май 2013 l www.cio.ru

Тема номера l Горнодобывающая и нефтеГазовая отрас ли

26

в 2009 году «ЛУКОЙЛ» в лице компании LUKOIL Overseas Holding, осуществляющей по-иск, приобретение и разработ-

ку нефтегазовых месторождений за пределами России, выиграла тендер на право оказания услуг по обустройству месторождения West Qurna-2 в Ира-ке, одного из крупнейших неосвоен-ных месторождений в мире. Для орга-низации работ по проекту была созда-на компания LUKOIL Mid-East.

Разработка столь крупного нефтя-ного месторождения потребовала от компании оптимизировать систему управления капитальными проектами по строительству и обустройству ме-сторождений. Акцент именно на этой производственной области является ключевым отличием проекта созда-ния интегрированной информацион-ной системы в LUKOIL Mid-East (ИИС ЛМИ).

иТ-проекТ с акТивным бизнес-учасТием«Проект интересен не только масшта-бами и широкой функциональностью, но и спецификой, которая была обу-словлена новизной для компании са-мого проекта по обустройству столь крупного месторождения», — отмеча-ет Сергей Котов, начальник управле-ния по ИТ и связи LUKOIL Mid-East, ру-ководитель проектного офиса по вне-

дрению ИИС ЛМИ. Это грандиозные масштабы капитального строительст-ва вне пределов России, существенное участие международных партнеров и пристальный контроль со стороны за-казчика в лице правительства Ирака.

Одной из особенностей проек-та было отсутствие устоявшихся биз-нес-процессов и нормативно-методо-логической базы, поэтому внедрению сопутствовали постоянно меняющи-еся потребности, обусловленные ста-новлением новой компании. На стар-те проекта были заданы общий дирек-тивный план работ и требования к их реализации, эти требования детализи-ровались и уточнялись перед каждым последующим этапом. Как считает Ко-тов, залогом успеха стало то, что уда-лось создать четкую систему управ-ления проектом, которая смогла опе-ративно реагировать на изменения самого бизнеса и его требований к ИТ.

Следует отметить и понимание высшим руководством важности про-водимых работ. Проектом руководил ИТ-менеджер, но фактически это был бизнес-проект. Все проектные и ра-бочие группы возглавлялись предста-вителями бизнеса — функциональны-ми руководителями, которых назначи-ли на работу в проектном офисе. Эти группы готовили и утверждали тех-нические задания, они же оценивали результаты разработки и принимали

решение о переводе в эксплуатацию. Благодаря такому активному участию бизнеса удалось не только внедрить са-му информационную систему, но и пе-редать в эксплуатацию ряд методиче-ских и нормативных документов.

«Мы изначально понимали все ри-ски проекта при таком большом коли-честве неопределенностей на началь-ном этапе, поэтому сделали акцент на этапе опытно-промышленной эксплуа-тации подсистем», — говорит Котов. За-частую именно на стадии опытной эк-сплуатации выявлялись наиболее важ-ные детали и требования бизнеса. Уже по ходу эксплуатации приходилось ме-нять утвержденные проектные реше-ния, перепроектировать систему и за-ново проводить опытную эксплуата-цию отдельных модулей. На этот этап были запланированы серьезные ресур-сы проекта. Вероятно, по-иному быть и не могло, ведь в ходе проекта происхо-дило становление новой компании.

Еще одна особенность: проект реа-лизовывался на инвестиционные сред-ства «ЛУКОЙЛа», подлежащие даль-нейшему возмещению. Всю внедряе-мую функциональность приходилось строго обосновывать и согласовывать.

Наконец, важным аспектом бы-ла необходимость удаленного досту-па к информационным ресурсам. Ге-ография проекта очень широка: го-ловной офис компании базируется в

Масштабы ит-проектов, осуществляемых в нефтегазовой отрасли, сами по себе означают существенные риски. однако проект, реализованный в прошлом году LUKOIL Mid-East, стоит несколько особняком: он выполнялся в условиях, когда классические методологии внедрения масштабных информационных систем не работают.

в условиях новизны и неопределенности

николай СМирнов

май 2013 l www.cio.ru28

тема номера l Горнодобывающая и нефтеГазовая отрас ли

Дубае, корпоративный центр LUKOIL Overseas Holding — в Москве, несколь-ко производственных объектов нахо-дятся в Ираке, подрядчики — в Южной Корее, Японии, Италии, Турции. Во всех этих странах были созданы офи-сы, объединенные в единую корпора-тивную сеть, позволяющую сотрудни-кам работать с информационной си-стемой.

Были и другие специфические тре-бования. Например, международный состав участников проекта требовал обеспечения мультиязычности систем и эксплуатационной документации. Отчетность также должна была соот-ветствовать всем правилам и процеду-рам в регионах присутствия.

Поскольку компания организовы-валась практически на пустом месте, параллельно с внедрением информа-ционной системы приходилось стро-ить ИТ-инфраструктуру в Дубае и Ира-ке. Все локации компании в Ираке также были соединены в единую кор-поративную сеть, причем в связи с осо-бенностями Ирака практически един-ственным надежным каналом связи являлись спутниковые системы.

не Только SAPДля построения системы была вы-брана сервис-ориентированная архи-тектура, которая стала оптимальным архитектурным решением с учетом территориальной удаленности участ-

ников проекта и количества интегри-руемых приложений. Еще одна причи-на выбора SOA — высокая динамика изменения требований бизнеса к фун-кционалу систем.

При создании системы исполь-зовались продукты, являющиеся корпоративным стандартом «ЛУ-КОЙЛа», LUKOIL Overseas Holding, а также большинства крупнейших нефтегазовых компаний. Исходя из этого, за основу системы были взяты решения SAP. Среди прочих реше-ний можно выделить систему управ-ления нефтегазовыми активами на базе Oracle Primavera, корпоратив-ный портал, систему оперативной отчетности, монитор руководителя на платформе Microsoft SharePoint, а также систему документооборота на базе OpenText.

В качестве подрядчиков был вы-бран альянс компаний «ЛУКОЙЛ-Информ», в лице LUKOIL Technology Services, и «Парма-Телеком». «ЛУ-КОЙЛ-Информ» — специализирован-ная компания, обеспечивающая ИТ-услугами предприятия группы «ЛУ-КОЙЛ». LUKOIL Technology Services оперативно обеспечил услуги ЦОД, организовав хостинг информацион-ных систем, и построил необходи-мые каналы связи. Непосредствен-ным разработчиком ИИС выступила компания «Парма-Телеком». Ее выбор был обусловлен тем, что с этой ком-панией у «ЛУКОЙЛа» накоплен доста-точно большой и плодо творный опыт сотрудничества. С ее помощью были реализованы несколько значитель-ных и по функциональности, и по мас-штабам проектов. Как отмечает Ко-тов, помимо собственно ИТ-компетен-ции, у данной компании накоплена высокая методологическая компетен-ция по многим аспектам деятельности нефтяных компаний. В большинстве совместных проектов не только разра-батывались и принимались в эксплуа-тацию информационные системы, но и создавалось значительное количе-ство методологических и норматив-ных документов.

На такого рода проектах, слож-ных и технологически, и организаци-онно, крайне важно иметь надежного партнера, который, невзирая на не-избежные организационные пробле-мы, наравне с заказчиком проявляет высокую ответственность за резуль-

«Мы изначально понимали все риски проекта при таком большом количестве неопределенностей на начальном этапе, поэтому сделали акцент на этапе опытно-промыш-ленной эксплуатации подсистем», Сергей котов, начальник управления по ит и связи LUKOIL Mid-East

прак тика

www.cio.ru l май 2013 29

таты проекта. И конечно же, слажен-ная команда всех участников проек-та и обеспечила в конечном счете его успешность, выполнение всего объ-ема работ в срок и строго в рамках бюджета.

На текущий момент реализован-ная ERP-система покрывает пол-ную цепочку деятельности предпри-ятия — от формирования заявки на потребность до формирования фи-нансовой отчетности предприятия. Для того чтобы эта цепочка была не-прерывной, реализованы интерфей-сы как между подсистемами на ба-зе SAP, так и с прочими системами, входящими и не входящими в дан-ный проект. В результате внедре-ния системы обеспечены регламен-тация и прозрачность инвестицион-ной и хозяйственной деятельности компании.

Отдельно следует выделить модуль управления закупочными процедура-ми SAP SRM, не входивший в первона-чальные планы проекта. Колоссаль-ные объемы капитального строитель-ства означают большой объем закупок и конкурсных процедур. Во внедре-нии этого функционала большую роль сыграло бизнес-подразделение, за-нимающееся закупками. Решение по-зволило организовывать электрон-ные торги, используя централизован-ную площадку для всех подрядчиков и поставщиков услуг компании. В ре-зультате процесс покупки стал зна-чительно оперативнее. Механизм электронных торгов был согласован с представителями Ирака, выразив-шими желание тиражировать его и на другие свои проекты.

Ядром для обеспечения процессов управления проектами стала Oracle Primavera P6.

«Прежде корпоративным стандар-том для управления нефтегазовыми активами являлось решение Microsoft Project, с него начали работу и по это-му проекту, — констатирует Котов. — Однако объемы информации ката-строфически нарастали, поэтому бы-ло принято решение внедрить более функциональное и производительное решение». Использование Primavera дало возможность обеспечить запуск наиболее востребованных функцио-нальных областей: ведение рабочей программы проекта обустройства ме-сторождения, управление содержа-

нием, сроками, рисками. Кроме того, тесная интеграция с модулем SAP PS обеспечила управление стоимостью реализуемых проектов.

с возможносТью ТиражированияТехнически реализация внедренной системы представляет собой класси-ческое корпоративное облако прило-жений. Основное серверное и комму-тационное оборудование расположено в информационных центрах «ЛУКОЙ-Ла» в России и Европе.

Рабочие места пользователей си-стемы, находящиеся в Ираке, России, ОАЭ, Южной Корее, Японии, Италии, Турции и т. д., удаленно подключены к облаку через корпоративную сеть пе-редачи данных, построенную на вы-деленных каналах связи и интернет-каналах. Более того, предусмотрен безопасный дистанционный вход в систему с мобильных устройств в лю-бом регионе земного шара, где име-ется возможность подключения к ин-тернет-каналам передачи информа-ции.

«Безусловно, разработанные реше-ния будут тиражироваться, как и под-разумевалось с самого начала про-екта», — подчеркивает Котов. Для тиражирования опыта на другие пред-приятия холдинга в рабочие груп-пы были включены специалисты кор-поративного центра LUKOIL Overseas Holding и руководители функциональ-ных департаментов. Их целью было от-слеживание корпоративных интере-сов и обеспечение тиражируемости на другие операционные компании хол-динга.

В компании активно использует-ся ротация персонала, поэтому едино-образие систем идет на пользу бизне-су. Тиражирование решений представ-ляет собой мощное средство защиты инвестиций.

Главным итогом проекта можно считать то, что удалось в сжатые сроки в период становления новой компании внедрить информационную систему, которая с первых дней стала неотъем-лемой частью управления деятельнос-тью компании.

В 2012 году проект внедрения ин-тегрированной информационной си-стемы в LUKOIL Mid-East был признан лучшим ИТ-проектом в отрасли ТЭК по версии GlobalCIO.