких навыков

требует их выполнение. Затем следует выяснить, кто из сотрудников обладает

необходимыми знаниями и энтузиазмом и требует ли проект привлечения

специалистов извне. После этого надо нанять подходящих людей, для чего

может понадобиться разного рода одобрение руководителей обоих

предприятий. Возможно, что списки кандидатов будут сильно разниться в

зависимости от характера проекта и объемов необходимой работы.

При создании кросс-функциональной команды в филиале ПАО

«Ростелеком» следует обратить внимание на типы личностей сотрудников.

Взаимодействие разных по характеру личностей во время работы может внести

разлад в общее дело или совсем застопорить его.

8

Изучив организационную структуру филиала ПАО «Ростелеком» в РМ,

мы определили единицу, которая сможет максимально эффективно развивать

названную маркетинговую инновацию – Сектор развития бизнеса. Он выделен

нами по следующим причинам. Во-первых, большая информированность

сотрудников отдела об организации в целом и всех ее продуктах и услугах. Во-

вторых, огромный опыт в системе маркетинга и особенно относительно

нововведений предприятия. В-третьих, возраст сотрудников отдела не

превышает средний, они энергичны, предприимчивы, а главное достаточно

опытны, чтобы взять на себя ответственность за новые проекты.

Первостепенная задача менеджера таких проектов – заставлять всех двигаться в

одном направлении, чтобы достичь общих целей – это называется

«направленность». Удивляет количество проектов, которые потерпели неудачу

из-за того, что члены команды действовали разрозненно, не заботясь об общих

целях, и на это никто толком не реагировал.

Команда должна состоять из 5–6 человек и руководителя.

Профессиональный набор следует провести с использованием собеседований,

испытательных сроков и выполнения экспериментальных проектов, по

результатам чего отобрать лучших в следующих категориях.

Маркетолог (2 человека), функциональные обязанности: исследовать

рынок предоставляемых услуг, конкурентов, поставщиков и потребителей;

уделять особое внимание товарам-субститутам и детально изучать

потенциальных клиентов с использованием сегментирования и

позиционирования.

IT-специалист (1 человек), функциональные обязанности: владение на

высоком уровне всеми тонкостями предоставления технических и

технологических товаров и услуг; разработка новых и модификация уже

существующих предложений.

Специалист по рекламе (1 человек), функциональные обязанности:

разработка медиапланов, создание и использование инновационных форм

рекламной деятельности, осуществление индивидуальных заказов по

9

продвижению товара или услуги по новейшим техническим и технологическим

направлениям.

Дизайнер (1 человек), функциональные обязанности: разработка и

внедрение дизайнерских новинок по оформлению спектра используемых

товаров и услуг; создание индивидуальных проектов.

При взаимодействии с кросс-функциональными командами руководству

придется забыть о микроменеджменте. Уследить за каждой мелочью

самостоятельно невозможно. Более того, команда потеряет всякий интерес к

самостоятельной работе. Большинство членов команд гордятся тем, что для

проекта выбрали именно их, и это помогает им выполнять свою задачу.

Руководителю команды необходимо передавать задачи, перепоручать

отдельные части работы, следить за выполнением их должным образом, но

быть сосредоточенным на проекте в целом [4].

При правильных организации и использовании всех вышеперечисленных

предложений и рекомендаций эффект от создания кросс-функциональных

команд будет виден уже через несколько месяцев от начала работы. Как

показывает практика крупных телекоммуникационных организаций, полная

окупаемость команды происходит за пару лет. Эффективность ее

функционирования отразится в динамике развития тех или иных товаров и

услуг.

Правила игры в глобализирующемся мире таковы, что компания не

может позволить себе заниматься инновациями от случая к случаю, полагаясь

на эпизодические озарения и хаотичное использование их результатов. Она

обязана создавать инновации и выводить их на рынок регулярно и быстрее,

чем ее действующие и потенциальные конкуренты. Иначе говоря, инновация

должна стать систематическим и контролируемым процессом.

Важно различать управление инновационным процессом и управление

операциями [4]. Инновации – это процесс непрерывного экспериментального

обучения, продуктом чего являются новые, используемые на практике знания.

Операции – это известный хорошо отработанный процесс, управляемый на

10

основе старых знаний. Операции создают ценность сегодня, в то время как

инновации создают будущие возможности. Однако инновация, чтобы

выполнить миссию в развитии бизнеса компании, должна быть результативной.

Управлять инновациями, точнее, их результативностью, значит:

1) ориентировать их на потребителя, т. е. создавать для него новую

ценность. Именно ориентация на потребителя, на удовлетворение его

потребностей и желаний, отличает инновацию от изобретения;

2) обеспечивать высокую скорость их выведения на рынок. Компании,

которые первыми выходят на рынок с инновационным продуктом и правильно

себя ведут, получают доминирующую долю рынка. Опоздавшие же не могут

даже вернуть вложения в разработку инновации. Еще один аргумент в пользу

«ускорения»: по меньшей мере половину кумулятивной операционной прибыли

от нового продукта/услуги компания получает в течение первых 18 месяцев

после выхода на рынок – до затоваривания его продуктами-имитаторами;

3) внедрять так называемые многомерные инновации. Устойчивые

конкурентные преимущества достигаются внесением инноваций одновременно

на двух и более уровнях бизнеса, например в продуктах и процессах. При этом

нужно иметь в виду, что издержки и риски при создании инноваций процесса

ниже, их труднее имитировать, они быстрее приносят прибыль, а полученные

конкурентные преимущества сохраняются дольше, чем от инновации

продукта/услуги;

4) контролировать риски инновационного процесса, связанные с

креативной стороной инновации, неопределенностью сроков ее реализации и ее

технологической осуществимостью;

5) владеть методами реализации прорывных инноваций, способных

обеспечить компании взрывной рост [6].

Среди опасностей, которые функциональный менталитет представляет

для инноваций, есть возможность нездоровой внутренней конкуренции,

препятствующей сотрудничеству и обучению внутри фирмы. Для борьбы с ней

успешные фирмы применяют разнообразные стратегии, например:

11

поощрение ключевых руководителей на основе улучшений общих

показателей эффективности фирмы;

создание советов, укрепляющих связи между бизнес-единицами с

целью усиления сотрудничества в сфере ключевых инноваций, рынков и

наиболее крупных покупателей;

использование кросс-функциональных советов в качестве платформы

для определения новых технологий и бизнес стратегий.

Переход от иерархических и жестких организационных структур к

плоским и гибким требует изменения модели менеджмента. Плоские

организационные структуры создаются для того, чтобы высвободить

творческий и предпринимательский потенциал персонала. Это необходимо там,

где надо создать нечто новое. Именно инновации, а не операции создают

конкурентное преимущество фирмы [1].

В ПАО «Ростелеком», филиал в РМ, предлагается сформировать

корпоративную систему управления инновациями, которая включает в себя

шесть стержневых элементов:

а) лидерство и менеджмент – вдохновляют людей, создают ключевые

решения и организуют разработку и развитие инновационных решений;

б) стратегическое направление – связывает и синхронизирует

инновационные стратегии с корпоративными целями, стратегиями и задачами;

в) инновационный процесс – определяет кто, что, когда и как делает;

г) организация и люди – распределяют ресурсы, определяют эталоны,

предоставляют инфраструктуру и двигают инновации вперед;

д) метрики как системы измерения – помогают направлять инновации и

осуществлять контроль над ними;

е) вдохновляющая культура – определяет, как перечисленные выше

элементы себя ведут и взаимодействуют друг с другом.

Способность мозга рождать оригинальные идеи, сочетающие простоту и

дешевизну, является естественным конкурентным преимуществом. Однако до

90 % подобных творческих идей пропадает из-за отсутствия принимающей

12

внутрикорпоративной инфраструктуры, которая бы обеспечивала воплощение

наиболее ценных из них в продуктах и процессах. Таким образом, организации

теряют до 90 % креативного потенциала, который мог бы сработать на

повышение конкурентоспособности компаний.

Во-первых, для полноценного инновационного процесса в компании

необходимы инструменты для поиска и сбора новых идей. Речь идет не о

мелких рационалистических предложениях (их филиал в той или иной степени

собирать умеет), а об идеях с большим потенциалом для развития бизнеса.

Филиал «Ростелеком» не имеет подобного инструмента. Новшества и

предложения по развитию поступают от головного предприятия. Филиал же раз

в год собирает небольшую команду предприимчивых сотрудников, которые

создают и отправляют предложения руководству. Как показывает практика,

такие идеи не всегда до конца продуманы и скорее создают видимость

демократических отношений между филиалом и головной компанией.

Во-вторых, необходимо проводить грамотную сортировку новых идей –

отбирать те из них, которые имеет смысл реализовать прямо сейчас, завтра,

применить в перспективе и т. д.

В-третьих, филиалу нужны механизмы, позволяющие воплощать новые

идеи в конкретных услугах и бизнес-процессах.

На наш взгляд, на данном этапе критически важно умение управлять

скоростью реализации инноваций, что определяется следующими факторами:

– общим количеством проектов, находящихся в разработке;

– уровнем загрузки исполнителей;

– численностью и составом команды, занятой реализацией

инновационной идеи;

– наличием в цепочке разработчиков узких мест – сотрудников, которым

для выполнения задачи требуются новые знания и особая креативность;

– своевременной подготовкой дублеров;

– степенью использования унифицированных элементов и подходов и др.

Сбор, сортировка и реализация новых идей – основные блоки

13

внутрикорпоративной инфраструктуры, создание которых даст компании

возможность системно и профессионально использовать для развития бизнеса

новые идеи любого типа (технологические, управленческие, маркетинговые и

т. д.). Эти блоки должны состоять из отдельных модулей.

Приведем примеры ключевых модулей, которых, мы считаем, не достает

инновационной инфраструктуре филиала:

1) модуль управления творческим потенциалом сотрудников компании;

2) модуль взаимодействия с внешними контрагентами (потребителями,

каналами сбыта, поставщиками и партнерами);

3) модуль анализа информационного поля;

4) модуль управления «интеллектом внешнего мира»;

5) модуль приема и регистрации новых идей;

6) модуль реализации новых идей;

7) модуль мотивации персонала;

8) модуль продажи новых продуктов/услуг и др.

Большинство модулей представляет собой сетевую структуру, которая

охватывает персонал компании, топ-менеджмент, потребителей, внешних

контрагентов, независимых экспертов и даже энтузиастов во всем мире.

Безусловно, следует отметить анализ возможностей и порядка создания

внутрикорпоративной инновационной инфраструктуры в филиале. Мы

предлагаем начинать с топ-менеджеров, которые должны быть готовы

возглавить реализацию новой стратегии, ориентированной на использование

инноваций, и преодолевать сопротивление изменениям.

Топ-менеджерам, решившим создавать и реализовывать в компании

инфраструктуру для использования инноваций, прежде всего следует:

сформулировать амбициозную цель – вырастить успешную, динамично

развивающуюся компанию, лидера рынка;

принять решение сделать идеологией бизнеса обновление услуг и

бизнес-процессов с целью максимально полного удовлетворения потребностей

и желаний клиентов;

14

принять решение вовлечь в процесс поиска новых идей и их

реализации сотрудников компании и потребителей в массовом порядке;

сформулировать «мобилизующее послание» персоналу, объясняющее,

почему компании нужна новая, ориентированная на инновации стратегия и

каковы ее цели.

План дальнейших действий таков:

1) подбор и описание актуальных для компании модулей – элементов

внутрикорпоративной инфраструктуры;

2) описание бизнес-процессов, которые обеспечат работу всех модулей;

3) подготовка персонала к внедрению описанных бизнес-процессов;

4) пилотный этап внедрения описанных модулей;

5) внесение необходимых корректировок в элементы инфраструктуры и

взаимосвязи подразделений и отдельных людей [2].

В заключение необходимо отметить, что филиал ПАО «Ростелеком» в РМ

функционирует на быстроразвивающемся рынке телекоммуникаций. Главными

источниками развития при этом являются новые идеи, новаторство,

технические и технологические предложения. Поэтому филиал автоматически

попадает в условия инновационного развития, основная цель которого состоит

в максимальном удовлетворении потребителя с помощью поиска и внедрения

новых товаров и услуг. Успех невозможен без четко организованной

специальной структурной единицы. Создание управления инновациями, на наш

взгляд, необходимо для развитии ПАО «Ростелеком».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Инструменты маркетинга – планирование продвижения [Электронный ресурс] //

Экономический портал. – Режим доступа: http://www.neuch.ru. – Дата обращения: 20.12.16.

2. Маркетинговая среда [Электронный ресурс] // Энциклопедия экономиста. – Режим

15

доступа: http://www.grandars.ru. – Дата обращения: 20.12.16.

3. Резникова, Н. П. Маркетинг в телекоммуникациях / Н. П. Резникова. – М. : Эко-

Трендз, 2012. – 336 с.

4. Солдаткина, С. М. Совершенствование маркетинговых инструментов повышения

конкурентоспособности ОАО «СПЗ» // Инновации в научных исследованиях современного

общества : материалы междунар. науч.-практ. конф., посвящ. 125-летию А. В. Чаянова

(Ярославль). – М., 2013. – С. 274–279.

5. Солдаткина, С. М. Формирование и развитие маркетинговой информационной

системы на региональном предприятии кондитерской промышленности / С. М. Солдаткина,

Е. В. Копылова // Вестник Волжского университета имени В. Н. Татищева. – 2015. – № 3

(34). – С. 324–333.

6. Управление инновациями [Электронный ресурс] // Центр предпринимательского

творчества и инноваций. – Режим доступа: http://www/cecsi.ru. – Дата обращения: 20.12.16.

7. Харгадон, Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний / Э. Харгадон. –

М. : Вильямс, 2016. – 304 с.