УЧЕБНА ПРОГРАМА - ophrd.krib.bgophrd.krib.bg/bg/wp-content/uploads/o_uchebna... ·...

Март 2015 г.

УЧЕБНА ПРОГРАМА

ПОВИШАВАНЕ НА ЕМОЦИОНАЛНАТА ИНТЕЛИГЕНТНОСТ НА СЪТРУДНИЦИТЕ

ЧРЕЗ КОУЧИНГ

СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА ЧРЕЗ КВАЛИФИКАЦИОНЕН КОУЧИНГ

3Част I Емоционална интелигентност от гледна точка на психологията

СЪДЪРЖАНИЕ

ЧАСТ I ЕМОЦИОНАЛНА ИНТЕЛИГЕНТНОСТ ОТ ГЛЕДНА ТОЧКА НА ПСИХОЛОГИЯТА

Въведение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

МОДУЛ I ЕМОЦИИ, МИСЛЕНЕ, ИНТЕЛЕКТ1. Емоции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1. Същност и теории за емоциите . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2. Разбиране на емоциите . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.3. Видове базисни емоции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.4. Умения за управление на емоциите . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2. Мислене и интелект . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.1. Качества на мисленето . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.2. Класификация на мисленето . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.3. Начини за отражение на действителността в мисли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3. Взаимовръзка между емоции и мислене . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144. Групови упражнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

МОДУЛ II ЗАЩИТНИ МЕХАНИЗМИ В ПСИХИЧНИТЕ ПРЕЖИВЯВАНИЯ И ПОВЕДЕНИЕ1. Видове защитни механизми . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182. Представяне на защитните механизми . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193. Групови упражнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

МОДУЛ III КОМУНИКАТИВНИ УМЕНИЯ. МОДЕЛИ НА КОМУНИКАЦИЯ. ЛИДЕРСТВО1. Комуникативни умения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1.1. Видове въпроси при комуникация: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.2. Условия за ефективна комуникация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2. Базови умения за комуникация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.1. Невербално ниво на комуникация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.2. Активно слушане . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.3. Пространството в комуникацията . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.4. Движенията в комуникацията . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

3. Модели за комуникация: патерналистичен и партньорски . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304. Лидерство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

4.1. Ефективност в лидерството . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304.2. Основи на лидерството . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314.3. Стилове на лидерство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

5. Групови упражнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4 Част IЕмоционална интелигентност от гледна точка на психологията

МОДУЛ IV СТРЕС. ПОВЕДЕНИЯ И КОПИНГ СТРАТЕГИИ1. Определение за стрес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342. Видове стрес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343. Фактори при диагностициране на стрес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354. Симптоми на стрес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4.1. Мисли при стрес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364.2. Емоции при стрес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364.3. Физически усещания при стрес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374.4. Поведение при стрес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374.5. Основни стратегии за справяне със стреса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

5. Поведения при стрес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385.1. Асертивно поведение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385.2. Агресивно поведение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

6. Копинг стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407. Групови упражнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

МОДУЛ V ЕКИП. РАЗРЕШАВАНЕ НА КОНФЛИКТИ В ЕКИП. ЛОЯЛНОСТ1. Определение за екип . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472. Екип. Групов процес и действия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.1. Стадии на развитие на екипа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473. Групови норми . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.1. Объркването в екипа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483.2. Зрялост на екипа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4. Кохезия в екипа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495. Организация в ума . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496. Решаване на конфликти в екип . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

6.1. Типове конфликти . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506.2. Структурата на конфликта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506.3. Стратегии за решаване на конфликти . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516.4. Стилове за разрешаване на конфликти . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

7. Лоялност . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518. Групови упражнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

МОДУЛ VI1. Коучинг дискусии през емоционалната интелигентност . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552. Упражнения в реална работна среда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Отговори на тестове . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Използвана литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60


ЧАСТ I

ЕМОЦИОНАЛНА ИНТЕЛИГЕНТНОСТ ОТ ГЛЕДНА ТОЧКА НА ПСИХОЛОГИЯТА

Въведение

Идеята за eмоционалната интелигентност /ЕИ/ се появява в публичното пространство в началото на 90-те год на миналия век и е определяна от критиците като преходно увлечение. Сега всички са единодушни, че притежаването на умствена интелигентност на работното място вече не е достатъчно условиe, ако въобще някога е било. Сам по себе си интелектът никога не е достатъчен, защото много от проблемите, с които се сблъскват мениджърите, имат по същество емоционален характер. Като пример могат да бъдат посочени колеги, които се мръщят когато работата не върви по техния начин, които са сприхави и лесно избухливи, или които не се справят със задълженията си по известни само на тях причини, или други, които са неспособни да работят в екип.В динамичния свят, в който живеем днес, опитните наблюдатели на поведението на човека смятат, че ЕИ е почти толкова важна, колкото и интелигентността на ума (IQ) – дори и повече. Факт е, че във всички СV-та освен препоръки, интервюта и други, вече се правят опити за по-систематизирана и пълна преценка на ЕИ с помощта на въпросници и тестове, предвидени специално за тази цел.Фирмите и компаниите са място, където мениджъри и служители прекарват по-голямата част от времето си. При тези формални групи се изграждат междуличностни отношения, влиза се в конфликти, вземат се решения, работи се под стрес. В компанията като група, за да може да се работи пълноценно, стои предизвикателството да се обособи групата като общност. Способността да се справяме с проблемни личности, зависи до голяма степен от умението да управляваме собственото си емоционално състояние и да сме достатъчно уравновесени, да сме наясно както с вътрешните си чувства, така и с личните си мотиви и приоритети. В същото време трябва да сме способни да оценяваме мнението на другите, за да почувстваме и предвидим как евентуално биха реагирали на направените от нас предложения. И накрая е необходимо да сме способни да общуваме с другите приятно, зряло и деликатно.Понятието „Емоционална интелигентност“ целенасочено е използвано от Пейн през 80-те години, който пръв обосновава необходимостта от изследване на ЕИ и изяснява значимостта на личностните черти за контрола над емоциите и овладяването на емоционалните процеси: „.... хората могат да контролират емоциите си чрез личностните си характеристики …“

Определение за емоционална интелигентност: Умението на хората да възприемат, оценяват и управляват емоциите си, да се разграничават различните видове емоции и да се назовават правилно, да използват емоционалната информация. Целта е да се научат да ръководят мисленето и поведението си.

ЕИ се състои от множество компоненти, които са взаимосвързани, част от които са:• Самоконтрол – способност да се управлява и контролира собственото емоционално

състояние;• Самопознание – познаване на самия себе си и на емоциите си – какво ни казват

емоциите;• Мотивация – умението да се направляват емоциите с цел постигане на поставените

цели;• Емпатия – възможност за откриване, разпознаване и определяне на емоциите на

другите и за емоционален резонанс и подкрепа към тях;


• Социални умения – отношението към другите и влиянието върху тях.Постигането на емоционална зрялост чрез провеждане на индивидуални и групови тренинги води до опознаване на емоциите, разбиране на личния емоционален резонанс и разпознаване на същия в групата, справяне със стреса, подобряване на комуникативните умения и умения за работа в екип.Целите, които си поставя разработеният тренинг са следните:

1. Развиване на емоционална зрялост – опознаване на емоциите, разбиране на личния емоционален резонанс и разпознаване на същия в групата.

2. Развиване на умения за самопознание и самооценка. Развиване на умения за самоанализ на взаимовръзката емоции – интелект – поведение.

3. Развиване на умения за вербални и невербални умения за общуване.4. Развиване на умения за разрешаване на конфликти. 5. Развиване на умения за взeмане на решения и ефективни копинг стратегии

при затруднения.6. Създаване на позитивна нагласа за предстоящите години на съвместна работа

в екип, лоялност към екипните задачи и екипна култура на поведение.7. Формиране на асертивно поведение и самоконтрол над агресивните импулси.8. Видове лидерства, динамика на емоционалния процес в екипа


МОДУЛ I

ЕМОЦИИ, МИСЛЕНЕ, ИНТЕЛЕКТ

1. Емоции

Многобройни са опитите на различни изследователи да обяснят произхода и принадлеж-ността на емоционалната интелигентност, да я концептуализират като способност, компе-тентност или личностна черта. Идеята за интелигентността като показател за индивидуалните различия е заложена още в Древността, когато философите Платон и Аристотел са размишлявали по въпроса каква е природата на интелигентността и защо са толкова различни интелектуалните възможности на хората.Днес се отделя все повече внимание на темата за интелигентността като показател за индивидуалните различия.Разграничават се няколко вида интелигентност: академична (опознаване на света и учене от опита), практическа (адаптация към заобикалящия свят и постигане на цели) и личностна (мотивация, себепознание и опознаване на другите).В разбирането на произхода и същността на емоционалната интелигентност, е начинът на обработка на информацията свързана с емоциите. Изисква се разглеждане на двата съставляващи го термина: интелект и емоции.

Интелектуалното познание позволява на индивида да се учи от обкръжаващата среда и да решава проблеми при възникване на нови ситуации. То често служи и за удовлетворяване на мотивите или за създаване на положителни емоции. Интелектуалното познание включва: възприемане, памет и умение за решаване на проблеми. Познанието е непрекъснато и осъществява приспособима, насочена обработка на информацията, която е основана на наученото. Понятието интелект се използва от психолозите, за да се характеризира до колко добре функционира когнитивната сфера. Интелектът принадлежи към способностите да се отделят понятията, тяхното комбиниране, употребата им, което позволява да се построяват съждения и води до абстрактни умозаключения.

Емоциите принадлежат към втората, така наречена емоционална сфера на психичното функциониране, която включва: емоции, настроения, оценки и други чувствени състояния, към нея принадлежи умората и енергичността. Тяхната задача е да отговарят на промените в отношенията между човека и обкръжаващата го среда. Като пример: гневът възниква в отговор на заплаха или несправедливост; страхът в отговор на опасност. Емоциите не се подчиняват на определени видове поведения, а вместо това отговарят на външните промени в отношенията (или на промените на тяхното вътрешно възприятие). Освен това, всяка една от емоциите поражда няколко основни поведенчески отговора на отношенията, като например: страхът предизвиква желание да се бориш или бягаш. Емоциите затова са по-гъвкави от мотивацията, но не така гъвкави, както познанието.За последните 20 години много от трудовете са посветени на взаимодействието между емоциите и интелекта. Емоцията, както е известно, променя мисленето по много начини. Например, настроението на хората може да промени посоката на техните мисли. Хората с добро настроение мислят, че са напълно здрави в сравнение с другите, че имат чудесна работа и че икономиката се подобрява, докато хората с лошо настроение могат да решат, че здравето им е по-лошо от това на другите хора, мястото на което работят е отвратително, и че икономиката е разрушена. Емоциите и мислите са тясно взаимосвързани, това ясно


се вижда от примера. Областта на когнитивните и афективните способности включва и изучаването на емоционалното самообладание, когато например човек скрива своя гняв или радост. Способността да се преживяват емоциите, да се контролират и осъзнават, оказва влияние върху емоционалното и интелектуално ниво, като позволява да се управлява не само емоционалния процес, но и процеса на мислене, което обединява интелекта и емоциите.

1.1. Същност и теории за емоциите

Понятието за емоция произлиза от латинската дума „Emoveo”, която означава „вълнувам”.Определение за емоция: Емоциите са особен клас психични процеси и състояния, които отразяват значимостта на предметите, явленията и ситуациите за жизнената дейност на индивида под формата на непосредствени преживявания.

Благодарение на емоциите се осъществява отражение и преживяване на ценностните ас-пекти на действителността в субективен план. Може да се каже, че емоциите съпровождат практически всяка човешка активност и това ги превръща в един от главните механизми за вътрешна регулация на психическата дейност и на поведението, както и на удовлетворя-ването на актуални потребности. Обуславят се от природата на емоционалния фактор, от индивидуално-личностните особености, от миналия опит и преживявания, от физическото и психическото състояние на личността.При изследване на емоциите в сферата на обучението и бизнеса, възникват няколко значи-ми трудности. Първата е свързана с факта, че емоциите са много непостоянни и промен-ливи, те възникват неочаквано и много бързо се променят, затихват или внезапно изчезват. Съществуват и важни етични причини, поради които емоциите не могат да се интерпрети-рат с помощта на традиционните изследователски методи.Друга трудност при изучаване на емоциите е свързана с това, че субективният опит и обек-тивната реалност на човешките мисли са непрекъснато променящи се системи. За да се преодолее тази трудност е важно концептуализирането на емоциите да започне с прецизно изясняване на целите. Целите са субективни интерпретации на представите, които човек има относно собствения си живот и социалната си реализация и същевременно са важни организационни процеси за мислене, емоционални преживявания и конкретни действия.

1.2. Разбиране на емоциите o Полезни са, но нашата реакция спрямо тях може да е деструктивнаo Могат да ни кажат важни неща, които трябва да знаемo Емоциите са универсалниo Те идват и си отиватo Можем да се опитаме да ги стопираме, но в далечна перспектива това може да е

разрушителноo Необходими са нови умения и практикуването имo Не можем да изберем емоциите си, но можем да изберем да реагираме на

емоциите си по друг начин

Емоциите са форма на комуникация: o МОГАТ ДА ПОДСИЛЯТ СМИСЪЛА НА ПРЕДАВАНОТО СЪДЪРЖАНИЕ В ЕДНА

КОМУНИКАЦИЯ.o МОГАТ ДА ПРОМЕНЯТ ФОРМАТА НА КОМУНИКАЦИЯ.


МИТОВЕ ЗА ЕМОЦИИТЕ

Сигурно има правилен начин да се чувствам добре във всяка ситуация

Ако другите разберат, че се чувствам зле това ще е признак на слабост

Негативните чувства са лоши и деструктивни Да си емоционален значи да не се контролираш Някои емоции са наистина глупави Болезнените емоции са резултат от грешка Хората най-добре знаят как се чувствам Болезнените емоции не са важни и трябва да се игнорират

1.3. Видове базисни емоции

(1) Гняв (2) Тъга (3) Радост (4) Изненада (5) Страх (6) Отвращение (7) Вина/срам (8) Интерес

1.4. Умения за управление на емоциите

1. Съчувствие

2. Да се справиш с ежедневието

3. Всекидневно успокояване

4. Осъзнаване на емоциите

5. Приемане на емоциите

6. Разбиране на емоциите

7. Промяна на емоциите


Базисни емоции и свързаните с тях второстепенни емоции

Първичниемоции Вторични емоции Третични емоции

ОбичПривързаност Обожаване, любов, привличане, съчувствие,

сантименталност, грижа, нежност...Страст Желание, пламенност...Копнеж Бленуване...

Радост

Добро настроение Еуфория, екстаз, наслаждаване...Охота Ентусиазъм, възбуда, приповдигнатост...Задоволство Удоволствие...Гордост Триумф...Оптимизъм Желание, надежда, оптимизъмУвлечение Възторг, прехласване...Облекчение Успокоение...

Изненада Изненада Учудване, удивеност...

Яд

Раздразнение Ажитация, възбуда, вълнение, досадаВбесяване Фрустрация, предизвикателство, стрес Гняв Враждебност, нехаресване, негодувание, сърдене...Отвращение Погнуса, презрение...Завист РевностТерзание Мъка

Тъга

Страдание Агония, нараненост, болка, мъчение...

Тъга Депресия, отчаяние, безнадежност, скръб, съжаление, меланхолия...

Разочарование Ужасеност, слисаностСрам Разкаяние, угризение...

Пренебрегване Отчуждение, изолация, несигурност, унижение, неудобство...

Съчувствие Състрадание, съжаление

Страх Ужас Шок, страх, паникаНервност Тревожност, притеснение, дистрес...


“Цветето на емоциите”Цветето на емоциите дава възможност за оценка на базовите и второстепенни емоции,

едновременно с оценка на тяхната интензивност, определена от интензивността на цвета.

2. Мислене и интелект

МИСЛЕНЕ

Мисленето е висша степен на човешкото познание, процес на отражение в мозъка на обкръжаващия го реален свят. Основано е на два принципно различни психофизиологични механизма: обучение и непрекъснато попълване на запаса от понятия, идеи за нови съждения и умозаключения. Мисленето позволява да се получи знание за такива обекти, свойства и отношения в обкръжаващия свят, които не могат да бъдат възприети непосредствено с помощта на първата сигнална система. Формите и законите на мисленето са предмет на логиката, а психофизиологичните елементи съответно на психологията и физиологията.

Чрез мисленето човек има възможността да прониква в същността на изучаваните предмети и явления, да открива и усвоява закони и закономерности, принципи, правила, начини и норми на живот; да действа целенасочено, да осъществява свои личностни и социални програми, да предвижда с една или друга точност хода на процеси и събития, да разкрива тенденции на развитие и бъдещо поведение. Също да бъде субект на конструктивна, съзидателно-преобразуваща, творческа дейност и самодейност; съзнателно и разумно да ръководи, управлява, насочва, контролира, коригира и да стимулира собственото си индивидуално и социално поведение.


Мисленето е резултат от дейността на цялата мозъчна кора. В осъществяване на мисловния процес участват не отделни връзки, а сложни вериги от асоциации, непрекъснато усложняващи се. Това са така наречените мисловни връзки. Създават се в сферата както на първата, така и на втората сигнална система.

Мисленето дава опосредствено познание за действителността, най-дълбокото познание. Характеризира се с проблемност. Започва с поставянето на въпрос и е насочено към решаването на някаква задача. Дава ни обобщено познание за действителността. Човек се абстрахира от случайното, несъщественото, за да опознае същественото и закономерното. Мисленето е свързано с практиката, възниква на практическа, действена основа.

2.1. Качества на мисленето

• Дълбочина• Широта• Гъвкавост• Критичност и самокритичност• Бързина• Самостоятелност• Последователност

Посочените положителни качества на мисленето ще имат значение, ако се развиват не изолирано едно от друго, а когато се съчетават помежду си, също и с останалите качества на личността.

Описание на качествата на мисленето:

Дълбочина на мисленето – проявява се във възможността на човека да разкрие онези страни в предмета или явлението, без които обектът не може да съществува такъв, какъвто е в действителност. В случая се има предвид умението на индивида да разкрива както съществени компоненти на обекта, така и установените взаимни връзки между тях. Дълбочината на мисленето се характеризира още и с умението да се декодира скрития смисъл на обикновени, повтарящи се факти, прогнозиране на близките и по-далечни следствия на тяхното функциониране, долавяне на случайността или закономерността в динамиката на един или друг факт.

Широта на мисленето – проявява се в умението на човека да извлича от паметта си най-разнообразни знания, които са пригодни за разрешаване на определен проблем. По този начин се увеличава възможността да се генерира широк кръг хипотези и да се направи изборът от тях по-целенасочен и оптимален. Това качество също се изразява във възможността на индивида да се включва успешно в решаване на въпроси, които се отнасят до различни страни от теоретичната и практическата дейност.

Гъвкавост на мисленето – изразява се в освобождаване на мисълта от ограничаващото влияние на привичката, шаблона, стереотипа и в бързото преустройване на мисловния процес в съответствие със специфичните условия на решаваната теоретическа или практическа задача. Конкретна проява на гъвкавостта на мисленето е намирането на нови варианти за решаване на дадена задача, бързото превключване от един способ към друг.

Критичност на мисленето – то се проявява в умението на човека да поставя вярна оценка на чужди хипотези и решения, в отсъствие на пристрастност относно своите позиции. Наред


с това, критичността се изразява в умението на личността да поставя адекватна оценка на собствените сили и способности, на породената учебна, трудова, междуличностна или природна ситуация. Критичността на мисленето спомага за противопоставянето на авторитетите – лидери, учители, родители.

Бързина на мисленето – особено необходима в критични ситуации. Проявява се в скоростта, с която се пораждат хипотезите, в интензивността на тяхното отсяване и откриване на правилната хипотеза, в спешността на вземане на подходящото решение. Бързината на мислене е свързана подвижността на възбудния и тормозния процес, протичащи в кората на главния мозък.

Самостоятелност на мисленето – това е умението на човека сам да достига до формулирането и решаването на даден въпрос.

Последователност на мисленето – умение да следва определен принцип на решение и от него да се извеждат логически следващите едно след друго микрорешения.

2.2. Класификация на мисленето

В зависимост от това, кое е преобладаващото действие в понятието или образа в мисловния процес, той се дели на :

• Практическо-действено мислене – насочено към решаване на практически задачи. По форма то се дели на просто и сложно;

• Художествено мислене (предметно-образно) – обобщенията и абстракциите са конкрет-ни образи;

• Абстрактно мислене – с две форми на проявление:– словесно – логическо (понятийно), което се извършва на основата на абстракции, а нагледните образи играят допълнителна роля;– теоретическо – насочено към обяснение, към познание на най-отвлечените закономерности.

2.3. Начини за отражение на действителността в мисли

o Нагледно – действено мислене

Развива се като първия стадии на цялостния мисловен процес. Стадият се проявява в най-ранната детска възраст. Детето формира образи с помощта на играчки и различни предмети, и на тази основа добива определена представа и достига до заключение за тяхната твърдост, състав и крехкост.

o Нагледно – образно мислене

Този вид мислене, също протича въз основата на образен материал, само че той се подлага на преобразуване. Под влияние на поставената задача, се актуализират определени образи, които се сравняват, анализират и в резултат на това се достига до ново знание под формата на понятие или съждение.


3. Взаимовръзка между емоции и мислене

Има много данни, които показват влиянието както на положителните, така и на отрицателните емоции върху процеса на мислене. Може да се каже например, че позитивните емоционални преживявания, които са с умерена интензивност, спомагат за по-голяма продуктивност на мисловния процес. Тази продуктивност се дължи на факта, че при положителните преживявания със средна степен на изразеност, отрицателните дразнители не се отбягват, а положителните дразнители се възприемат адекватно. Емоциите оказват влияние върху творческото мислене. Доказано е, че емоцията катализира разглеждания процес, изпълнявайки евристична функция, която се състои в оказване на съдействие за намиране на вярното решение, преди още да е решена задачата. Това се получава, когато даден субект емоционално е привързан към даден принцип или действие например, и тогава предшества вербализирането и осъзнаването на обективно верния подход.

4. Групови упражнения

Упражнение 1:Приложение 1ДНЕВНИК НА МОИТЕ ЧУВСТВАМоля, попълнете в таблицата Вашата реакция при изразяване на отделните емоци!Моите чувства Как ги изразявам? Как ги потискам? Резултатгняв Крещя, ходя напред-

назад, ритам нещо, чупя…

Стискам зъби, юм-руци, мълча, разхож-дам се нервно…

Не мога дълго да заспя, не вни ма вам в работата си, ста вам груб, бия се, обиждам…

радост нежноствълнениевъзторглюбовотвращение тъга милостсрамбезразличиеомразастрахзавистненавистревноствинаобида


След попълване на таблицата участниците могат да споделят конкретни ситуации, в които са изразявали конструктивно или деструктивно своите чувства. Обърнете внимание върху влиянието, което е оказало поведението на отделния участник върху останалите при общуването.

Упражнение 2:

Участниците се разделят на две групи. Първата група избира свой представител, който да каже последователно една дума/изречение, например. “Времето днес е мрачно” или „Започна да вали дъжд” – по различен начин, като изразяват съответното чувство (на радост, на тъга, на яд, на безразличие и др.), а участниците от другата група трябва да разпознаят чувството.


Приложение 2

Тест за емоционална интелигентност на Кристоф Андре Емоционална интелигентност (EQ) – това е умението ни да разпознаваме емоциите си и тези на другите, да ги управляваме, а не те нас, и да ги трансформираме – да ги накараме да работят в наша полза. Този вид интелигентност, подобно на рационалната (IQ), също има коефициент, който може да бъде изчислен. Предлагаме ви теста на френския психиатър Кристоф Андре, в който няма верни и грешни отговори, каквито са примерно ситуационните тестове, изследващи емоционалната интелигентност.

Инструкция:

Ако искате да получите най-точната преценка за личното си ниво на EQ, не обмисляйте дълго отговорите, доверете се на интуицията си и отбележете първото, което тя ви подаде.

Кaто съберете всички точки, ще разберете какъв е вашият коефициент. Тестът предлага още 3 възможности: чрез сумиране на точките ви от различни въпроси да установите отношението към себе си (умението да се развивате), към другите (умението ви да общувате) и към живота (умението ви да създавате хармония).

Въпрос Категорично да

По-скоро да

По-скоро не

Категорично не

1 Често съм тъжен(-на) или съм в лошо настроение, без да знам защо точно

1 2 3 4

2 В състояние съм да отпусна юздите и да не опитвам да контролирам постоянно всичко в живота си

4 3 2 1

3 Когато съм на кино, лесно плача или се смея, докато гледам филма, и това ми харесва

4 3 2 1

4 В ежедневието емоциите често ми пречат

1 2 3 4


5 Когато съм много ядосан(-а), съм в състояние да троша чинии и дори да зашлевя някого

1 2 3 4

6 Лесно улавям опитите да бъда излъган(-а)

4 3 2 1

7 Обръщам внимание на малките наслади и дребните радости в ежедневието

4 3 2 1

8 Емоциите ми могат да ме накарат да се разболея физически

1 2 3 4

9 Трудно променям вече създаденото си мнение за хората. Едни и същи хора са ми симпатични или антипатични и това винаги е така

1 2 3 4

10 Бързо се успокоявам, ако нещо ме е изнервило

4 3 2 1

11 Не изпитвам страх от това да говоря пред хора

4 3 2 1

12 Трая си дълго, ако нещо ме изнервя, но избухвам неудържимо, когато чашата прелее

1 2 3 4

13 Често се сърдя или се цупя 1 2 3 414 Лесно мога да поведа разговор с

човек за проблем, който имам с него4 3 2 1

15 Като дете бях много капризен(-на) 1 2 3 416 Умея да привличам вниманието и да

бъда харесван(-а)4 3 2 1

17 Интуицията ми в отношенията с хората работи много добре

4 3 2 1

18 Лесно си вменявам вина 1 2 3 419 Хората ми се доверяват лесно 4 3 2 120 Често действам против интересите си

под влияние на някаква емоция1 2 3 4

21 Когато не съм в настроение, пращам всички да вървят по дяволите

1 2 3 4

22 Много трудно понасям критика, пък била тя конструктивна и добронамерена

1 2 3 4

23 Дипломатичен(-а) съм 4 3 2 124 За да се чувствам добре, имам

нуждата да се изразявам на езика на изкуството (да рисувам, да свиря на инструмент…)

4 3 2 1

25 Не мога да спя, ако съм превъзбуден(-а) от хубава новина

1 2 3 4

26 Работя прекалено много за сметка на забавленията си

1 2 3 4

27 Медитирам или често се моля 4 3 2 1


28 Винаги ми е било трудно да казвам “обичам те”

1 2 3 4

29 Често имам нужда да изляза сред природата

4 3 2 1

30 Когато бях дете, родителите ми не се съобразяваха с емоциите ми

1 2 3 4

31 Мога дълго да се сърдя на хора, които са ме наранили

1 2 3 4

32 Обръщам внимание на качеството си на живот

4 3 2 1

33 Приемам, както за себе си, така и за другите, че не мога да знам, да разбера или да обясня всичко

4 3 2 1

34 Когато съм тъжен(-на), се опитвам да си повдигна духа, а не да затъвам все по-надолу

4 3 2 1

35 Когато предлагам нещо на група хора или говоря по време на събрание, обикновено ме слушат с внимание

4 3 2 1

36 Чувствам се зле, когато виждам престорени емоции, каквито ни заливат примерно от телевизионния екран

4 3 2 1

37 Харесвам повече романи, отколкото есета

4 3 2 1

38 Когато си спомням най-хубавите си моменти, изживявам същата силна емоция както преди

4 3 2 1

39 Често си давам сметка, че съм нервен(-на), дълго, след като емоцията се е породила

1 2 3 4

40 Мога да слушам събеседника си и да разбера гледната му точка, дори и да не съм съгласен с него

4 3 2 1

41 Понякога не разбирам защо реагирам по определен начин

1 2 3 4

42 Когато взимам решения, се доверявам преди всичко на интуицията си

4 3 2 1

За да проверите какво е отношението Ви към самите Вас, сумирайте точките от отговорите на следните въпроси: 1, 4, 5, 8, 10, 11, 12, 18, 20, 25, 31, 34, 39 и 41.

За да проверите какво е отношението Ви към другите, сумирайте точките от отговорите на следните въпроси: 6, 9, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 21, 22, 23, 28, 35 и 40.

За да проверите какво е отношението Ви към живота, сумирайте точките от отговорите на следните въпроси: 2, 3, 7, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 33, 36, 37, 38 и 42.


МОДУЛ IIЗАЩИТНИ МЕХАНИЗМИ В ПСИХИЧНИТЕ ПРЕЖИВЯВАНИЯ И ПОВЕДЕНИЕ

1. Видове защитни механизми

Защитните механизми са психични стратегии, чрез които хората редуцират или избягват негативните състояния като конфликт, фрустрация, тревожност, стрес и психотравма. Те протичат предимно на несъзнавано равнище, спасяват хората при трудно преодолими житейски препятствия и следователно са полезни. Към тях трябва да се отнасяме с уважение и респект. Едновременно с това, защитните механизми не внасят промяна в потенциала и уменията за комуникация. Когато те се включат се блокира процеса на учене и човек остава на същото ниво, без да е постигнал позитивна промяна към личностната зрялост. За това е добре хората да притежават богат арсенал от защитни механизми, но да ги използват колкото се може по-ограничено, само в екстремни ситуации където потенциала им за справяне е много под необходимия спрямо ситуацията. Голяма част от психичната енергия при тяхното включване се изразходва в състояние на регрес, и в психичния свят на човек има нецелесъобразни загуби. Защитните механизми имат своя психофизиологична основа, която ще се онагледи със слайдове и накратко ще бъде пояснена.

Метафора на Фройд за психичния святВ тази психоаналитична метафора на Фройд, има три нива на човешката психика, обозначена като:

– То (Id) е безсъзнателно и контролирано от принципа на удоволствието, с два основни нагона: сексуален или еротичен, а другия: агресивен или разрушителен. Въз основа на това деление приемаме, че съществуват два вида психична енергия наречена нагон – едната свързана със сексуалния, а другата – с агресивния нагон. Първата има специално име, либидо. Втората обикновено се означава като агресия.

– Его или Аз (Еgо) е обичайното човешко съзнание, способно да отчита реалността (testing reality). Ако Егото е в състояние да изпълнява успешно тази функция, тогава се казва, че съответният човек има добро или адекватно чувство за реалност. Втората изключително важна способност на Егото е да контролира и надделява над То, т.е. над желанията и импулсите, произхождащи от нагоните, както и ролята му на посредник между То и външната среда.

– Свръх Аз (Super Ego) – тази част от човешкото съзнание, която е ос мислила нормите и правилата на културата, това е системата на съзнаваните забрани. Тук визираме родителския авторитет, институциите, училището. Свръх Аза – забранява и предписва.

Според съвременните схващания има три основни момента по отноше ние на защитните механизми:

1 . Защитните механизми се използват за избягване или редуциране на негативните емоционални състояния.

2 . Повечето защитни механизми включват изкривяване на реалността.3 . Хората обикновено не съзнават използването на повечето защитни механизми.

Ако съзнаваха своите изкривявания, нямаше да се ефективни за редуциране на негативните емоционални състояния.


Според личностовата степен на зрялост, с която се асоциират, защитните механизми могат да се групират в йерархичен ред:

– Нарцистичните защитни механизми са най-примитивни и се явяват в детството и при хора, които имат психотични разстройства.

– Незрелите защитни механизми са при юношеството и някои непсихотични пациенти.

– Невротичните защитни механизми са характерни за обсесивно-компулсивните и хистерични пациенти, както се срещат и при възрастните, които преживяват стрес.

– Зрелите защитни механизми са част от добрия начин за справяне в житейски затруднения, който използва придобития опит и диференцираност на личността.

2. Представяне на защитните механизми

Нарцистични защити• Изтласкване /Denail/ – Изцяло несъзнателен процес. Изтласкването е тази дейност на

Егото, чрез която то отстранява от съзнанието си нежеланите импулси на Ида заедно с техните производни като спомени, емоции, копнежи и фантазии. Те изчезват от съзнанието, сякаш не са съществували никога. От субективна гледна точка изтласканият спомен е забравен. Важно е да добавим, че не е сигурно има ли друг вид забравяне освен изтласкването. Може да протече при нормални и патологични състояния.

• Отричане – Човек не приема и не обръща внимание на предизвикващите страх аспекти на дадена ситуация, и променя интерпретирането на ситуацията по начин, който изглежда по-малко заплашителен.

• Изопачаване /Distortion/ – Голямото преформиране на външната реалност задоволява вътрешни нужди, вкл. нереалистични мегаломанни вярвания, халюцинации, налудно удовлетворяване на желания и използва компоненти на чувства с илузорни компоненти.

• Проекция /Projection/ – Най-общо казано това е атрибутиране на личностни характеристики на други хора като функция на собствените личностни характеристики и мотивации. Приписване на другите на собствени неприемливи чувства, импулси и мисли. Наблюдават се три типа проекции:

– Атрибутивна – проектирането на нежелани черти върху уважавани личности с цел намаляване на стреса

– Допълваща – личността напълно осъзнава наличието на черта, чувство или мотив за действие и атрибутира тяхната причина на друг човек. Това помага на човек да се хармонизира със света и да оправдае действията си.

– Класическа – В този случай, дадена черта или характеристика е изтласкана в несъзнаваното и човек не подозира за съществуването є. Въпреки това я проектира върху други хора, без дори да си даде сметка, че я притежава.

Незрели защити• Блокиране /Blocking/ – Временно или нестабилно задържане на мисленето. Могат да

се включват афектите и импулсите. Блокирането е близко до разбирането за репресия, но се различава по възбуденото напрежение, когато импулсите, мисленето и афектите се задържат.

• Хипохондриаза /Hypochondriasis/ – Преувеличаване или подчертаване на болестта с цел избягване на стресова ситуация и регрес. Поражда се при загуба, изоставяне, самота, преживяване на неприемливи агресивни импулси към другите и трансформиране в упрек към себе си и съгласуване с болка, соматично заболяване или неврастения. В


хипохондриазата отговорността може да бъде избягвана, вината може да бъде измамлива, а нагоновите желания отклонени. Понеже хипохондриазната интроекция е Его-свързана, личността преживява дисфоричност и чувство за бедствие.

• Интроекция /Introjection/ – Субектът имитира поведение на други субекти, и по този начин се справя с външните опасности, които потенциално могат да му образуват тревожност. Интроекцията на страх от обекта избягва тревожността, защото агресивните характеристики на обекта са интернализирани и така агресията е положена под собствен контрол. Това е класически пример за идентификация с агресора.

• Пасивно-агресивно поведение / Passive-aggressive behavior/ – Експресира се агресия върху другите индиректно, чрез пасивност, мазохизъм и обръщане към себе си. Манифестирането на пасивно-агресивно поведение включва провали, отлагане и заболяване, което въздейства на другите повече, отколкото на самия индивид.

• Регрес / Regression/ – Временно връщане към по-ранни действия за избягване на напрежение и конфликт, също връщане към инфантилни поведенчески модели и ранни детски стратегии за справяне. Регресът е толкова нормален феномен от развитието, както и естественото състояние на регрес при сън, оргазъм и сексуална връзка. Регресът също придружава решенията и в креативните процеси.

• Шизоидната фантазия /Schizoid fantasy/ – Включва аутистична заплаха придружаваща решаването на конфликт и процеса на гратифициране. Интерперсоналната интимност се избягва и ексцентрично се обслужва отхвърлянето на другите. Лицата не вярват напълно на фантазиите си и не настояват напълно в отхвърлянето на другите.

• Соматизация /Somatization/ – Изразяването на личен или социален дистрес на езика на телесните оплаквания, съпроводен с постоянно търсене на медицинска помощ.

Невротични защити

• Контролиране /Controling/ – Опит да се управляват или регулират събитията или обектите от обкръжението за минимализиране на тревожността и решаване на вътрешните конфликти.

• Изместване /Displacement/ – Промяна на начина на въздействие върху заплашващ обект. Отрицателните чувства, които са обзели например даден служител в организация след емоционален и неприятен разговор с шефа, се пренасят върху друг субект на улицата или в семейството. Разбира се, този субект няма увреждащи способности.

• Екстернализация /Externalization/ – Тенденции за възприемане на външния свят и външните обекти на елементи от собствената личност, включително нагонови импулси, конфликти, настроение, нагласи и стил на мислене. Екстернализацията е по-общ термин на проекцията.

• Задържане /Inhibition/ – Съзнавано лимитиране или задържане на някои его функции, самостоятелно или в комбинация, за избягване на тревожността породена от нагоновите импулси, суперегото или силите от обкръжението и обектите.

• Интелектуализация /Intellektualization/ – Ексесивно прилагане на интелектуалния процес за избягване на емоционална експресия или преживяване. Крайната цел е фокусирана към безчувственост при избягване на интимност с хората, внимание към печелене във външния свят и избягване на експресия на вътрешните чувства. Интелектуализацията е много сходна с рационализацията.

• Изолация /Isolation/ – Разцепване или сепариране на идеите от афекта, който ги придружава, но е потиснат. Социалната изолация е изолация на обектни взаимоотношения.

• Рационализация /Rationalization/ – Предлаганите рационални обяснения са опит за оправдаване на нагласите, вярванията или поведението, което по някакъв начин може


да е неприемливо. Търсене и намиране на извинения за някакви прегрешения, с цел избягване на самокритика и критика от страна на другите. Способ, субекта да се справи с тревожност и фрустрацията. Например баснята на Езоп за Лисицата и гроздето.

• Дисоциация / Dissociation/ – Временно, но драстично модифициране на личностовия характер или чувството за лична идентичност при избягване на емоционалния дистрес.Частично или пълно разпадане на съзнанието на личността, и при този процес се прекъсват връзките между мисли, спомени, чувства и действия. Дисоциацията може да има при оцеляване от травма, висока доза психофармака или религиозна радост.

• Формиране на реакция /Reaction formation/ – Трансформиране на неприемливи импулси в противоположните им. Формирането на реакция е характерно за обсесивните неврози, но може да се среща и при други форми на неврози. Субекта изгражда за себе си образи и поведение, противоположни на тези, които притежава.

• Потискане /Repression/ – Изразходване или отказване от съзнавани идеи или чувства. Първичното потискане е насочено към обуздаване на идеите и чувствата преди те да бъдат положени в съзнаваното. Вторичното потискане изключва от усещане, това което вече сме преживели на съзнавано ниво. Потискането не е реално забравяне. Човек избягва стресиращи мисли, като не мисли за тях или ги заменя с други нестресиращи неща. За разлика от изтласкването, стресиращата мисъл е налична, а не е изпратена в безсъзнателното.

• Сексуализация / Sexualization/ – Даряване на обектите или функциите със сексуални значения, които не са предварителни или са в малка степен притежавани, при отклоняване на тревожността, асоциирана със забранени импулси или техните деривати.

Зрели механизми• Алтруизъм /Altruism/ – Използване на конструктивно и нагоново задоволяване

на другите за притъпяване чрез викарното преживяване. То включва започване и конструктивна реакция на формиране. Алтруизмът се отличава от алтруистичното отказване, прие което отказването от директната гратификация или от нагоновите нужди става в полза на нуждите на другите, с цел детерминиране на Аза и задоволяването е възможно само през викарното удовлетворение през интроекцията.

• Предчувствие /Anticipation/ – Реалистично предвиждане или планиране на бъдещ вътрешен дискомфорт. Механизмът е директна цел и импулсивно планирана грига или тревожност и преждевременно, но реалистично афективно предчувствие на нагона.

• Аскетизъм /Asceticism/ – Елиминиране на удоволствието в преживяванията. Има морални елементи в означаването на ценностите със специфично удовлетворение. Гратифицирането на нагона при себеотрицание и аскетизъм е директно върху цялата база на удоволственото съзнавано възприемане.

• Хумор /Humor/ – Използване на комедийната експресия на чувства и мисли, вън от личностовия дискомфорт или иммобилизация и вън от предизвикване на неудоволствен ефект върху другите. Той позволява на личността толерантност или фокусиране върху това, което също така би било ужасно. Хуморът е различно от остроумието и от изместването, което включва дистракция от афективност.

• Сублимация /Sublimation/ – Развиване задоволяването на нагоните и запазване на целите, чрез изменение в социално значими цели или социална приетост. Трансформиране на неприемливи потребности в приемливи действия или освобождаване на сексуалната и агресивната си енергия по приемлив за обществото начин.

• Супресията /Suppression/ – Съзнателно или предсъзнателно отлагане вниманието към съзнавани импулси или конфликт. Решението може да се промени, но не може да се избегне. Дискомфорта е съзнаван, но минимализиран.



Упражнение 1:Приложение 3Тест за защитни механизми Инструкция

Без да се замисляте дълго, моля отговорете с ДА или НЕ .1 . Удовлетворява ме да помагам на другите, и ако не успея, това ме прави тъжен(а).2 . Често хората ми казват, че съм нацупен(а) / намръщен(а).3 . Докато намеря време да се занимавам с един проблем, който ме безпокои, мога да не

го мисля.4 . Винаги ми се случва нещо неправилно / несправедливо.5 . Отслабвам / разреждам/ безпокойството и страха си, правейки нещо съзидателно и

творческо, като рисувам или се занимавам с украса и декорация.6 . Понякога оставам за утре това, което трябва да свърша днес.7 . Забърквам се често в ситуации, които ме разочароват и не мога да разбера защо.8 . Мога много лесно да се надсмивам над себе си.9 . Когато съм разочарован(а), се държа като дете.10 . Изморявам се, когато претендирам или оспорвам правата си пред другите.11 . Аз съм по-значим(а) от повечето хора, които познавам.12 . Хората имат склонност / стремеж / да ми причиняват зло.13 . Ако някой ме ограби на пътя, ще предпочета да направя опити да му помогна,

отколкото да бъде наказан.14 . Понякога мисля много лоши неща, които не бих могъл(а) да обсъждам.15 . Понякога се смея на мръсна шега.16 . Хората говорят, че съм като щраус, с глава зарита в пясъка. Но други причини / думи

говорят, че имам склонност да игнорирам неприятни събития, като да не са били съществували.

17 . Не се оставям да ме наранят много, когато се съревновавам / конкурирам с другите.18 . Често чувствам / осъзнавам/, че съм по-значим(а) от хората, които ме заобикалят.19 . Мисля, че някой ми краде чувствата.20 . Някой път се сърдя.21 . Често шофирам в противодействие – противопоставяйки се на импулсите си.22 . Предпочитам да гладувам или да умра от глад, отколкото да се насиля да ям.23 . Пренебрегвам опасността, като че съм супермен.24 . Горд(а) съм за способността ми да показвам на другите хора, че не са толкова важни,

колкото си представят.25 . Хората ми казват, че имам мания за преследване.26 . Някой път, когато не се чувствам добре се нервирам.27 . Често се противопоставям /съпротивлявам на импулсите си, когато нещо ме безпокои,

причинява ми болка или ми досажда.28 . Боледувам действително, когато нещата ми не вървят добре.29 . Аз съм един много възпитан / въздържан човек.30 . Аз съм наистина един пренебрегнат и непризнат човек на изкуството.31 . Не винаги казвам истината.32 . Когато съм наскърбен(а) се затварям в себе си.33 . Много пъти прекалявам, затова другите имат нужда да ми поставят граници.34 . Приятелите ми ме виждат като клоун.35 . Когато съм ядосан(а), се затварям в себе си.36 . Имам склонност да съм сдържан(а) / (резервиран(а) с хора, които се държат


приятелски повече, отколкото бих си представил(а).37 . Имам някой свои способности, които ми разрешават да живея без проблеми.38 . Често на различни избори, избирам хора, за които почти нищо не знам.39 . Често отменям срещите си.40 . Живея / преживявам / изживявам много повече неща във фантазиите си, отколкото в

действителния ми живот.41 . Аз съм много нерешителен(а), когато се доближавам до другите.42 . Не се страхувам от нищо.43 . Някой път чувствам, че съм ангел и друг път, че съм един дявол.44 . В една игра предпочитам да печеля, отколкото да губя.45 . Когато съм ядосан(а), ставам много саркастичен. (а)46 . Когато съм наранен(а) / огорчен(а), ставам открито нападателен(а) / агресивен(а).47 . Когато някой ме нарани, вярвам, че трябва да обърна и другата си буза.48 . Нямам навик да чета всеки ден всички важни статии във вестника.49 . Когато съм притеснен(а) се затварям в себе си.50 . Срамежлив(а) съм на теми, свързани със секса.51 . Винаги чувствам как някой, когото познавам е моят ангел пазител.52 . Философията ми е: „Не видях нищо, не чух нищо, не знам нищо”.53 . За мене хората са или добри или лоши.54 . Ако моя началник ми прави живота труден, мога да направя някоя грешка в работата

ми или да работя по-бавно, за да му го върна.55 . Всички са против мен.56 . Опитвам да бъда добър(а) с хората, които не са ми симпатични.57 . Ако летя на борда на самолет, няма да се притесня много ако се получи повреда в

двигателя му. 58 . Познавам някого, за когото нищо не е невъзможно и този човек е абсолютно почтен

/честен/ благороден и справедлив.59 . Мога да потисна моите чувства, ако почувствам, че ще пречат на това, което правя.60 . Някои хора планират да ме убият.61 . Често мога да видя шеговитата страна в ситуация, която не харесвам.62 . Хваща ме главоболие, когато имам да правя нещо, което не ми харесва.63 . Често хващам себе си да съм много добър (а) с хората, дори и да има причина да съм

им ядосан(а).64 . Не е валидно това, което казват „можеш да намериш във всеки или във всичко добра

страна”. Ако си лош, си действително лош.65 . Не трябва никога да се ядосваме на хора, които не са ни симпатични.66 . Със сигурност моят живот ще ми носи трудности.67 . Разпадам се, когато съм под стрес.68 . Когато знам, че ще трябва да се изправя лице в лице с една трудна ситуация като

изпити или интервю за работа, аз се опитвам да си представя как ще премине, и планирам начин да изляза от ситуацията или да я да реша.

69 . Лекарите никога не разбират в действителност какво не е наред с мен.70 . Не чувствам да се разклатя, когато умре някой близък за мен човек.71 . След битка за моите права, имам желание да се поздравя за упоритостта си.72 . За повечето неща, които ми се случват, не съм отговорен(а) аз.73 . Когато съм обзет(а) от силен страх или съм притеснен(а), тъпченето с храна ме прави

да се чувствам по-добре.74 . Тежката / трудната работа, ме прави да се чувствам по-добре.75 . Докторите не могат да ми помогнат да преодолея действително проблемите си.76 . Често ми казват, че не показвам чувствата си.


77 . Вярвам, че хората по-скоро разпознават повече неща във филмите, театъра или в книгите, отколкото действително съществуващите.

78 . Имам постоянни навици , „извършване на обреди” и начини да се справям с проблеми, защото се страхувам, че нещо ужасно ще се случи.

79 . Когато съм напрегнат(а), под напрежение, пия алкохол, или вземам хапчета, или наркотици.

80 . Когато се чувствам зле, искам да съм в компания с някого.81 . Когато усетя, че се притеснявам, или че нещо ще ме притесни, мога да се справя по-

добре.82 . Колкото и да недоволствам, никога не намирам един отговор, който да ме задоволи.83 . Често откривам, че не чувствам нищо в ситуации, които биха оправдали някоя

емоция.84 . Да се занимавам с някаква работа, ме защитава от силен страх (безпокойство) и

притеснение.85 . Когато съм изнервен(а), пуша.86 . Ако съм изправен(а) пред някаква криза, ще потърся някой друг, който има същия

проблем като мен.87 . Не е само моя вината за грешките, които правя.88 . Ако ми дойде някоя агресивна мисъл, чувствам нужда да направя нещо, за да я

изкупя.89. Изпадам в ярост, когато ме предизвикат.90. Често се влюбвам.91. Другите считат, че излишно държа на фактите.92. Оставам спокоен(а), когато видя окървавен човек.

Начин за изчисление:Отговор ДА – 1 т.Отговор НЕ – 0 т.

Пример: Психичен блокаж10 точки = 100 %

Имате 2 точки = х х = 200 : 10 = 20%

Оценката на теста е в следните скали:o Психичен блокаж 6, 11, 31, 34, 36, 41, 55, 73, 77, 92 – макс. 10 т.o Психичен регрес 2,5,9,13,27,32,35,40,50,54,62,64,68,70,72,75,84 – макс. 17 т.o Изместване 8, 10, 19, 21, 25, 37, 49, 58, 76, 89 – макс. 10 т. o Отхвърляне, отричане 1, 20, 23, 26, 39, 42, 44, 46, 47, 63, 90 – макс. 11 т. o Проекция на емоции и поведение 12, 22, 28, 29, 45, 59, 67, 71, 78, 79, 82, 88 – макс. 12 т.o Компенсация 3, 15, 16, 18, 24, 33, 52, 57, 83, 85 – макс. 10 т.o Хиперкомпенсация 17, 53, 61, 65, 66, 69, 74, 80, 81, 86 – макс. 10 т.o Рационализация 4, 7, 14, 30, 38, 43, 48, 51, 56, 60, 87, 91 – макс. 12 т.


Упражнение за разпознаване на защитните механизми и тяхното преодоляване. Дискусия за ползите и вредите от тях.


МОДУЛ III

КОМУНИКАТИВНИ УМЕНИЯ. МОДЕЛИ НА КОМУНИКАЦИЯ. ЛИДЕРСТВО

1. Комуникативни умения Комуникацията може да се възприеме като комплексна област за подготовка, съставяне и предаване на съобщения. В най-общ смисъл означава информационен процес за обмен и споделяне на значение между хората, породени от съвместна дейност.

Съществуват множество дефиниции, като много от тях си противоречат. Някои от по-популярните форми на комуникациите са следните:• междуличностни комуникации • междуорганизционни комуникации • безгласови комуникации • биологични комуникации • социални комуникации • научни комуникации • телекомуникации • мобилни комуникации

Нива на комуникацията:• съдържателно• процесно

Съдържателно ниво:• спонтанно съдържание• целенасочено воден разговор• формализиран разговор

Процесно ниво:• емоционално към другите; към съдържанието• несъзнавано, интуитивно

От своя страна, емоционалното ниво се разделя на:• емоционален регистър• интензитет на емоциите• оценка на негативните последици от емоциите• емоционално откликване• самоконтрол върху интензивните емоции• управление на емоциите

Несъзнаваното, интуитивно ниво включва:• защитни механизми • лично и колективно несъзнавано

1.1. Видове въпроси при комуникация:Отворени / затворениНасочващи въпроси – Две години след този случай се наложило да не работите,

така ли?


Проучващи въпроси – На каква възраст бяхте, когато започнахте работа?Насърчаващи въпроси – Бихте ли продължи още малко да ми опишете как се случи

това?Рефлективни въпроси – Ако съм разбрал правилно, Вие сте искали да го напуснете,

когато му написахте това писмо?Хипотетични въпроси – Какво би се случило, ако приемем, че той откаже да Ви

назначи на тази длъжност?Циркулярни въпроси – Какво правеше детето Ви, когато се карахте с мъжа си?Предизвикателни въпроси – Какво считате, че е достойно за Вас като подарък от

него?Рамкиращи въпроси – Към какъв краен резултат се стремите?Мълчанието като въпрос

1.2. Условия за ефективна комуникация• умения за слушане

o подготовка и активно слушане на партньораo зрителен контактo окуражаванеo невербално откликване

• емпатияo емпатично откликванеo емпатичен дисонанс

• неутралност• автентичност

• невербално поведение:o пространство за комуникацияo поза и дистанцияo жестовеo темп и модулация на говоренеo очен контактo водене на бележки

2. Базови умения за комуникация

Конгруентност на комуникациятаКонгруентността отразява синхрона между съдържателното и емоционално равнище на комуникация. Добрият мениджър изгражда умения, неговите емоции да са съответни на съдържанието. Тогава въздействието в комуникацията е много силно и има позитивен характер. В светското поведение и при силна конкуренция хората често развиват противоположно на конгруентността поведение, в което емоционалната експресия е противоположна на намеренията и съдържателните послания. Тези “двойни послания” блокират комуникацията или водят до тежки обърквания, психични нарушения и във времето психични заболявания.


Автентичност В комуникацията и професионалното поведение, спонтанността в поведението като оценка и емоционална реакция е много важна. Автентичността в поведението създава усещане за сигурност и подкрепа, за позитивна емоционална свързаност и разбиране от страна на другия. Когато професионалистът се държи автентично, той подкрепя партньорската позиция и зачита събеседника като равен на себе си човек.

Емпатия Обикновено емпатията се приема, че представлява съпреживяване от страна на човека на чувствата, възприятията и мислите на другия. Някои мислители в областта на психологията и философията, разглеждат емпатията като основа на всички положителни социални взаимоотношения. Клиничните психолози и изследователи на терапевтичните ситуации като Чарлз Труакс, са склонни да дефинират термина най-широко, включвайки интелектуалното разбиране на професионалиста за клиента, споделянето на чувствата на клиента, лекотата и ефективността на комуникацията и положителната нагласа на професионалиста към клиента. Съвременно развитие на концепцията за емпатия в психотерапевтичните школи е определена от Hoffman, 1981 като:

– Емпатична подкрепа (empathic concern)- грижа, спонтанно чувство на подкрепа, съчувствие, топлота, нежност или емоционално откликване, относно благополучното преодоляване на болката или страданието на друг човек. Хората, които изпитват емпатични грижи, могат да регулират и контролират собствените си емоционални реакции и да говорят с някой, който страда. Те могат и да моделират възбудата си и да трансформират преживяванията в посока на симпатия. Когато откликват емпатично към страдащия, те постигат собствено емоционално съзряване и преодоляване на емоционалните преживявания в личните загуби и психотравми. Това е най-силният път да помогнеш едновременно на другия и себе си.

– Емпатичен дистрес (empathic distress) е чувство на раздраза, тревога, напрежение, страх или дискомфорт, появяващи се спонтанно, когато сме свидетели на това как друг човек страда или преживява интензивна болка. Тези, които преживяват емпатичен дистрес, имат желания бързо и лесно да напуснат ситуацията, за да получат облекчение. Те имат потребност известен период от време да се разходят, да изразят раздразнението си.

2.1. Невербално ниво на комуникацияНевербалното поведение на човека включва съвкупността от невербални знаци (предста-вляващи целенасоченото предаване на невербална информация), и невербални сигнали (излъчващи информация независимо от желанието на човека или против него), в които се съчетават съзнателни и несъзнателни характеристики, а от друга страна са отчасти вродени и отчасти придобити в резултат на възпитанието и обучението най-вече в ранното детство. Основните елементи на невербалното поведение по същество очертават различните канали за получаване и предаване на невербални съобщения. Те изпълняват различни функции, свързани преди всичко с речевото послание – подкрепят го, отричат го, допълват го, замест-ват го, предават контекст. Функциите на невербалната комуникация са изследвани сериозно от М. Аргайл, според когото те се реализират при:

• управление на социалната ситуация – за синхронизиране на общуването, за проява на интерес или отегчение, за размяна на ролите на говорещ и слушател, за проява на разбиране и съгласие. При реторическото общуване, водеща роля за реализацията на тези функция има ораторът, който по-същество управлява вътрешната и външната


активност на слушателите, предлага модели на комуникативно поведение, учи на определени техники за общуване.

• Предаване на информация за личността на говорещия. Най-често това става по пътя на спонтанната невербална комуникация, но може и да се използва от добре подготвения комуникатор за създаване на определени положителни нагласи и на-строения. За оратора и успешността на изявата му, от голямо значение е създава-нето на благоприятен климат на взаимно уважение и доверие сред служителите на дадена организация, за което може да спомогне доброто му себепредставяне и това на отделните участници и аудиторията като цяло. Невербалната информация често сполучливо замества речевото представяне и често е по-подходяща за създаване на позитивно първо впечатление и за поддържане на това впечатление впоследствие.

2.2. Активно слушанеКогато хората говорят, искат обратна връзка, от която да се уверят, че са чути и разбрани. Активното слушане е характерно за ефективно комуникиране, тъй като активният слушател слуша, за да чуе гледната точка на говорещия за неговите чувства, както и поведенията и преживяванията, които са свързани с тях. За да се “чуват” чувствата, е много важно слушателят да е запознат със собствения си вътрешен свят, как реагира, какво става вътре в него. При активното слушане се използват възклицания, съразмерни паузи, движение на тялото и жестове, които насърчават другия да споделя и подкрепят неговите преживявания. При активното слушане може да се следва вербално говорещия като се правят коментари, пряко свързани с онова, което е казано. Това помага на слушащия да приеме перспективата на другия. Обикновено професионалистите използват за тази цел минималните улесняващи изказвания и възклицания като: “мм-хмъ”, ”да”, ”точно така”, ”разбирам” , ”продължавайте”. Могат да се използват и вербални подкрепителни, като най-често това е позоваването на минали изказвания. В активното слушане демонстриране на интерес е мълчанието. Кратките паузи на мълчание дават на говорещия възможност да обмисли казаното, да постигне прозрение и да реши дали иска да продължи споделянето.

2.3. Пространството в комуникациятаУпотребата на пространството от човека има отношение към способността му да създава отношения с другите и да ги чувства близки или далечни, а преходът от една зона в друга обикновено се сигнализира чрез отчетлива промяна в поведението. Личното или персоналното поле всъщност е невидимо, тъй като обхваща такъв “обем въздух” около всеки индивид, който му дава възможност да се чувства комфортно. Формирането на личното поле зависи от едновременното действие на няколко вида демографски фактори, които се съчетават уникално за отделните индивиди. Една от основните функции на личното пространство е отбранителната и себепредпазващата. Прилагат се при избягване на натоварването, при намаляване стресовете на средата и при избягване на прекомерна стимулация. При наличие на комфорт, хората са склонни да поддържат по-близко разстояние, но при наличие на дискомфорт, се отдръпват и увеличават дистанцията между себе си и партньорите в общуването. Друга основна функция на личното пространство е действието му като индикатор на привличането и харесването – стоим на по-близко разстояние до тези, които харесваме и се отдръпваме от тези, които не харесваме.

2.4. Движенията в комуникациятаПод движения в комуникацията разбираме двигателната активност на тялото, включваща изразите на лицето или мимиките, движенията на главата и корпуса на тялото, както и жестовете и движенията на ръцете и краката:


• Очен контактОчният контакт е съществен аспект от процеса на комуникация. Чрез него хората могат да изразят всички свои емоции – от най-фините, до най-интензивните нюанси на страстта, от любовта до смъртната омраза, от симпатията до антипатията, от доверието и привличането – до страха и отблъскването. В различните култури стила на “общуване с поглед” често пъти е противоречив, с различни граници на приемливост и санкциониране. При хора с емоционална незрялост, разстройства на емоционалните преживявания и травматични преживявания, очният контакт силно отразява вътрепсихичният им дисбаланс.

• Движения на главатаКимането и поклащането на главата се използват непрекъснато в разговорите и са свързани и с двете роли във взаимодействието – на слушателя и на говорещия. Кимането е надежден индикатор за комуникативната компетентност. Освен това кимането е сигнал да се продължи да се говори.

• Изразяване на емоциите чрез човешкото лице В социалните групи този вид изразяване е много различно и се определя от утвърдената култура на поведение. Учените правят опит за създаване на теория на емоциите, която да свърже активността на централната нервна система с движението на лицевите мускули. В изследването като стимулен материал се използват фотографии на лица, изразяващи 6 емоции – гняв, отвращение, страх, радост, мъка и изненада. Наблюдатели от две култури – американци и малайци, надеждно идентифицират пет от емоциите. Трудна за разпознаване се оказва първичната емоция “гняв” ( Tomkins, S., 1963, цит. по Андреева, Л.)

• Движения на ръцете и тялото Ръцете са канал за невербална информация, при който вида двигателна активност за интерпретация е интензивността. Това зависи от темперамента на индивида. Дланите са особено изразителни и носят съществен комуникативен смисъл. Отворените ръце обикновено са положителен сигнал, особено ако дланите са вдигнати нагоре, докато непреднамерените жестове (свиване на ръката в юмрук) са добър индикатор за истинските чувства.

• Позиция на тялотоМоже да бъде открита или закрита. Участват ръцете и краката, конфигурациите на които са очевидни. Затова, позициите на откритост и закритост носят силен комуникативен смисъл. Изцяло откритата позиция, особено ако се виждат и дланите на ръцете е сигнал за искреност и истинност, изразява доброжелателност, желание за разбирателство и интерес към протичащото взаимодействие. Едновременно с това, тя изразява и очакване за аналогично поведение от страна на другия събеседник. Изцяло закритата позиция – кръстосани по различен начин ръце и крака, комуникира с психологично изключване от взаимодействието или вид защита.

• Тактилна част от комуникациятаПредставлява комуникация чрез допир на различни части на тялото. Комуникацията чрез допир на различните части на тялото, която варира както по обхват, така и по интензитет, също представлява съществен сигнал за психологическа близост. Друг съществен елемент от невербалното поведение при човека, значим поради факта, че се осъществява твърде често, е ръкуването. Ръкуването е ритуален жест в човешките взаимодействия, отбелязващ тяхното начало и край. То е първото впечатление, което хората придобиват един за друг. Без значение дали то е вярно, собственото поведение се насочва към останалите индивиди спрямо придобитото за тях впечатление. Ето защо ръкуването е важен невербален ритуал, особено за формалните групи и за взаимоотношенията, характерни в определени професии.


3. Модели за комуникация: патерналистичен и партньорскиПри патерналистичният модел на комуникация водещият контролира всички аспекти на комуникацията, както съдържанието, така и емоционалните преживявания на човека, отдела или организацията. Този модел е подходящ за управление на ситуации в криза (война, спешна медицина, армия, полиция) или състоянията на остри психотични кризи и други психични разстройства, при които пациентът е с нарушения в ориентацията, не може да контролира преживяванията и поведението си, има сериозен риск от себеувреждане.

Партньорският модел отразява позиции на равноположени участници в процеса на комуникация. Професионалистът има силата и активност, носи отговорност за съответен процес, защото е квалифициран специалист. Служителят има активност и носи отговорност. При този модел на отношение отговорността и активността се разпределят между двете страни – ръководител и служител, които заедно конструират решението на проблема.

4. ЛидерствоСъщината на лидерството е способност да се изгради идея, вдъхновение и импулс у група хора. Хората не се водят с планове и анализи. Те по-скоро се увличат от триединството на елементите: идея, вдъхновение и импулс. Истински ефективният лидер съсредоточава всичките си действия, за да ги създаде – като използва различни умения за всеки елемент от триединството.1 . Идеята е положителна картина на това, в което би трябвало да се превърне организация-та, както и на пътя, по който тя трябва да се преобрази. Създавайки идеята, която трябва да се споделя и от другите, добрият лидер винаги е гладен за новаторски идеи, които пасват на първоначално замислената стратегия и е достатъчно умен, за да забелязва подходящите. Но от особено значение е той да е достатъчно артистичен – да облече тези идеи в представи и да създаде интригуващи, значими и осъществими образи.2 . Вдъхновението на личностите от организацията е именно това, което тласка хората към действие. Лидерът използва умението си да общува свободно, за да възбужда и вълнува хората и да им помага да видят как те самите могат да извлекат полза както от извървяването на пътя, така и от постигането на целта. Също така им помага да разберат как “думите могат да придобият образ и плът”.3 . Импулсът в организационните проекти и инициативи е това, което движи организацията към крайната цел. Като използва енергията и уменията си за решаване на проблемите, лидерът поддържа и придвижването на задачите напред.

Силните, истинските ръководители разчитат еднакво и на трите елемента. Човекът, създаващ представи и даващ идеи, не е добър лидер, ако не може да създаде една всеобща, споделена от всички в организацията/екипа идея. Всъщност, както за малките екипи, така и за големите корпорации:

Лидерство е равно на: Идея + Вдъхновение + Импулс

4.1. Ефективност в лидерството Постига се от ръководителите, които:

o Успяват да се чувстват комфортно с промяната и несигурносттаo Увеличават комфорта си с рискo Споделят власттаo Знаят възможностите сиo Знаят за какво се борятo Целенасочено поставят интересите на екипа си пред личните амбиции и интереси


Лидерите, намаляват ефективността си чрез:o Слаба комуникация и визияo Нетърпимост към несъгласието и силно доминиранеo Фокусиране към себе сиo Нетърпение за резултати, водещи към неоценяване на взаимоотношенията между

хората и намалено качество на взетите решенияo Слабост в развиването на сигурност в организацията и нейните целиo Липса на екипност и липса на желание и мотивация за работа в екипo Емоционално откъсване и безчувственостo Арогантност и егоизъмo Съмнение в мотивите на другитеo Избягване на конфликтите

Лидерството не е запазена територия само за главните изпълнителни директори или генералите от армията и полицията. Всеки от нас е в положение да ръководи нещо по някое време. Например: ръководим семейството си, група приятели, екип в работата, малък бизнес или многонационална корпорация. В нашия свят на нарастващи възможности и на все по-големи изисквания за лична инициатива, лидерството е житейско умение, което всички ние трябва да развиваме, ако искаме да реализираме напълно възможностите си.

4.2. Основи на лидерствотоВсеки, който лично се заеме със своя екип, за да създаде идея, вдъхновение и импулс, почти сигурно ще бъде гледан като ръководител. Личните качества като харизма например, могат да помогнат при ръководенето, но ръководството съвсем не се основава само на това. Техниките на ръководството, които могат да бъдат усвоени, са много по-важни. И разбира се, може да сте сигурни, че ще имате по-голяма харизма, ако прилагате тези техники ефикасно във всекидневието.

• Лидерството винаги включва инициативност и търсене на промени. В наши дни, нищо не е постоянно и никой ръководител не може да води организация, ако не би могъл да я развива. Лидерът неизбежно използва длъжността си, за да изгради една всеобща идея, или вдъхновение, или импулс.

• Лидерството е високо творческа дейност. Добрите ръководители приемат и окуражават инициативността и творчеството на хората, което повдига равнището на организацията им. Но никой лидер не би оцелял дълго време, ако самия той не генерира много добри идеи. Те биха могли да бъдат свързани с връзките на организацията с външния пазар или вътрешните процеси на културен обмен в самата организация. За съжаление, този аспект на лидерство често пъти е подценяван – и само най-добрите лидери открито отделят време за собствените си творчески усилия.

• Лидерството е специфична обществена дейност. Добрите лидери обикновено прекарват поне 80% от времето си в разговори с хората си. За да могат да сторят това, те трябва изключително добре да организират и да делегират работата си – а не да позволяват административната работа да погълне времето, което биха искали да отделят за дискусии “лице в лице”.

• Лидерът винаги е по-ефикасен, когато кара подходящите хора да “купят” предложенията му. Обикновено, ръководителят действа още преди да е осигурил съответното единомислие и съгласие в екипа.


• Определяне на удачния момент е много важно за развитието на кариерата на един лидер. Повечето добри ръководители приемат, че са имали късмет да бъдат на подходящото място в подходящото време, за да се възползват от особените си лидерски умения. Но те грешат до известна степен, като поверяват успеха си на щастието. В действителност, онези които развиват уменията си като ръководители, търсят възможности да разширяват и усъвършенстват уменията си. Успехът в кариерата им, обикновено пряко зависи от тяхната смелост и вярата им в себе си. Лидерите се движат доброволно от “добрата, но невзискателна” позиция към по-широки сфери, където могат да упражнят ръководните си качества.

4.3. Стилове на лидерствоОсновните стилове на лидерство са:АвтократиченДемократичен КонсултативенЛиберален (laisser-faire)

Автократичен – В практиката сме срещали ръководители, които казват: „Прави каквото ти казвам и не питай повече”. Те разбира се са убедени, че силовия метод е единственият, който дава резултат. Работейки за такъв мениджър, служителят няма никакъв избор за това как да върши работата си. Автократичния лидер може да унизи хората и да ги направи безотговорни. Примери за такъв вид лидерство са военните и треньорите.

Демократичен – При този стил на ръководене, мениджърът дефинира целите ясно и пита всеки един от участниците в проекта с какво той ще допринесе за постигането им. Такъв тип ръководство помага на хората да израстват, да поемат инициатива, да се чувстват отговорни за своята работа. На всеки от служителите му е приятно да се консултират с него. Въпреки това, ясните инструкции не трябва да бъдат предмет на дискусия.

Консултативен – Мениджърът, който казва на средния управленски състав на един децентрализиран маркетингов отдел например „ Нека да разработим стратегия, за извеждането на нашия нов продукт на пазара” или „Нека да впрегнем най- добрите идеи на всички, за да постигнем целите си”. Някои автори разглеждат този стил като разновидност на демократичния, но като цяло той създава самоуправляващи се екипи и е предпочитан от много организации.

Либерален – В случая, имаме ръководител който казва : ” Не ме интересува как го правите, докато сте в рамката на установената политика”. Това е подходящ стил, но само в определени ситуации. Може да бъде прилаган, когато служителите и мениджмънта са високо мотивирани и добре обучени. Либералният стил е най-подходящ за работа, която изисква творчество: напр. изследователската работа с високо компетентни и опитни хора, на които може да се разчита и които желаят да поемат отговорност и да вземат решения. Ако се използва в неподходящо време и при неподходящ случай, може да доведе до катасрофални последици за компанията или организацията.

Предпочитаният стилПовечето хора предпочитат да работят с демократичен или консултативен мениджър. Но това не значи, че тези стилове винаги са най-добрите. Изборът на стил на ръковод-ство зависи от вида на работата, която трябва да се върши и от това какви са хората, които трябва да бъдат ръководени. Служебният фактор и личните фактори са важно съображение при избора на стила, който ще бъде подходящ в дадена ситуация. Тези фактори включват:


Комплексност на работатаНеобходимост от бързи решенияНеобходимост от творческа работа и нови идеиЖелание на работниците да поемат отговорност и да взимат решенияТрудност на работатаНеобходимост от последователни резултатиУмения, надеждност и опит на тези, които ще вършат работата

Какъв стил ще възприеме ръководителят? Това не трябва да е избор, който да зависи само от личната му нагласа. Той трябва да се съобрази и с условията, нуждите на работата и възможностите на работниците. Добрият ръководител избира комбинация от стилове, адаптирана към условията.

5. Групови упражнения Упражнение 1:Предаване на позитивно послание само чрез поглед и невербално поведение.

Упражнение 2:Упражнение за активно слушане.

Упражнение 3:Упражнения за водене на диалог и задаване на различни видове въпроси.

Упражнение 4:Упражнения за диалог и интерпретация на невербалното поведение на всеки член от групата.


МОДУЛ IV

СТРЕС. ПОВЕДЕНИЯ И КОПИНГ СТРАТЕГИИ

1. Определение за стресСтресът представлява цялостна нервнофизиологична реакция на организма на определени физически, психически, здравословни и други дразнения. По принцип „идеята“ на стреса е положителна за организма. Когато е подложен на условия, които се считат за екстремни или поне проблемни, организмът се мобилизира .Хората имат различни възприятия и оценка за интензивността и негативните въздействия при стрес, които се определят от личните им значими ценности и степента на тяхната загуба. В индивидуалното си личностово развитие, хората формират стратегии за справяне със стреса. Ефективността, респективно неефективността на тези стратегии определя в решаваща степен преодоляването на стреса.В тази глава ще представим справянето със стрес, който не разстройва адаптацията на индивида на болестно ниво, но носи риск за това.

2. Видове стрес

Разграничават се четири вида стрес – според ситуациите, които го предизвикват и тяхната внезапност, интензивност и честота.

• Ежедневен стрес – причинява се от негативни преживявания в ежедневието, свързани с напрежение, яд, раздразнение, професионална неудоволетвореност.

• Кумулативен стрес – образува се като резултат от някакво напрежение, което се проявява твърде често, продължава твърде дълго и е интензивно. Това е стресовата реакция във фазата на изтощение, при изчерпване на ресурсите на човешкия организъм. При неполагане на грижи за здравето и за премахване на тези хронично действащи стресори, може да се достигне до така нареченото burn out – психологично изпепеляване. То се изразява в професионално и личностово изтощение, променени нагласи съм работата и др.

• Травматичен стрес. Получава се в резултат на единично, внезапно и много силно въздействащо събитие, което застрашава индивида или негови близки, като индивидуалните умения за справяне със ситуацията не са достатъчни. Първоначалните реакции могат да бъдат буен протест или неспособност да се схване смисълът на случилото се, например вцепененост или отрицание. Голяма част от хората могат и да не преминат през тези фази, но тогава те развиват повтарящи се спомени и емоции от травматичната ситуация. Психичното и емоционалното отреагиране включва обърканост, тревожност, проблеми със съня, с паметта, затруднения в общуването, депресия, тъга, апатия, занемаряване на външния вид и др. Ако не се обърне внимание на тези реакции своевременно или се третират по неподходящ начин, е възможно развитието на посттравматично стресово разстройство.

• Посттравматично стресово разстройство (ПТСР) – възможно най- тежката форма на проявление на стресово разстройство, поставя се като клинична диагноза и се лекува с помощта на квалифицирани специалисти и включва употребата на медикаменти.

ПТСР се проявява, когато са налице 3 групи взаимосвързани симтоми, които продължават повече от месец и за човек са налице забележителни промени в социалната, професионалната, семейната или друга важна област.


Пример:

• Повтарящо се натрапчиво, неволево припомняне на травмиращо събитие, което е мъчително и неприятно, постоянни мисли за травмата, чувства съпровождащи събитието, кошмари и др. Често, спомените са толкова живи, че се появява усещане за участие на сетивата – долавяне на мирис, звук, усещане като допир, за влага и др. Този феномен се нарича Flashback „светкавично връщане”. В такова състояние, човек може да навреди на себе си или на други хора, защото за момент се пренася в миналото, на мястото и в момента на травматичното събитие, поради което е напълно неадекватен спрямо реалността и околните.

• Повишена емоционална възбудимост, която не е била характерна преди травмата.• Поведение на постоянно избягване на хора, места и предмети, припомнящи

травмата. Социална изолация, която в най-крайните форми достига до изоставяне на семейство, скитничество и др.

В основата на стресовите разстройства, стоят някои личностни особености, които предопределят стресоустойчивостта на личността:

– Нереалистични изисквания към себе си – перфекционизъм. Човек разполага с определен личностен ресурс и потенциал, но въпреки това постоянно си поставя цели, които значително надхвърлят неговия капацитет. Научно доказано е, че има връзка между перфектционистичния стил на поведение и изживяването на негативни емоции като депресия и тревожност, развиването на сърдечни съдови заболявания и повишен риск от развиване на психично заболяване.

– липса на организация в работния процес, несистематичност, некомуникативност– завишена или занижена самооценка– чувство за неадекватност– неспособност да носиш отговорност, да възлагаш задачи на друг и да се

доверяваш– повишена нужда от контрол върху ситуацията – на всяка цена и по всяко време.

3. Фактори при диагностициране на стрес

– Анамнезни данни за генетичните дадености и основата на личностовото развитие на индивида за издръжливост към физически и психически натоварвания – обикновено се прави от лекар.

– Период на жизнен цикъл при излагането на стрес. Най-уязвими са преходите – 1 г., 21 г., 50г. и 70 г. Например младежите, които не са постигнали добро ниво на личностова зрялост и започват да живеят самостоятелно, преживяват като интензивен стрес разнородните житейски проблеми и често пъти, разстройствата в адаптацията им започват със себедеструктивни действия като злоупотреба с алкохол или наркотици, емоционална потиснатост и социално оттегляне. Също така хората, които преминават 50 г., но продължават да работят с интензивно натоварване, като по-младите колеги, за тях работата се превръща в стрес и те са изложени на сърдечен или друг соматичен инцидент.

– Полът е важен за възприемането и поносимостта на стрес. Жените например, са по-устойчиви на стрес спрямо мъжете, но в няколко психосоматични области, жените по-рано реагират при стресов натиск напр. ревматоиден артрит, остеопороза, онкологични заболявания.


– Семеен статус. Семейните са по-малко уязвими към стрес от самотните хора.– Социално-икономическият статус към уязвимостта на стрес е от значение.

Ниското образование, доход и екстремно ниския или висок социален статус, кореспондира с по-високата уязвимост към стрес.

– Ранно детските преживявания и качество на живот, играят изключително важна роля в оформянето и преживяването на стрес в по-късния живот. Ранната загуба на родител може продължително време да оказва негативно психологично въздействие върху преживяванията на индивида и уязвимостта към стрес. Високото качество на живот и грижи през детството повишават възможностите на индивида за социализация и адаптиране, дори в екстремни ситуации. /Много хора, които са били военно пленници, разказват как интензивните им спомени и модели на поведение от щастливото детство, са им помогнали да превъзмогват продължителната депривация и мъчения в условията на затвор./

– Листа на житейски събития, които хората обикновено преживяват по сходен начин като стрес, изработена в изследванията на много автори. В тази листа най-стресогенни са събитията: смърт на партньор, смърт на дете, развод, попадане в затвор, сериозно заболяване на индивида, загуба на работа, женитба. През последните години лекарите и психолозите отдават по-голямо значение на ежедневния стрес в семейството и работата /караници, недостиг на пари за ежедневни нужди, ревност и конфликт в стила на живот/ към болестната дезадаптация.Често личностовият психологичен отговор към стреса е защитно поведение– отричане, потискане, формиране на реакция, изолация. Защитните механизми модерират невропсихологичният отговор в две насоки:

– отговор, в който индивида е чувстващ, изпотен, мускулно напрегнат с преживяване на гняв и раздраза, с нарастваща агресивна готовност в поведението, дори при обичайни ситуации на затруднения. Отговорът може да е с преживяване на социално оттегляне, снижена професионална продуктивност и депресия, при която да се потиска невротрансмитерния отговор на имунната система

– невробиологичен отговор: при извършване на много дейности изследователите описват, че индивидът може да преживява студ и глад, възможни са и сериозни промени в имунната система, които рязко повишават предразположеност към различни заболявания.

4. Симптоми на стрес4.1. Мисли

Мисли, които са общи, когато човек е под стрес:• Това е твърде много за мен – не мога да се справя !• Това е несправедливо. Някой трябва да ми помага !• Нямам достатъчно време!• Това никога няма да завърши • Трябва да се прави това ...

4.2. Емоции • раздразнителност • нетърпение• неспокойство• гняв• безнадеждност• депресия


4.3. Физически усещания при стрес

Точният отговор на стрес се причинява от адреналин в организма – алармен сигнал на организма и механизъм за оцеляване, когато се сблъсква с една заплаха.

• учестена сърдечна дейност• ускорено дишане• напрегнатите мускули – например шията , раменете , корема• горещина, потене• главоболие• затруднена концентрация• възбуда, нервност• позив за уриниране

4.4. Поведение при стрес• Постоянно зает, бързам • Правя много неща в движение , но не ги довършвам• Нарушения на съня• Крещене • Консумация на повече или по-малко храна• Използване на наркотици, употреба на алкохол• Пушенето повече

4.5. Основни стратегии за справяне със стреса

Четири са основните стратегии за справяне: здравно-поддържащо поведение, социална подкрепа, противодействие на стрес и удовлетворение от живота.

– Здравно-поддържащото поведение се разглежда като основно физическо, отколкото психическо справяне. Това поведение включва използването на медицински предписания, диети, различни видове релаксация и физически упражнения, като например ходенето пеша или джогинг. Използването на медикаменти е важно да става след продължителен разговор с пациента и оценката върху това, доколко той разчита на медикамента или има по-високи очаквания. Много често лекарите, при по-силно внушаемите пациенти използват плацебо ефекта, за да постигнат снижаване на напрежението и психичен баланс. През последните години, в западните култури много силно се разпространиха методите на алтернативната медицина и всички форми на лечение с хомеопатия, специализирани диети, акупунктура и други модерни форми на лечение. Алтернативни методи са методите на прогресивна мускулна релаксация и те заемат централна част от курсовете за редуциране на стреса. Основния ефект, който се постига при тези курсове е снижаване на напрежението, тревожността и подобряване на съня. Комбинацията, която се прилага е използването на биофидбека и специализираните форми на фитнес упражнения.

– Социалната подкрепа се прилага и като самостоятелна форма на стратегия за справяне със стрес. Вниманието към другите и грижите за тях, са върнали към живота не само хора, които са били военнопленници, заложници, жертви на домашно насилие, но и такива, които са преживели инфаркт и други тежки, инвалидизиращи ги операции или болести. Изследванията в сравнителни групи показват, че женените и хората, които имат добра социална подкрепа, много по-дълго преживяват след тежък период и качеството им на живот може да се възстанови до изходно ниво.


– Противодействие към стрес е може би най-добрият поведенчески отговор в ситуациите на стрес.

– Удовлетвореност от живота. Тази стратегия, има няколко основни сфери на функциониране и преживяване на пациенти с тежки заболявания. Изброени са по- долу:

– Оптимизъм – Например пациенти, дори с напреднало състояние на рак, които съхраняват своя оптимизъм към живота, преживяват значително по-дълго от останалите.

– Работа – Дейността, през която хората най-често оценяват себе си. През работата хората оценяват своите постижения, достигнато ниво на развитие, покупателната им способност. Оценката на индивидите за тяхната успешност в работата, се отнася по различен начин към техния психосоциален и здравословен отговор. Например, някои се оценяват с висока професионална удовлетвореност и ниски – здравословна и социална удовлетвореност.

– Семейство – Семейството е много значим фактор на социална подкрепа, която може да смекчи развитието на сериозни и остри заболявания. Например медицински изследвания показват, че пациенти преживели инфаркт на миокарда, които имат подкрепящи ги съпрузи и семейство не развиват ангина пектори и много по-добре компенсират сърдечните поражения.

– Зрялост – Емоционалната зрялост и устойчивост са основен източник на удовлетвореност в живота. Културите с висок стандарт на живот създават непрекъснато предизвикателства, които развиват емоционалното съзряване и умението на индивида да управлява и активно да се справя с житейския стрес.

– Изкуство, хумор – Затворници, както и хора с хронични и злокачествени заболявания са описвали как активната и пасивна форма на изкуство, са им помагали да преодолеят стреса и да осигуряват достатъчно добро качество на живот в рестриктивните и ограничен условия, така че да съхранят психичния си баланс, надежда и желание за справяне.

5. Поведения при стрес

5.1. Асертивно поведениеАсертивността е форма на поведение, при която се демонстрира както уважение към себе си, така и уважение към другите. В нейната основа е философията за личната отговорност и съзнанието за правата на другите хора. Асертивното поведение отразява разбирането за личната ценност на всеки. Да си асертивен означи да осъзнаеш, че имаш редица права, които можеш да използваш и защитаваш, да си наясно с чувствата си, да се изразяваш точно, ясно и конкретно, като в същото време не доминираш над другите и не се разпореждаш с тях. Терминът е широко разпространен в западната психология и произхожда от английската дума assert, която значи заявявам, утвърждавам, доказвам. Приемайки това, което чувства, мисли и прави и когато разбира и изслушва чуждата гледна точка, асертивната личност се чувства добре със себе си и е способна да изразява както позитивни, така и негативни чувства и мнения, без да има притеснения относно истината. Личности с подобно поведение са отворени, поемат рискове и са отговорни за своето собствено поведение.


5.2. Агресивно поведение

Агресия – Това е бърза, емоционална реакция на индивида, която е свързана със самозащита или естествената реакция на всеки жив организъм, който усеща върху себе си някакъв вид заплаха.Проявата на агресивност винаги е свързана с наличието на висока тревожност, ниска толерантност, също и стремеж за доминиране. Тези, които проявяват агресивност, често трудно се справят със собствените си проблеми и всяка ситуация, в която влизат възприемат като особено сериозна. Агресивното поведение има целенасочен характер. За разлика от агресивните действия, то се проявява като устойчива характеристика на личността – образно казано в различни ситуации лицето с агресивно поведение се държи по един и същи начин. Използвайки агресивното поведение, съвсем съзнателно личността разрешава и удоволетворява свои потребности . Лицата с такова поведение, притежават също нисък самоконтрол, неадекватна самооценка /занижена или завишена/ , нежелание да приемат чуждо мнение и опит да наложат своето, желание за отмъщение , стремеж към унищожаване на другите.Предвид самооценката – в едно предприятие могат да се видят лица както със занижена, така и със завишена самооценка в зависимост от интелектуалното ниво.

ТРЕНИНГ УПРАЖНЕНИЯ ВЪРХУ РАЗПОЗНАВАНЕ И УПРАВЛЯВАНЕ НА АГРЕСИВНО/АСЕРТИВНО ПОВЕДЕНИЕ

УПРАЖНЕНИЯ ЗА: Разлика между пасивно, асертивно и агресивно поведение .

Пасивен Асертивен Агресивен

Общо Говори малко. Поставя себе си под другите.

Често казва „...няма значение...всичко е наред...извинявайте...това е добре

В действията си и посланията е твърд, но учтив. Прави ясни послания. Изпитва уважение към себе си и другите.

„...това е добра идея, но какво ще кажеш, ако не го правим често...за мен е важно да направим....”

Грубо, надменно поведение. Винаги говори от позицията на правия, пренебрежително отношение към другите.

„ това, което казвам ще стане, няма значение ти какво мислиш, ако не ти харесва можеш да напуснеш...”


Убеждения Ти си добре, аз не съм добре

Важно е какво другите мислят, без значение е какво е то...

Аз губя, ти печелиш

Отказването от собствените права и разсрочване на правата на друго лице.

Аз съм добре, ти си добре

Вярва и действа, така, че всички са равноположени. Изборът и действията на всеки един са важни. Щастлив е с другите, но може да прави компромиси.

Аз печеля, и вие печелите

Отстояване правата си, без да нарушение на правата на другите.

Аз съм добре, ти не си добре

Вярва и действа, че само той е прав, без да се съобразява с другите. Не е щастлив с другите, често е гневен и ядосан на тях.

Аз печеля, вие губите

Борба за собствени права и печалба, без зачитане на другите.

Очен контакт Не може да прави, гледа надолу, често е със сълзи на очите, несигурен

Гледа уверено и спокойно, усмихнат и топъл поглед

Гледа напористо, в упор, гневно и често раздразнено

Поза Свит, прегърбен, неспокойно тяло

Изправен, главата изправена, спокойна поза на приемащо поведение

Стегнат, напрегнат, изправен, често със скръстени ръце и крака, изпънат като струна на стола

Ръце Кърши пръсти, неспокойно си играе с пръстени, гривни, часовник, потрива се често

Плавни и спокойни движения, привлекателни жестове

Груби и отсечени движения, често използва заканителни жестове на ръцете

6. Копинг стратегии

Копинг е процес, който използваме всеки ден, когато сме под стрес и искаме да се справим с трудна задача или ситуация. В процеса на справяне се включват два компонента – оценка на стресора или събитието и справяне с него /копинг стратегия/.Оценките могат да бъдат направени при три условия: когато човек е имал опит със стресогенен фактор, когато очаква някакъв стресор или когато е преживял подобна ситуация и има опит за овладяването или справянето със стресора.


Има три основни копинг стила, които хората използват. Това са проблем-фокусиран, емоционално фокусиран и избягващ.Проблем – фокусирания стил, включва стратегии за справяне, целящи промяна или справяне с проблема. Хората са ангажирани в разрешаването на стресовата ситуация и вниманието им е ангажирано върху събирането на необходимите знания и умения за да се справят със стресора. Копинг стратегиите в случая са например: събиране на информация, решаване на конфликти, планиране и вземане на решения и др.Емоционално фокусираният копинг стил, включва стратегии за справяне, които са фокусирани върху емоциите и могат да приемат различни форми. Например като търсене на социална подкрепа, приемане и вентилиране на емоции. Тези стратегии се стремят да намалят негативните емоции, свързани със стресор. Те се наричат активен копинг.Третият основен копинг стил за справяне е използването на избягването. В този случай, поведенческите и когнитивни усилия на индивида, са насочени към минимизиране на стресора, при което той се отрича или пренебрегва – т.е. човек не се занимава със стресова ситуация. Този стил е насочен към игнориране на стресосогенния фактор и затова е пасивна стратегия.




ТЕСТ ЗА СЕБЕОТСТОЯВАНЕ (АСЕРТИВНОСТ)

Моля, отговорете на въпросите по възможно най-бързия начин.

ВЪПРОСИ ОТГОВОРИникога

1понякога

2винаги

3Когато правя нещата се чувствам самоуверен(а)

Не избягвам да се набутвам в проблемни ситуации, изискващи конфронтиране

Когато приказвам с хора, заемащи отговорна или началническа позиция не се притеснявам и съм уверен(а) в себе си

Чувствам, че хората се възползват от мен

Изказвам своята позиция, даже и другите в групата да не са съгласни с неяУпоритите хора ме карат да се чувствам добре

Когато ме упрекнат за нещо, аз обсъждам в главата си всички аргументи, които съм имал(а), за да постъпя така

Не изпитвам страх, че ще прозвуча глупаво, когато се обаждам по телефона на важни хора


Мога да изразявам недоволство от приятелите си, ако мисля, че това е справедливо

Не изгубвам дар слово, ако остана насаме с човек, който считам за привлекателен

Оценка на отговорите:Всеки отговор получава точка спрямо отбелязания отговор 1, 2 или 3. Максимален брой точки за всички въпроси – 30. Изчислява се сумата на отговорите по всички въпроси в процент.Начин на изчисление: 30 точки = 100 %Пример:

Имате 25 точки = х % х = 2500 : 30 = 83.30 %



Тест за агресивно поведение

Този тест ще ви помогне да определите нивото на агресивност във вашия стил на общуване.Към всеки от въпросите са дадени три варианта за отговор. Моля, подчертайте този, който най-добре Ви подхожда. Ако нито един от отговорите не ви подхожда, преминете към следващия въпрос.

I. Склонни ли сте да търсите пътища за помирение след поредния служебен конфликт?1. Винаги – 1 т.2. Понякога – 2 т.3. Никога – 3 т.

II. Как се държите в критична ситуация?1. Вътрешно „кипите” – 2 т. 2. Запазвате пълно самообладание – 1 т.3. Губите самообладание – 3 т.

III. За какъв ви смятат колегите Ви?1. Самоуверен и завистлив – 3 т.2. Дружелюбен – 2 т.3. Спокоен и независим – 1 т.

IV. Как ще реагирате, ако Ви предложат отговорна длъжност?1. Ще я приемете с известни опасения – 2 т.2. Ще се съгласите без колебание – 3 т.3. Ще се откажете заради собственото си спокойствие – 1 т.


V. Какво ще направите, ако някой от колегите ви вземе от вашето бюро документ?1. Ще му разкатаете фамилията – 3 т.2. Ще го накарате да го върне – 2 т.3. Ще го попитате дали не му трябва още нещо – 1 т.

VI. С какви думи ще посрещнете мъжа (жена) си, ако той (тя) закъснее след работа?

1. Какво те задържа? – 2 т.2. Къде се мота досега? – 3 т.3. Вече започнах да се тревожа – 1 т.

VII. Как шофирате?1. Стараете се да изпреварите колата, която ви е накарала “да є лапате

пушилката“ – 2т.2. Не ви пука колко коли ще ви изпреварят – 1 т.3. Ще се понесете с такава скорост, че никой да не може да ви настигне – 3 т.

VIII. Какви са според вас възгледите ви за живота?1. Балансирани – 2 т.2. Лекомислени – 1 т.3. Крайни – 3 т.

IX. Какво правите, ако някъде нещо не върви?1. Опитвате се да прехвърлите вината за това на друг – 3 т.2. Примирявате се – 2 т.3. Ставате по-внимателен – 1 т.

X. Как реагирате на виц, описващ случаи на разпуснатост сред съвременната младеж?1. Трябва да им бъдат забранени подобни развлечения – 3 т.2. Трябва да се създадат условия за повече културни прояви – 2 т.3. Какво сме седнали да се занимаваме с нея – 1 т.

XI. Как ще се чувствате, ако длъжността, която искате да заемете, бъде предложена на друг?1. И защо си хабих нервите? – 1 т.2. Явно този човек е по-приятен на началника – 2 т.3. Може би по-нататък и на мен ще се удаде възможност – 3 т.

XII. Какви чувства изпитвате, когато гледате страшен филм?1. Страхувате се – 3 т.2. Скучаете – 2 т.3. Гледате го с искрено удоволствие – 1 т.

XIII. Как ще се държите, ако, бързайки за важно съвещание, попаднете в задръстване?1. Ще нервнича по време на заседанието – 1 т.2. Ще се опитате да предизвикате снизходителност у партньорите си – 3 т.3. Ще бъдете огорчен – 2 т.


XIV. Как се отнасяте към спортните си успехи?1. На всяка цена се стараете да победите – 2 т.2. Цените удоволствието да се почувствате отново млад – 3 т.3. Много сте сърдити, когато губите – 1 т.

XV. Как ще постъпите, ако са ви обслужили лошо в ресторант?1. Ще замълчите, избягвайки скандала – 1 т.2. Ще извикате сервитьора и ще му направите забележка – 3 т.3. Ще се обърнете с оплакване към управителя на ресторанта – 2 т.

XVI. Как ще постъпите, ако са нагрубили детето ви в училище?1. Ще поговорите с учителя – 1 т.2. Ще вдигнете скандал на родителите- 2 т.3. Ще посъветвате детето си да отвърне със същото – 3 т.

XVII. Какъв човек сте вие?1. От златната среда – 1 т.2. Самоуверен – 3 т.3. Пробивен – 2 т.

XVIII. Какво ще кажете на подчинения си, с когото сте се сблъскали на вратата?1. Извинете, вината беше моя – 1 т.2. Няма нищо – 3 т.3. Не можете ли да бъдете по-внимателен? – 2 т.

XIX. Каква ще бъде реакцията ви на статия във вестника по повод климинални прояви сред подрастващите?1. Кога най-накрая ще вземат конкретни мерки? – 2 т.2. Трябва да се въведат строги наказания – 1 т.3. Не може за всичко да са виновни те, “заслуги“ за това имат и родителите – 3 т.

XX. Кое животно обичате най-много?1. Тигъра – 3 т.2. Домашната котка – 2 т.3. Мечката – 1 т.

Упражнение 3:Приложение 6

Тест за стрес

Като си представите своя живот през последните шест месеца, изберете отговор Да или Не за всеки въпрос, при трите му варианта.

Въпроси: В къщи На работа С приятели

1 . Денят не ми стига, за да си свърша работата да/не да/не да/не2 . Обикновено работя съобразно определени срокове да/не да/не да/не3 . Изглежда никога нямам достатъчно време да/не да/не да/не4 . Разстройвам се, когато закъснявам за среща да/не да/не да/не5 . Трудно ми е да съм търпелив, когато чакам да/не да/не да/не


6 . По-скоро съм склонен да върша всичко наведнъж, отколкото едно по едно

да/не да/не да/не

7 . Обикновено си изяждам яденето прав, или много бързо


8 . Щом веднъж взема решение, придържам се към него да/не да/не да/не9 . Не мога да изброя трима души, които ме карат да се

чувствам добре да/не да/не да/не

10 . Не бих общувал с някой, който иска да ме посвещава в нови идеи


11 . В случай на криза, аз съм този, който оправя нещата да/не да/не да/не12 . Често почивам по-малко, отколкото имам нужда да/не да/не да/не13 . Склонен съм да крия чувствата си от повечето хора да/не да/не да/не14 . Обичам съревнованията и съм амбициозен да/не да/не да/не15 . Не се отпускам често и не си почивам от

отговорноститеда/не да/не да/не

16 . Щом приключа работа ми е трудно да забавя темпото и да изключа


17 . Често се въздържам да отида до тоалетната, когато имам нужда


18 . Когато нещата не вървят, както аз искам, се ядосвам или натъжавам


19 . Гневът ми е разрушителен и винаги трябва да бъде сдържан


20 . Бих искал да почивам в продължение на една седмица да/не да/не да/не21 . Трябва да бъда перфектен във всичко, което правя да/не да/не да/не22 . Когато работя с други хора, често се изчервявам и се

налага да спрада/не да/не да/не

23 . Трудно ми е да казвам “не” на хората да/не да/не да/не24 . Трудно ми е да се оплаквам да/не да/не да/не25 . Прекалено много пуша, пия или ям да/не да/не да/не26 . През повечето нощи не спя добре, не си почивам да/не да/не да/не27 . Имам невротични навици, като гризане на нокти,

смучене на химикалда/не да/не да/не

28 . Раздразнителен съм да/не да/не да/не29 . Тревожа се дали плановете ми ще проработят добре да/не да/не да/не30 . Имам склонност да отлагам всички решения да/не да/не да/не

Stress test (WHO) – Measures for Clinical Practice. a Sourceebook – Oxford University Press 2000 .

Скринингът дава възможност да се направи анализ на преживения стрес в три основни области: на работа, в къщи и сред приятели.

Начин за изчисление : За всеки отговор Да- получавате 1 точка, за отговор Не – 0 точки .Максимален брой точки за скала – 30 30 точки = 100% Пример: Имате 16 точки = х % х = 1600 : 30 = 53.30 %


Приложение 7Упражнение за релаксация

Психична фантазия за релаксацияФиксирайте се върху своята фантазия повече и повече, стремете се да се концентрирате вън от ситуациите на тревога:

• Затворете очи• Дишайте дълбоко и бавно• Мислете си за място, където се чувствате на сигурност и комфортно. Това място

трябва да е спокойно. Можете да се представите тучен, безлюден остров или дворец, високо над облаците.

• Хубаво ли изглежда мястото? Какви неща има в твоето специално място?• Какви звуци чуваш?• Дишай дълбоко.• Подушваш ли нещо? Представи си че мирише хубаво. Невероятна приятна

миризма, съчетание от любими аромати.• Харесва ли ти мястото? Каква е температурата? Слънчево или тъмно е? Влажно

или сухо? • Твоето място е винаги където ти можеш да отидеш когато си тъжен или уплашен.

Ти можеш да отидеш там и просто да се отпуснеш.


МОДУЛ V

ЕКИП. РАЗРЕШАВАНЕ НА КОНФЛИКТИ В ЕКИП. ЛОЯЛНОСТ

1. Определение за екип Екип – група от индивиди, които имат взаимовръзки един с друг, но и възможност да поддържат достатъчно значима степен на независимост. Основни белези на екипа са:

• ангажираност на членовете в чести интеракции• възприемат се като членове на екипа• те споделят общи норми за решения и действие и имат общи интереси• те участват в системата на вътрешно /от екипа/ определени роли• те се идентифицират един друг• те чувстват групата като награждаване, полза• те преследват вътрешнозначими /за екипа/ цели• да имат групова визия, възприемане на службата• стремят към действия, които са съразмерни на обкръжението

2. Екип. Групов процес и действия.

2.1. Стадии на развитие на екипа• Стадий на ориентация

В първия стадий професионалистите се събират, за да постигнат съгласие по въпросите: кои са те? какви са им целите? какво искат да постигнат? каква е печалбата, която преследват?

• Стадий на конфликт и предизвикателствоТози стадий започва с навлизане в проблемите и предизвикателствата, които често не са били очаквани. Членовете на екипа преживяват някаква криза, и започват да отхвърлят първоначалното си доверие към лидера. Те често задават въпроси или по-точно тестват поведението на лидера, за да постановят правото си на бунт. В този етап, силата и годностите на екипа за справяне започват да се губят. Най- доброто поведение е, ако силата се насочи към търсене на решение. Някои групи не преминават отвъд този стадий.

• Стадий на кохезияСправянето на някои екипи със втория стадий, става чрез развитие на груповата кохезия. Членовете на екипа си намират свои собствени ниши, а екипните структури и процедури започват да се създават и установяват. Ако членовете са се чувствали в кризата повече неуверени, отколкото със сила и годност за себеотстояване, те стават активни за постигане на кохезия, възприемайки себе си през групата.

• Стадий на заблудаТози стадий започва, когато членовете убеждават себе си, че всички групови проблеми трябва твърдо да се решат. Те полагат много усилия, за да подчертаят като основно чувството на хармония и да подчертават лъскавината на повърхностното съгласие, вместо различията. Трябва да се подчертае, че те не работят достатъчно добре. Подчертаване на тази повърхностна фасада отнема много време и енергия. Тогава започва да изплуват клики и субгрупи.


• Стадий на разочарованиеВ този стадий членовете преживяват разочарование, спрямо очакванията, които са имали за групата. Самата степан на кохезия, започва де ерозира. За да се справят с този негативен процес, членовете трябва да имат прозрение за груповия процес, за това какво може и какво не може групата, както и всеки член да стигне до прозрение, какво е реалистично да очаква от групата. Тогава решаващ се оказва капацитета на членовете на екипа и цялата група за адаптиране в ситуацията на по-сериозна криза. Индивидите и субгрупите могат да спечелят повече годност за независимост и годност да отговарят на потребностите на времето.

• Стадий на приеманеЕкипът стига до богатството на диференциацията на отделните членове и възможността за създаване на нови екипи.

3. Групови нормиТе са неформалните правила и стандарти, които екипът приема за своето функциониране и взаимоотношения. Те се създават така, че да не пречат на екипните цели, норми и политика на екипа. Нормите се установяват по време на груповото развитие, въпреки че груповата зрялост в най-голяма степен определя начините и нормите за справяне в различни ситуации. Когато се полагат норми, които не съответстват на груповата зрялост, те не могат да бъдат регулатори.Нормите са в зависимост от поведението и зрелостта на отделните членове, но са съществени и за визията на екипа. От най-голямо значение е областта на груповото оцеляване. Тук най-голяма значение за структурата и нормите имат потенциалната компетентност на групата. Например това, че членовете не бива да дискутират с хора вън от работата на екипа, както с аутсайдерите от екипа, така и с други, макар и активни и компетентни хора. Стандартите трябва да са такива, че да протектират групата от външни негативни въздействия. Стандартите трябва да са такива, че да може да се приеме фалирането, продуктивността или рестрикциите наложени отвън.Другите норми се определят от очакванията на членовете на екипа, но те не трябва да пречат на продуктивността.

3.1. Объркването в екипаОбъркването в екипа може да доведе до много сериозен проблем. Това често се случва, когато нормите са много специфични и създават сериозни затруднения за членовете на екипа. Други поводи за объркване могат да се получат от романтични или интимни взаимоотношения между членовете на екипа, религиозни различия, сериозни несъвместимости в битовите навици. Когато се стигне до объркване в групата, това е много вероятно да приключи с индивидуален или групов фалит.

3.2. Зрялост на екипаХарактеристики за високо ниво на зрялост на екипа.

• Членовете на екипа имат чувствителност към ценните качества на другите от екипа и тяхната степен на отговорност към изпълнението на задачите

• Членовете на екипа примат индивидуалните различия на останалите. Те не използват етикетиране на добро/лошо или добър/лош

• Членовете на екипа разпознават и приемат различието в нагласите на останалите към авторитет, статус, интерперсонални взаимовръзки

• Членовете на екипа участват в изработването на груповите решения, като минимализират и контролират импулсите си на противопоставяне, възмездяване при неодобрение и несъгласие


4. Кохезия в екипаОпределение за кохезия – Кохезията е равнище на разгърнатост и на това, колко членовете желаят да останат в екипа, защото той е значим и атрактивен за тях, като значими са и останалите членове. В екипите с висока кохезия, има тенденции на високо нива на взаимодействие между членовете, те си влияят повече, възприемат по-позитивно своята продуктивност и успешност спрямо другите.

Има два основни фактора, които мениджърите трябва да знаят и решават в своята професионална роля:

– първо – трябва да се разбере какво се планира в организацията като цел и каква е стратегията на инициатива и предприемачество;

– второ – какво реално се случва, различно от намеренията, включително различните отговори към ситуацията определени от нашия възглед за света, различно от компанията, в която работим, различно от миналата история на организацията и нейните членове

5. Организация в умаОрганизацията е човешко поведение. Въпросът е как хората се държат!Голяма част от мениджърите адресират този въпрос към своето собствено поведение, и обсъждат как те се държат в професионалната си роля, как ръководят и мотивират другите за изпълнение на професионалните задачи в своите роли.„Организацията в ума“ ни позволява да надникнем отвъд нормалните оценки на организационните структури и дейности, за да бъдем бдителни към нашите вътрешни преживявания и да разширяваме разбирането си за това, което става с мен и около мен.Организацията в Ума е представата на ивдивида за това, как дейностите и взаимоотношенията са организирани, структурирани и вътрешно свързани. Това е вътрешен модел за всеки един от нас, част от нашия вътрешен свят, отправна точна на вътрешните преживявания за моите интеракции, връзки и дейности, в които се ангажирам и които пораждат фантазии, емоции и ценности в мен, и които могат следователно да повлияят моето управление и лидерство, както позитивно, така и несполучливо. „Организацията в Ума“ ми помага да надникна “отвъд” нормативните оценки за организационните решения и дейности, да бъда бдителен относно моите вътрешни преживявания и да получавам обогатен смисъл за това, което става с мен и около мен. Организацията в Ума е това, което се случва вътре в моята глава, това е моята реалност, и това е различно от другите реалности „там някъде“. Това е организацията, през която преживявам, мисля и имам вътрешно психично пространство, което повлиява начина, по който се свързвам с моето обкръжение.Като приложение на тази концепция за мениджърите и лидерските роли ние, консултантите по ефективен коучинг, сме направили четири предположения:

– мениджърите / лидерите, поведенчески и естествено ментално /психично/ конструират организационен модел, свързан със самите тях, който може да бъде тестуван през излагането и анализирането на техните преживявания.

– по-ефективни са тези мениджъри, които правят място в своя съзнаван модел/конструкт на “процеса”, разбиран като емоционалната страна на човешкото общуване, включващо професионалните комуникации в екипа. Те могат съзнавано да решат да го използват или не.

– моделът на индивидуалното поведение и неговия смисъл може да се разбере само от индивиди, които са чувствителни към собствените си реакции, емоции и преживявания и когато те се “докосват” до “организацията”. Това актуално рефлектира в техните преживявания. тези клиенти могат да разберат метафората на картината, която рисуваме с тях в нашата работа


– “организацията в ума” – това е чувството за разбиране на нагласите, които мениджърът свързва с различни дейности и взаимовръзки в института, когато иска да постигеа определен резултат. Например – Смисъла на нещата не е вън от мен, той е в преживяванията и е положен в ума.

6. Решаване на конфликти в екипОпределение за конфликт – конфликтът е особено състояние на несъгласие и напрежение, и то възниква в процес на общуване и съвместна дейност, също така е резултат от несъвместими действия между хора.Основа на конфликтните ситуации могат да бъдат:

– Неравенство във възможностите на хора и групи– Различни ценностни системи– Взаимно изключващи се цели– Противоположни действия и контрадействия– Социална позиция– Нарушена комуникация в екипа– Разпределение на власт и др.

6.1. Типове конфликтиВътрешно – личностен конфликт, който засяга личността. Например – постоянно претоварване на служител на работното място и бездействие на другите служители, стрес, недостатъчна или недобра оценка на екипа за индивидуалния принос на служителя при изпълнение на екипна задача, възникване на несъответствие между изискванията за съответната длъжност и личните потребности и ценности на служителя.Между – личностен конфликт. Проявява по различен начин в екипа. Пример: противоречия в потребностите, ценностите и представите между участниците в екипа. Друга форма на проява на конфликта е провокирана от несъвместимост на характерите и невъзможност на отделни участници да се сработят в екип. Конфликт между личността и екипа – има такъв, когато очакванията на екипа са в противоречие с очакванията на конкретния участник. Друга форма на проява на конфликта е резултат от несъответствието между възприетите в екипа правила на поведение и проявите на отделни негови членове.Конфликт между екипа и други екипи и групи – проявява се в различни форми, като най-често е резултат от съперничеството между тях, от различия в позициите по отношение постигането на общата цел на организацията, етична недостатъчност, омаловажаване приноса на екипа в решаване на общата задача, нелоялна конкуренция, лоши комуникации и др.

6.2. Структурата на конфликта – разглежда се като процес и като съдържание. От една страна като процес, тя включва етапите на неговото развитие: възникване, разрастване, усложняване и завършек. Съдържателната характеристика по-точно разкрива структурата на конфликта. Тя представлява комплекс от взаимосвързани компоненти в следната последователност: мотиви, отношения, емоции, поведение и комуникации . Мотивите са импулсите, които подтикват към предизвикване на конфликт и участие в него. Те са свързани с потребностите и интересите и подбуждат към задоволяването им. Мотивацията детерминира постъпките и действията в конфликта.Отношението – отразява личното или екипното отношение към позициите и интересите на другите участници в екипа.Емоциите са афективна форма на проявление на чувствата и преживяванията. До голяма степен, те определят поведението на участниците в конфликта и се определя моралната оценка на човек за постъпките и действията му в конфликтна ситуация.


Комуникациите са много важен етап от развитието на конфликта, защото дават възможност за преговори, за постигане на споразумения и изясняване на становища.За да се реши един възникнал конфликт е необходимо веднага да се анализира:

– Адекватност за отражението на конфликта– Откритост и яснота в позициите– Обективна картина на конфликта– Изясняване на причините– Варианти за разрешаване

Ако конфликтът се задълбочи и не се реагира адекватно по причините, възможностите и вариантите за разрешаване, възможно е екипът да се разпадне. Тук е ролята на добрия ръководител или консултант по бизнес процеси.

6.3. Стратегии за решаване на конфликти– Избягване – тук може да се стигне до физическо разделяне, ограничаване на

взаимодействието или пренебрегване, което може да влоши ситуацията.

– Разсейване – включва компромис „ няма победители, няма победени” и изглаждане.

– Конфронтация – при тази стратегия се идентифицират източниците, анализира се проблема и се намират точките на общ интерес.

6.4. Стилове за разрешаване на конфликти

Начинът по който хората разрешават конфликтите, се нарича стил. Има различни стилове за справяне с конфликти.– Доминиращ – загрижен за себе си– Интегриращ – загрижен за другите– Избягващ

Практиката показва, че хора с високи потребности от принадлежност избягват доминиращия стил. За разрешаването на конфликта е много важен начинът, по който се изразява несъгласието: открито несъгласие в процеса на конфликта предизвиква отрицателен ефект при разрешаването му, за разлика от обоснованото и постепенно несъгласие. Агресията винаги поражда агресия. Интегриращият стил води до по- голямо удовлетворение в екипа, а до най- голямо неудовлетворение води избягващият стил. Управлението на конфликта е свързано с използването на позитивната му страна. Това дава възможност за навременно отстраняване на предпоставките, които предизвикват конфликтни ситуации, разкриване недостатъците в работата на екипа, повишаване на резултатите, по- бързо преодоляване на напрежението, недоверието и подозрителността на хората.

7. ЛоялностЛоялност – Проблемът за лоялността към компанията трудно може да намери своето решение, защото винаги има две гледни точки, защитаващи различни тези. От едната страна стои компанията. От другата – служителят, който трудно намира баланса между лоялността към компанията и лоялността към Аза.Понятието лоялност много е изменило значението и съдържанието си през вековете. В един трактат за самураите се разказва, че когато те не успяват да предотвратят смъртта на господаря се, губят своята чест и се превръщат в ронини, „странници” или човек-вълна, който непрекъснато водите го носят по света. Водени от лоялност към господаря и жаждата


за отмъщение, те правят много жертви. Няма как обаче, да поставим на равна плоскост предаността на средновековните рицари към техния господар и лоялността на служителя в една модерна IT компания.Дали различието в двата вида лоялност говори за еволюция, или за морална деградация? От Ренесанса насам, човечеството обръща все повече внимание на отделния индивид за сметка на лоялността към общността. Въпросът за лоялността към компанията е логично следствие от промените в обществения живот, настъпили след индустриалните и технологични революции, на които света стана свидетел през последните десетилетия.Лесно е да си лоялен, когато компанията, в която работиш, ти предоставя възможност за професионално израстване. Лесно е да си лоялен, когато получаваш безплатно обучение, когато се съобразяват с факта, че си студент например – независимо кое висше образование поред ти е това. Лесно е, когато не особено умни, но за сметка на това амбицирани колежки с повече физически, отколкото умствени дадености, не се опитват да ти забият нож в гърба. Всъщност, как можеш да си лоялен към организация, която те изцежда за да постигне огромна печалба от твоя собствен труд, който е заплатен неподобаващо? Защо да си лоялен? В пирамидата на човешките потребности на Маслоу на първо място стоят потребности, свързани с чисто физическото оцеляване на индивида – подслон, храна и др. Едва когато тези потребности бъдат задоволени, се появяват духовните. В известен смисъл желанието да бъдеш лоялен може да бъде разглеждано като духовна потребност. Когато със заплащането, което получаваш, с мъка можеш да задоволиш елементарните потребности, напълно естествено е духовни такива да не възникнат. По друг начин стои въпросът, когато заплащането ти е добро и работиш в приятелска, добронамерена среда, в която срещаш разбиране. Тогава нямаш причини да не бъдеш лоялен. Въпросът е до кога?Каквото и да означава за служителя компанията, той трябва да съумява да запази преди всичко лоялността към себе си, а не да се превръща в неин роб и да поставя целите на компанията над неговите собствени желания и амбиции. Когато започва работа в една компания човек може да го прави заради лоялността си към вътрешно значими лични ценности като: да постигне престижна кариера, да постигне позицията на значим и богат лидер, да постигне славата на герой, да участва в значима за живота си мисия, да стане богат и известен, да стане откривател. Неговата лоялност може да бъде насочена към външно значими за него ценности: да работи в престижна и световно известна компания, да работи при известен началник, да произвежда световно известна марка продукт, да работи на сигурно място, да работи на луксозно място. От друга страна е важно как организацията, фирмата „стои в ума на ръководителя”, на какво той е лоялен. „Организацията в ума“ ни позволява да надникнем отвъд нормалните оценки на организационните структури и дейности, за да бъдем бдителни към нашите вътрешни преживявания и да разширяваме разбирането си за това, което става с мен и около мен. В института в Грааб, /Англия/ ролята на програмата за организационното консултиране е да развива работа с мениджъри, които могат да застанат пред другите и да говорят за собствените си преживявания в своите организации, тяхната собствена роля и да работят през концепцията „организацията в ума“. Дава се възможност на мениджърите да открият реалността на собствените си работни ситуации и така да правят избори и да предприемат действия. Организацията в Ума, е това, към което управляващия мениджър е лоялен и се придържа в своята глава. Тя е вътрешен модел за всеки един от нас, началник или изпълнител, част е от нашия вътрешен свят, отправна точна на вътрешните преживявания за нашите интеракции, връзки и дейности, в които се ангажираме и които пораждат фантазии, емоции и ценности в нас. Ключът към решението на проблема за лоялността е в установяването на някакво равновесие между личните потребности и потребностите на организацията. Според психолозите, лоялността е човешко състояние, породено от отношение към нещо или към някого. Това е


състояние, което ни дава възможност да правим определени избори и да имаме определено поведение. Това определено поведение се разпознава от другите като привързаност, преданост, вярност, почтеност, добросъвестност и пр. Лоялността е, образно казано, лепилото, което свързва един служител с работата му и тази връзка е функция на доверието, уважението и верността, които работодателят се стреми да развие у служителите си. Лоялността е причината, поради която много служители запазват работата си, дори когато са изправени пред труден избор да останат или отидат на по-привлекателно и обещаващо място.



Казуси

Самоконтрол1. Някой оспорва и поставя под въпрос мнение, което сте изказали.

Какъв ще бъде Вашият отговор?А: „Точно това очаквах от теб да направиш”В: Питате човека „ Какво не му е наред на моето мнение”?С: Заявявате: Аз имам друго мнение по въпроса, но бих искал първо да чуя мнението на другите от екипа.”

Самопознание1. Показвате на приятел снимки от току – що прекарания отпуск. Той или тя Ви

прави комплименти колко добре изглеждате. Как бихте отговорили?А: Казвате” Сигурно се шегуваш. Трябва да сваля минимум 3-4 килограма, я виж тази двойна брадичка”В: Казвате” Благодаря ти, чувствах се наистина добре по време на целия отпуск”С:Казвате „ Да, не са лоши. Слънцето може да бъде наистина приятно”

Емпатия1. Близък Ваш приятел/ка, който през цялата вечер е бил мълчалив, изведнъж

избухва в сълзи. Как ще реагирате?А: Приближавате се към него/нея и предлагате”съчувствие” далеч от хорските очи.В: Казвате му/и да престане с този цирк, тъй като поведението му/и, Ви злепоставя пред останалитеС: Не му/и обръщате внимание и се отдалечавате в другия край.

2. Вие ръководите малък отдел. Иван от Вашия екип среща проблем с новия софтуер и това задържа работата на колегите Ви. Как ще реагирате?А: Давате му устни инструкции как да процедира и след това продължавате с Вашите задължения.В:Като знаете важността на тази задача за екипа, прекъсвате каквото вършите в момента, заемате се с проблема и го решавате.С:Питате Иван какъв точно е проблемът. След това сядате до него за известно време, докато работи и го обучавате.


Мотивация1. Чувствате се напрегнат и раздразнен от трудна задача, която са Ви възложили

да изпълните. Как ще реагирате?А: Правите малка почивка, за да проясните ума си и да съставите план за най-ефективно справяне с проблема.В: Запазвате напрежението за себе си и продължавате да работите.С: Мърморите за това пред всеки, който Ви слуша.

Социални умения1. Пристигате на парти. Противно на Вашите очаквания откривате, че познавате

твърде малко хора от присъстващите. Как ще реагирате?А: Отправяте се директно към малкото познати, надявайки се те да Ви представят на някои от непознатите гости.В: Отбелязвате пред домакина и приятелите си, че сте пристигнали и тръгвате да се представите на другите гости, които не познавате.С: Оставате за малко, след като сте поговорили само с домакина.

2. Подозирате, че Ваш близък е нещастен от нещо, което Вие сте извършили. Когато обаче го попитате какво става и как се чувства, той просто отговаря – Всичко е ОК. Как ще реагирате в този случай.А: Приемате отговора 1:1 – че всичко е ОКВ: Изчаквате подходящ момент и окуражавате човека да се отпусне и да си поговорите за това, как наистина се чувства.С: Приемате,че човека няма намерение да разговаря с Вас по този въпрос и уважавате „правото му на мълчание”


МОДУЛ VI

1. Коучинг дискусии през емоционалната интелигентност

2. Упражнения в реална работна среда


ОТГОВОРИ НА ТЕСТОВЕ

Приложение 2 Тест за Емоционална интелигентност на Кристоф Андре.

Коефициент на емоционална интелигентност между 121 и 168 точки – ВИСОК.

Вашата емоционална интелигентност е отвъд обикновеното себепознание, дошло вследствие на самонаблюдение и самоанализ. Вие сте човек с голямо самообладание и Вашето настроение най-често е стабилно и позитивно. Взаимоотношенията Ви с хората са пълноценни, хармонични и общуването носи удоволствие както на Вас самите, така и на тях. За да разберете заобикалящата ви действителност , използвате преди всичко интуицията си.

Коефициент на емоционална интелигентност между 81 и 120 точки – СРЕДЕН.

Вие сте в най-често срещаната група. Вашето умение да изслушвате другите и да управлявате емоциите си е добро, но при желание можете да го усъвършенствате. Като всяко умение то става все по-добро с практиката. Наблюдавайте повече себе си от момента на зараждането на емоцията. Намерете причината за появата є. Развийте креативността и духовността си. Не се опитвайте на всяка цена да се наложите, изслушвайте другите и приемайте, че и те са прави (за себе си) и уважавайте техните истини, дори да са различни от вашите. Бъдете толерантни особено към себе си и не водете ежедневни битки с отрицателните емоции.

Коефициент на емоционална интелигентност между 42 и 80 точки – НИСЪК.

Този резултат не означава, че не сте емоционален, а че не използвате емоциите си. Не искате или не смеете да познаете онази своя част, която ги създава и управлява, смятате я за нещо не толкова важно, дори се дразните от нея. Това внася напрежение в общуването Ви със самите Вас и от там – с останалите. Това е по-скоро от незнание, отколкото от неспособност. Обикновено вследствие на травми в миналото човек си слага определена маска – тип поведение, зад което се крие с цел оцеляване. Има достатъчно хора, източници и средства, чрез които можете да за запознаете с чудото на емоционалната интелигентност. И ако започнете да прилагате малко по малко нейните “тайни” в ежедневието си, ще откриете удоволствието от това да използвате не само главата, а и сърцето си.

За да проверите какво е отношението Ви към самите Вас, сумирайте точките от отговорите на следните въпроси: 1, 4, 5, 8, 10, 11, 12, 18, 20, 25, 31, 34, 39 и 41.

Между 36 и 56 точки:

Вие не сте от хората, които дълго трупат емоции в себе си и ги оставят да преливат. Съумявате по-скоро да ги накарате да работят за Вас. Познавате себе си много добре и сте способни да идентифицирате отрицателните си емоции още в зародиш, да откривате причините за тяхната поява и да действате гъвкаво според ситуацията. А умението Ви да познавате и използвате силата на положителните си емоции Ви позволява да изживявате всеки миг. Вие сте от хората господари на емоциите си, давате им правото на съществуване и изява. А това Ви прави истински и пълноценни.


Вашите емоции са главните виновници за душевния Ви дискомфорт. Предпочитате да ги потискате, но в момента, в който чашата прелее, избухвате неудържимо. Това говори


за тяхното непознаване или неразбиране и води до невъзможност да ги контролирате. Това поведение вреди най-вече на Вас самите. Негативните емоции изяждат отвътре своя “собственик”. питайте да разпознавате знаците, които те Ви подават, обръщайте им внимание от момента, в който ги усетите, а не, когато стане безвъзвратно късно и изригнат като вулкан. Вярно и навреме разчетената емоция винаги подсказва правилното действие.

За да проверите какво е отношението Ви към другите, сумирайте точките от отговорите на следните въпроси: 6, 9, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 21, 22, 23, 28, 35 и 40.


Емоциите са Ваш съюзник в междуличностните Ви отношения. Умеете да слушате отвъд думите, да разберете и съпреживеете емоциите на хората. Имате добри комуникативни умения, добре изразявате чувствата си, знаете как да поискате нещо, без да накарате другите да се усещат притиснати. Личните послания, които отправяте към своите събеседници, били те комплименти или критика, ги кара да се чувстват специални, защото са убедителни и добре формулирани. Приемате отхвърлянето без това да ви дестабилизира емоционално.


Вероятно представата, която оставяте у другите е за объркан, докачлив, дръпнат, немотивиран човек. Това се дължи на силовия подход, който използвате при комуникацията си с хората и на това, че емоциите по-скоро Ви пречат да се изразявате. Вместо да потискате останалите, опитайте по-често да казвате какво Ви харесва, от какво сте доволни, кои неща Ви пречат, кое Ви е досадно. Чували сте израза: Поеми дълбоко въздух, брой до 10 и тогава действай!, нали? Опитайте да го прилагате по-често, преди да отрежете категорично: Няма за какво да говорим!

За да проверите какво е отношението Ви към живота, сумирайте точките от отговорите на следните въпроси: 2, 3, 7, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 33, 36, 37, 38 и 42.


Балансът на личността като житейски приоритет Ви е добре познат и се стараете да го прилагате. Знаете, че прекрачването на границата на физическите и психическите Ви възможности е “подсъдимо”. Вие сте отговорни и креативни. Знаете как да “срежете лентата” и да презаредите. Благодарение на доброто ниво на емоционална интелигентност успявате да си осигурите добър стандарт на благоденствие и лично щастие.


Съзнавате ли, че сте си оставили благоденствието на последно място сред приоритетите (ако изобщо сте го включили там)? Забравили сте за себе си? Това вероятно е следствие от невъзможността да слушате тялото си (физическо, емоционално и рационално) и неговите нужди. Лесно се поддавате на стрес, често въртите на празни обороти, склонни сте към свръхнатоварване до степен пълно изтощение. От какво бягате, компенсирайки с всички тези вредни действия? Заемете се по-внимателно със себе си. Научете се да слушате емоциите си. Опитайте поне веднъж да не планирате, оставете си пространство за импровизация. Това е безценна инвестиция в качеството на живота Ви. Трудничко е в началото, но се учи и с прилагането му и това ще Ви носи само дивиденти.


Приложение 3 Тест за индивидуална оценка на типичните за личността защитни механизми

Нормативна граница:o В норма – до 20%o Слабо изразен 20% – 40%o Умерено изразен 40% – 60%o Силно изразен 60% – 80%o Екстремно изразен – над 80%

Приложение 4 Тест за асертивностСкала:

до 40% ниска степен на асертивностот 40% до 60% средна степен на асертивностот 60% до 80% висока степен на асертивност над 80% изключително висока степен на асертивност

Приложение 5 Тест за агресивно поведение

35 – 44 т.Вие сте умерено агресивен, имате успех в живота, тъй като притежавате достатъчно здраво честолюбие. Отнасяте се доброжелателно към критиката, ако тя е делова и непретенциозна.

45 и повече точкиВие сте излишно агресивен и неуравновесен, често сте прекомерно твърд в отношението си към другите. Надявате се да стигнете до управленския връх, разчитайки на собствените си сили. Стремейки се към успеха в някоя област, можете да пожертвате интересите на околните. Имате двойствено отношение към критиката: приемате критиката „отгоре”, а критиката „отдолу” възприемате болезнено, понякога -небрежно.

34 и по-малко точкиВие сте прекалено миролюбив – черта, която е обусловена от недостатъчната увереност в собствените сили и възможности. Това, разбира се, не означава, че всеки може да ви командва, като си иска. Но все пак повече решителност няма да ви попречи. Отнасяте се доброжелателно към критиката „отдолу”, но се плашите от критиката „отгоре”.

Приложение 6 Тест за стресНормативна граница:Норма, без стрес – до 20%Слабо изразен стрес 20% – 40%Умерено изразен стрес 40% – 60%Силно изразен стрес 60% – 80%Екстремно изразен стрес над 80%

Приложение 8 КазусиСамоконтролС – Висока ЕИА – Ниска ЕИВ – Средна ЕИ


СамопознаниеВ – Висока ЕИС – Средна ЕИА – Ниска ЕИ

Емпатия1. КазусА – Висока ЕИС – Средна ЕИВ – Ниска ЕИ2. КазусС – Висока ЕИВ – Ниска ЕИА – Средна ЕИ

МотивацияА- Висока ЕИВ – Средна ЕИС – Ниска ЕИ

Социални умения1. КазусВ – Висока ЕИС – Ниска ЕИА – Средна ЕИ2. КазусВ – Висока ЕИА – Ниска ЕИС – Средна ЕИ


Използвана литература

1 . Петкова П., Кр. Иванов – Психологично консултиране (практическо ръководство, първа част), Университетско изд. ВСУ “Черноризец Храбър”, 2012

2 . Петкова П., Кр. Иванов, К. Куков – Психологична оценка на агресивната личностова предиспозиция, Сборник по клинична и консултативна психология, първи нацио-нален конгрес по клинична и консултативна психология, Стено,437 – 444, 29.VI. – 01.VII. 2012, София

3 . Петкова П. – Психодиагностика на риска от агресия в индивидуалната оценка на ли-чността, Сп. “Клинична и консултативна психология, Варна, “Стено”, 2012, (2) 2, 51-55

4 . Бренън, Чарлз. – Увод в Психоанализата, Нов Български Университет, Планета 3, 19995 . Пийз, Алън – Езикът на тялото, скрития смисъл на думите. Сиела, 20006 . Edward de Bono – How to have Creative Ideas, McQuaid group Inc, 20077 . Robert Wood, Harry Tolley – Test your emotional Intelligence, Robert Wood and Harry

Tolley, 20038 . Стоянов, В., Човекът в организацията. Психологичен Анализ, Псидо 2008

61Част II Лично и корпоративно развитие – коучинг подходи в практиката

СЪДЪРЖАНИЕ

ЧАСТ II ЛИЧНО И КОРПОРАТИВНО РАЗВИТИЕ – КОУЧИНГ ПОДХОДИ В ПРАКТИКАТА

Въведение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

МОДУЛ I КОУЧИНГ ЗА ПРОМЯНА И РАЗВИТИЕ

1. За бъдещето и нуждата от промяна . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

2. Модели на промяната, “учещата организация” и съвместното прилагане на тренинга и коучинга като предпоставки за развитие . . . . . . . . 65

3. Основни принципи на системния коучинг насочен към цели и решения. . . . . . . . . . . . 70

4. КОРПОРАТИВНА ПРАКТИКА: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Разработване на“Корпоративна програма за развитие на ръководни екипи, стратегии и промяна ©”

МОДУЛ II КОМУНИКАЦИЯ И ИНТЕРКУЛТУРНА КОМПЕТЕНТНОСТ

1 Комуникация и интеркултурна компетентност . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

2. Културата и културните различия, отражения в корпоративната практика . . . . . . . . . . 75

3. Три истории за културните различия, културните измерения и комуникацията . . . . . . 78

4. КОРПОРАТИВНА ПРАКТИКА: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Четирите страни на комуникацията Работа в интеркултурна среда Персонален коучинг по “Осем фундаментални интеркултурни компетенции”

МОДУЛ III ОРГАНИЗАЦИЯ НА УПРАВЛЕНИЕТО

1. Мотивацията . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

2. Мотивационен профил, връзка с управленското поведение в бизнеса . . . . . . . . . . . . . . 89

3. “Инструменти” в коучинга за ефективна организация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

4. КОРПОРАТИВНА ПРАКТИКА: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Провеждане на демонстративни коучинг сесии по казуси, свързани с мотивацията и организация на управлението

62 Част IIЛично и корпоративно развитие – коучинг подходи в практиката

МОДУЛ IV СТРАТЕГИЧЕСКО МИСЛЕНЕ И УПРАВЛЕНИЕ

1. Принципи на стратегическото мислене . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

2. Разработване на визия и мисия на организацията – (Невро-) логичните нива на Bateson/Dilts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

3. Четирите нива на лидерство – основните посоки на работа за отключване на потенциал чрез персонален коучинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

4. КОРПОРАТИВНА ПРАКТИКА: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Разработване на визия и мисия Анализ на упражненията по стилове в лидерството Коучинг за четирите нива на лидерските умения Провеждане на стратегическа среща

МОДУЛ V ИЗКУСТВОТО НА КОУЧИНГА

1. За коучинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

2. Дневен ред на коучинг сесията . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

3. Единайсет ключови компетенции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

4. Принципи на груповия коучинг (фасилитиране и модериране) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

5. КОРПОРАТИВНА ПРАКТИКА: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Демонстративна коучинг сесия на базата на проведените упражнения Провеждане на “триади” (тристранни коучинг сесии по групи)

Използвана литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106


ЧАСТ II

ЛИЧНО И КОРПОРАТИВНО РАЗВИТИЕ – КОУЧИНГ ПОДХОДИ В ПРАКТИКАТА

Въведение

В забележителната биография на създателя на APPLE Стив Джобс легендарният визионер и предприемач споделя:

“Ние вярваме, че сме тук, за да създаваме велики продукти. Фокусът ни винаги е върху хората и иновациите. Вярваме в: простото, не в сложното;важното и смисленото;сътрудничеството и взаимодействието на всички екипи в компанията.

От всеки очакваме да ни даде най доброто, а когато сбъркаме имаме доблестта да си признаем и куража да се променим.Затова APPLE ще се развива отлично и в бъдеще…”

Всяка фирма и организация има нужда от силни ръководители с визия и вяра в бъдещето. Успеха и постигането на поставените цели са пряко зависим от развитието на лидерските и организационните им умения, комуникацията и вътрешната мотивация в екипите.

Следните четири фундаментални лидерски компетенции трябва да бъдат развивани и тренирани, но също разбрани и осъзнати. Те са:Самочувствие и вяра в собствените възможности;Непрекъснато развитие, постоянно придобиване на нови умения и знания;Съвременна комуникация; Положително влияние върху екипа, опознаване на мотивацията като ценност и

начин на поведение;

Развитието е непрекъсната промяна – към по-висока производителност и ефективност в работата, по-добра организация, разкриване на нови сфери за бизнес, подкрепа на всички успешни начинания и пр. Накратко в поставянето на ясни цели, намиране на решения за тяхното постигане, очертаване на пътищата за реализация и развитие на хората предмет на стратегическа програма за развитие.

Работим в глобална икономика, в интеркултурна среда, където различните форми на комуникация са “нервната система” на процесите. Необходимостта от интеркултурна компетентност и познаването на културните различия е ключова за взаимодействието между хората.

Организацията на управлението, стратегическото мислене, и лидерските умения са сред най-предизвикателните задачи на ръководителите. По какъв начин те могат да бъдат подкрепени с помощта на креативното партньорство на професионалния коучинг?


МОДУЛ I

КОУЧИНГ ЗА ПРОМЯНА И РАЗВИТИЕ

1. За бъдещето и нуждата от промяна

Промените са навсякъде, във всички сфери на работата, бизнеса, комуникациите, в личния живот. Промяната изисква нова организация, начин на мислене, поведение към себе си и околните, нови цели и предизвикателства.

Обикновено хората се страхуват от тях, желаят да вървят по течението, съпротивляват се. Всеки съвременен предприемач или ръководител на семейна, малка, средноголяма или глобална компания желае да изгради конкурентоспособна, модерна, мотивирана и устойчива организация. Инструментите за нейното реализиране могат да бъдат придобити със знания и практики за управление на промяната:

„Manage change – or change management.“

е добре познат афоризъм в съвременния бизнес.

Промените ли управляват нас, или ние промените? В изследване на INSEAD 2009 г. България е страна с оценка F (от fail – провал) по съвременни функционални и ефективни умения за лидерство и управление на промяната.

Изследване на “Бостънската консултантска група” от същата година показва, че най-ключово за бъдещото развитие и просперитет на компаниите в България е те да развият лидерството и „учещата се организация“. Ако тези умения липсват, това означава, че бизнесът у нас ще е слабо подготвен да се конкурира не само в Европейския съюз, но и в един “отворен” свят и в “икономиката на знанието”, в която работим.

До какво води “катализирането” на енергия за положителна промяна в организацията:Отключване и активиране на скрит потенциал за развитие;Достигане на положителни резултати в сферата на дейност;Стимулиране на желанието за придобиване на опит и нови познания;Стратегическо планиране и разработване на визии за бъдещето;Привличане на нови хора и подобряване на комуникацията в организацията и др.

Промяната и натрупаната положителна енергия подпомагат предприемача / ръководителя при:Определянето на стратегически предизвикателства за растеж, нови пазари и

клиенти, продажба/придобиване на нови активи, иновации и пр.;Преструктурирането на бизнеса към по-висока ефективност;Подобряване процеса на взимане на решения и корпоративната комуникация;Продуктивна работа с ръководителите в организацията, наследниците/менторите в

семейните организации, външните партньори, ключовите клиенти и т.н.

Голяма част от промените във всяка организация се извършват с наличния вътрешен ресурс. Но той не е достатъчен. Необходим е външен финансов ресурс и експертен капацитет. Европейските проекти за развитие на човешките ресурси, Конкурентно-способността и развитието на бизнеса в България дават отлични възможности за доразвиване на


съществуващи и разработване на нови корпоративни програми за развитие. В този модул ще представим някои идеи за създаване на собствена програма за корпоративно развитие с фокус развитие на ръководни екипи от гледна точка на модерните модели за развитие и промяна.

2. Модели на промяната, “учещата организация” и съвместното прилагане на тренинга и коучинга като предпоставки за развитие

Всичко започва с осъзнатото желание за промяна! Нейното управление и интерпретации в различни сфери на човешката дейност са многообразни и интересни. Моделът на социалния психолог Kurt Lewin за възникването и протичането на промяната в три фази е класически и фундаментален. Според него, при всяка една промяна съществуват два вида сили: движещи („driving forces“) и съпротивляващи се („restraining forces“). Обикновено те са в равновесие, но за да има промяна те все пак трябва да бъдат временно нарушени.

Фиг. 1.1. и 1.2. показват трите фази на успешната промяна:

1. Размразяване („unfreezing“) 2. Промяна („changing“ / „moving“) 3. Стабилизиране („refreezing“)

Фиг. 1.1.

Движещите и съпротивляващите сили на промяната водят до характерни особености на поведението на хората в екипа подложен на промяна. Фиг. 1.2. показва схематично, че нарушаването на статуквото в процеса на “размразяване” води автоматично до съпротивление у някои, дори известна хаотичност в процесите на работа. Възможно е


спадане на производителността, желанието за работа, напускането на хора и пр. Един път осъзната и възприета идеята за “трансформация” и промяна се превръща в двигател на положителна енергия и интеграция. Пътят за “замразяване” на по-високо организационно ниво е отворен!

Фиг. 1.2.

Опознаването и анализирането на трите фази на промяната в собствената организация е ключово за развитието. Мнозина считат, че точно техният екип е скептичен по отношение на промените, съпротивителните сили – непреодолими, промяната невъзможна. Простата истина е, че никой не желае автоматично промяна особено ако тя е “трансформационна”-значителна, свързана с процеси, които променят (трансформират) в значителна степен статуквото. Често се извършват “транзакционни”-малки, козметични промени, които не водят до качествени и количествени промени. Необходима е воля и желание за истинска промяна, която е следствие и от непрекъснатото придобиване на нови знания в организацията – “учещата организация”.

Американският учен и експерт по организационно развитие Peter Senge публикува през 1990г. забележителната си книга “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the learning organisation”. “Learning organisation” / “Учеща организация” е:

Организация, в която водещите личности обмислят, обсъждат и реализират съвместно нови идеи, стратегии, концепции за промяна и развитие чрез придобиването на познания и опит;

Организация, чиято главна задача е разработването на планове, структури и мерки за постигане на конкретни цели в динамично развиваща се глобална среда;

Организация, в която развитието на собствения потенциал и този на персонала е от ключово значение за стратегията на развитие.


Фиг. 1.3. показва петте “дисциплини” дефинирани от автора както следва:

Mental Models – умствени (ментални) модели и умения относно подходи и предположения за разбиране и възприемане на околния свят и процесите около нас

Shared Visioning – общи за организацията визии за разбиране на поставени цели и пътищата за тяхното постигане

Systems Thinking – системно мислене... Теорията на системите е интердисциплинарно понятие и модел на познанията, с помощта на което се описват и обясняват процеси и феномени в системи като “общество” “семейство” “място на работа” и пр.

Personal Mastery – индивидуални умения свързани със смисъла, значението и собствения принос към работата, изкуството за учене, възприемане на нови познания и пр.

Team Learning – обучение в екип...умения за групово придобиване на знания,където екипа има “по голяма стойност” от механичния сбор на неговите членове с цел разработване на неговата “вътрешна сплотеност”

За експертите, които се занимават със системен коучинг за промяна и развитие дефинираните от Peter Senge пет “дисциплини” са отлична база за структуриране на процеса на партньорство при създаване на собствена “Корпоративна програма за развитие на ръководни екипи, стратегии и промяна ©” , с която ще ви запознаем по-долу. Придобиването и осъзнаването на умения в резултат на обучения и различни комуникационни подходи е въпрос, с който се занимава друг американски учен – Edgar Dale. Интересна е неговата прословута “Пирамида на придобитите знания” (“cone of learning”): Фиг. 1.4. Тя показва схематично колко е важно видяното, чутото, прочетеното да бъде приложено в практиката.


Фиг. 1.4.

“Пасивното” и “активното” учене и придобиване на знания е ключ към успеха във всяко едно начинание. С помощта на коучинга този процес може да бъде подпомогнат и мотивиран. Това става ясно от публикациите на американската компания HUTHWAITE, която провежда интересни изследвания за развитието на търговски умения в управляващи мениджъри по продажбите. Ето някои твърдения и заключения като аргумент за необходимостта от придобиване на знания и тяхното трениране в пряка зависимост от прилагането на коучинга като подход за осъзнаване на наученото и прилагането му в практиката:

“Истински добрият коучинг е от абсолютна необходимост за добрите търговски умения. Изследванията са неоспорими. Да разгледаме най-успешните хора в световен мащаб задавайки следните въпроси:Те упражняват ли и усъвършенстват ли своите умения регулярно?Сами ли правят това?Разчитат ли на професионалисти, отдадени на това да им партнират и да

стават по-добри?И още: знаете ли кое е общото между тенора Лучано Павароти, актрисата Джулия Робъртс, танцьора Михаил Барашников, актьора Робърт Де Ниро и страхотния тенисист Андре Агаси? Всички те са звезди и работят с коуч от световна величина. Най-добрите изпълнители постоянно се опитват да подобряват своите умения и пътят към тази цел неизбежно минава през добрия коучинг. Същото важи и за бизнеса. Коучингът на високите мениджърски и лидерски нива е процъфтяващ сектор в икономиката. Разгледайте рафта с бестселъри, в която и да е книжарница и ще се убедите. Получава се така, че най-добрите във всяка индустрия имат изключителни коучове. Причината, поради която имаме нужда от коучове, е, че просто не можем да видим


собствения си размах; известен факт е, че ние хората не сме толкова добри в самоанали-зирането. Голяма част от най-добрите нямат идея какво точно правят, и което ги прави толкова успешни…”

Huthwaite всъщност разкрива, че има малка връзка между това, което най-успешните търговци казват, че е ефективно и това, което правят по време на работа. С други думи имаме нужда от друг критичен поглед към нашите силни страни, който може да ни помогне да ги надграждаме. А също да рефлектира нашите слабости и да ни помогне да ги компенсираме или контролираме.

Така стигаме до придобиването на знания, тренинга, обучението и последващия коучинг. Изследванията за ползите от коучинга затвърждават аргумента, че колкото и да е добро дадено обучение за определени умения, ако не бъде последвано от проследяване в процеса на работа, голяма част от ефективността му се губи.

В потвърждение на това твърдение са и серия от проучвания на Xerox Corporation. Те показват, че при липса на проследяващ коучинг се губят 87% от постигнатата чрез обучението промяна в уменията. Това са 87 цента на всеки долар, похарчен за умения.

Huthwaite: “Причината за това болезнено откритие лежи в естеството на уменията. По дефиниция, придобитото ново умение създава чувство на тромавост и дискомфорт. Не води до незабавни резултати. Помислете – за което и да е умение, което сте се опитвали да промените, като вашия удар в голфа, вашия стил на презентиране или подход при отглеждането на деца. Промяната носи ли ви незабавен успех? Почти със сигурност отговорът е не.”

В процеса на придобиване на повечето видове умения преминаваме през тромав период (Фиг. 1.5.), по време на който умението не се усеща като нещо естествено и не носи резултати.

Фиг. 1.5.

Този период, понякога наричан „спад в резултатите” или „забавяне във въвеждането” е лош период за повечето хора. Все пак тези, които проявяват постоянство, постигат очакваното.


Ако обучаващият се продължи с новия си начин на поведение, с помощта на коуч, умението се усеща като все по-естествено и започва да дава резултат в по-добро представяне.”В сила” е лявата графика на горната фигура.

Huthwaite: “Ето защо твърдим, че коучингът е единственият подход, едно ново умение за подсилване и насърчаване по време на лошия период на спад в резултатите. Без коуч малко хора могат да поддържат новопридобито умение. И така: колкото и да е добро вашето обучение в залата, без добър коуч вие, вероятно, губите 87 цента на всеки долар, който харчите за умения. Коучингът е единственият разходно-ефективен начин за подсилване на нови умения и начин на поведение, докато учeщият е в опасния период на спад в резултатите. След като този период отмине и новите умения започнат да носят резултати, те стават самоукрепващи се....”

Разгледаните модели и примери от корпоративната практика водят до следните изводи:Промяната е процес, който изисква познаването и управляването на трите и фази. Системният подход към управлението на промяната от гледна точка на “учещата

организация” е свързан с менталното, стратегическото, екипното и личното развитие на всички участници в процеса, без изключение!

Процесите на обучение, тренинг на определени умения, придобиването на нови знания са непрекъснати и комплексни: те обхващат различни и разнообразни методи и подходи и са най-ефективни когато бъдат придобивани чрез практиката.

Прилагането на обучение (тренинг) без последващ коучинг, с помощта на който резултатите (от промяната) могат да бъдат осъзнати е неефективно.

Ето защо коучингът заема все по-важно място в стратегиите за развитие на организациите.

3. Основни принципи на системния коучинг насочен към цели и решения.

В брошурата на КРИБ „Стратегическо управление на персонала чрез квалификационен коучинг“ юли 2014г. са разгледани основни дефиниции на коучинга и въпроси свързани с това как се прилага коучинга и менторството (наставничеството) в практиката от гледна точка на ръководителя.

Тук ще разгледаме няколко фундаментални разсъждения за развитието на системния персонален коучинг насочен към решения от гледна точка на професионалния коуч за развитие. Те са от голямо значение за разбиране на процесите, а също компетенциите на коуча в неговата работа.

Системно – конструктивния начин на мислене в коучинга

Теорията на системите е интердисциплинарна област и модел на познанията, с помощта на които се описват и обясняват процеси и феномени в системи като “обществото” “семейството” “фирмата” “домакинството”...навсякъде. При това индивидът не се оценява като “добър или лош”, “прав или крив”, “умен или необразован”, а се изследва и оценява позицията, действието, реакцията, собствения ресурс във взаимодействие със системата.

Конструктивизмът е интердисциплинарно понятие и означава, че хората формират нови


познания като взаимодействат с околния свят и системата, в която се движат. Всичко, до което те се докосват, четат, виждат, слушат, води до изпитание на по-рано придобити познания и умствени конструкции, върху които се изграждат и формират нови познания, навици и т.н.. Конструктивизмът е сравнително ново направление в съвременната наука, психология, педагогика. Той е цялостен подход, основан на разбирането, че в процеса на познавателната дейност новите знания се свързват с предишния житейски опит.

Системно-конструктивния подход в коучинга има за цел да активира организационен, умствен и физически ресурс на клиента за достигане на определени професионални, житейски и организационни желания в “системата професионален-организационен-личен живот”. Индивидуалният системен коучинг от гледна точка на коуча не е метод или определена техника, той е поведение на коуча, който предоставя на клиента изцяло компетентността за взимане на решения, като следва своята интуиция, задава въпроси и създава най-добрата среда за достигане на търсени от клиента решения. При това поведението на коуча се води от максимата на Heinz von Förster: “Действай постоянно така, че броят на възможните опции на поведение (за клиента) да расте непрекъснато...”

В практиката на съвременния системен коучинг за промяна голямо влияние при “фокусиране върху решенията” оказват следните твърдения на американския учен и психотерапевт Steve de Shazer, който твърди “Problem talking creates problems, solution talking creates solutions!”:Положителните промени в комплексни ситуации и системи се постигат чрез малки,

последователни стъпки;За да направите тези стъпки са достатъчни малко информации, за това, как нещата

биха могли да функционират по-добре;При анализа в центъра на вниманието не се поставя въпроса “какво стана сега, как

се стигна дотук...” а въпроса “каква е разликата, какво е по-доброто, какво е по-лошото....”;

Вместо теоретични постановки и разсъждения от полза са конкретните действия с малки стъпки;

При фокусирането към решения се очаква от всички участници да имат положителна настройка и интерес от/за промените.

В сила са следните прости принципи:"Не поправяй това, което не е развалено!""Потърси и намери това, което функционира, доразвий го!""Ако то все пак не функционира, остави го и търси нещо друго!"

Конструктивно мислене...няколко ценни съждения

Обективната действителност не съществува...тя са поражда в окото на наблюдателя. Никога няма да има двама души, които едновременно и по един и същи начин преживяват/определят нещата.

Въпросите за отговорността трябва да бъдат решавани. Те никога нямат еднозначен отговор, зависят от собствения опит, цели, стойности, очаквания... Именно те водят често до подсъзнателни решения.

Никой не наблюдава обективно, наблюдателят е част от наблюдението...Когато наблюдаваме, самите ние сме наблюдавани...това е принципа на “живата” система (Humberto Maturana, биолог).

Всяко действие е от значение за действащия от момента на действието...Така или


иначе хората действат, тогава, когато те пожелаят, безсмислено е да ги убеждаваме в противното.

Промените у човека настъпват доброволно, не насила, те са силно зависими от “собствената му система”.Хората “ НЕ СА ТАКИВА ИЛИ ОНАКИВА”...те “ИМАТ ОПРЕДЕЛЕНО ПОВЕДЕНИЕ”...Разликата между “аз съм...” и “моето поведение е...” е съществена! Някой, който прави нещо в момента може в следващия момент да направи нещо друго...някой, който Е нещо ще си остане такъв!

Проблемите са “конструкции”, те са времево и ситуационно зависими и се отнасят предимно до потърпевшите...Проблемите възникват при определени взаимодействия и поведения, те са индивидуални, те не могат да бъдат “докосвани”, всеки потърпевш ги описва, обозначава, категоризира по своему, изхождайки от своята “системна практика”. Решаването на проблеми не се нуждае от хипотези на коуча, а от осъзнаването им и намирането на решения от страна на клиента.

Системно мислене

Понятието “системно” е комплексно и се използва разнообразно. Така например прилагащите методи на НЛП, “груповата динамика”, “трансакционния анализ” и др. се определят като “систематици”. Съществува обаче разлика между “системното поведение като коуч” и “системните инструменти и подходи”, които прилагаме в практиката на коучинга. Според нашите разбирания това са две половинки на едно цяло...необходимо е да ги разбираме и да помислим върху това, че:Хората се изграждат в системата и имат определено поведение, в определени

системи, дори по едно и също време.Във всеки човек съществуват различни, многобройни “човешки алтернативи на

поведението” при това никой не може да ни описва “по-добре” или “по-лошо”...всеки ни описва различно!

Системното мислене е циркулиращо т.е. “кръгово” – всичко влияе върху всичкоСистемното мислене води към последствия. Това означава: няма правилно/

неправилно, има подходящо/неподходящо за системата. При избор на действие, плащаме “цялата” цена, дори някои негативи от него. При консултинга консултантът носи отговорност за съветите си; при коучинга- клиентът, но той е и в центъра на компетентността, коучът е “периферията”.

Системното мислене е ориентирано към целите, не към причините и миналото.

Ето няколко примерни цели, които могат да бъдат поставени в полезрението на системния коучинг “ в трите “системи” на живота ни:


ПРОФЕСИЯ

1. Развитие на кариерата2. Избор на професионални приоритети3. Удовлетвореност от професията4. Проблеми в професионалния живот5. Смяна на професията6. Нови професионални предизвикателства7. Мотивация и развитие на собствения потенциал……………………………

ОРГАНИЗАЦИЯ

1. Развитие на визия и стратегия2. Философия на фирмата3. Интеркултурна комуникация4. Преструктуриране5. Нови инвеститори6. Нови пазари7. Нови продукти 8. Обучение на персонала…………………………

ЛИЧЕН ЖИВОТ

1. Хармония в семейството2. Проблеми в партньорството3. Баланс: свободно време и семейни задължения4. Проблеми с родителите5. Проблеми с децата…………………………

4. КОРПОРАТИВНА ПРАКТИКА:

Разработване на “Корпоративна програма за развитие на ръководни екипи, стратегии и промяна ©” – Приложение 2.1.


МОДУЛ II

КОМУНИКАЦИЯ И ИНТЕРКУЛТУРНА КОМПЕТЕНТНОСТ

„Златното правило“ в съвместната работа с хора:

„Отнасяй се към другия така, както искаш да се отнасят към теб!“

...и в международното сътрудничество:

„Отнасяй се с другия така, както той би искал.“

1. Комуникация и интеркултурна компетентностЛатинския корен на думата “комуникация” означава “съобщаване на информация”. В бъл-гарския език казваме “общуване”. В по-широк смисъл информацията съдържа определени познания, знания и опит. В процеса на общуване ние ги обменяме и на свой ред се обогатя-ваме, развиваме, а понякога...и изнервяме, ако информацията не ни допада L Най-простич-ко казано комуникацията е изпращане и приемане на послания: вербално или писмено (с думи), а също с жестове, усмивка и определено поведение.

Какво разбираме под “интеркултурна комуникация”? Тя е налице при контакт и взаимо-действие на хора от различни култури, нации и народности. Тук ще я разгледаме в по широк смисъл и ще имаме предвид, че тя е налице и при общуване на хора от различни поколения (родени и възпитани при различни “културни обстоятелства или епохи”), хора от една на-родност, но образовани в различни държави и пр.

„Започвайки съвместната си дейност, винаги търсим връзката с културата, защото кул-турата представлява истински шанс, контекст, фон и медиум в човешките действия” твърди един от международно признатите експерти по интеркултурна комуникация холан-деца Fons Trompenaars.

Глобализацията във всички сфери на живота поставят повечето организации и активни хора в ситуация на постоянно общуване с представители на различни култури. Интеркултурната комуникация и културните различия предоставят шансове и перспективи за развитие, но съдържат и рискове, които трябва да бъдат опознавани. Хората от различни страни в Европа и света имат свои типични, културнообосновани начини на мислене и поведение.

Културните различия оказват съществено влияние върху начина на работа, воденето на пре-говори, взаимоотношенията и мотивацията в екипа, взимането на управленски решения, стратегиите за развитие в регионите, цялостната вътрешно- и външнокорпоративна кому-никация – накратко във всички сфери на професионалния (и личен) живот.

Когато говорим за междукултурна комуникация обръщаме най-голямо внимание на езико-вите познания. Това е необходимо и правилно, но дългосрочният успех налага по задъл-бочени познания в сферата на интеркултурната комуникация, независимо дали работим в собствената си страна или в чужбина, където проблемите се усложняват.

Извадки от международни статистики показват, че в над 60% от международните коопе-рации съществуват сериозни проблеми, които стигат до провал. Отговорите им се крият в корпоративната организационна култура произтичаща и от националните културни особе-ности. Тяхното компетентно анализиране, изучаване и прилагане в практиката са предмет на интеркултурната комуникация.


Познаваме много международни компании, които работят успешно в страната ни. Те са успели да изградят своите структури в синхрон с българската култура и особености, като прилагат най-доброто от своята културна и корпоративна идентичност. Работата им не е безпроблемна, напротив изисква ежедневни усилия за развитие, което се случва в една или друга степен. Историята познава и емблематични международни сливания на компании гиганти, които се провалиха: да припомним две от автомобилния бизнес Renault-Volvo и Daimler-Chrysler. Анализатори твърдят, че сред причините за провала са и тези отнесени “в графата” на различията в организационните и интеркултурни различия.

Тук трябва да подчертаем, че корпоративните култури са своеобразен феномен, който не е идентичен с националните култури. Да си припомним първите години след демократич-ните промени в България, когато следните съждения пораждаха недоумение у нас, българ-ските бизнесмени: „...защо партньорите от Западна Европа настояват за фирмен годишен одит въпреки прозрачността на отношенията ни...” или „....кога българските мениджъри ще планират точно времето си, въпреки, че в българския език няма дума за понятието „термин” или “...кога българите ще изключат мобилните си телефони по време на оперативката...”От днешна гледна точка може би наивно, но тези въпроси рефлектираха отлично различията в културите ни.

Интеркултурните комуникации са стратегически инструмент за:

Стабилно и дългосрочно развитие на международните компании, насочено към културните традиции на участниците с цел, опознаване, а не игнориране на културните различия;

Иновативен Know-How трансфер във всички области на дейността на компанията, в които са въвлечени хора с различен културен опит и компетентност и в които “движещата сила” са фирмените процеси.

Обобщено, под “интеркултурна компетентност” разбираме компетентността на хората, да се справят успешно при работа в мултинационални или национални компании, в екипи с хора от различни поколения, образование и опит в чужди държави, частни и публични ин-ституции, които принадлежат към разнообразни религиозни и етнически общности.

При това те се сблъскват с различни възприятия, мислене, действия и ценности, които се различават от тези на собствената културна система. Управленската компетентност е микс от експертната/професионалната компетентност (лидерски умения) и междукултурната компетентност. Умението да идентифицираме и сравняваме културните ценности и измере-ния води до разбиране на културните различия, които трябва да бъдат управлявани.

2. Културата и културните различия, отражения в корпоративната практика

През 1952г. Алфред Крьобер и Клайд Клъкхон съставят списък с над 200 различни дефини-ции на култура като трите основни значения са:Изтънчен вкус в областта на изящните изкуства и хуманитарните науки; Цялостен модел на човешкото познание, вярвания и поведение, зависещ от

способността за символично мислене и социалното образование; Комплекс от споделени ценности, цели, поведения и практики, който е характерен за

дадена организация или група.


Според дефиницията на ЮНЕСКО „Култура е множество от отличителни духовни, материални, интелектуални и емоционални черти на дадено общество или обществена група. Тя обхваща освен изкуството и литературата, начина на живот, формите на съжителство, ценностните системи, традициите и вярванията”.

Според видния холандски антрополог Heert Hofstede (Херт Хофстеде), който дефинира своите световно признати “културни измерения”, културата се определя от:Различията в мисленето,чувствата, действията на хората, които Хофстеде, по

аналогия с езика на компютрите, нарича “умствени програми”;Реакциите на хората с оглед на тяхното минало;Възпитанието и образованието в семейството, квартала, училището, университета,

фирмата.

Накратко, според Хофстеде, “културата е колективното програмиране на духа, което различава членовете на една група или категория хора от друга.”

Културните различия описващи проявленията на културата са свързани със:“Символите” – думи, жестове, предмети с определено значение за дадена култура;“Героите”- живи или мъртви, обект на възхищение поведение или подражание;“Ритуалите”- колективни дейности за поздравление и почит, социалните и религиозни

церемонии, начините за провеждане на бизнес- и политически срещи и пр.

Опростеният „модел с главата лук“ ги онагледява на следващата фигура 2.1.

Фиг. 2.1.

По определени признаци експертите разглеждат и различни културни групи (слоеве) според: националността/родината или страната на емиграция; по етнически/религиозен/езиков признак; пола и поколенията; социалната класа и образователните възможности;организационната/корпоративната принадлежност в зависимост от

социализирането по месторабота и пр.


Културата има също “видима” и “невидима” част. Много „картинно“ е изобразяването и като айсберг: първата – напълно осъзната, видима и определяща поведението на човека част, вто-рата – „подсъзнателна“ , невидима, определяща норми на поведение, ценности и пр.

Фиг. 2.2.

Опознаването на културни различия в бизнеса е от огромно значение за успеха и развитието на фирмата. При това е необходимо е да се обърне внимание на:Детайлният анализ на “видимите”, но и “невидимите” различия между две или

повече страни в интеркултурните взаимоотношения;Влиянието на различията върху всички аспекти в развитието на екипа и продуктите

на производството, рекламата и комуникацията, търговските преговори и взаимоотношенията, протичането на фирмените процеси, организацията на работа и пр.;

Управленската компетентност, която е микс от експертната/професионалната компетентност и междукултурната компетентност;

Умението да идентифицираме и сравняваме културните ценности и измерения, което води от своя страна до разбиране и умело управляване на културните различия.

Културните различия оказват влияние на цялостното икономическо и управленско поведение и рефлектират пряко върху морала на работа, лоялността и ангажимента към компанията, системите на мотивация, стила на управление, тактиката при водене на преговори и т.н.

Да подчертаем отново, че културните различия обхващат проблематиката, която възниква във взаимоотношенията на:По-старите с по-младите поколения и някои типични за “семейните” компании

проблематики;


Хората обучени и/или работили в чужбина и проблемите след завръщането в родината;

Хората работили за държавни и/или чужди компании;Прохождащите startup-компании с компаниите от “старата” икономика и други.

3. Три истории за културните различия, културните измерения и комуникацията

ПЪРВА ИСТОРИЯ: “Роден отвъд Берлинската стена”...стереотипи и предразсъдъци

Преди 25 години приключи разделението на Европа, предизвикано след края на Втората световна война. Ако го припомняме и визуализираме с най-известния му символ – Берлинската стена, то не е за да се връщаме назад във времето и да осветляваме политическите измерения на разделението, а за да помислим за интеркултурните различия, които то предизвика. Берлинската стена е общовалиден символ за разделение в целия свят, не само в Европа. Последствията са видими и до днес, не само в най-развитата икономика -германската, а и у нас!

Накратко: разделението на Европа бе сериозен фактор за създаване на културни различия, стереотипи и предубеждения/предразсъдъци към цяло едно поколение. За “западните” държави хората в страните отвъд Желязната завеса бяха нискообразовани, недисциплинирани, работещи некачествено. Обратно – хората от Изтока величаеха в много отношения гражданите на Запада, поради простата причина че те живееха в свободен свят и конкурираща се икономика. Стереотипите и предразсъдъците, породени в разделена Европа са осезаеми и до днес, в границите на Обединена Европа. Особено на територията на Германия, между “старите” и “новите” федерални провинции. Предразсъдъците към тази държава, породени от водените от нея войни през 20 век са също така осезаеми и са предмет на дискусии и размисъл за много хора.

Стереотипите описват обикновеното или предполагаемо поведение в определена култура и са особено полезни при дадени обстоятелства като “първо предположение/ знание за дадена страна” , при условие че:сме наясно, че изхождаме от стереотипи;


не ги прилагаме за определяне на ценностите в дадена култура;сме готови да ги заменяме с познанията и опита, който придобиваме.

Предразсъдъците не са резултат от междукултурни срещи и опит, а се придобиват в процеса на социализация (напр. в семейството, работата и т.н.) и се обосновават от човешката потребности за ред и сигурност. Предразсъдъкът е отричащо или злонамерено становище срещу човек или ситуация, той се пренася като характеристика за цялата група от хора или общества.

Докато съзнателното прилагане на стереотипи понякога помага да бъдат избягвани случайните грешки по хлъзгавия международен “паркет”, то предразсъдъците трябва да бъдат избягвани!

Историята преди и след падането на Берлинската стена е пълна с примери, казуси и случаи, които ни налагат да се замислим сериозно за нашето отношение (и компетентност) по отношение на стереотипите и предразсъдъците.

Кои стереотипи/предразсъдъци познаваме за нас, българите? А за французите, американците, за хората с които работим? Това ще обсъдим в частта корпоративна практика.

Фиг. 2.3. показва “културата като нормално разпределение”.

Всяка култура има своите артефакти, норми, ценности и предположения...Сходството е там, където двете криви се припокриват. Отвъд тях са стереотипите и предразсъдъците.

Фиг. 2.3.


Развитието на културната компетентност по отношение на предразсъдъците и стереотипите е стратегически въпрос за всяка организация. Необходимо е да бъде развивана и осъзнавана в практиката.

ВТОРА ИСТОРИЯ: “За изграждането на личността” ...културни измерения за ценностите и корпоративната идентичност.

Изграждането на личността е съвкупност от природени особености и фактори свързани с израстването, възпитанието и обучението в младежките и по-късните години на съзряване. Типично за диктаторските режими е колективното, групово възпитание в ранна детска и ученическа възраст. Пример за това бяха пионерските и комсомолските организации в България почти до края на 20 век. И до днес обаче, мнозина от нас са свидетели на възпитание в два стандарта – в семейството и навън: какво говорим, правим, научаваме в семейството и навън...

Съществена отправна точка за осъзнаване на културните различия, за процесите на изграждане на личността и за собствено опознаване са трите уникални, за всеки човек, нива на ментално израстване (програмиране по Хофстеде), които го характеризират като личност:Първото ниво, универсалното, е наследено по генетичен път и определяме като

“човешката природа”;Второто ниво, специфично за определена група, е придобито по пътя на

образованието и обучението, него наричаме “култура”;Третото ниво, специфично за определен човек, е наследено и придобито по пътя на

образованието и житейския опит и наричаме “личност.

Фиг. 2.4.


Развитието на личността при хората на ръководни и ключови позиции е от огромно значение за организацията и общността.В своето кариерно развитие хората на ръководни позиции развиват на първо място своята професионална експертиза. Ръководството на хора и лидерството изискват обаче и развитието на социална компетентност, чието придобиване изисква особено развитие. При него личният характер, умения и ценности на ръководителя се превръщат в особена мярка за сравнение, подражание и поведение от страна на целия екип. В процеса на развитие и промяна ръководителят е обект на внимание и наблюдение, а в процеса на „усамотяване” за него става трудно да поддържа ясна представа за „обратната връзка” и реалните процеси, които протичат в колектива. Вглеждането в себе си е трудно осъществимо, а и не винаги желано. В такъв момент са възможни загуба на доверие и откритост, които могат много трудно да бъдат възстановени или реанимирани.

Партньорството с професионален коуч, който рефлектира следните въпроси, са от значение:Как да продължа своето развитие като ръководител като едновременно с изискванията,

които поставям към околните, оставам човека, който съм?Кои са общите и различните критерии, с които оценявам собствения и чуждия поглед

към моята работа?Как подобрявам въздействието на собствените умения върху работата на останалите

в екипа?

Тези и други въпроси поставят следните акценти за работа в бъдеще:Разработване на методики и стратегии за лично развитие въз основа на собствената

ценностна система и тази на корпорацията в една и съща „хармонична” посока;Прилагане на принципите на „учещата организация” в личен и корпоративен план;Развитие на конструктивни ръководни умения и практики, етичен кодекс и норми на

поведение.

Огромно значение в теорията и практиката за анализиране на личността от гледна точка на културните различия и тяхното отражение в поведението и комуникацията на хората е Методът на “ценностните културните измерения” на Хофстеде, споменати по-горе. Интересен е факта, че българският последовател на холандския учен, антрополога доц. Михаил Минков, доразвива основните измерения в своите изследвания. Забележителна е и книгата му “Защо сме различни”, която препоръчваме на всеки, който работи в интеркултурна среда.

От шестте ценностни културни измерения на Хофстеде ще разгледаме само две – за идентичност и йерархия. Нагледно можем да си ги представим разположени на една скала, в двата края на които са двете крайности на поведение.

Ето техните наименования и кратки описания:

ИДЕНТИЧНОСТ: индивидуализъм/колективизъм

Индивидуализмът предполага слаба връзка между хората, от всеки се очаква да се грижи за себе си индивидуално и за собствения си семеен кръг, без да се съобразява с другите;

Общество, в което хората са разделени в строго определени вътрешни групи, е


колективистично. При него, още от раждането си хората живеят заедно, ползват общи блага и в замяна очакват лоялност от всеки.

Индексът за измерване на индивидуалността е означен като IDV (Individualism vs.Collectivism). На Фиг. 2.5. са показани индексите на индивидуалността на Швеция и Южна Корея. Първата страна, определена като “държава с индивидуалистична идентичност” има индекс 80, а за Южна Корея – страна с “колективистична идентичност” – е под 20.

Фиг. 2.5

ЙЕРАРХИЯ: голяма/малка дистанция от властта

Йерархията е израз на “степента на неравенство” между хората, дистанция, която по-слабите членове на организации и институции приемат, респ. очакват при неравнопоставено разпределение на власт.

При голяма властова дистанция никой не мисли за равенство и еднакви прерогативи. “Разстоянието” между управляващи и управлявани е значително.

Малката властова дистанция предполага по-равнопоставено положение във взаимоотношенията между хората имащи и нямащи власт.

PDI (Power Distance Index) е индекса, който измерва дистанцията от властта. На Фиг. 2.6. са показани индексите на Австрия и Франция. Прави впечатление че стойността на този индекс в Австрия е около 10, докато във Франция той е близо 70. Такъв е и индекса за България!


Фиг. 2.6.

Изключително полезни за бизнеса и опознаването на корпоративните култури са “Измеренията на организационните култури” на Хофстеде. Ще отбележим само първите две:

Организационна култура насочена към:Процес или резултатСлужителите или работата (задачите)

Корпорациите с културна идентичност насочена към процеса не поемат високи рискове, разработват точни описания на процесите и тяхното спазване. Типичен пример са компаниите от фармацевтичната промишленост.

Културна идентичност насочена към резултати позволява поемане на рискове (понякога постигането на целта на всяка цена е издигната в култ!), процесите на работа се променят в зависимост от условията, всеки ден могат да възникнат промени. Типичен пример за подобна корпорация са летищата.

Корпоративната културна идентичност насочена към служителите поставя в центъра на вниманието и политиката си хората и техните проблеми, а решенията се взимат често колективно с консенсус.

Културната идентичност насочена към работата и задачите предполага поставянето на крайната цел в центъра на вниманието, дори когато хората са подложени на голямо напрежение. На първо място се отчита постигнатия резултат, ръководната структура е строго йерархична, решенията се взимат от един човек.

Изграждането на личността, поведението и комуникацията в интеркултурна среда са в пряка зависимост с ценностните културни измерения и особеностите на организационните култури.


ТРЕТА ИСТОРИЯ: “Свободния свят на интеркултурната комуникация”

По-горе обсъдихме особеностите на интеркултурната комуникация. Днес в страните от ЕС сме свидетели на откритата публична комуникация, която е базирана на свободата на медиите и плурализма на мненията, правото на отговор и дискусия, зачитането на основните човешки и морални ценности.

В различни исторически епохи, държави и култури, допреди 25 години и у нас съществуваше и друг вид публична комуникация – т.нар. пропаганда. Тя е подчинена на определена идеологическа кауза/диктатура, манипулира и има за цел да осигури оцеляването на диктаторски или други управленски системи. Ако и се противопоставиш рискуваш живота и свободата си.

Живеем в епохата на интернет: свободна комуникация с възможности за достъп до всички информационни източници, публични и частни, корпоративни, научни, художествени...всякакви. Това наложи развитието на нови умения и трениране на добрите стари умения свързани с вербалната комуникация.

В почти всички програми за развитие с коучинг и менторство неизменно присъстват комуникационните умения. Причината е проста: те са най-честата причина за възникване на неразбирателства и конфликти. При интеркултурните конфликти има поне три основни причини, които ги пораждат:Всяка нова информация, ситуация, възприятие се сравнява на ментално ниво с вече

съществуващи такива;В процеса на сравнение възникват интерпретации, пораждат се чувства и спонтанни

реакции, които не винаги са с “положителен” знак и водят до разбирателство;Ако уменията за постигане на разбирателство не са налице е желателно да обсъдим

фундаменталните интеркултурни компетенции.

Тъй като честите или неразрешените конфликти могат да имат силно негативно влияние върху всички останали процеси в работата e необходимо те да бъдат открито дискутирани и анализирани. Ето защо, оставаме “дописването” на тази история на вас в рамките на корпоративната практика...


Вербалната комуникация:Четирите страни на комуникациятаЕзика на тялото и жестовете

Работа в интеркултурна среда – стереотипи и предразсъдъци – Приложение 2.2.1. За нас българите

Българите за българите Чужденците за българите

За други народи


Измеренията на организационната култура – Приложение 2.2.2.

Организационна култура насочена към: Процеса или резултата1. казус: Българо – английска фирма

Организационна култура насочена към: Служителите или работата (задачите) 2. казус: Немска фирма в България

Тестове за интеркултурна компетентност – Приложение 2.2.3. “Бизнес в Чехия” “Етикет при хранене”

Персонален коучинг по “Осем фундаментални интеркултурни компетенции” Приложение 2.2.4.


МОДУЛ III

ОРГАНИЗАЦИЯ НА УПРАВЛЕНИЕТО

1. Мотивацията

“Който иска да знае какво е в състояние да постигне трябва да открие първо това, това което е скрито във възможностите му” Prof. Steven Reiss

Повече от век науката се занимава с психологическите основи на мотивацията. Знаменити учени като Зигмунд Фройд, Ерик Ериксон, Абрахам Маслоу, Хекхаузен и други дефинират свои модели и гледни точки към този, така важен за поведението на хората, феномен. Ис-торически, техните теории анализират и изучават човешката мотивация като изхождат от най-разнообразни научни и изследователски позиции. Най-популярни и известни са изследванията на Абрахам Маслоу, който дефинира през 1954 г. своята “Пирамида (йерархия) на човешките потребности”.

Години наред тя има ключова роля за развитието на човешките ресурси и теорията за мотивацията. Състои от пет нива като на най-ниското, първото, са поставени физиологи-ческите нужди като сън, хранене – основните изисквания за поддържане на живота. На по-високо ниво следват нуждата от безопасност, сигурност и спокойствие, социалните потребности (признание, привързаност и любов), а на най-високото абстрактно ниво в пи-рамидата са потребностите от себеутвърждаване.Маслоу твърди, че потребностите от по-ниските нива са по-силни от тези от по-високите и че всяка потребност от по-ниско ниво трябва да бъде сравнително добре задоволена, преди да се появи потребност от по-високо ниво. Така например, човекът, чиито физиоло-гически потребности от сигурност са задоволени, ще има мотивация да задоволи и соци-алните си потребности, докато гладният бездомник ще е напълно обзет от мисълта да си намери храна и подслон.

Всъщност Маслоу вярвал, че потребността от самоусъвършенстване е коренно различна от всички останали четири нива в йерархията, които представляват потребности, породени от недостига; те включват физически или психологически условия, които личността се стре-ми да поддържа в приемлив диапазон. Когато някоя от тези четири типа потребности бъде удовлетворена, свързаната с нея мотивация намалява или изчезва, и поведението на човека се променя. За сметка на това самоусъвършенстването е потребност от растеж и в процеса на задоволяването є мотивацията расте още повече вместо да намалява.

Най-новите научни изследвания показват, че не съществува универсална йерархия на мо-тивите така както предлага Маслоу в неговата пирамида. През 90-те години на миналия век американският психолог проф.Стивън Рийс (Steven Reiss, Ohio State University) твърди, отчитайки огромния принос на своите предшественици, че най-общо може да заключим, че всички те не анализират достатъчно причините на човешкото поведение и не могат да дадат емпирично обоснован отговор на въпроса за стойността (мотивите) респ. щастието в живота.

Обобщавайки и анализирайки натрупания опит проф. Рийс си поставя задачата да създаде практически “инструмент”, с помощта на който, може да бъде разкрито “мотивационното многообразие” на всеки от нас. Този инструмент, носещ името на създателя – “Мотивацио-


нен профил на Рийс” се прилага в практиката с помощта на сертифициран специалист или бизнес коуч след попълване на тест. Интересът към него в целия свят е огромен, защото намира приложение в бизнеса, управлението на човешки ресурси, кариерното и организа-ционно развитие, професионалния спорт, персоналния и екипен коучинг.

Мотивационен профил на Рийс

Мотивацията е свързана пряко с изграждането на личната ценностна система, желанието за постигане на цели, извършването на определена дейност. Мотивите описват осъзната или неосъзната склонност за оценка на ситуации и рефлектират върху поведението на хората. Още Аристотел разграничава средството от целта. Ако вземем баналното схващане, че па-рите са най-съществения мотиватор трябва да отбележим, че всъщност те са само средство-то, позволяващо да задоволим определени потребности и желания, които от своя страна са следствие от нашата истинска мотивация. Рийс я очертава в “16 основни житейски мотива”.

Какво е характерно за тях, как Рийс формулира съжденията, чийто отговор трябва да опре-дели емпирично очертанията на профила?

16-те мотива (наричани още основни психологически нужди, житейски мотиви, желания, стремежи за постигане на цели) са движеща сила за психиката на хората и обясняват както широк кръг от придобития опит, така и ценностната система на поведение. Те се подреждат по скалата на личните приоритети.

“Мотивационният профил на Рийс” е методика, валидна мярка за определяне степента на лична оценка за стойността на тези мотиви, които могат да дават информация за типа на ли-чността и характерните особености на поведение, произтичащи от сложното взаимодейст-вие на няколко мотива.

Обичайните и разпространени досега тестове се занимават със стила на мислене и анали-за на поведението. Профилът на Рийс анализира и обобщава причините за поведението и действията като обяснява “защо, какво и как ”влияе върху желанието и поведението, което е от изключително значение за управленското поведение и управлението на собственото развитие и мотивация. Човек открива важни житейски истини:Кои са моите истинските вътрешни мотиви?Кое е важното в живота ми?Какво ме прави щастлив/а и уравновесен/а?

Рийс твърди: “Ако знаем какъв е приоритета на 16-те мотива, поставен лично от всеки човек за себе си, бихме могли с висока статистическа валидност да предвидим личното поведение в определени ситуации...”

“Мотивационния профил на Рийс” се определя с помощта на тест-въпросник със 128 съж-дения и представлява научно доказан диагностициращ инструмент за измерване на 16-те вътрешни мотива, които, както вече отбелязахме обуславят движещите сили на човешкото поведение и желания. Първоначалните изследвания са направени в САЩ, след това в Япо-ния, а през последните 15 години и във всички развити индустриални държави в Европа. Тестът се прилага с голям успех в корпоративна среда и в България!

За всеки един мотив са формулирани 8 съждения като: “Аз съм упорит, когато трябва да наложа мнението си”, “Обичам чувството, че семейството ми се нуждае от мен”, “Доставя


ми удоволствие да бъда пестелив/а”, “Да стана богат/а е една от най-важните цели в живота ми”, “Аз не се нуждая от чужда помощ”, “Социалният престиж е важен за мен”, “Мисля и фантазирам често на тема ядене”. Доколко съждението е вярно или невярно, зависи от собствената оценка по шестстепенна скала.

Резултатът от теста се представя в графична форма като всеки мотив е оценен в границите от –2 до +2. Това “биполярно” представяне на мотива не означава, че той има някакъв “по-ложителен, добър” или “отрицателен, лош” характер, а показва само и единствено колко често и колко силно е желанието, мотива, необходимостта от неговото изживяване и про-явяване. Например: ако мотива “власт” има стойност плюс 1,5 то човек има ясноочертана необходимост да управлява други хора, да поема отговорности за тях, да бъде лидер. Ако стойността е минус 1,5 това означава, че е налице желание да бъдеш ръководен от други хора, склонност, желание, а защо не и способност за извършване на услуги в полза на дру-гите, работа в екип, където отговорността носят други. Стойности около нулата означават, че властовата мотивация е уравновесена и може да се проявява според ситуацията в едната или другата посока.

Теорията за 16-те основни житейски мотива е една от малкото свързани с личностното раз-витие теории, които са изцяло емпирично проверени и доказани.Възникват още въпроси: по какъв начин се преценява мотивационният профил на базата на въпросника? Може ли жизненият и професионалният опит да променят мотивацията на човека? Ако да, има ли някаква периодичност и как се разпознава промяната?

Мотивационният профил е микс от всички 16 мотива. Неговото “разгадаване” става, както споменахме, само с помощта на обучен експерт – психолог или сертифициран коуч в рам-ките на една или няколко съвместни коучинг сесии. Вникването в собствения мотивацио-нен профил изисква време, разсъждения, професионално обсъждане. Един път осъзнат, мо-тивационния профил е отлична основа за разбиране на собствените потребности и желания за постигане на житейски и професионални цели.

Изследванията показват, че мотивационният профил се оформя окончателно в късните юношески, в младежките години и остава относително стабилен през целия човешки жи-вот. В този смисъл жизненият и професионален опит не променят същността на профила. Това, което се променя през годините е поведението на човека в различни житейски ситу-ации, приоритетното “изживяване” и интензивността на задоволяване на една или друга потребност, породена от мотивите и желанията. Многообразието от комбинации е сходно с това на пръстовия отпечатък – практически няма хора с еднакви мотивационни профили. Именно това многообразие и динамиката в развитието на човешкия живот през различните му фази налагат периодичното връщане към същността на профила, без да е необходимо да се попълва теста отново.

Един от най-вълнуващите въпроси за хората от векове е свързан с щастието. Какво ни прави щастливи? Как различни неща ни правят щастливи? Надали някой е в състояние да даде универсален отговор на подобни въпроси. Всеки от нас носи своя “ключ” към разпознаването на собственото щастие и удовлетвореността от пос-тигането на едно или друго житейско предизвикателство. Чрез опознаването на собствения мотивационен профил ние сме в състояние да осъзнаем мотивите и придобитите стойности от тяхното изживяване.

В своите публикации Рийс определя т.нар. “щастие да се чувстваш добре” („feel-good-happiness“), насочено към телесното и духовно усещане за щастие, което е сравнително


лесно осъществимо. Една разходка на открито, прочетена книга, един масаж във фитнеса, една вечеря с приятели или ваканция със семейството са вече достатъчни, за де се почуства-ме щастливи. За определено, кратко време.

Другото е т.нар. “щастие насочено към ценностите” („value-based-happiness“). За разлика от първото, то е по-трудно и бавно достижимо, но продължава по-продължително време. Щастието базирано на ценностите означава, че живеем живота си в хармония с определени мотиви и стимули, които ни правят щастливи дългосрочно. Идеалният пример е, когато работата, позицията която заемаме в момента съвпадат с личната мотивация.

2. Мотивационен профил, връзка с управленското поведение в бизнеса

Мотивационния профил на Рийс е вече наложен инструмент в бизнес практиката. Кои са характерните области на приложение?Определяне на стратегия за лично и екипно развитиеАнализ потенциала на ръководители и сътруднициОптимизация на екипа и работни групи по проекти Кариерно развитие и професионално ориентиранеИндивидуален и екипен коучинг Разработване на програма за баланс професионален-личен животЕфективна комуникация и преодоляване на конфликтиКоучинг за партньорски взаимоотношения

Кои мотивационни профили са подходящи за комбиниране помежду им? Как изглеждат те в един успешен (или неуспешен) търговски екип? А в борда на директорите, в семейството?

Сложни и предизвикателни въпроси. Ако говорим за семейно партньорство съвсем ясно е, че ако единия партньор има силна обусловеност на мотива “семейство”, а другия слаба, мо-гат да възникнат, да го кажем дипломатично, различни гледни точки в процеса на семейно планиране, възпитаването на децата и пр.. Ако говорим за екипна работа по бизнес проект съчетаването на силна и слаба обусловеност на мотива “любознателност” може да се окаже ключ към високи резултати, особено във фирми с висока иновативност.

Щастието и нещастието, успеха и провала вървят “ръка за ръка”. Никой не може да се похвали само с едното или другото. Хора с висок мотив “власт” са щастливи, когато я при-тежават, и нещастни ако я загубят или бъдат натоварени с ръководни функции, а не са моти-вирани за това. Колеги в една организация с различно обусловен мотив “социални контак-ти” възприемат по различен начин околните и се държат коренно противоположно в офиса или на фирменото парти. Планирането на кариерата и откриването на подходяща работа са действително успешни само при ясно осъзнаване на мотивите, които бихме желали да “изживяваме” чрез професионалната си дейност.

Активната, пълноценна и носеща удовлетворение дейност след пенсиониране или напуска-не на управленска позиция трябва да има шанс. Замисляме ли се как да стане това? Персо-налният коучинг е прекрасен и модерен партньорски подход за откриване на отговорите с помощта на Мотивационния профил на Рийс.

Кои са най-характерните примери от приложението на метода и ефекта от него в практиката?


Много чуждестранни мениджъри, изследванията на INSEAD и други световни институции за страната ни отбелязват, че организационното развитие на фирмите и публичните инсти-туции в България е на ниско ниво и има огромна необходимост от модернизиране.

“Нямам време, нямаме бюджет” е най-разпространеното “извинение” или измъкване на ръководителите, когато зададете въпрос за това как ще продължат собственото си развитие или това на хората си. А с това са свързани производителността и ефективността на работа в организацията си. За съжаление мнозина все още смятат, че дискусията за мотивацията е дискусия за пари! Вече стана дума по-горе, че парите са средство, а не мотив, следователно опознаването на най-новите подходи, какъвто е коучинга за мотивация и управление на промяната не може да бъде отлагана.

Ето защо, от наша гледна точка, най-интересни са примерите от развитите индустриални държави. Те са свързани с организационното развитие през мотивацията на екипа за про-мени и лично развитие, където, странно защо, ръководителите там „имат време” за това. И тогава, когато не става дума само за традиционното “искам по-висока заплата”. В моята бизнес-практика като ръководител и като коуч често чувам откровеното: “Вече не знам на-къде! Имам чувството, че играя в “погрешния филм”...това, което правя, остава незабеляза-но, други си приписват постигнатото от мен, нямам перспектива за развитие...” В подобен случаи познанията и рефлектирането на мотивите “признание”, “чест” и “ред” могат да се окажат ключ към щастливо развитие на една професионална кариера. Много показателни са примерите свързани с уменията и мотивацията в търговските отдели. Именно при тях мотивите “социални контакти” и “отмъстителност/борбеност” имат ключово значение за комуникационните умения и работата на търговците в конкурентна среда.

А на тези, които никога “нямат време”, да мислят за най-важния си ресурс – човешкия – пожелавам кураж по Уинстън Чърчил:„Success is never final. Failure is never fatal. It is courage (for motivation) that counts.“

Интерес представляват и следните шестнайсет принципа на мотивацията по Рийс:

1. Основните нужди/мотиви са психологически. Те позволяват прогнози за поведение в естествена среда.2. Мотивацията се изразява в дълбоко кодирани и лични за всеки стойностни оценки. Те не представляват “освобождаване на психическа енергия”.3. Различаваме “средствата за постигане на целта” от самата “цел”. Чрез поставените цели можем да обясним личността и поведението є .4. Мотивацията има много фасети и не се обяснява само с ясна изразеност на два или три мотива. 16-те мотива като цяло дават “крила на човешката душевност”.5. Основните мотиви имат две съществени характеристики: “вътрешната цел с висока лич-на стойност” и “интезивност на задоволяване”.6. Всеки от 16-те мотива представлява един “мотивационен континиум”, който се характе-ризира с различна интензивност (стойност) на мотивацията.7. 16-те мотива определят нашата индивидуалност. Всеки притежава всички мотиви във себе си, но ги оценява и приоритизира различно.8. Ако задоволяването на определен мотив има висока интензивност, се увеличава и инте-реса към повече обекти. Например висок СТАТУС при някои хора иска да бъде задоволяван не само с един обект (например маркова кола), а с повече обекти.9. Личната преценка може да бъде валиден метод за споделяне на собствените мотиви.Средната корелация при Мотивационни профил на Рийс за даване на “социално желани


отговори” (това да даваш отговори, които ще те издигнат в обите на другите) от страна на тествания е само 0,003%! 10. Хората трябва да се стремят към мъдри решения, които задоволяват собствената им мотивация.11. Анализът на чувствата и опита от детството не помагат, или много малко за решаване на проблеми в по-късните години.Рийс подчертава: “Аз не призовавам към слагане край на психодинамичната терапия на хора с душевни заболявания. Аз казвам: нормалните, здрави-те хора обременени с ежедневни най-различни човешки трудности трябва да се научат да решават проблемите си, а не да ги приписват на родителите си и възпитанието си в ранните години.”12. Притежаваме естествената наклонност да считаме своите ценности и мотиви за един-ствано важни и общовалидни за всички. Ето защо е важно да се самоопознаваме и да бъдем толерантни към останалите.13. Хората се обвързват с хора имащи сходна мотивация.14. Хората обръщат повече внимание на дразнители, които корелират с техните мотиви, и са склонни да пренебрегват останалите мотиви.....”хармонична недостатъчност”.15. Положителните и отрицателните емоции са израз на частично задоволяване или незадо-воляване на определени мотиви.16. Шестнайсетте мотива мотивират потенциално към други, сходни или производни дейст-вия/преживявания.

3. “Инструменти” в коучинга за ефективна организация

Вече споделихме някои заключения на американската компания HUTHWAITE във връзка с тренирането на управленски умения в пряка зависимост от прилагането на коучинга като подход за осъзнаване на наученото и прилагането му в практиката.Интересен е и споделения опит на компанията относно мотивацията и коучинга.

Разгледайте Фиг. 3.1. По вертикалната ос са нанесени “външната” и “вътрешната” мотивация. По хоризонталната – степента за възприемане/справяне с трудности (как възприемаме задълженията си) в процеса на работа.

Фиг. 3.1.


Ако анализираме хора от екипа си, можем да разграничим следните случаи:

Долният ляв квадрат представя онези, които имат вътрешна мотивация и възприемат работата си като лесна, имат високи резултати и могат да бъдат напътствани с обикновени демонстрации и презентации („покажи & кажи“). Тази група от хора представлява обикновено между 10% и 13% в средностатистическите екипи.

Горният ляв квадрат представя онези, които възприемат работата си като лесна, но които имат нужда от външна мотивация. Те представляват средно между 35% и 40% от екипа. Ясно е: при тях трябва да се работи със стимули и награди.

Десният квадрат долу представлява тези, които имат вътрешна мотивация, но възприемат работата като трудна. Те представляват между 35% и 40% в екипа. Това са хората, които определено ще имат голяма нужда и полза от менторство и добър коучинг.

В четвъртия квадрант горе дясно са тези, които имат нужда от външна мотивация и възприемат работата си като трудна. Изглежда, те са избрали погрешно мястото на работа или професия. Средно статистически според тези изследвания те представляват 13 % от екипа. Стрелката показва техният път…

Любопитно е да направите анализ във вашата организация. Опитните коучинг експерти могат да помогнат в крайния анализ!

Ако говорим за класическите инструменти свързани с планиране на времето, принципите на приоритизирането (важно/спешно;важно/неспешно и пр.), организационните процеси, ефективното провеждане на оперативки, комуникация и др. със сигурност те са добре съхранени в някоя папка след поредния тренинг, тиймбилдинг или курса за повишаване на квалификацията. Професионалният коуч изхожда от презумпцията, че ръководителя, с който работи притежава всички ресурси и знания за постигане на целите, които желае. Въпросът е дали те са осъзнати, дали се прилагат в практиката, когато е необходимо, дали не е желателно да бъдат припомнени.


Провеждане на демонстративни коучинг сесии по казуси свързани с мотивацията и организация на управлението

Тест „What do CEOs do?“ “Разпределение на времето” Приложение 2.3.


МОДУЛ IV

СТРАТЕГИЧЕСКО МИСЛЕНЕ И УПРАВЛЕНИЕ

1. Принципи на стратегическото мислене

Планирането и определянето на стратегии изисква значителен управленски, житейски и практически опит. Стратегическото мислене предполага умението да мислиш, да разсъждаваш и да обобщаваш на “ниво по-високо от обичайното”, от където можеш да проследиш и анализираш взаимовръзки, факти, действия за постигане на важни, стратегически цели. Стратегическото мислене изисква целенасочен тренинг, “излизане от статуквото” на обичайното мислене, провокация, мотивация, фантазия и...здрав фундамент от знания и умения.

По най-стара дефиниция и от гръцкия произход на думата “стратегията” е “изкуство и военно умение” с цел победа. В мирно време и в бизнес условия (където битките са ежедневие!) стратегическото мислене означава план и визия за развитие и “оцеляване” в конкурентни условия, превес над другите, мобилизиране на ресурси, начини и пътища за постигане на цели. Стратегията включва както стратегическото мислене така и стратегическото планиране от страна на ръководителите на организацията, техните съветници, външни или вътрешни коучове, чиято задача е да подпомагат, фасилитират стратегическия процес.

Един от колосите на иновативното стратегическо мислене в маркетинга, визионерът Стив Джобс е христоматиен пример за силата и размаха на стратегическото мислене: измествайки центъра на развитие от компютърния си бизнес към трите продукта iPod, iPhone и iPad Джобс превърна концерна APPLE в глобален гигант в музикалната и комуникационна индустрия, откъдето идват и най-големите печалби на компанията.Така е в големите концерни. В света на малкия и среден бизнес, в деловото ежедневие малцина отделят време за стратегическо мислене и планиране. И да се случи, то бързо отшумява по обективни или субективни причини.

Модерните подходи за емоционално и организационно развитие, тема на настоящата книга, се занимават с откриването на “стратегически инстинкт” в ръководителите и предприемачите. Един път “отключен”, осъзнат и целенасочено мотивиран може да направи от всеки един собственик на малък или по-голям бизнес един “Стив Джобс”.

Съществуват десетки книги, огромен брой публикации, които анализират стратегическото мислене от най-различни гледни точки. Тъй като повечето от тях са строго насочени, а понякога и прекалено общи е желателно да определим кои конкретни въпроси са подходящи за собствените стратегически приоритети.

В статията на Стефан Христов „СТРАТЕГИЧЕСКОТО МИСЛЕНЕ В БИЗНЕСА“ (брой: 2002/6) http://magazine.askana.com/ver_05/article.php?art_id=156 авторът обобщава някои интересни посоки:

Според редица автори, занимаващи се със стратегическо мислене и планиране, често е необходимо да поставим под съмнение или изцяло да се откажем от собствените си или чужди остарели визии, представи, парадигми, догми, принципи, правила, стратегии и модели на развитие. Налага се основателно преосмисляне на бъдещето


поради резките промени и голямата несигурност в света.Стратегическото мислене включва анализиране, диагностициране и предвиждане на

различни процеси, явления, ситуации, събития, обстоятелства, условия, тенденции и други неща, които ще оказват в перспектива силно влияние върху бизнеса.

Стратегическото мислене осигурява идентичност, жизнеспособност, динамичност, приспособимост, привлекателност, конкурентоспособност, гъвкавост и други важни предимства.

Бизнесът се създава и ръководи от предприемчиви хора, като негова основна задача е изграждането на широка мрежа от потребители посредством извършването на конкурентен маркетинг и осъществяването на разнообразни иновации на пазара.

Това изисква стратегическо мислене, което е свързано с намирането на правилни отговори на следните ОТВОРЕНИ (от гледна точка на модерния коучинг) въпроси: Какъв е настоящият бизнес, какво го отличава от конкурентите?Кое налага да се остане в същия бизнес респ. да се развива нов? Кои са целенасочените промени в една или друга насока? Кое налага да се ограничи (или разшири) участието в дадена сфера на дейност? Какъв бизнес е перспективно да се развива в обозримото бъдеще? С какви видове бизнес фирмата ще се конкурира на пазара?Как отделният бизнес процес трябва да се управлява от гледна точка на

стратегията?

За стратегията са нужни мислещи личности, които могат да предвидят и създават конкурентни предимства и да използват наличните собствени ресурси и възможностите на пазара. Стратегическото мислене трябва също така да бъде насочено към решаването на проблемите на бъдещето, което е пълно с редица предизвикателства по отношение партнирането и съюзяването на малките и средни фирми, които доминират икономиката в Европа в т.ч. и в България. При големите концерни и холдинги, по отношение на стратегическото мислене, често на дневен ред е придобиването и сливането.

По отношение поведението и характера на стратегията различаваме “агресивната”, “балансираната” “рисковата” “рационалната” и пр.стратегии. Стратегическото мислене е ориентирано към постигане на дългосрочни завоевания и представлява антипод на традиционното мислене, което е насочено към реализирането на краткосрочни постижения. В него успешно се съчетават разумът и интуицията, обуславящи абстрактното и конкретното мислене на мениджърите.

В личен план, не на последно място, стратегическото мислене зависи в значителна степен от когнитивните способности и практическите умения на ръководителите независимо от заеманите позиции във фирмата. Когнитивните способности са свързани с информиране, осмисляне, предвиждане, интерпретиране, сравняване, експериментиране, променяне, комбиниране, фантазиране, проектиране, преобразуване, представяне и др. Тяхното рефлектиране с помощта на професионален коуч е продуктивно и подпомага процеса на промяна/трансформация, което в края на краищата води ангажираното стратегическо мислене.

Споменавайки тези способности възниква логичния въпрос за конкретните умения, които трябва да притежаваме и развиваме, за да сме в състояние да мислим стратегически. Постиженията на медицината по отношение опознаването на мозъка и неговите функции


допринасят съществено за съвременните подходи на развитие: ясно е, че стратегическото мислене “напряга” и двете полукълба – лявото (логическото) и дясното (творческото, креативното).

При работа с персонален коуч въпросите относно уменията могат да бъдат насочени към това:

Как мога да фокусирам бизнес визията, факторите и абстрактите цели, които я дефинират?

Как различавам стратегическо (дългосрочните) приоритети и ресурси?Кои репери (benchmarks) съм в състояние да поставям както при планирането така

и в процеса на реализация?Как възприемам други идеи, отворен ли съм за тях?Кои компетенции освен активното слушане и разбиране ме подпомагат в

стратегическия процес? Тези, които мислят стратегически, слушат, чуват и разбират какво им се казва; освен това четат и наблюдават всичко, което могат, за да получат полезна и стратегическа информация, която да ги ръководи.

Как оценявам способностите си да се развивам и уча постоянно?Как балансирам времето си по отношение на професионалния и личен живот?Как и кога мисля най-продуктивно? Дали само в работна среда или когато съм сред

природата, във време, когато се чувствам освободен/напрегнат и т.н.?

Стратегическото мислене, разработването и реализирането на стратегически планове за развитие са ключови процеси развитие. Те не са мода, кампанийна или случайна прищявка, а необходимост за всеки един бизнес – малък или голям, обществен или семеен. Ето защо е необходимо да си дадем сметка дали имаме осъзната нагласа да го прилагаме в практиката си, както вече подчертахме нееднократно модерните подходи на коучинга са изключително полезни за отговор на този въпрос.

2. Разработване на визия и мисия на организацията – (Невро-) логичните нива на Bateson/Dilts

Визия

Говорейки и опознавайки стратегическото мислене нееднократно използвахме думичката визия. Нейното определяне като част от стратегическия процес е изключително важно. В самото значение на латинската дума visio – видение, идея, представа – се съдържа идеализираната представа за нещо желано, достижимо в по-близко или по-далечно бъдеще. Визия е това, заради което организацията съществува. Определянето на визията е в компетенцията на висшия мениджърски състав, но е задължително да бъде припозната и одобрена от целия състав на фирмата или организацията. Тя трябва кратко, ясно и разбираемо да поясни предназначението на организацията и нейното развитие.

Със сигурност, както в други сфери на управленската практика, съществуват различни схващания и гледни точки какво точно трябва да бъде дефинирано във визията на една организация. Ето някои принципи:Визията трябва да обхваща цели, принципи, ценности в отношенията с клиенти,

партньори, служители, обществото като цяло в средносрочен и дългосрочен план;Идентифицирането на служителите към визията и фирмената философия като цяло

и от ключово значение;Визията може да има абстрактен многообхватен характер.


Визията трябва да очертава отговорите на следните въпроси:Кое е най-същественото в работата на организацията?Какво е ценното за всички участници в процеса на работа, дори и потребителите?Какъв е приноса от работа, с какво той е уникален?Как и с какви средства могат да бъдат победени конкурентите, какво определя

пазарните тенденции в сферата на работа?Какви сътрудници са необходими на организацията, за да достигне своите цели?По какви признаци и показатели ще се отчита ръста на организацията?

С други думи визията е кратко описание на най-важното в дейността на фирмата без ограничение във времето и съдържа информация относно хората и собствениците в организацията, околната (бизнес) среда, процесите на работа и пр.Ако визията показва „причини“, мисията на организацията показва „пътя“, начините за нейното реализиране.

Мисия

Мисията е стратегическа (генерална) цел и обхваща пътя, по който организацията изразява смисъла на съществуването си и това, което иска да постигне. С други думи мисията е обърната към външната среда и е насочена към въпроса КАК решаваме конкретни проблеми и задачи.

Мисията интегрира освен главните цели на организацията, също нейната политика, определя в голяма степен организационната култура, възможните промени, насоките за цялостното развитие на организацията.

(НЕВРО) ЛОГИЧНИТЕ НИВА (Gregory Bateson Robert Dilts)

Разработването на визия, мисия и стратегически цели може да бъде подпомогнато от професионален коуч с помощта на т.нар (невро)логични нива разработени от Gregory Bateson и Robert Dilts, които работят в сферата на Невро-лигвистичното програмиране (НЛП) – подход за общуване, личностно развитие и психотерапия създаден през 70-те години на 20-ти век.

Характерно за дейността на мозъка е естествената йерархия или нива на познания, следствие от натрупан и преживян опит. Хората имат интуитивно чувство за своята вътрешна йерархия.

Логическите нива формират своеобразна вътрешна йерархия, при която всяко следващо нива е психологически по обхватно и силно. Те разделят действието от личността. Личността не е идентична с поведението.

С други думи при този “инструмент” става дума за модел на мислене при лични промени, опознаване на нови сфери на работа и комуникация свързващи:Контекст;Нива на учене/опознаване, възприятия;Поведение към околния свят.

Фокусираният към решения коучинг ги използва като системна рамка в процеса на


организация, набавяне на информация, структуриране на процеси, изключително полезни за коуч и клиент при управление на промяната.

Със своите въпроси, съответстващи на логическите нива, коучът допринася за “подреждане” в съзнанието на определени процеси изключително полезни за формулиране на визия, мисия и стратегия, а също с намиране на положителни решения в живота. Фиг. 4.1. показва схематично пирамидата, с която визуализираме (невро)логичните нива.

Фиг. 4.1.

Персоналният коуч подпомага мисловния процес като задава въпроси съответстващи на определеното ниво. Началото е в долната част на пирамидата:

• Среда/околно пространство:Къде е най-благоприятната среда/място/пространство за това, което искате

да постигнете?Какво я/го определя, характеризира, отличава?Кога е най-подходящия период, времеви диапазон за започване?

• Поведение/действия:Кои са първите стъпки за постигане на целта?Какво може да подпомогне съществено постигането и?Кои критерии характеризират успешните действия, които трябва да бъдат

предприети?Какво би ви посъветвал ХУZ да предприемете?


• Умения/възможности:Как наличните умения могат да подпомогнат постигането на целта?Кои допълнителни умения могат да бъдат придобити?Как може да се постигне повече със съществуващите умения/ресурси?Кои са факторите, които могат да допринесат за разширяване на

възможностите?

• Ценности:Кое прави постигането на целта ценно за вас? Какво ще допринесе за останалите?По какво отличавате най-важното и ценното за вас и организацията?Как това ще се отрази на работата/хората/клиентите?Какво и как ще се промени при постигане на целите?

• Идентичност:Когато постигнете целта какво ще ви отличава от останалите?Как ще характеризирате себе си/фирмата/организация, когато постигнете

желаното?По какви критерии ще определите, че сте го постигнали?Каква личност ще бъдете, когато го постигнете?

Необходими са значителни усилия за спечелване и задържане на инициативата в конкурентната борба, което е свързано с решаването на следните проблеми:изясняване на същността на бизнеса;идентифициране и използване на основните фактори за успех в бизнеса;сегментиране на пазарите за търсене на конкурентни предимства;използване на подходящи стратегии въз основа на анализиране на възможностите в

обкръжаващата среда;предвиждане на реакцията на конкурентите и противодействане чрез съответни

конкурентни стратегии;контролиране на инициативата в избраните целеви пазари;преразпределяне на фирмените ресурси за постигане на стабилен растеж и др.

Да обобщим: стратегическото мислене, свързаните с него определяне на визия, мисия и стратегически планове е от ключово значение за развитие на организацията. То не е приоритет само на глобалните или големите компании, а на всеки предприемач и човек, който желае да постигне нещо в живота си. Стратегическото и системното мислене се преплитат в процес, който подпомага търсенето и разкриването на ресурс за постигане на положителни решения във всяка една дейност.

3. Четирите нива на лидерство – основните посоки на работа за отключване на потенциал чрез персонален коучинг

В своя публикация за лидерството http://leadership.bg/какво-е-лидерството/ Пламена Джигова, блогър и автор на публикации за лидерството, обобщава няколко интересни определения на видни мислители и бизнесмени, които по някакъв начин дефинират лидерството през призмата на своите ценности: Питър Дракър:


„Единствената дефиниция за лидер е някой, който има последователи.“Уорън Бенис: „Лидерството е капацитетът да превърнеш визията в реалност.“Бил Гейтс: „Ако погледнем напред в бъдещето, лидерите ще бъдат онези, които дават власт на другите.“Джон Максуел: „Лидерството е влияние – нищо повече и нищо по-малко.“

Дефиницията за лидерство, допълнена от различни автори, http://coachfederation.org/blog/index.php/3845/:

“Лидерството е процес, способност за социално влияние, което максимизира усилията на другите, с цел постигане на конкретни цели и е пряко зависимо от йерархията.”

Развитието на лидерите и процесите на промяна в тяхното йерархично израстване могат да бъдат подпомагани от професионален коуч за развитие – поради простата причина, че те са изцяло свързани с трансформация в мисленето и когнитивни промени. Това от своя страна води до трупане на опит и промяна в поведението на ръководителя, до изграждането на лидерски умения на различни нива.

В сила е простата формула:

Поведението (на лидера) е функция от личностните (вътрешни) качества + ситуацията (външни фактори) във времето.

Следователно, както посочва и Kurt Lewin и неговия модел за промяната, с Фиг. 4.2. можем да илюстрираме отлично промените в (лидерското) поведение като пряка зависимост от ключовите човешки ценности, начина на мислене, мотивацията, познанията и практическите умения. В голяма степен повечето от тях, поотделно, бяха разгледани по горе.

Фиг. 4.2.

Фиг. 4.3 обобщава схематично как коучинг подхода може да бъде насочен “отгоре-надолу” и обратно в процес на промяна за всяко едно ниво на лидерство, за които ще стане дума и по-долу.


Фиг. 4.3.

Подобно на разнообразието и гледните точки към развитието на лидерските умения съществуват и различни посоки на работа за отключване на потенциал чрез персонален коучинг. В собствената ни практика приемаме и разглеждаме нивата на лидерство съгласно опита и изследваниата на Center for creative leadership и The leadership coaching company. Съчетаваме ги с теорията и практиката на Мотивационния профил на Рийс, обсъдени по-горе. Така те са част от нашите подходи в коучинга за развитие на лидерите и ги прилагаме с успех в разнообразната ни практика с лидери на различни нива:

1 НИВО: ДА УПРАВЛЯВАШ СЕБЕ СИ– базата, началото

2 НИВО: УПРАВЛЕНИЕ НА ДРУГИ ХОРА– екипа

3 НИВО: УПРАВЛЕНИЕ НА ФИРМЕНИ ПРОЦЕСИ И ФУНКЦИИ НА МЕНИДЖЪРИ – процеса

4 НИВО: УПРАВЛЕНИЕ НА ГЛОБАЛНИ СТРАТЕГИИ И ОРГАНИЗАЦИИ– стратегията


Разработване на лична визия и мисия

Коучинг за четирите нива на лидерските умения – Приложение 2.4.

Провеждане на стратегическа среща


МОДУЛ V

ИЗКУСТВОТО НА КОУЧИНГА

1. За коучинга

Работата на ръководителите и лидерите е предизвикателна, високо отговорна и както в други исторически епохи изпълнена със самота и вътрешна ментална битка със себе си. През последните 30 години са публикувани стотици книги и изследвания, които се занимават и осветляват подхода, целите, практиката на коучинга. Мнозина казват, че коучингът е изкуство, което трябва да бъде опознато и овладяно от хората, които се занимават професионално с него. А хората, към които е насочено – да създават “коучинг култура” и я прилагат в своите организации.

“Behind every successful man or woman is...a coach!”

Това заключение, отправна точка в много публикации свързани с TOP 500 на водещите компании по света и историите на техните ръководители и създатели изтъкват преимуществата на коучинга за тяхното развитие. Marshall Goldsmith – един от тези хора зад “големите” аргументира:

“Коучингът е най-успешен там, където лидерите знаят цената на промяната в поведението си като ръководители – един от главните фактори за дългосрочния успех на компанията”.

Познати са историите на големите атлети дори и президента Барак Обама, които също работят с персонален коуч. Douglas McKenna, изпълнителен директор на споменатия по-горе Center for Organizational Leadership споделя, че коучовете занимаващи се с лидерски умения трябва да насочат вниманието си към младите хора, които прохождат в бизнеса или вече управляват успешни start-up компании, тъй като предизвикателствата във века на информационните технологии са коренно променени по отношение придобиването на информация, комуникацията и темповете на индустриално развитие.

”Никой друг в организацията не се нуждае повече от изпълнителния директор от доверен, компетентен и честен персонален партньор, какъвто е коуча...” Jonathan Schwartz дългогодишен президент на Sun Microsystems потвърждава това твърдение и допълва:

“Всеки, който трябва да постига много и да носи отговорности трябва същевременно да желае да учи и да се развива ефективно. Точно той има нужда от коуч!”

Това е така защото коучингът:Е уникално професионално партньорство между квалифициран коуч и клиент (човек

или екип от хора);Е комуникационен подход за активиране на личен потенциал, който предизвиква

размисъл и вдъхновява за постигане на определени цели; Рефлектира целите и мисловния процес на клиента и служи като друга гледна точка

към целите и проблемите;


Е катализатор на напредък с фокус върху човека/екипа от хора за осъзнаване и намиране на нови възможности/решения в професията, организацията и личния живот;

Е ориентиран към измерими резултати, концентрира се върху настоящето и това какво желаем да постигнем в бъдеще;

Е подход, изграден на взаимно доверие и пълна конфиденциалност в партньорските взаимоотношения.

Коучингът не е консултиране или съветване, менторство или наставляване, терапия, тренинг или обучение. Не е изключено коучът да има възможността, знанията и уменията да предложи някои от тези подходи: но затова е необходимо изричното разрешение на клиента и временното преустановяване на т.нар. “коучинг процес”.

Накратко: най-съществената разлика между коучинга и споменатите професионални услуги e проста – коучът няма отговори и не дава съвети! Той изхожда от факта, че клиентът притежава всички ресурси, включително способността да открива и използва тези ресурси, за да постигне целите си.

2. Дневен ред на коучинг сесията

Съществуват различни схващания и практики за провеждането на коучинг сесията, компетенциите на коуча, прилаганите умения и пр. Нашите собствени разбирания са базирани изцяло на стандартите и практиката на най-голямата професионална организация на коучинга в света ICF (International Coach Federation) с над 25 000 члена, които споделят общи ценности и своя опит за лично развитие и това на своите клиенти.

Да опишем накратко коучинг процеса.

Началото на коучинг взаимоотношението наричаме ПОСТИГАНЕ НА СЪГЛАСИЕ:

На първо място то предполага създаване на атмосфера за разбиране на процеса, изграждане на доверие и “добра химия” на комуникация; важно е взаимното опознаване без излишно любопитство и натрапване;

Споделянето на очакванията от коучинга е ключов процес за крайния успех. Опитните професионалисти знаят отлично, че тук проличава дали клиентът търси истинските предизвикателства на своето развитие, или просто желае да намери слушател на своите оплаквания или несполуки.

Оформянето на писмен договор е финалната фаза на вече оформилия се “коучинг съюз”, който определя честота и продължителност на сесиите, заплащане, логистика и пр.

Всяка сесия започва с определянето на нейните ЦЕЛИ:

Първият въпрос към клиента е: “Кое е най-важното днес? Каква е темата, която желаете да поставим в центъра на внимание?” Подготовката за коучинг сесията от страна на клиента е ключова.

Сесията не е разговор просто така, а целенасочен брейнсторминг насочен към решения. След определянето на темата следва въпроса “Кой е добрият резултат в края на сесията?”, който оформя сключване на своеобразно споразумение за темата


и посоката на разговора. Коучингът е мотивиране и стимулиране на представите, “фантазията”, полета на ума. Представяйки си един добър резултат в края на сесията клиентът се настройва да мисли целево и положително.

Сърцевината на активния коучинг разговор насочен към позитивни цели и решения представляват ПЛАНИРАЩИТЕ ОТВОРЕНИ ВЪПРОСИ. Те трябва да подпомогнат клиента при определянето на това, което желае, как и с какви ресурси ще го постигне, ценностите, които определят целта за него и околните. Съществени са въпросите, които определят факторите, признаците, по които клиентът разпознава постигането на целта. При това постигнатите резултати трябва да са положителни, постижими/ контролируеми, да бъдат насочени в бъдещето (един опитен коуч не задава никога въпроси в миналото), приемливи за всички участници.

Съществена част от подготовката на коуча в корпоративна среда е задълбочения разговор с експертите по човешки ресурси. Много често, желаещите да работят с коуч са преминали интервюта, тестове, “360 assessment center” и други най-различни методики за определяне нивото на умения, необходимостта от тренинг и пр.

От получената информация коучът научава съществени неща за своя клиент, които го подпомагат при избора на КРЕАТИВНИ ИНСТРУМЕНТИ в процеса на коучинг взаимоотношението. Те са насочени към проблемите с управление на времето, други – с комуникацията и работата с екипа, креативното и стратегическото мислене, постигането на баланс в личния/професионалния живот и пр. Някои от тях бяха вече коментирани по-горе.

Определянето на ПЛАН НА ДЕЙСТВИЕ от страна на клиента, конкретни стъпки и/или оп-ции за реализация на поставената цел е съществен елемент към края на сесията. Ефектив-ността на коучинг сесията зависи изключително много от тях. Свързването на конкретните действия с анализа на това, с какво те ще допринесат за успеха, е “вдъхновяващата” част в коучинг взаимоотношенията. Ако така формулираният план съвпада с първоначалното очакване за изхода на сесията успехът трябва да бъде подчертан и “отпразнуван”.

3. Единайсет ключови компетенции

ICF дефинира следните единадесет нива на компетентност на коуча, които подпомагат разбирането за професионалните умения и подходи, използвани в коучинга. Те определят рамките на по-горе описания, дневен ред на коучинг сесията и са залегнали във всички стандарти на обучение и изпити, през които сертифицираните и акредитирани коучове на ICF преминават.

Ще ги цитираме без коментар, тъй като са достатъчно ясни и конкретни:

А. НАЧАЛО СЪВМЕСТНА ДЕЙНОСТ1. ЕТИЧЕН КОДЕКС И ПРОФЕСИОНАЛНИ СТАНДАРТИ 2. ПОСТИГАНЕ НА КОУЧИНГ СПОРАЗУМЕНИЕ

В. РАЗРАБОТВАНЕ НА ВЗАИМООТНОШЕНИЕ КОУЧ-КЛИЕНТ 3. СЪЗДАВАНЕ НА БЛИЗОСТ И ВЗАИМНО ДОВЕРИЕ С КЛИЕНТА4. ПРИСЪСТВИЕ НА КОУЧА


C. ЕФЕКТИВНА КОМУНИКАЦИЯ 5. АКТИВНО СЛУШАНЕ 6. ЗАДАВАНЕ НА СИЛНИ ВЪПРОСИ 7. ДИРЕКТНА КОМУНИКАЦИЯ

D. СПОДЕЛЯНЕ НА ПОЗНАНИЯ И ПОСТИГАНЕ НА РЕЗУЛТАТИ 8. ПРОВОКИРАНЕ НА ОСЪЗНАТОСТ 9. ОБСЪЖДАНЕ НА ДЕЙСТВИЯ10. ПЛАНИРАНЕ И ПОСТАВЯНЕ НА ЦЕЛИ11. УПРАВЛЕНИЕ НА НАПРЕДЪКА И ОТГОВОРНОСТ

Подробна информация за тези компетенции, принципите на избиране на персонален коуч, етичните стандарти на работа и пр. могат да бъдат намерени на сайтовете на организацията http://www.icfbulgaria.org и http://coachfederation.org/index.cfm

4. Принципи на груповия коучинг (фасилитиране и модериране)

Бихме искали да обърнем внимание на факта, че има различни схващания за термина “групов коучинг”. Те са както “географски” – разбиранията в САЩ, се отличават от тези в Централна Европа и “методически” – различни експерти в коучинга прилагат “групов коучинг” в пряка зависимост от собствения си опит и подход.

Личната ни позиция е, че в процеса на изграждане на коучинг взаимоотношенията с определена организация различаваме две фази на работа: групова и персонална. При груповата работа, вместо понятието “групов коучинг”, предпочитаме да използваме понятията/подходите “фасилитиране и/или модериране” на процеса, след което следва фазата на индивидуална работа с участниците в групата.

Ето защо тук ще разясним накратко тези подходи.

Динамично фасилитиране /улесняване – лична и екипна комуникация за определяне и реализиране на стратегии

Характерното за тази комуникационна услуга е съпровождането на определени процеси в корпорацията или организацията от външен за екипа експерт по комуникации (фасилитатор) с цел оптимално управление на промяната, набелязване на цели и решения за осъществяването и пр. Фасилитирането и модерирането са сходни комуникационни услуги. Основните фази в процеса на динамично фасилитиране могат да бъдат разработени въз основа на следния план:

Дефиниране на проблем и решения;Дефиниране на проблема/задачата от гледна точка на всички участници;Формиране на “центрове за решения”;Детайлно описване на решенията по групи;Обсъждане на решенията;Предизвикателства и положителни страни на решенията;Опасности и негативни страни на решенията;Икономически, маркетингови, хуманитарни и пр. фактори и предпоставки

произтичащи от решенията;


Практическа реализация на решенията;Разработване на екшън планове, разпределяне на отговорностите;Области на приложение, връзка с други участници; Финансови и организационни фактори за успех

Модериране – групова комуникация за реализиране на идеи, визии, планове на работа

Характерното за тази комуникационна услуга е намирането на общ диалог с екипа, клиентите по време на преговори, Борда на директорите, институциите – тогава, когатобихте желали да постигнете конструктивни решения, общ план на работа, обща визия за бъдещето и пр.:Трябва да се обсъдят отдавна отлагани и деликатни теми, които никой не желае да

започне първи;Многократно дискутирани теми не намират общо решение и е необходимо

намирането на консенсус по тях.С помощта на професионалното модериране от страничен за екипа модератор се достига по-бързо до:Разработване на стратегии;Прилагане и управление на определени промени;Намаляване напрежението в екипа;Повишаване на ефективността от комуникацията;Избягване на конфликти и стрес по време на трудни дискусии.

Модерирането е строго индивидуално за различните фирми и организации, изисква прецизна подготовка, често свързана с предварителен персонален системен коучинг на участниците и следва да бъде съчетано с други комуникационни подходи.

5. КОРПОРАТИВНА ПРАКТИКА:Демонстративна коучинг сесия на базата на проведените упражненияПровеждане на “триади” (тристранни коучинг сесии по групи)


Използвана литература

1. European Business Summit 2009 „Who cares? Who dares? Providing the skills for an innovative and sustainable Europe“

2 . Steve de Shazer: Wege der erfolgreichen Kurztherapie. 2. Aufl.,Klett-Cotta, Stuttgart 1990

3 . Sonja Radatz: Beratung ohne Ratschlag Systemisches Coaching für Führungskräfte und beraterInnen 6 Auflage Wien 2009, Verlag Systemisches Managment

4 . Hauser und Partner: Die menschliche Kommunikation, Ein Auszug der Transaktionsanalyse Bericht 01 Version 2.0

5 . Кирил Калев: Коучинг за промяна http://www.capital.bg/biznes/vunshni_analizi/2012/05/22/1832893_kouching_za_promiana/

6 . Кирил Калев: Коучинг за решения http://www.karieri.bg/karieri/management/1895958_kouchut_kato_profesionalen_fotograf/

7 . http://www.theinnergame.com/8 . http://www.coachfederation.org/icfcredentials/ethics/9 . http://www.coachfederation.org/clients/coaching-faqs/10 . http://www.icfbulgaria.org/11 . http://de.wikipedia.org/wiki/L%C3%B6sungsorientierte_Kurztherapie12 . Хеерт Хофстеде (2001): Култури и организации-Софтуер на ума Издателство

“Класика и стил”13 . Михаил Минков (2007): Защо сме различни Издателство “Класика и стил”14 . Six characteristics of world class sales coaches Huthwaite Inc.15 . Reiss, S. (2002): Who am I: The 16 Basic Desires. New York: Tarcher/Putnam16 . Reiss, S. (2008): Normal Personality: New Way of Thinking about People. New York.

Cambridge University Press.17 . Христо Тужаров 2008 http://tuj.asenevtsi.com/BSC/BSC15.htm18 . Harvard Business Essentials: Коучинг и менторство Издателство “Класика и стил”19 . Джоузеф О’Конър, Андреа Лейджис: Коучинг с НЛП Издателство “Колибри”

УЧЕБНА ПРОГРАМА - ophrd.krib.bgophrd.krib.bg/bg/wp-content/uploads/o_uchebna... ·...

Documents