專案時間管理 project time management

專案時間管理Project Time Management

參考及修改自嘉南科大

李得元 PHD,PMP

整理之教案

執行

發展專案管理計畫書

規劃溝通

發展人力資源計畫書

規劃品質

規劃採購

規劃

執行品質保證

執行採購

指導及管理專案執行

結束專案或階段

結束採購

結束執行品質管制

管理採購

控制時程

控制成本

控制範疇

驗證範疇

監控風險

報告績效

監控專案工作

監控

4-th 專案管理五大流程(IPECC) 圖

人資管理整合管理時間管理溝通管理範疇管理風險管理採購管理品質管理成本管理

起始

發展專案章程

辨識利害關係者

規劃風險管理

辨識風險

執行定性風險分析

執行定量風險分析

規劃風險回應

定義活動

估算活動期程排序活動

估算活動資源

發展時程

估算成本

決定預算

蒐集需求定義範疇建立 WBS

獲得專案團隊

發展專案團隊

管理專案團隊

發佈資訊

管理利害關係者期望

執行整合變更控制

監控規劃

執行

結束

起始

資料來源：長宏專案管理顧問公司時間管理 2長榮資管系吳明泉博士 2011

課程大綱• 時程管理概要• 時程管理流程

– 規畫• 定義活動• 排序活動• 估算活動資源• 估算活動期程• 發展時程

– 控制• 監控時程

3長榮資管系吳明泉博士 2011

時間管理

4資料來源 : 長宏專案管理顧問公司

專案時間管理之子流程

控制時程

( 規劃流程組 ) ( 監控流程組 )時間管理長榮資管系吳明泉博士 2011

長榮資管系吳明泉博士 2011 5時間管理

專案時間管理概要1.目的：確保按時完成所有事項2.以先前之「時程管理子計畫」（為「發展專案管

理計畫書」之輸出）為依據，選擇排程的方法、工具及準則

3.以 WBS 作為活動排序及排程的基準4.包括五規劃子流程及一監控子流程5.小專案之時程規畫之五子流程可能壓縮合一；較

大型專案時程規劃需經反覆更新、滾動式規劃、修改而逐步完善

6時間管理長榮資管系吳明泉博士 2011

77

時間管理在規劃及控制流程組五大流程九大知識起始規劃執行監控結束

整合發展專案專程發展專案管理計畫書指導及管理專案執行監控專案工作執行整合變更控制結束專案或階段

範疇　蒐集需求定義範疇

建立 WBS　驗證範疇

控制範疇　

時間　

定義活動排序活動

估算活動資源估算活動期程

發展時程

　控制時程　

成本　估算成本決定預算　控制成本　

品質　規劃品質執行品質保證執行品質管制　

人資　規劃人力資源計畫書獲得專案團隊發展專案團隊管理專案團隊

　　

溝通辨識利害關係者規劃溝通發佈資訊管理利害關係者期望報告績效　

風險　

規劃風險管理辨識風險

執行定性風險分析執行定量風險分析

規劃風險回應

　監控風險　

採購　規劃採購執行採購管理採購結束採購

資料來源 : PMBOK Guide 第四版時間管理長榮資管系吳明泉博士 2011

定義活動 ( Define Activities)

• 專案經理以 WBS 辨識出完成專案目標所需的全部範疇，其中，最低階之工作包 (Work Package) 為完成交付標的應完成之工作(Work)

• 一般而言，工作包可以再細分成更小的「活動」（ Activity) ，此為預佑、排程、執行及監控工作包的基礎。

• 通常與「發展 WBS 」並行或連續運作


定義活動之 ITTO


時間管理長榮資管系吳明泉博士 2011


定義活動之 ITTO


分解術

11

1.將 WBS最低階之工作包分解成更易執行的活動2.分解工作包與定義活動由負責工作包的專案團隊成員負責

ScopeStatement

WBS

Activities

分解

分解


湧浪規劃法 (Rolling wave Planning)

12

1.因規劃初期資訊不足 , 無法完整的細部完成所有活動

2.常使用 WBS較低階層之成果來規劃近期的活動3.再使用較高之 WBS階層成果來規劃晚期的活動4.使規劃工作能逐步完善

第一年第二年第三年1. Aaaaaa

2. Bbbbbb

3. Cccccc

一 . AAAAA 一 . ABCAC

1. Ababab

2. Cdcdcd

3. Efefef

二 . BBBBB

1. Asdf

2. Aqwer

3. zxcv

三 . CCCCC

第二年第三年一 . AAAAA1. Aaaaaa

2. Bbbb 購

一 . ABCAC

二 . BBBBB1. Ababab

2. Cdcdcd

二 . BCBCBC

三 . CCCCC1. Asdf

2. Aqwer

三 . dFFDFDE

長榮資管系吳明泉博士 2011 時間管理

活動清單

13

1.將專案所有活動列於表中。

2.各活動應有識別碼、前置後續活動、時程及活動內容描述。

3.活動清單範例如下：

編號作業負責人前置作業時間O M P E

A 主題 Alan - 2 5 8 5

B 日期 Tim - 1 2 3 2

C 演講者 Linna A 3 6 9 6

D 地點 Rida B 2 5 8 5


活動屬性

14

每個活動均有其個別的多重屬性，包含• 活動識別碼 –活動編碼（專案內唯一次編碼） • 活動代碼 - 活動分類碼（上一層活動之編碼）• WBS ID

• 先行活動• 後續活動• 相依關係• 提前及延後時間量


里程碑清單 (Milestone List)

15

1. 列出專案所需之里程碑2. 可能出現在章程（授權書），由客戶或發起人定

義，是最早期的專案時程雛型，常作成里程碑圖，用來向高階主管報告使用

3. 顯示專案過程中重大事件、時程點、檢驗點或階段分界點

4. 里程碑不是活動，故沒有工期 ( 期程為 0)、成本及資源需求，亦無法顯示里程碑間之關係


里程碑圖 ( 範例 )

事件一月二月三月四月五月六月七月八月

次合約的簽署

規格定案

設計審查

子系統測試

交付第一個單位

完成生產計劃

計劃的△ 實際的▼

資料日

資料來源 : 專案管理基礎知識與應用實務16時間管理長榮資管系吳明泉博士 2011

時間例題 01

「專案中所有必要的，且將被執行的排定活動」是下列哪一個時間管理流程的產出？

A. 估算活動資源B. 定義活動C. 排序活動D. 發展時程

Ans:B

答案分析：「專案中所有必要的，且將被執行的排定活動」指的是：活動清單。活動清單是「定義活動」的產出之一。

資料來源 : 長宏專案管理顧問公司17時間管理長榮資管系吳明泉博士 2011

例題練習

18

在規劃階段時，在定義活動流程中，下列何項是不需輸入的？

1. 範疇基準 2. 活動清單 3. 組織流程資產4. 企業環境因素

Ans: 2


例題練習

19

在規劃階段時，在定義活動流程中，下列何項是最常使用的工具？

1. 範疇基準 2. 活動清單 3. 專家判斷 4. 活動屬性

Ans: 3


例題練習

20

在規劃階段時，在定義活動流程中，下列何項是其輸出？

1. 範疇基準 2. 活動清單 3. 專家判斷 4. 分解術

Ans: 2


例題練習

21

在規劃階段時，應該先執行哪一個時間管理流程才能確保各個與時間管理相關的計畫書或文件之正確性與可行性？

1. 定義活動 2. 排序活動3. 不一定，必須依照專案的性質而定。4. 發展時程

Ans: 1


例題練習

22

最常出現在里程碑的時程是

1. 1 天 2. 0 天3. 1 週4. 1 個月

Ans: 2


時間例題 02

下列何項是關於活動清單的正確描述？

A. 活動清單是定義活動流程的投入B. 活動清單包含：所有完成專案所需要的排定活動與其里程碑

C. 活動清單包含：所有專案排定活動的工作分解結構D. 活動清單包含：完成專案所需要的所有排定活動。

Ans:D

答案分析：活動清單是定義活動流程的產出。活動清單除了需列出：完成專案所需要的所有排定活動，還需包含各個活動的工作描述，以確保專案團隊成員能了解哪些工作是需要被完成的。


時間例題 03

一個建築專案因事先未預估到天候的問題，發生了多次時程計畫的變更。對於這些變更，應該通知誰？A. 利害關係者B. 功能經理C. 專案團隊D. 管理層

Ans:A

答案分析：你需要針對此問題與利害關係者進行溝通。利害關係者包含了所有其他選項。


定義活動 I/ TT/ O 判斷

I TT O ITTO 選項分解術專家判斷活動清單範本企業環境因素里程碑清單湧浪規劃法


排序活動（ Sequence Activity ）

• 辨識與記載各活動之相互關聯性與執行之先後順序

• 提供後續專案時程之估算及發展• 可藉由電腦輔助（使用專案管理軟體）、人工方式編排或以兩者混合併用亦可。


排序活動 ITTO


排序活動之依存關係

• 強制依存關係 (Mandatory Dependencies)

• 刻意依存關係 (Discretionary Dependencies)

• 外部依存關係 (External Dependencies)


強制依存關係

• 亦稱為硬邏輯 (Hard Logic)

• 活動間自然或天生的依存關係• 有客觀、較難改變的前後順序關係• 例如：

– 以蓋大樓為例，一定要等地基完成後才能開始向上發展結構

–程式先寫好，才開始測試。


刻意依存關係

• 亦稱為軟邏輯 (Soft Logic)• 基於某些特殊專業考量或習慣，對某些活動間之關係所做的主觀認定 (偏好及優先考慮 )

• 單一資源的限制• 例如：

– 全屋油漆時，由那個房間開始，並不一定必須先做客廳或臥房，由主人或工人共同商定而決的。

–出一本食譜書籍的專案中 , 書本封面設計與其他專案活動之間的關係


外部依存關係

• 專案活動與非專案活動間之關係– 專案以外的活動但會影響專案活動的關係– 供應商、天氣、民俗或政治事件– 依據歷史資料、合約或建議書而得

• 例如：– 軟體開發專案中，測試活動必須等到委外承包商硬體交付後才能進行

– 在焚化爐營建專案中，先舉辦環境聽證會取得共識後，建商才能開始整理工地


順序圖示法Precedence Diagramming Method, PDM

• 又稱節點圖示法 (Activity-On-Node, AON)

• 節點表示一個活動，箭頭表示與此一活動相關的事件及先行關係

• 以活動發生的次序逐步畫出箭頭和圓圈，這種方法是以活動導向的網路

• 活動間之關係有四種﹕ FS, SS, FF, SF


活動間之關係1. FS （ Finish-to-Start ）

• 後項活動要等前項活動結束後才可開始2. SS （ Start-to-Start ）

• 前項活動與後項活動同時開始3. FF （ Finish-to-Finish ）

• 前項活動與後項活動需同時結束4. SF （ Start-to-Finish ）

• 後項活動需等前項活動開始後才可結束


活動間之關係

提前或延後之依存關係• 為精確的表示活動間之依存關係，專案排

序有時會加入提前或延後的時間量• 提前 (leads) ：後項活動提前開始， FS-3

• 延後 (lags ) ：後項活動在前項活動完成後需等待一期間才開始， FS+3ex. 牆壁刷平水泥後，需等五天才能進行木工裝潢，此種等待即是延後。



活動間之關係一例

箭線繪圖法Arrow Diagramming Method, ADM

• 又稱箭頭圖示法 (Activity-On-Arrow ， AOA )

• 箭線代表活動，節點代表依存關係，重要者可標示為里程碑 (但本身並不消耗時間及資源）

• AOA 之依存關係只有 FS

• 有虛擬活動（ Dummy Activities ）存在，用以澄清活動間的邏輯關係。


時間例題 04

政府剛通過一項新的規定；以後承包公共部門的環境專案前，必須先完成一個新增的額外程序。請問，這是屬於下列哪一種依賴關係？A. 軟邏輯關係B. 硬邏輯關係C. 刻意相依關係D. 外部相依關係

Ans:D

答案分析：在確定活動的先後順序時，可以先判斷其依賴關係。依賴關係分為：強迫相依關係 (硬邏輯關係 ) 、刻意相依關係 (軟邏輯關係 )和外部相依關係。政府的法令是屬於「外部相依關係」。


時程網路圖建構例題

• ABC環境工程公司「二仁溪清淨專案」專案活動如下：活動 A ( 工期 5 天 ) 專案啟動後開始，活動B ( 工期 7 天 ) 專案啟動後開始，活動 C ( 工期 8天 ) 在 A 結束後開始，活動 D ( 工期 5 天 ) 在 B結束後開始，活動 E ( 工期 3 天 ) 在 C 和 D 結束後開始，活動 F ( 工期 4 天 ) 在 C 和 D 結束後開始，活動 G ( 工期 2 天 ) 在 E 和 F 結束後開始，活動 H( 工期 3 天 ) 在 G 結束後開始，活動 I ( 工期 2 天 ) 在 D 結束後開始，活動 J( 工期 6 天 ) 在H 和 I 結束後開始，試繪出網路圖。


排序活動 I/ TT/ O 判斷

I TT O ITTO 選項活動清單相依關係判定專案範疇聲明專案時程網路圖時程網路範本組織流程資產活動屬性里程碑清單


估算活動資源 (Estimate activity Resources)

• 活動資源包括：人（人力）、機（設備）、材（材料）

• 要確認需要什麼資源（種類）、多少資源（數量）及何時需要

• 因有時間因素，故需用到資源行事曆• 所產出的活動資源需求，對後續的時程及成本估算很重要


估算活動資源之 ITTO


資源行事曆

• 由執行流程組中的獲得專案團隊及執行採購兩子流程所產出；

• 其內容會顯示可用資源的訊息；• 包括：資源能力、數量、來源及使用限制


估算活動資源工具

45

1.專家判斷：邀請有經驗的人共同參與。2.備選方案分析：採用不同資源的能力分析，又如自製或外購的決定。

3.已發行之估算資料：以公司現行的估算標準數值為依據。

4.由下而上估算法：當無法準確估算大範圍的活動資源時，可考慮 WBS 細分後的結果，由最小的工作活動估算資源，再往上加總。

5.專案管理軟體：利用現代資訊發展出的專用軟體 ,PMIS, 協助進行規劃、組織、排程及控管。


估算活動資源之產出

46

1.活動資源需求：每個活動所需要資源的種類與數量；另需訂出配合發展時程所需的時間點，列表登錄。

2.資源分解結構 (Resource Breakdown Structure, RBS) ：根據資源分類及形式，做出如 WBS 之科層化結構，可有效的幫助追蹤資源使用狀況，並可與組織之會計科目對應。Ex. 人 : 分析師 1 ；程式師 2 ；資料處理員 4

機 : server2; pc5; NB2


估算活動資源 I/ TT/ O 判斷

I TT O ITTO 選項活動清單專家判斷

活動資源需求專案管理軟體資源分解結構資源行事曆備選方案分析組織流程資產

活動屬性企業環境因素


估算活動期程 (Estimate activity durations)

• 在既定的活動資源條件下，估計需要完成個別活動之時間長度，如時、日、週、月。

• 需用活動範疇、資源行事曆（資源供給）、資源需求（種類及數量）；

• 需由團隊中有經驗、熟悉活動之成員來估計；

• 期程估算需善用工具及技術；• 且需不斷的修正改善，逐步完善


估算活動期程 ITTO


類比估算法

1.又叫由上而下估算法2.以過去類似的專案活動期程來估算3.常使用於初期資源有限時4.會應用專家判斷及歷史資訊


參數估算法

1.應用可靠資訊為基礎，作等比例估算（線性）

2.如築 1公里路需 5天，則 5公里需 25天

3.亦可採非線性估算：如做 10把椅子需5天，並不表示 100把椅子需 50天，因為技術愈做愈順手。


三點估算法

1.活動時程無法確定時，可利用最樂觀時間 ( O) 、最可能時間 (M) 及最悲觀時間 (P ) 的三種時間估計﹔

2.直接採三點平均﹔推估時間 E = ( O + M + P )/3

3.亦可採加權平均、即為計畫評核術 (PERT) ，推估時間 E = ( O + 4M + P )/6


計畫評核術 (Program Evaluation Review Technique, PERT)

• PERT 期望時間公式期望值 (E) = (樂觀值(O)+4* 最可能值 (M)+悲觀值 (P))/6標準差 (σ) = (P-O)/6 變異數 (V) = [(P-O)/6]2

54

機率

活動期程

最可能時間M

樂觀時間O

悲觀時間P

平均時間E


PERT 範例

• 某軟體開發工作 –「使用手冊撰寫」，通常需要15天時間，但因為撰寫人員為臨時雇員，在撰寫能力上無法與資深人員能力相比。

• 評估此人快的話可以在 12天內完成，最可能的時間為 15天，但慢的話可能需要 24天，依據 PERT分析方法：

• 使用手冊撰寫＝ ??天


風險準備分析（ Reserve Analysis)

• 估算活動期程亦需考慮風險可能會增加時程，需預留時間應變，稱為應變準備 (contingency

reserves) ﹔預留時間 (time reserves) 或緩衝 (buffers)

• 應隨專案確定及風險降低而減少


時間例題 05

專案經理想更準確的預估排定活動的期程，以便能順利地管理專案。請問，專案經理應該使用下列哪一種方法才可以更準確的預估出專案的完成日期？A. 時程模型B. 三點估算法C. 參數估算法D. 類比估算法

Ans:B

答案分析：三點估算法因為使用「最可能活動期程」、「樂觀活動期程」、和「悲觀活動期程」這三種時間來計算專案活動的期程，故得此名。此方法考慮了原有估算中的風險，所以可以提高估算之準確性。


估算活動期程 I/ TT/ O 判斷

I TT O ITTO 選項活動清單專家判斷

活動資源需求三點估算法

活動期程估算專案範疇聲明風險準備分析組織流程資產

活動屬性企業環境因素


發展時程 (Develop Schedule)

• 有系統的將專案中各活動的時程特性，連結成為時程網路圖 (Schedule network) ，成為時程管理中各項規劃與控制的基礎。

• 必需綜合分析活動之順序、資源需求、期程長短– 視專案為網路，易分析出活動間的關係– 提供計算專案的完成時間– 分析出決定專案完成時程的關鍵性活動，有效的使用資源

– 分析時間及成本權衡時的重點


發展時程ITTO


資料來源 : 長宏專案管理顧問公司61

發展時程ITTO


發展時程範例

• 某專案活動順序及時程如下：

活動代號先行活動正常時間A 5天B A 2天C A 6天D B 8天E D 2天F D 3天

活動代號先行活動時程A - 5天B A 3天C A 9天D B 8天E C,D 4天F C,D 5天G - 10天

62

試求出該專案之要徑。時間管理長榮資管系吳明泉博士 2011

1. 要徑法—活動排序

開始 A(5) B(3) D(8) E(4)

F(5)C(9) 結束

63

G(10)


活動節點數字代表意義

ES

Early Start

EF

Early Finish

活動名稱 / 編號

Du

期程Latest Start

LS

FL Latest Finish

LF

時程規劃

• 活動節點數字型式如下表

64

浮時 (Float): 活動可以延遲開始或延遲結束的彈性時間，卻不會延遲專案完成日期的時間 ( 彈性時間 )

浮時 (Float)= LF-EF 或 LS-ES時間管理長榮資管系吳明泉博士 2011

計算要徑：重繪網路圖

65

A 5

結束 0

開始 00 0

0 0D 8 E 4

C 9 F 5

B 3

G 10

活動 Du

LS FL LF

ES EF


要徑法 (Critical Path Method, CPM)

• 花費最長時間的路徑，稱為「要徑」（ Critical Path ），組成要徑的活動稱為關鍵活動 (浮時為 0)

• 關鍵活動耽擱時，整個專案即受到延誤。若要縮短專案的總工期，只要把資源投入到關鍵活動上，縮短其時間，就可使用最少資源達成縮短工期的目標。

• 一專案可擁有一條以上的要徑，稱之為「多重要徑」（ Multiple Critical Paths ），若欲減短專案期程，必須在所有的要徑上減短相同的時間

• 單一數值估算時程• 强調成本控制、使時程保持彈性• 忽略資源使用限制


計算要徑：正推

67

A 5

結束 0

開始 00 0

0 0D 8 E 4

C 9 F 5

B 3

G 10

活動 Du

LS FL LF

ES EF

• 正推法計算最早開始 (ES) 及最早完成 (EF) 時間


計算要徑：正推

68

A 50 5

結束 021 21

開始 00 0

0 0D 8

8 16E 4

16 20

C 95 14

F 516 21

B 35 8

G 100 10

活動 Du

LS FL LF

ES EF


計算要徑：反推

69

A 50 5

結束 021 21

21 21

開始 00 0

0 0D 8

8 16E 4

16 20

C 95 14

F 516 21

B 35 8

G 100 10

活動 Du

LS FL LF

ES EF

• 後推法計算最晚開始 (LS) 及最晚完成 (LF) 時間；


計算要徑：反推

70

A 50 5

0 5

結束 021 21

21 21

開始 00 0

0 0D 8

8 16

8 16E 4

17 21

16 20

C 97 16

5 14

F 516 21

16 21

B 35 8

5 8

G 1011 21

0 10

活動 E

LS FL LF

ES EF

回到 START 前的活動，至少有一之 LS 為 0


計算要徑：浮時

71

A 50 5

0 5

結束 021 21

21 21

開始 00 0

0 0D 8

8 16

8 16E 4

17 21

16 20

C 97 16

5 14

F 516 21

16 21

B 35 8

5 8

G 1011 21

0 10

活動 E

LS FL LF

ES EF

• LF-EF 或 LS-ES


計算要徑：浮時

72

A 50 0 5

0 5

結束 021 0 21

21 21

開始 00 0 0

0 0D 8

8 0 16

8 16E 4

17 1 21

16 20

C 97 2 16

5 14

F 516 0 21

16 21

B 35 0 8

5 8

G 1011 11 21

0 10

活動 E

LS FL LF

ES EF

• LF - EF 或 LS - ES


計算要徑：找出要徑

73

A 50 0 5

0 5

結束 021 0 21

21 21

開始 00 0 0

0 0D 8

8 0 16

8 16E 4

17 1 21

16 20

C 97 2 16

5 14

F 516 0 21

16 21

B 35 0 8

5 8

G 1011 11 21

0 10

• 浮時為 0 的活動

試求出該專案之要徑的活動、總期程、非要徑活動的浮時。時間管理長榮資管系吳明泉博士 2011

74

活動編號

活動名稱先期活動predecessor

後續活動successo

r

工期( 天 )

1 提出系統分析報告無 2,3,10 15

2 審閱分析報告 1 4 1

3 指派工作 1 4 3

4 輸出設計 2,3 5,6 5

5 檔案設計 4 7 5

6 資料庫設計 4 7 11

7 輸入設計 5,6 8,9 5

8 處理程序設計 7 11 6

9 控制設計 7 11 4

10 撰寫規範書 1 11 17

11 系統發展 8,9,10 12 12

12 系統完成 11 無 0時間管理長榮資管系吳明泉博士 2011

75

11 33 44

55

77

88

1111 1212

1010

22

66 99

專案網路圖


76

11 33 44

55

77

88

1111 1212

1010

22

66 99

150

150

1615

1817

1815

1815

3215

4528

2318

2318

2823

3429

3423

3423

3934

3934

4539

4539

6645

6645

6666

6666

4339

4541

15 天 3 天 5 天

1 天

17 天

11 天

5 天 6 天

5 天

4 天

21 天 0 天

• 找出要徑TES

LS

EF

LF

Planning Project Schedule -Critical Path


77

活動清單

活動編號

活動名稱

前項活動

工期( 天 )

ES EF LS LF FL CP

1 A 5

2 B 1 2

3 C 6

4 D 2 8

5 E 4 2

6 F 4 3


78

CPM 計算要徑

A5

B2

D8

E2

C6

F3

結束開始

Activity

LS FL LF

ES DU EF

ES Early Start 最早開始DU Duration 時程EF Early Finish 最早結束LS Late Start 最晚開始FL Float 浮時LF Late Finish 最晚結束


79

網路圖範例 ( 完成浮時 )

A0 0 5

0 5 5B

5 0 7

5 2 7D

7 0 15

7 8 15E

16 1 18

15 2 17

C12 12 18

0 6 6

F15 0 18

15 3 18結束

18 0 18

18 0 18開始

0 0 0

0 0 0

Activity

LS FL LF

ES DU EFES Early Start 最早開始DU Duration 時程EF Early Finish 最早結束LS Late Start 最晚開始FL Float 浮時LF Late Finish 最晚結束


80

設計

輸入程式碼單位測試

更新程式碼

質疑程式碼

手冊編輯

單位測試

單位測試

系統測試6-1 6-15

6-16 7-15

6-16 6-30

6-16 6-23

6-16 7-15

7-16 7-31

7-1 7-15

6-24 6-30

8-1 8-15

附有日期資料的專案網圖


CPM 與 PERT 之比較

方法異同

CPM PERT

相異 1.美國杜邦公司因應營建工程所需而發展出之控制技術

2.時間模型是確定性：單時估計法

3.針對作業時間確定性較高且風險較低之一般性專案

4.著重時間分析

1.美國海軍發展北極星飛彈計畫時所創用之規劃與控制技術

2.時間模型是機率性：三時估計法

3.針對作業時間不確定性及風險均較高之研發型專案

4.除了著重時間分析外，並考量成本因素

相同 1.皆以網路圖作為分析工具2.適用於大型專案的規劃、執行、協調及控制


時間例題 06

有一個專案活動的悲觀活動期程是 18天、樂觀活動期程是 12天，最可能活動期程是 14天。請問，該活動的標準差為？A. 6

B. 3

C. 1

D. 1.3

Ans:C

答案分析：標準差公式為 : ： (P-O)/6 = (18 - 12) / 6 = 1 。


時程計算例題 ( 作業題 )

• ABC環境工程公司「二仁溪清淨專案」專案活動如下：活動 A ( 工期 5 天 ) 專案啟動後開始，活動B ( 工期 7 天 ) 專案啟動後開始，活動 C ( 工期 8天 ) 在 A 結束後開始，活動 D ( 工期 5 天 ) 在 B結束後開始，活動 E ( 工期 3 天 ) 在 C 和 D 結束後開始，活動 F ( 工期 4 天 ) 在 C 和 D 結束後開始，活動 G ( 工期 2 天 ) 在 E 和 F 結束後開始，活動 H( 工期 3 天 ) 在 G 結束後開始，活動 I ( 工期 2 天 ) 在 D 結束後開始，活動 J( 工期 6 天 ) 在H 和 I 結束後開始。

• 請找出要徑、專案期程、及浮時。83時間管理長榮資管系吳明泉博士 2011

關鍵鏈法Critical Chain Method

• 關鍵鏈法針對受限制的資源做管理• 增加緩衝時程︰

1.專案緩衝︰在關鍵鏈末端的緩衝，保護專案完工不延誤；

2.匯流緩衝︰額外的緩衝、置於非關鍵鏈上的匯流點，避免因匯流鏈延誤而影響。


資源分派 (Resource Allocation)

• 參考專案總資源需求量來指導專案• 一般專案資源分派的形式通常呈現穩定增加、達到尖峰、然後逐漸減少；

• 大部分的專案在初期和晚期階段所需要的資源相較於中期要來的少。


資源撫平 (Resource Leveling)

• 將專案中各活動所必要之資源，予以平衡成更平緩的程序；

• 其目的在使專案全程的資源需求都能維持在平穩的基礎上 ( 低於資源最大使用量 ) ；

• 其排程係以資源的可用度及可管理程度來決定。1. 改變需要相同資源的工作順序2. 去除某些工作的一部份或活動3. 以消耗資源較小的活動替代4. 以替代資源取代

• 資源撫平後的時程會比原來的長86時間管理長榮資管系吳明泉博士 2011

• 某專案資源需求如下：

活動代號先行活動正常時間人力需求A 5天 25

B A 2天 40

C A 6天 25

D B 8天 15

E D 2天 25

F D 3天 20

活動代號先行活動正常時間人力需求A - 5天 25

B A 3天 40

C A 9天 25

D B 8天 15

E C,D,G 4天 25

F C,D,G 5天 20

G - 10天 10

87

資源撫平範例 (1)

限制條件：最多可動用人力為 ? 人假設：每個人的產能一樣



• 本專案在第 6-8日需要最多人力 ( 75 員 )

DAY

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

A 25 25 25 25 25

B 40 40 40

C 25 25 25 25 25 25 25 25 25

D 15 15 15 15 15 15 15 15

E 25 25 25 25

F 20 20 20 20 20

G 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

小計 35 35 35 35 35 75 75 75 50 50 40 40 40 40 15 15 45 45 45 45 20



更 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15



• 撫平後僅在第 8日需要最多人力 ( 65 人 )

DAY

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

A 25 25 25 25 25

B 40 40 40

C 25 25 25 25 25 25 25 25 25

D 15 15 15 15 15 15 15 15

E 25 25 25 25

F 20 20 20 20 20

G 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

小計 25 25 25 35 35 40 40 65 50 50 50 50 50 50 50 50 45 45 45 45 20


資源撫平範例 (5)更 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

91

?



• 撫平後僅在第 8日需要最多人力 ( 65 人 )

DAY

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

A 25 25 25 25 25

B 40 40 40

C 25 25 25 25 25 25 25 25 25

D 15 15 15 15 15 15 15 15

E 25 25 25 25

F 20 20 20 20 20

G 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

小計 25 25 25 35 35 40 40 65 50 50 50 50 50 50 50 50 45 45 45 45 20

92

討論 ?


時程壓縮

• 時程壓縮可以縮短專案時程，彌補前段時程延誤或需提早完工之日期限制﹔

• 技術有兩種︰1.趕工縮程 (Crashing) ︰增加資源，如人力、設備、加班，使活動提早完成﹔會增加直接成本、但會降低間接成本（減少延誤罰金或獲得提早完工獎金）；讓投資報酬率最大。

2.快速跟進 (Fast Tracking) ︰將原有前後順序關係的活動，不必等候、提列並行，使工期縮短；常會造成重工及增加風險。


在甘特圖上標示活動期程• 標出關鍵途徑

DAY

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

A

B

C

D

E

F

G


在甘特圖上標示活動期程• 標出可緩衝時間

DAY

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

A

B

C

D

E

F

G


時間例題 07

專案經理剛剛接到必須提前兩週完成專案的指令，所以，他決定以較節省成本的方法，對要徑的任務增加資源，並縮短這些任務的完成時間。請問，專案經理決定執行的事項是？A. 進行資源撫平B. 對要徑進行縮程法C. 增加要徑D. 對要徑進行快速跟進

Ans:B

答案分析：使用最低的成本以獲得最大限度的期程壓縮稱為：縮程法。


時間例題 08

下述何項是關於時程壓縮的正確描述？A. 與縮程法相比，快速跟進將減少並行的任務數量B. 快速跟進通常會導致重工，縮程法經常導致成本的增加。C. 與縮程法相比，快速跟進的風險較小。D. 快速跟進通常會導致成本的增加，縮程法經常導致重工。

Ans:B

答案分析：縮程法經常引致成本增加，快速跟進通常會導致風險增加。但是，兩者都是時程壓縮的方法。


發展時程 I/ TT/ O 判斷

I TT O ITTO 選項專案時程資源行事曆

活動資源需求時程資料要徑法

專案範疇聲明時程網路分析

時程壓綰時程基準

企業環境因素98時間管理長榮資管系吳明泉博士 2011

6. 控制時程


包括︰

1.確定專案的進度狀況；2.影響造成時程改變的因素：3.確定專案進度的變更是否已發生；4.如變更已發生時要妥善管理。


控制時程之 ITTO



控制時程之ITTO


在甘特圖上標示活動期程• 追蹤管制

DAY

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

A

B

C

D

E

F

G

102

未完工活動以淡紅色標示

完工以實心塗滿

檢核日


工作績效資訊

• 工作績效資訊︰是專案活動的績效成果所收集資訊，可能包括交付標的及成本支用狀態、進度資訊等原始登錄資料，是在指導與管理專案執行的產出；


績效審查

• 績效審查︰衡量、比較及分析時程績效• 如日期進度、完成百分比• 決定時程變異是否需採取矯正措施或預防行動；


變異分析

• 變異分析︰實獲值管理 (EVM)之時程變異 (SV)及時程績效指標 (SPI)分析

• 判定、分析差異原因及程度。• 當進度有所延誤時，首先要去評估績效報告是否會影響專案！


工作績效衡量值

• 工作績效衡量值︰為控制範疇、控制時程與控制成本三個流程的產出，用以產生專案活動度量指標(metrics)、作為評估與比較專案計畫值與實際進展 ( 如︰時程績效、成本績效與技術性能等 ) 。


時間例題 09

專案的工作分解結構、工作細目的估算以及網際網路圖都已經完成了。請問，下一步應該要做的事情是？A. 驗證工作範疇是否正確B. 排序活動C. 監控專案工作D. 制定初步的時程計畫，並獲得團隊的認可。

Ans:D

答案分析：。發展專案時程表時必須與專案成員一起確認專案執行的期限，並達成共識。若是無法達成共識，則往後的規劃可能都將是不適用的


時間例題 10

下列何項是控制時程的內容？

A. 判斷時程的現況B. 所述皆對C. 當時程產生變更時，主動進行管理。D. 確定時程是否產生改變

Ans:B

答案分析：控制時程的內容包含：判斷時程的現況、主動影響造成時程變化的因素、查明時程是否產生改變，時程出現變化時，對其進行管理。


控制時程 I/ TT/ O 判斷

I TT O ITTO 選項專案時程績效審查資源撫平排程工具

專案管理計畫書工作績效衡量值

分析時程壓綰變異分析

工作績效資訊109時間管理長榮資管系吳明泉博士 2011

Homework 3 時程規劃

• 請閱讀課本第五章內容及上課講議，完成以下專案時間管理之練習： 1. 檢討小組完成之 WBS ，針對每一工作包分別定義其

活動，並估計各活動所需時間 (duration)

2. 將各活動排定先後順序，繪製成時程網路圖（ Schedule Network ）

3. 以要徑法 (Critical Path Method, CPM) ，指出專案之要徑 (Critical Path) ，並計算各活動之浮時(float) 、 ES 、 EF 、 LS 、 LE等

4. 研討小組如何作好本專案之時間管理。

長榮資管系吳明泉博士 2011 110時間管理

專案時間管理 project time management

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