必要的革命- 個人與組織如何共創永續社

會Peter Senge （彼得．聖吉等合著）

報告人員：人事室王文志報告日期： 102 年 10 月 30

日

目 次前言一、嶄新開始二、跨界合作三、選擇未來後記

前言 -1

本書主要討論、論述有二：一、針對能源和交通、食物和水、廢棄物和有毒 物質等三個密切相關的領域中所面對的挑戰

前言 -2

本書主要討論、論述有二：二、少數人掌握大多數的資源所造成的不平衡

一、嶄新開始（一）耐吉（ Nike ）在他們前瞻未來，尋找真正 的創新契機時，宣佈於 2020 年之前，所有 產品都要達到零廢棄物、零毒性，及百分 之百可回收的目標 我們公司和顧客都很關心健康，所以產品 及生產方式都應該體現此種精神。是以必 須重新通盤思考產品的設計、生產、配銷 方式，以及產品生命終結時該如何處理

一、嶄新開始( 二 ) 壓力會導致大腦活動退縮，即我們會退回自己

最習慣（最原始）的行為模式，社會行為亦同， 我們現在的困境是過去思考方式造成 幸好人類社會具有多元的特質。當許多公司拒 絕改變過時的方式和技術，或政府拒絕推動必 要的法令規範，個人拒絕改變既定的生活型態 時，卻仍有一些人在思考不同的可能

一、嶄新開始( 三 ) 對未來的願景及對現況的理解，係跳脫被動

因 應現況，激發人及組織的潛能，開創未來的兩 個基石 許多創新者 正努力實現他們的願景，承諾及行 動給予他們生活指導方針。而我們是要等待創 新者為我們開創新未來，還是要主動加入開創 未來的行列

二、跨界合作( 一 ) 人類學家米德（ M.Mead ）：「有件事始終

不變， 就是永遠不要懷疑一群深思熟慮、全心奉獻的 公民有可能改變世界。」 作者：一切都要取決於這一些人能否建立更廣 大的網絡

二、跨界合作( 二 ) 要在組織內達到變革的臨界量，通常必須先從

一些人 開始，而許多情況始終就只有這一些人 而毫無發展。若有善於在合作夥伴間串聯起更 大網絡的變革領導人，則藉由串聯許多不同、 甚至不同型態的組織，將會造就很大的進展

二、跨界合作( 三 ) 合作不僅需要善意，更必須有號召技巧，才能 把對的人匯聚在一起，進行更開放而建設性的 對話。同時必須瞭解到別人所處的現實，設法 排除那些可能阻礙建構起更緊密夥伴關係的因 素；更必須凝聚成真誠的共同熱望，讓每個人 都願意許下承諾，共同致力實現抱負

三、選擇未來（一）任何邁向未來的途徑都必須考慮未來世代的 需求，才能行得通 開創永續的未來

三、選擇未來（二）組織體制扮演重要角色 面對艱難的挑戰，需要大家共同思考，協力 行動，形成夥伴關係

三、選擇未來（三）真正的變革往往根植於新思維和新觀點 組織體制的運作方式係取決於我們的思考及 互動方式 愛因斯坦：我們不能以製造問題時的思維 來解決問題

後記 -1

（一）面對目前複雜艱難的挑戰，我們或許不知從 何著手，且我們可能瞭解周遭的問題，但不 清楚該如何整合所有問題，以及個人對組織 能有什麼貢獻

後記 -2

（二）透過學習，組織可以提升創新及獲利能力， 學校可以協助學生有效學習，政府能為民眾 提供更好的服務

報 告 完 畢敬 請 指 教